[태그] 임직원

GM(Genetically Modified), Monsanto, B&M, Y2K,…

안녕들 하셨읍니까. 며칠간 방문을 못했습니다.

오늘은 날도 날이고 (12월 31일), 기분도 그렇고 해서, 그냥 재미있는 연상게임 비슷한것을 하면서 근래의 PR계 소식들을 가볍게 전해드릴까 합니다.

GM이라고 들어보셨을 껍니다. 자동차 회사인 GM은 아니고, Genetically Modified의 이니셜이지요. Genetically Engineered라고도 하지요. 우리말로는 유전자 조작 ** 라고할껍니다. GM식품은 유전자 조작 식품인데 이게 요즘 국내나 국제적으로 뜨거운 PR이슈입니다.

얼마전에 뉴스화된 모 두부업체의 유전자 조작 콩 사용 의혹등은 해당 회사의 “환경친화”적 이미지에 큰 타격을 준게 사실입니다. 당장 집의 어르신네들도 슈퍼마켓에서 그 두부를 외면 하시니 그 영향이란… 과연 그 회사는 어떤 이슈관리를 시행하고 있으며 어떤 홍보적 대응전략을 가지고 회생프로그램을 수행하시는지 참 궁금합니다. (사실 그 회사의 단일 이미지가 너무 강하고, 쉽게 오염될수 있는 이미지이기 때문에 이 사건 훨씬 이전부터 Crisis Preparedness 프로그램이 준비/시행되었어야 했습니다. 아마 나름데로의 방식을 가지고 계시겠지요..)

PR적 이슈의 핵심은 GM식품의 인체 무해성 유무에 있습니다.

소비자들은(우리모두) GM식품에 대해 꺼림칙한 느낌을 가지고 있습니다. 그것이 GM 관련 기업들 (대부분이 미국기업)에게 영 걸리는 문제라는 겁니다.

최근 받아본 전문 계간지 PR Watch에 의하면, 현재 1998년 세계 GM식물의 74%가 미국본토에서 생산된답니다. 1996년부터 상업적으로 재배가 시작된 GM식물은 작년까지 전세계 8개국에서 총 6900만 에이커정도에서 재배되고요. 미국 옥수수의 50%이상, 콩의 약40%가 GM식물이랍니다.엄청난 양이지요.

현재 사회적 이슈가 되고 있으니, 그 관련 기업들은 연합적인 이슈대처를 하고있습니다. 그들의 주된 전략은 “당근과 채찍”이라는 고전적인 방법입니다. GM의 가치성에 대한 커뮤니케이션적 노력이 당근이지요.-GM기술은 더 좋은 음식, 깨끗한 환경, 농업을 살리는 수확풍만의 가치를 창조한다는 게 요지입니다.

채찍은 함부로 GM에 대한 오보나 추측성 기사들을 생산하는 주요 인물들에 대한 적극적인 소송입니다. 가장 무서운게 그거지요..

일단에서는 GM관련 기업들의 PR관을 이렇게 비판합니다.

“GM기업들은 소비자들이 정보가부족하고(교육이 않되었고), 비이성적으로 이 이슈를 판단하고있다고 본다, 그러나 우리가 그러한 교육이 않되었을 수는 있지만, 그 사실이 우리가 비이성적인 판단을 하고있다는 증거는 아니다!”라고 합니다. 맞지요.

또, 일단에서 호사가들은 “그들은 우리의 무지를 깨우치려고 교육에 애쓰지만, 우리중의 “뭔가 아는”사람들이 계속 줄고 있는것은 참 아이러니다..” 이말은 GM기업들의 채찍 전략(소송)으로 여론선도층의 GM이슈 접근이 조심스러워 지는 현상을 빗대서 하는 말인것 같습니다.

어쨋든 이문제는 뜨거운 감자임에 틀림없습니다. 원래 가장 힘든 이슈가 환경 이나 인체에 관련된 것이기 때문입니다.

다음 연상 – MONSANTO (몬산토)

이 회사는 GM기업중의 큰 아버지입니다. 세계에서 현재 제일 고민하고 있는 기업일 껍니다. 이기업의 PR전략과 현재까지의 케이스들은 참 독특한 성향을 나타내고 있고, 연구의 가치가 있는 기업입니다. 미국에서 이회사와 듀폰은 PR적으로 상당히 특징있는 접근과 자세로 정평이 나있습니다. 관심있으신 분들은 그와 관련된 책을 구해서 읽어 보시기 바랍니다. 아마 한국에도 몬산토 한국 지사가 있을 껍니다. 바쁘시겠지요..요즘

다음연상 – B&M (버슨 마스텔러)

다 아시다시피 세계 최대의 PR 대행사중의 하나입니다. 강력한 프로파일과 체계성으로 정평이 높고, 우리나라와도 인연이 많지요. 이 B&M이 몬산토를 대행해서 GM관련 홍보를 몇달전에 시작했습니다. B&M 시카코에서 시작을 했는데, 어떤 이유에선지 계약 한달만에 몬산토와 결별을 했습니다. 그 이유는 노 코멘트.

다음연상 – Y2K

오늘 밤부터 내일 아침이 이 문제의 핵입니다. 저도 졸지에 간밤을 지새울 뻔 했는데, 그냥 스탠바이 팀으로 분류되어 휴대전화만 품고 자면 됩니다. 이 연상 아이템을 거론하는 이유는 시기적인 것도 있지만, 위에서 말씀드린 B&M이 전세계에서 오늘밤을 새우는 (클라이언트를 위한) Y2K대비 직원들에게 데스크는 2000불, 스탠바이팀은 1000불, 그외의 모든 관련 인력들에게 샴페인 한병과 호텔 숙박할인권등을 보너스로 준다는 이야기가 최근 PR뉴스에서 보입니다. 멋지지요…전세계 총 75명이랍니다.

이 연상게임이 어떠셨는지요.. 아침에 나와 이것 저것 정리하다가 눈에 띠고, 생각난게 이런 흐름이었습니다.

PR WEEK에서 GM관련 PR인들에 대한 조언을 마지막으로 올해의 케이스 스터디를 접을까 합니다. 올한해 감사했습니다. 새천년간 복많이 받으십시오.

PR WEEK은 GM관련 PR프로들에게 공중의 이슈수용을 위해 다음과 같은 조언을 합니다.

– 기본에 뿌리를 두어라. (무엇이 공중을 두렵게 하는가?)

– 조기경조 시스템을 가동해라. (이상한 연구 발표나, 환경행동주의자들에 대한 논리적 대응책을 미리 강구해라)

– 종자회사 직원들을 미디어로 부터 보호하기 위한 훈련을 시켜라. (미디어 트레이닝)

– 종자회사들은 자신들의 연구결과를 최대한으로 PUBLICIZE해라.

– 제3자 인증 및 대변인 체제를 갖추어 활용해라.(특히, 미국에서 좋은 이미지를 가지는 “(보통)농부”들을 이용해라)

이러한 시스템 권고는 가장 일반적이지만 또 가장 무시되는 단계입니다.(특히 우리나라에서)

마지막으로 PR WEEK은 GM식품기업들에게 이렇게 권고 합니다.

“당신들의 식품들에 관련하여 진정한 “안전”의 의미를 정확하게 제시할 필요가 있다. 이는 농업관련 업자들이 이전 부터 사용해 오던 방법으로 < 이 제품은 “”””지시된 사항대로”””” 사용되는 한 농부여러분들께 안전하다.>라는 정의의 의미와 같다.” 라고 조언했습니다. “지시된 사항 대로..” 의미있는 이슈관리 적 접근 방식이라고 생각합니다. 여러분은 어떻게 생각하시는지요…

아무튼 신나는 새해 맞으십시오.. 이런 골치아플 것 같은 생각 잊고서…

홍보…FOR 2000 !!

전략적인 Internal 커뮤니케이션의 12가지 핵심측면

어제는 어울리지 않게 “수신”과 “제가”를 언급했습니다.

오늘도 만만한 내용이 또 “제가”의 측면이 되겠습니다. 흔히 PR대행을 시키려고 한다고 의뢰/문의 전화를 해오시는 기업분들의 대부분은 여러매체에 자신들의 소식을 전해줄 통로”를 찾으시는 경우가 한 반이상 되는 것 같습니다. 그다음이 어떠한 목적(신상품 및 서비스 소개/ 주식공모 / 사업확장등)을 가지고 “한번 띄어달라”는 요청들이십니다. (그만큼 publicity의 중요성과 가치를 아신다는 측면에서 다행이라는 생각도 하긴 합니다.) 그에 반해서 외국계 대기업들은 자신들의 틀이 갖추어져 있는 경우가 많습니다. 계획도 정확하게 서있고, 에이젼시에게 요구하는 영역도 명확한 편입니다. 조바심이나 지나친 기대(?)도 자제하는 편이고, PR을 하나의 비지니스 활동의 하나로 담담하고 진지하게 받아들입니다. 물론 전략적이기는 하지요..

PR을 항상 밖으로만 향하는 하나의 창으로 생각하는 제한적인 사고를 벋어나서 지금 우리 회사내의, 내 주변의 커뮤니케이션 상황과 접근은 어떻게 진행되어가고 있는지를 점검해 보았으면 합니다. 기업내의 커뮤니케이션-Employee Communication, Internal Communication등등으로 불리는 이러한 영역들이 우리나라 커뮤니케이션 전공자들에게는 별로 매력없는 이슈가 아닌지요…그러나 저는 개인적으로 내부 커뮤니케이션이 확실하게 형성되어야 밖으로 더욱 명확한 PR메세지를 전달할수 있다고 믿습니다. “내실을 다진다!’라는 말이지요.

이글을 읽으시는 분들중에 많은 실무자 분들이 인하우스의 “사보” 담당들이신 걸로 알고 있습니다. 우리나라 Employee Communication의 핵심들이시지요. “나는 Media Relations Person이 아니야.. 그러니 PR은 약간 거리가..”하시는 분들은 아래의 글을 읽어 주시기 바랍니다. PR의 핵심과 그 원동력은 기업 및 조직 내부의 Identity에서 나옵니다. 그러한 기업의 Identity를 창조하는 중요하고 중요한 작업을 Employee/Internal Communication인력분들이 하고 계십니다.

더욱 전략적인 업무 수행을 추구하시는 모든 인하우스 internal Communication인력분들께 이번 글을 권합니다. 화이팅– 힘들내십시요!!

저는 그럼….홍보**

**********************************************************************

The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication

1. Strategic Orientation and Imperative

Communication is an organization’s lifeblood. The fundamental purpose of communication in an organization is to enable and energize employees to carry out its strategic intent. Organizations need the capability to rapidly identify, send, receive, and understand strategic information that is credible, sensible, and relevant. But successfully executing a strategy, or bringing about operational or cultural change, or achieving stretch or breakthrough goals requires something more: the broad awareness, understanding and acceptance of strategic intent by people as a foundation to their commitment. Decisions on strategy and policy must take into account the imperative and the challenge of communication, and the tools and talent of the communication function must be oriented to the organization’s strategic priorities.

2. Integrity and Integration

Communication must, above all else, be credible. The cornerstone of credibility is integrity; the foundation of integrity is constant and complete consistency between communication and conduct. The challenge of building credibility is the work of integrating an organization’s formal, semi-formal, and informal voices. The rhetoric by which an organization manages its affairs and presents itself to others is manifestly important, but its impact as communication is never equal to or greater than that of the organization’s decisions and actions. For through such decisions and actions, an organization continually tests and defines itself.

3. Dignity and Respect

Communication thrives on mutual dignity and respect; together, these are the fundamental building blocks for relationships of trust and accountability. Organizations that are blessed by such relationships will, over time, develop greater internal commitment and thus outperform and surpass organizations that are not. An organization’s success ultimately depends on the fully aligned, discretionary, principled, and inspired effort of its people. Communication characterized by mutual dignity and respect, because it builds relationships of trust and accountability among people, is foundational to such effort and therefore to the success of the organization.

4. Flow of Strategic Information

Information is the currency of communication. Just as the flow of money creates wealth, so the rapid and steady flow of strategic information enriches and empowers an organization. Organizations must nurture and sustain the systematic flow of credible, sensible, timely, and relevant information – up, down, and across their structure – so as to bring all their resources to bear on the execution of their strategic intent. That requires the full commitment of leadership, the application of appropriate technology, and the broad participation and support of employees. The upward flow of information is critical; leadership’s receptivity to upward thrusts of negative information, especially, is a reflection of the trust it holds in people. For better or worse, the flow of strategic information through an organization is a barometer of its ability to compete.

5. Clarity and Power of Messages

Clarity is a hallmark of excellent communication. Its absence leads to confusion, complacency, even chaos. Clear and powerful messages are, first and foremost, carefully considered, so they do not conflict with other messages. Though often repeated, they are few in number. Clear and powerful messages strike a balance between simplicity and complexity; they are expressed with an economy of words but a wealth of meaning. Their language is the language of ordinary people in everyday conversation. Because clear messages address the concerns and needs of listeners, they naturally take the form of a conversation more than a lecture or announcement. Finally, clear and powerful messages are coherent, consistent, and complete; they acknowledge their own limits, they explain their rationale, and they speak to whatever questions they have raised.

6. External Perspective

An organization’s internal communication systems require an external perspective and orientation. Strategy, of course, is the means by which an organization copes with its external environment – its customers, competitors, and suppliers, as well as the communities and governments where it operates. Individuals and teams in an organization seeking to implement a strategy must understand not only the strategy itself but also the reasons for it and the measures of its success. Only a communication system anchored in the company’s external environment can provide that information in a compelling way and place it in a tenable context. The external orientation may include the arenas of public policy and philanthropy; in its totality, information with an external bearing must be balanced, strategic, and truthful.

7. Roles and Responsibilities

A high-performance system of communication depends on the timely, energetic, capable participation of employees throughout an organization. Each employee has a role in communication; some have multiple roles. All employees should have clearly defined responsibilities for vertical (upward and downward) and for lateral communication appropriate to their position. These responsibilities should explicitly address both receiving and sending information as well as building relationships conducive to rapid, credible, strategic communication. Responsibilities should specify what information ought to be communicated, to whom, when, how and why. Accountabilities should include the real consequences of fulfiling or not fulfiling these responsibilities. A healthy communication environment should encourage and reward employees for active communication within the organization regardless of the information or message they communicate.

8. Listening and Visible Presence

Listening is the fiber of good communication. The best communication resembles not so much an eloquent announcement or persuasive admonition as it does a balanced conversation and robust discussion. There can be no communication without listening, and there can be no listening without genuine receptivity and a real inclination to act in response to whatever information or message is being communicated. Good listening is more than polite silence and attention when others speak, and it’s altogether different from manipulative tactics masquerading as skill. It is rather a high virtue, a value, a reflection of bedrock belief that learning what other people have on their mind is a wise investment of one’s time. It requires intellectual humility and the willingness to learn from people at all stations of life. Through visible presence, one not only learns by listening but also establishes a welcoming rapport that builds relationships of respect and dignity, conducive to frequent, candid and rapid communication.

9. Training and Support

Recognizing each employee’s vital role in communication, organizations must ensure that all employees have the capability, the tools, and the support to fulfil their responsibilities. Suitable education and training will depend on the nature of the industry and the particular needs of the individual and the organization; in any case it will furnish the capability for busy people to communicate competently and comfortably. Appropriate and adequate tools will include both the technology and the resources for regular communication. Support for communication will include a stream of strategic information, time on the clock, channels of upward communication, and the physical facilities conducive to good communication; above all, it must include simple respect and the presumption of good faith, so as not to “shoot the messenger for the message”; Without this foundation, an organization cannot realistically expect people to communicate with the timeliness, clarity, and credibility that are essential.

10. Structure and Process

The structure and process of internal communication should reflect the fact that communication is a means, not an end, to success. The fundamental purpose of workplace communication is to enhance the business performance of the organization. Communication succeeds only to the extent that it enables and energizes employees to align their work with the organization’s strategic intent. A preoccupation with artistry or diction may divert attention away from the business issues at hand. The responsibility and tools for strategic communication should be distributed throughout the organization, so that each employee is an integral part of the process. The communication function should build alliances with the management teams of operating units. Given a choice between centralizing and decentralizing the communication function, the latter affords more regular contact with line managers, which in turn builds mutual understanding between line and staff functions.

11. Measurement Systems

Measurement is a vital aspect of a high-performance system of strategic workplace communication, but it must be undertaken with care and skill. It is a myth that everything of importance in organizations is measured; integrity, perseverance, teamwork, agility and other essential attributes of a vital work culture all but defy measurement. The importance or value of strategic communication is not an appropriate subject for measurement; by definition, it is always and precisely the value of the strategy or the change or the goal that it supports. Nor are the tactical and mundane aspects of communication a worthwhile focus of measurement. Rather, the measurement of communication must concentrate on its effectiveness with respect to strategic direction, so as to adapt it to changing circumstances, to engage management in the essential tasks of leadership communication, to establish a basis for accountability, and to chart progress. The best measurement processes address not only formal communication but also semi-formal and informal communication. They focus on outcomes, not outputs or inputs. They measure against a progression of awareness, understanding, acceptance, and commitment, and they reflect the fundamental purpose of communication as a bridge between strategy and its successful execution.

12. Continuous Improvement

More than just another management fad, continuous improvement is a never-ending quest for a better way. It is both a personal and professional habit, and an individual and organizational commitment, to change, progress, and growth. Without it we become stagnant, and we cease to grow. The philosophy, processes, and tools of the quality literature offer abundant means for improving strategic workplace communication, but they require a genuine receptivity to improvement. The time and resources devoted to a thoughtful, well-managed program of continuous improvement will return their investment many times over. Research into best practices should be undertaken from time to time with the understanding that each organization is unique and must ultimately find its own path to its own future. Above all, our processes must be driven by the legitimate needs of the customer, whose satisfaction is our reason for being.

관리자들이 가지는 커뮤니케이션에 대한 큰 오해 5가지

PR이 크게 커뮤니케이션의 한 범주에 들어간다는 것은 누구나 아는 사실입니다.

PR이다, 광고다 하는 것은 어떻게 운용적 목표가 상이한가에 따라 분류되는 작의적인 분류이지, 커뮤니케이션이라는 사회적 현상과 철학에서 벗어나는 이종(異種)들은 아니지요.

그래서 PR인력들의 기본적인 자질중 하나로 커뮤니케이션 마인드가 얼마나 충만한가를 꼽기도 합니다. 비지니스적인 사고방식을 가지고 커뮤니케이션 마인드를 운용하는 사람이 멋진 PR인이겠지요.

“수신제가 치국평천하”라는 순서가 맞다면, 우리 PR인력들이 먼저 수신하고=올바른 커뮤니케이션 마인드와 윤리의식, 제가하고=PR인력들이 함께 회사를 새롭게 하고(Good Emplyee Communications), 치국하면 = 외부적 커뮤니케이션 활동(Media Relations+기타 전략 커뮤니케이션 일체),평천하 = 세계적인 기업으로 태어남=하지 않을까 생각합니다.

일단 이글을 읽으시는 분들께서는 “수신”이 되신 분들이라 치고, “제가”를 하실려면 회사내의 다른 PR인력들과 함께 협력을 하셔야 하는데…매니져분들께서 어떻한 커뮤니케이션 철학과 시각을 가지고 계시느냐가 또하나의 도전이 되겠습니다. 물론 운좋게도 위로부터 아래까지 통일되게 올바른 “수신”이 되어 있고, “제가”에 대한 열정이 끓어 오른다면 모르지만, 약간 그와 다른 환경(?)의 매니져분들이 계시면 참 어려운 문제가 아닌가 싶습니다.

오늘은 그러한 매니져분들이 가지고 계심직한 커뮤니케이션에 대한 오해들을 소개합니다. 이중에는 귀가 닳도록 들어온 것도 있지만, 커뮤니케이션이라는 것이 인간의 본성과 연결되었기 때문에 그 개선이 힘든게 사실입니다.

개인적으로 잘 이해하셔서 다시한번 “수신”하시는 계기가 되면 좋겠습니다.

그러면 저도 수신 “”” 하며 홍보!!!

**********************************************************************

The Five Myths of Managers Other Communcation Articles

There are five commonly held misconceptions about communication. These “myths” have a strong influence on how management not only view communication, but, more importantly, how they mis-manage the communication process inside their organizations.

Until these myths are exposed as false beliefs that obstruct true communication, managers will continue to repeat the same mistakes that have historically plagued organizations.

Myth 1 – Words Contain Meaning

Myth 2 – Communication and information are synonymous

Myth 3 – Communication doesn’t require much effort

Myth 4 – Communication is a product

Myth 5 – Good speakers are good communicators

Myth 1 – Words Contain Meaning

Don’t we wish it were that simple, that every time we said a word, the same picture we have in our mind would appear in the other person’s mind. The fact that refutes this misconception about communication is that meaning resides in the minds of people. Words are merely cues or triggers that elicit meaning. All of us have our own personal meanings for words because we filter them through our varied frames of reference that originate in our widely divergent experiences and backgrounds.

I once asked a group of Canadian managers what came into their minds when I said “dog,” People answered with pet names and obviously with the predictable answer: “cat.” Then one participant blurted out “Georgia!” Having never heard this response before, I asked him why he associated the term “dog” with a state hundreds of miles across the border. His explanation was a real eye-opener for the other managers and myself on the enormous semantic variation in our language. What the manager heard from my utterance was not the word “dog” as it is commonly pronounced in Canada. My southern dialect and his intense interest in college football created in his mind the word “dawg.” The mascot for the University of Georgia is the bulldog whose name in slang is articulated on bumper stickers and among chanting fans in the slogan “Go Dawgs.”

Managers should never be so naive as to assume that because they said or wrote the words, their employee listeners grasped the meaning of their statements. That’s why soliciting feedback is such an important communication skill for managers to learn and use in their interpersonal interactions.

Myth 2 – Communication and information are synonymous

Information is not the same as communication and communication is not the same as information. Many managers interchange the two words with little awareness of the vast semantic distance that separates them. Information is the raw product that is used in the communication process to create an output or result which is shared understanding and meaning. Information is not made meaningful to another person until it is processed. The mere act of disseminating information is not an adequate substitute for communicating.

Communication is a much more sophisticated process than transmitting or disseminating information because it seeks to produce a cognitive, and/or emotional, result and then determine how well it was achieved by acquiring feedback from the listener/receiver. Therefore, the feedback channel is an essential component of the communication process. In other words, “if it hasn’t got feedback, it isn’t communication.”

Myth 3 – Communication doesn’t require much effort

Poor, inaccurate, or ineffective communication don’t require much effort. To truly communicate one must make a commitment to invest time, energy, attention and, above all, let go of some “self” in the interest of sharing understanding and meaning with another individual. As Stephen Covey states, “seek first to understand then to be understood.” Communication between people who value their relationship is not a competitive sport where someone wins and someone loses. I like to think of communication as something you do with someone for the mutual benefit of both parties, rather than for the benefit of one.

The way in which managers communicate can make employees feel supported and affirmed or it can make them feel defensive and unappreciated. Think about this for a moment: “The act of communicating is communication.” Managers can become so focused on the message or content in a communication that they lose sight of the importance of the method by which they are interacting. Managers should never underestimate the powerful effect affirming communication skills have on employees’ attitudes, which can cultivate a climate of supportiveness in the organization.

Myth 4 – Communication is a product

Some managers view communication as a physical commodity like products manufactured on an assembly line. This pervasive false perception is perhaps the biggest impediment to improving communication in most organizations. Managers tend to be easily misled by what they see communication professionals “producing” in the form of publications and electronic media. They see these communication products as “the communications” in the company. Notice that when the term “communication” is made plural it automatically becomes a noun. And we all know that nouns describe things made of matter like newsletters, magazines, videos and this article.

What happens, if no one tells them differently, is that managers begin believing that when the message has been sent, in one of these communication vehicles, communication has occurred. How many times have you heard a manager say “let’s get the word out” when giving the command to communicate? In this case “the word” represents the message produced in printed or audio visual formats that will appear in the corporate media.

One small, but very big, way we can stop perpetuating the “communication is a product” myth is by changing the corporate vernacular. By creating new terminology about communication that reduces management’s over-reliance on making media and increases talk about improving the communication process, we can signal that our role and theirs need some upgrading. For example, the next time someone asks you what you do in your department, instead of saying “we publish the company newspaper” or “we produce the corporate videos” consider saying “we help management ensure that the communication process is working in the company.” The more managers come to realize that communication is a process that is either working or not, the more likely they will see themselves as managers of that process.

Myth 5 – Good speakers are good communicators

From birth we are taught to talk. Our early “communication training” in school through to our formal training is almost totally focused on teaching us how to create and send messages, not receive them. Is it any wonder that when we become adults and enter the workplace where we must interact with others, we find ourselves asking why so many misunderstandings occur? Why are working relationships so weak? And why is getting work done through others more difficult than it should be?

Managers who are effective communicators and good listeners make good leaders. The reason listening is such a powerful communication skill is because it produces double dividends. It not only increases a manager’s chances of accurately understanding what employees are saying, it also builds positive relationships with them. When managers listen to their employees they demonstrate their respect for them and their ideas.

Good listeners aren’t born. Listening skills can be taught. One simple way managers can begin to be better listeners is by starting to give more verbal feedback to employees. Managers should paraphrase in their own words what they hear employees saying and then ask if their interpretations are accurate. Again, it’s the observable act of listening that strengthens the manager/employee relationship.

Corporate Idnetity (CI) : 1

요즘 몇 몇 분들에게 CI에 대한 이론적인 의뢰를 받습니다. 물론 제가 CI의 전문가는 아니지만, 개인적으로 Lucent Technologies의 Coffee Cup(Lucent의 로고)을 위한 brand manager인 Hoffman으로 부터 CI 와 BI를 배운 저의 그냥 얄팍한 지식으로 몇 가지 말씀드릴까 합니다.

-CI에 관한 주제는 앞으로 몇 회에 걸쳐 연재될 예정입니다.

오늘은 우리나라의 일반적인 CI 프로그램이 가지고있는 이론적/ 실행적 문제점을 언급하여 봅니다.

우리나라의 CI(Corporate Identity) 프로그램은 한마디로 VI(Visual Idnetity)작업의 한계를 벗어나지 못하고 있습니다.

여러 대기업들이 (어느 회사라고 지명은 않습니다, 그 쪽에서 일을 하시는 방문자 분들이 계시리라 믿기 때문입니다.) 몇년전 부터 서로 경쟁적으로 그들의 소위 CI를 발표해왔는데, 어마 어마한 금액을 지불하고 결국 가져온 것은 새로만든 로고 정도였습니다.

그리고 우리나라에서는 이상하게도 CI를 “기업 이미지 통합”이라는 말로 신문지상에서나 보도자료에서 언급하고 있습니다. Corporate Image Integration은 과연 어떤 이론적인 베이스를 가지고 사용되고 있는지 궁금합니다.(하기는 신문에서 또 종종 IR(Investor Relations)을 “투자 설명회”라고 친절히(?) 부연 설명 해주기도 합니다.)

제가 아는 한, 그리고 배운한 CI는 절대 기업 이미지 통합의 의미가 아닙니다. 그리고 기업의 로고를 만들기 위한 visual 작업도 아닙니다.

CI 프로그램도 CI전문 컨설팅 회사가 맞아야지, 회사내의 디자인 팀이나, 로고 전문 디자인 회사가 맞아야 할 작업”” 은 아닙니다.

성공적인 CI 프로그램을 경영하기 위해서 먼저 기업은 기업 자신에 대한 광범위한 분석이 필요합니다. 이는 기업의 역사 부터 기업의 비지니스 및 전략, 기업 문화, 경영 스타일, 앞으로의 기업적 비젼등을 총 망라하는 Inventory입니다.- 곧 내부적 CI Inventory입니다.

이 CI Inventory를 바탕으로 기업의 앞으로의 전략이 요구하는 필요성에 따라 어떠한 Idnetity가 추가 또는 제거 되어야 하는지에 대해 연구 합니다.

새로운 Identity 설정 방향이 완성 되었으면 그 때 비로소 CI 프로그램을 기획합니다. 가장 핵심적인 Value가 무엇인지 (예)) Globalization, 업계 최고, 기술력, 창조성, 신뢰성..) / 어떤 방법으로 새로운 Identity를 목표 공중들과 커뮤니케이션 해야 하는지 등을 계획 해야 합니다. CI 프로그램의 핵심은 VI 로서 새로운 로고를 커뮤니케이션하는 것에 있는 것이 아니라, Identity 자체를 (Value를) 커뮤니케이션 해야 하는 것 입니다.

많은 분들이 생각하는 로고 제작은 절대로 CI 프로그램이 아닙니다. (지자체 담당 공무원 여러분들 이해하십시요.) 그냥 하나의 CI를 위한 매체일 뿐입니다. 브랜드 전략에서도 로고와 브랜드의 가치를 혼동하면 않됩니다. 가치인식이 머저 된 후의 로고를 기억 선택 하는 것이지, 가치 인식 없이 로고의 선택은 이루어 지기 힘듭니다.

그와 똑 같이 기업의 가치를 커뮤니케이션 하는 데 성공 적이어야지, 로고가 전부는 될수 없다는 말을 자꾸 드리고 싶습니다.

오늘은 개념적 혼동을 언급 하였지만, 내일 부터는 CI의 기본적인 단계인 진정한 기업 내부 아이덴티티 정립 방법을 논해 보겠습니다.

아래는 British Airways의 몇 년전 새 아이덴티티(물론 Value 위주의) 프로그램에 대한 글입니다. VI를 넘어 어떻게 가치를 커뮤니케이션 했는지 보십시요.

또 하나는 Ciba 와 Sandoz의 결합으로 태어난 Norvatis의 사례 입니다. 실제로 미국에서는 Norvatis가 가치 커뮤니케이션에서는 성공적 이었는데, Naming과 Logo 측면에서는 많은 전문가들로 부터 비판을 받고 있습니다. “What does the hell Norvatis mean?” 이 또한 CI의 성공은 아님이 확실합니다.

읽어 보시고 많은 Feed Back 부탁 드립니다.

******************************************

BRITISH AIRWAYS UNVEILS NEW IDENTITY

British Airways, which once brought together thousands of people in the shape of a globe to create a compelling image for one of its television commercials and more recently imposed a giant model of the Concorde on Times Square, is not a company to do things by halves. So when it unveiled what management describes as “a radical new identity” in June, it was no surprise that the company’s public relations people were scattering superlatives like confetti.

According to BA, the company’s new identity was “based on what is believed to be the largest consumer research exercise in the history of the travel industry.” It was introduced through “what is believed to be the world’s largest satellite corporate television broadcast” using 13 satellites, transmitting pictures from almost 25 different places to 126 locations in 63 countries across five continents.

BA may also be able to claim a record for the most corporate identities unveiled at one time by one company. The airline has abandoned the Union Flag that has appeared on the airline’s tailfin since it was founded and is in the process of replacing it with 50 “world images” designed by painters, potters, weavers, ceramicists, paper-cut artists, calligraphers, and sculptors from around the world. The images – 13 of which were unveiled in June – were created by artists from New York to Mpumalanga (eastern South Africa) to Warsaw to the Kalahari Desert.

The airline says it conducted extensive interviews with its passengers, 60 percent of whom originate from outside its domestic market. According to CEO Bob Ayling, “Some people abroad saw the airline as staid, conservative and a little cold” – characteristics that have, on occasion, been used to describe Britain as a whole. The company concluded that it needed to be seen as more modern, dynamic, and responsive to the different cultural needs of its customers.

“We need a corporate identity that will enable us to become not just a U.K. carrier but a global airline that is based in Britain,” says Ayling. “The identity we unveiled is that of a global, caring company, more modern, more open, more cosmopolitan, but proud to be based in Britain.”

The design project was supervised by Newell & Sorrell, an identity and design consultancy headquartered in London and Amsterdam. The firm worked with BA for close to two years, and chairman John Sorrell says its work for the airline was “among the most challenging, exciting and innovative… we have ever undertaken.” In addition to finding the art that now adorns the BA fleet, Newell & Sorrell changed the airline’s color palette, ditching the old pearl gray, dark red, and dark (almost black) blue for the red, white, and blue of the Union Flag. Finally, the typeface for the airline’s name was changed to be softer.

The launch broadcast was viewed by 14,000 employees and guests and was accompanied by an impressive array of special events. In Thailand, a flotilla of traditional barges with sails designed to reflect the company’s new imagery sailed up the Chao Phraya River while in Hong Kong, a dragon dance gave a traditional good luck welcome to the new identity before it was unveiled. At London’s Heathrow, meanwhile, Ayling unveiled two planes: one bearing an image from the Ndbele tribe in South Africa, the other adorned with Japanese calligraphy.

In the U.K., at least, reaction to the new identity was mixed. The director of the U.K’s Contemporary Art Society suggested that some of the designs – notably a tartan pattern for Scotland – were patronizing while “the whole of Germany is summed up with something that looks like a linoleum kitchen floor.” Others questioned the strategy of presenting 50 different images. “Some individual designs are attractive and striking… others seem to be pretty corny,” commented David Barrie, director of the National Art Collections Fund.

Says Ayling, “It is not just that the world is getting smaller, which it is. It is not just that technology is changing the way people communicate, though that has something to do with it. And it’s not just that the competition is getting tougher, which certainly has a part to play. What really has changed is the expectations of our customers.”

BA says the new identity program is part of a sweeping corporate and cultural change at the airline, which began with the upgrading of First, Club World, and Club Europe class travel and will continue with new products and services for leisure and business travelers. The airline will invest more than $10 billion over the next three years, improving its terminal at JFK in New York, providing better in-flight entertainment, adding new routes, offering online reservations, and expanding its relationship with alliance partners like American Airlines.

A new advertising campaign will support the new look. The first ad in the new campaign, from London’s M&C Saatchi, uses international music – instruments range from a Greek bouzouki to a Moroccan snake charmer to a sitar – arranged by Dave Stewart, formerly of the pop group the Eurythmics. The ads focus on the diversity of the world’s geography and on emotions that are experienced by all people regardless of geography, with a voice-over that states, “The more you travel, the more you realize the world is closer than you think.”

두번째 Case****************************************

Creating A Name For Novartis

Organization: Novartis

Agency: Ruder Finn

——————————————————————————–

OBJECTIVES & AUDIENCE

Ruder Finn and Novartis created a global advertising campaign to build awareness for a brand new company with a distinctive name, and to position that company as a leader in the emerging field of Life Sciences.

When Ciba and Sandoz merged in 1996, the company chose the name Novartis which, from the Latin “novae artes,” means “new skills.” The new skills Novartis offered would enhance life through pharmaceutical, nutritional and agricultural science, thereby making Novartis the leading Life Sciences company in the world.

The objectives of the advertising campaign were two-fold:

To establish name recognition of the newly formed company on a worldwide scale.

To define what a “Life Sciences” company was and to position Novartis as the leading company in this emerging field.

This campaign would focus primarily on key stakeholders in the financial world, the professional world, the media, government, and policy makers and opinion leaders throughout the world.

STRATEGY

To foster a dialogue about Novartis and the meaning of a Life Sciences company, the campaign featured the Socratic method of asking questions that lead to answers. Each advertisement posed a question pertaining to a new innovation within one of the three sectors of Life Sciences: pharmaceutical, nutrition, or agricultural science. For example, readers were asked “Who’s developing new therapies to make organ transplants more successful?,’ and “Who’s finding new ways to feed those who physically cannot feed themselves?” The answer to every question was Novartis. These questions were placed on a background of an electron microscopic photograph of DNA, the building block of life. To emphasize the company’s focus on new approaches, as well as to underscore the meaning of “Novartis,” the tag line for the campaign became “New Skills in the Science of Life.”

The fact that this campaign was a global initiative created a special challenge when we began to define the new field of Life Science in countries around the world. Every advertisement was translated to maintain intended meaning and impact across a wide range of cultures. Additionally, a visual branding at the bottom of the ads always identified “Life Sciences” as the combination of healthcare, agribusiness and nutrition through the use of icons for each of these business sectors. Advertising guidelines and templates on CD-ROM were distributed worldwide to ensure that advertising in every county remained consistent, despite the vast number of different ads that ran.

EXECUTION

Our objectives to create recognition of the Novartis name as well as to define the field of Life Sciences were achieved by creating a global advertising campaign based upon simple words, images and bold colors which could be identified across cultural barriers.

Ruder Finn handled every facet of the creative program of this campaign. All ideas, copy, photographs, and layouts were executed by Ruder Finn.

To gain the attention of the key stakeholders in our target audience, the print ads ran in high-impact publications such as The Wall Street Journal, The Financial Times, Forbes, and Fortune. Placement in these international publications was complemented with local print advertising in key countries (Brazil, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Spain, Switzerland, the UK, and the USA). Overall, the print advertisements were created in seven different languages and placed in several hundred publications.

To further reach key stakeholders, airport posters were placed in key international cities including: Basel, Brussels, Hong Kong, London, Los Angeles, New York, Paris, Rome, Tokyo, Washington DC, and Zurich.

Television ads were also directed towards financial leaders and were placed on the Asian Business Network, the BBC, CNN, CNBC, the European Business Network, and MSNBC.

RESULTS

Extensive research was conducted to evaluate the global effectiveness of this campaign. Before the start of the campaign, in November1996, a preliminary survey was conducted in the eight countries (Germany, France, Italy, Japan, Spain, Switzerland, the UK, and the USA) upon which the campaign would focus. With the exception of Switzerland, where the company is based, the overall awareness of the name Novartis and what field in which the company was involved, was below twenty percent among stakeholders.

After the initial ten months of the campaign, in October 1997, the same study was again conducted within the eight key countries. Besides Switzerland, where awareness of the company was already high, the overall awareness of the name Novartis and the company’s business pursuits was at least double pre-campaign levels. In Italy, Japan and the UK awareness rose almost one and a half times the original level, and in the United States awareness of Novartis tripled (see attached chart).

In the short span of ten months, the Novartis advertising campaign has started to produce the desired effect of raising key stakeholder awareness on a global level

Public Relations Overview 7

어제 말을 끝 맺으며 말씀드린 “일관성 과 통일성”에 대해서 오늘은 말씀드리겠습니다. 흔히 사람들은 “좋은 제품은 팔린다” 하는 말을 굳게 믿고 있는 듯 합니다. 특히 마케팅 커뮤니케이션 프로그램을 계획하면서 만나는 어려움 중에 가장 힘든 것이 전혀 브랜드 나 기업의 인지도가 없는데도 생산 제품이 좋으니까 어떻게 팔리지 않겠느냐하는 무언의 압력입니다.

이런 경우들은 근래 외국 소규모 IT관련 업체 들과 관련하여 맞닥뜨리는 문제점입니다.해외에서 마켓세어가 압도적이고, 역사가 화려하고, 문서로 정보로만 보면 정말 멋진 회사와 제품인데, 우리나라에서 시장점유가능성은 그리 많지 않습니다. 그렇다고, 한국 시장내에 타 경쟁 제품의 품질이 월등하지도 않은데 말입니다.

그 외국 회사들에겐 전혀 BRAND AWARENESS나 COMPANY AWARENESS가 없습니다.

그러나, 그들은 어떻게 우리를 모를 수 있냐고 합니다. 이런 상황은 국내의 신흥 기업들에게도 마찬가집니다. 무조건 열심히 개발 , 생산, 하는 3공화국식의 경영은 이제 시장환경과 맞지 않습니다. 다른 선진적인 업체들이 적극적인 마케팅 커뮤니케이션 노력을 하고 있기 때문에 같이 보조를 맞추어도 그냥 본전일뿐입니다.

약간 말이 옆으로 새는것 같지만 제가 말씀드리고 싶은것은, 너무 단기간적인 실적을 바라지 말라는 겁니다. 제가 말씀드린데로 회사내의 아이덴티티 확립이 첫번째 스텝이고, 그다음이 공중과의 SHARING단계, 그리고 그 다음이 제품이나 서비스에 대한 EXTENSION단계 여야 하는게 정석입니다. 그 이후에 시장에서 가치를 인정 받은 후에는 CORPORATE CITIZEN PROGRAM이나 CORPORATE PHILANTHROPY PRGRAM들을 바탕으로 CORPORATE IDENTITY를 재 정립하는 게 순서 이겠지요. 이러한 플로우는 영구히 계속되는 순환적인 구도로서 하나의 전설적인 기업과 제품 역사의 탄생은 전략을 바탕으로 해도 한 세대를 넘어갑니다.

위에선 언급한 플로우는 커녕 단계별 완성도 되지 못하는 자질을 가지고 무조건 시장에서의 승리와 추앙을 원하는 것은 일종의 “사기”이겠지요. 그것도 단기간에..

많은 기업들이 약간의 조급한 마음과 투자에 인색함을 바탕으로 마케팅 및 PR 관련 커뮤니케이션 활동을 시행하다 보니까, 우리나라에는 정말 전설적인 기업이 드물고, 시대를 지나 유유한 제품이 없습니다. 신제품이 우리나라 처럼 많은 나라도 드물것입니다. 물론 마케팅 측면에서, 우리나라 시장은 너무 협소하기 때문에 새로운 상품을 자꾸 개발해야(비록 프랫폼은 같아도) 소비자들이 소비적 자극을 반복적으로 받아 시장의 유지가 되기때문입니다. 저는 그런 상황은 이해를 해도, 기업들이 단계적 투자와 관심이 부족한 이유는 이해를 하지 못하겠습니다. 가장 큰이유라면 핵심적인 위치에 계신 분들의 개념이 그곳에 있지 않기 때문이라고 생각 됩니다.

마켓팅 커뮤니케이션의 예를 들어 설명드렸지만, PR PROGRAM들은 모두가 그안에서 일관성있고 통일성있게 수행되어져야 합니다. CORPORATE IDENTITY는 CORPORATE IMAGE로, 또 BRAND IDENTITY로 통일되게 EXTENSION 되어야 합니다. BRAND IDENTITY는 BRAND IMAGE로 EXTENSION되고, 확고하고 성공적인 BRNAD IDENTITY는 또 다른 제품의 IDENTITY로 EXTENSION 되는 확산과 순환의 꼬리가 끊임 없이 이루어져 나아가야 합니다. PR을 감과 아이디어로 하시는 분들에게는 위협적인 말이 되겠지만, 이러한 큰 흐름을 모르면서 고민하는 과정은 무의미 한 노동입니다.

이런말이 있습니다. 선택하라, 달려오는 기차에 올라탈것인가, 그냥 그대로 머물것인가. 실천 노력하지 않는것은 자신의 선택이지만 그 결과는 크게 다릅니다. 우리한번 일상의 업무들을 다시한번 돌아봅시다.

내가 일하는 회사가 멋지고, 그 제품이 아름다운 걸 보면 행복할테니까요.

Public Relations Overview 6

오늘은 지난번 말씀드리다가 약간 남겨둔 전략적 홍보 개념에 대해서 추가 설명을 드릴까 합니다.

과연 MISSION / VISION / VALUE 가 중요하다면 어떤것이 그것들을 염두에 둔 홍보 프로그램인가? 이런 질문들이 많으실 줄 믿습니다. 저도 처음에 막연하게 뇌까리던 의문이었습니다.

기업의 홍보는 홍보일선에 있는 저희 같은 FRONT LINE MANAGER들이 훌륭하다고 언제나 성공적일수 많은 없습니다. 이것은 동서를 막론한 진리 입니다.

역사적으로 기업내의 PR인은 “예스 맨”들이 었습니다. 요즘에는 법적으로 “예스 퍼슨”이라는 말을 써야 하지만.. 하여튼 예전에는 PR부서 사람들은 경영자가 피하고 싶어 하는 내용들을 피해서 사장에게는 예스, 밖으로는 노 코멘트 하는 내부 지향적이었던 시절이 있었습니다. 그들에게 애초에 전략이라는 것은 단어 자체가 의미 없는 것이었고, 제 삼자가 보아도 우스운 얘기 였습니다. 물론 그들에게는 TACTIC은 있었습니다. 어떻게 기자들의 질문을 피해야 하는지, 어떤 단어를 사용해야 가능한한 애매모호한 내용을 그냥 지나치게 할수 있는지… 그리고 그 것에 능한 사람들을 능력 있는 PR맨이라고 했었습니다.

그러나 지금은 기업의 크기나 사업, 그리고 사회 에서 그 기업 하나 하나의 의미가 너무 커져서 한 개인 경영자의 의도대로 모든것을 처리 할수는 없습니다. 이제 우리 PR인들은 YES PERSON에서 당당히 STRATEGIST가 되어야 하는 시대라고 말하고 싶습니다. 이러한 큰 패러다임 변환의 시기에, 제가 가장 중요하고 선결 되어야 한다고 생각 하는 것은 EMPLOYEE COMMUNICATIONS의 강화와 사내 교육 프로그램의 강화 라고 생각합니다. 전략은 앎에서 나온다는 진리를 우리는 너무 무시하는게 아닌가 하는 생각을 합니다.

몇몇 분들은 전략을 흔히 아이디어, 재치, 끼등으로 잘못 혼동하시는 경향이 있는데 정말 잘못입니다. 물론 광고 같은 분야 에서는 그런것들이 부분적으로 큰 도움이 되지만 광고와 홍보는 부모는 같으나 완전히 성격이 다른 남매 처럼 전혀 차별되는 부분이 많습니다. 광고 쪽에는 자기 소개서에 발로 빨간 도장을 찍는 입사생도 발탁될 여지가 있지만, PR쪽에서는 쓰레기통에 들어가는 휴지조각 일뿐입니다. 그것이 다릅니다.

강력하고 치밀한 EMPLOYEE COMMUNICATIONS를 통해 회사의 MISSION, VISION ,그리고 VALUE를 공유해야 합니다. 이것이 가장, 가장, 가장 첫번째 성공을 꿈꾸는 기업이 해야 할 일입니다. 성공한 기업은 공유된 MISSION ,VISION, VALUE가 있다는 말을 잊지마십시요.

CORPORATE IDENTITY 와 CORPROATE IMAGE가 다른점은 흔히 이렇게 비유 됩니다.

사람이 거울 앞에 서있는데 그 사람 자체의 모습은 IDENTITY입니다. 얼굴이 못생겨도 그게 자신의 IDENTITY입니다. 그리고 거울에 비친 자신의 모습이 바로 IMAGE입니다. 이와 같이, 기업이 가지고 있는 바로 그 모습이 CORPROATE IDENTITY이고 거울로 비유되는 PUBLIC에 비친 모습 자체는 CORPROATE IMAGE인 것 입니다. 흔히들 어떤 거울은 얼굴이 예뻐도 보이고, 또 어떤 화장실의 거울은 얼굴이 실제 보다 넓적해도 보이고 하는 것 처럼, CORPORATE IMAGE는 각각의 PUBLIC 개체 마다 약간씩 다른 PERCEPTION으로 남습니다. 그러나 거울에서 눈이 세개인 사람의 얼굴이 눈이 두개인 정상인 으로 보일 수는 없는법.

그것이 CORPROATE IMAGE를 신경 쓰는 이유 입니다.

그러나 가장 중요 한건 CORPROATE IDENTITY입니다. 내가 내 자신에 대해 불만이 많은데 어떻게 거울에 비친 나의 모습이 멋져 보이겠습니까. 때때로는 가능해도 일관되지는 못 하겠지요.

진정으로 공유되는 MISSION은 우리의 존재 가치와 이유를 이해하게 해 줍니다. 공유되는 VISION은 우리가 가야할 길과 그 끝의 오아시스를 인식시켜 줍니다. 공유하는 VALUE들은 우리가 어떻게 그러한 목적지에 도착할수 있는가를 알려 줍니다. 하루 하루의 일상 업무에서.

이렇게 공유된 전략적인 MISSION, VISION ,그리고, VALUE들이 바로 밖으로 표출되는 CORPROATE IDENTITY 자체가 되야 합니다. 그러고나서야 이제 그러한 회사의 IDENTITY를 멋진 PR 프로그램으로 외부 공중과 SHARE 하는 2단계 전략이 나오는 겁니다. 사람의 겉 모습이 그 사람이 살아온 역정과 현재의 수준을 나타내 듯이. 기업 자신도 자신을 정련 해야 합니다.

이러한 토대위에서 계획 되고 수행되는 PR 프로그램은 언제나 그 기업의 전략적 토대위에 있을 수 밖에 없습니다. 물론 FRONT LINE의 기획 단계에서 목표 공중과 환경에 대한 분석 (어제 말씀드린)이 치열하게 있어야 하는 것은 당연 한 것이겠죠.

존슨 앤 존슨의 타이레놀 스캔들에서도 보듯 그 당시 타이레놀의 사장이 만약 눈앞의 이익에만 몰두하는 사람이었다면, 어떻게 전국에 있는 자사의 멀쩡한 타이레놀들을 모두 쓰레기통에 쳐 박을 수 있었겠습니까. 또 측근인 PR인력들이 그러한 인색한 사장의 고집에 예스 퍼슨들이었다면 어떠했겠습니까. 그 이전에 그들은 공유하는 MISSION이 있었습니다. 우리의 가장 큰 책임은 우리를 믿고 사용하는 환자들에게 있다. 즉, 환자가 우리의 존재 이유이다. 그러므로 환자들의 J&J에대한 신뢰가 없으면, 우리는 존재 할수 없다. 우리가 존재하기 위해선 신뢰를 회복하자, 환자들을 불안하게 하지 말자, 하는 아주 간단한 생각 대로 당연한 길을 택했던것이고, 그게 타인들에게는 고도의 전략으로 해석 되는 겁니다. 이렇게 전략은 기업 자신의 올바른 모습에 충실하면 성취 되는 자연 스러운 것이라고도 말할 수 있을 겁니다.

만약 전략적 PR 계획 수립이 막히고 힘들다 싶으면, 한번 생각해 보십시요.

과연 우리 회사의 MISSION / VISION / VALUE가 뭐였던가?

그러면 그것들을 우리 모두가 SHARE하고 있는가?

SHARE된 전략적 요소들이 CORPORATE IDENTITY로 자연스레 표출되는가?

그런 CORPORATE IDENTITY가 실제로 CORPORATE IMAGE와는 어떠한 차이가

있는가?

그다음에는 무얼 고민하십니까, 보이는 결과대로 개선할 점은 개선, 부각시킬점은 부각시키는 계획을 세우십시요. 이러한 기초적인 자기파악은 MARKETING COMMUNICATIONS, BRAND MANAGEMENT, CRISIS MANAGEMENT, INVESTOR RELATIONS, MEDIA RELATIONS 및 다른 어떤 세부 PR프로그램에도 일관되게 적용되어야할 큰 그림입니다. “일관성,그리고 통일성”, 중요한 말입니다.

‘ONE CLEAR VOICE”가 홍보입니다.

Public Relation Overview 1

요즘에 저는 뜻하지 않게 여러 분들로 부터 저에게도 일천한 PR분야에 대한 질문이 담긴 이 메일들을 받고 있습니다. 얼마나 한국 PR시장에 스승님들이 많지 않으면, 저 같은 사람에게도 질문들을 하실까 생각하니 참 죄송한 생각과 함께 뭔가를 해서 그 분들의 의문점들을 (물론 발전적인) 충족시켜 드려야 겠다고 생각했습니다.

그래서 제가 생각해 낸것은..하루에 한번씩 (가능한한) PR에 대한 얘기들을 풀어 설명하는

시간을 갖자는 것 이었습니다. 물론 이 종혁님께 공식적으로 허락을 받지는 않았지만, 그냥 비 공식적으로라도 여러분께 도움이되고 저도 공부하는 기회가 되었으면 해서 이렇게 마련을 했습니다.

오늘은 그 첫번째 얘기입니다.

질문))도대체 PR의 범위는 어떻게 됩니까?

앞으로 발간될 홍보 전문지 “밀레니엄” 8호를 보시면 현재 확장 되고있는 홍보 영역에 대한 글들이 실려 있습니다. 교보문고나 웹 사이트를 방문해 보십시요.

홍보라는 말 보다 저는 PR이라는 용어를 더 친근감 있게 생각합니다. 물론 일종의 취향이겠지만, 원어의 의미가 이론적으로도 그렇고 더 근본 의미를 표현해서 그렇습니다.

하여튼 PR은 학자에 따라 그리고 관련 업체에 따라 다양한 분류 방법이 있지만, 그 분류의 기준이 어떻든, PR 시장은 현재 30여 개이상의 특수 분야 들로 이루어져 있습니다. 이러한 세분화는 큰 시장인 미국에서 마켓 수요에 맞춰서, 그리고 경영적 트렌드에 맞춰서 나타난 SUB-SPECILATY MARKET들 입니다.물론 옛날에는 미국에서도 MEDIA RELATIONS가 거의 전부인 시대가 있었지만, 지금은 다릅니다.

우리가 미국의 대기업의 이름을 들을 때 처음 오는 느낌은 REPUTATION MANAGEMENT의 산물입니다.(그 회사에 대해서는 별로 아는 것도 없는데..)

그 사장이 한국에 왔는데 그 이미지가 좋았어.. PRESIDENT IDENTITY 와 함께 REPUTATION MANAGEMENT의 소산이지요.

근데 그 회사 물건이 신뢰가 가더라고.. 예, MARKETING COMMUNICATIONS의 역할이군요.

미국에서는 주식시장에서도 잘 나가는 비젼있는 기업이라는 구만.. 예, INVESTORS RELATIONS분들의 노고입니다.

콜라에 배탈 성분이 들어있데.. CRISIS MANAGEMENT분들 오세요.

도우미들이 참 멋지네, 한번 뭔지 구경해 볼까? 네, EVENT MANAGEMENT들의 작품이군요.

여기저기 TV에서 빌 게이츠 얘기만 나와 요즘.. 아이구 MEDIA RELATIONS 분들 성공하셨군요.

모 은행과 모 은행이 합병하면서 새로운 기업문화를 개발한다더군.. 그럼 CHANGE MANAGEMENT 팀이 필요 하시겠군요

우리회사는 너무 직원들의 이직율이 많아.. EMPLOYEE COMMUNICATIONS를 새롭게 디자인 해 보시죠..

이렇게 PR은 경영과 시장의 중간에서 양쪽의 핵심을 모두 장악하는 전략적이고 발전 지향적인 커뮤니케이션적 노력입니다.

다음은 PRSA에서 언급하는 세부 PR분야 들입니다.

MEDIA RELATIONS

INVESTOR RELATIONS

CHANGE MANAGEMENT

MEDIA COUNSELING/ STRATEGIC MEDIA CONSULTATION

SPEECH COMMUNICATIONS

PRESENTATION TRAINING

MEDIA TRAINING

CRIRIS MANAGEMENT/ COMMUNICATIONS/RISK MANAGEMENT

EMPLOYEE COMMUNICATIONS

CORPORATE COMMUNICATIONS

REPUTATION MANAGEMENT

GOVERNMENT RELATIONS

LOBBY

COMMUNITY RELATIONS

PUBLIC AFFAIRS

EVENT MANAGEMENT

MARKETING COMMUNICATIONS

MARKET RESEARCH

PRODUCT/SERVICE PROMOTION

PUBLISHING

PROFESSIONAL WRITING

CORPORATE IDENTITY MANAGEMENT

BRAND IDENTITY MANAGEMENT

등등입니다.

이러한 세부 분야들은 서로 격리 되어 있는 게 아니라 상호 보완적인 관계로 형성 됩니다.

MARCOMM과 PROMOTIONS, EVENT, BRAND IDENTITY등은 뗄레야 뗄수 없는 형제 들입니다. 그래서 이런 분류는 시장에서의 분류이지 이론적인 분류는 아님을 이해 하십시요.

또한 이렇게 다양한 세부 영역들은 또 그 하부에 여러 분야들을 둡니다. 지역적, 해당 업종별, 대상 기업별 등등으로..

미국의 경우 회사 내에서는 핵심적인 PR분야만을 처리하고 여러가지의 진행과정에서는 철저하게 전문 분야의 아웃소싱을 하고 있는 상황입니다. (이 이슈는 나중에 다루죠)

하여튼, PR의 영역은 계속 확장하고 있고 그 수요도 늘어 나고 있습니다. 기업이 외부에 비쳐지는 모든 모습들이 모두 해당 기업의 PR인들이 신경 써서 구축한 커뮤니케이션적 노력이어야 한다는 게 옳은 언급입니다.

P.S. 우리가 그토록 신경쓰는 MEDIA RELATIONS는 결코 PR의 한 분야이지 전부는 아닙니다. MASS MEDIA가 좋은 채널이긴 하지만, 그것 만을 보고 메세지를 창조하면, 그 메세지에 진실함이 없어져서, PI나 REPUTATION MANAGEMENT, 그리고 최근의 CHANGE MANAGEMENT의 실패도 이런 경우 때문입니다. BE MORE SERIOUS.. THAT IS THE ONLY WAY YOU CAN EXPRESS YOUR SINCERITY.

좀 더 폭넓은PR인들의 PR에 대한 관심

근래에 들어서 김 대통령께서 친히 “홍보”의 중요성을 강조하시는 관계로 우리 홍보인들은(엄격하게는 PR인 이라는 용어가 저는 더 좋다고 생각합니다) 갑자기 우리의 우군이 생긴 것 같이 뿌듯한 마음을 갖는게 사실입니다. 국정 홍보처 라는 곳도 생겼고… 저는 정치에 관심이 많지는 않지만, 대통령의 생각은 참 옳으신 것입니다.

어느 나라라고 정치가 코미디가 아닙니까. 미국의 클린턴 스캔달은 누가봐도 멋진(?) 삼류 코미디 아닙니까. 하지만 그들은 PR이라는 사회적 도구를 잘 이용해서 그런 코미디를 주말 연속극 수준으로 끌어 올리려고 노력 합니다. 그게 우리 나라와 미국이 틀린 거겠지요.

르윈스키 스캔달이 언론에 회자되기 시작할때, 클린턴 PR팀은 이 이슈의 핵심을 개인의 사생활로 한정 짓는 것으로 전략의 방향을 잡았습니다. 클린턴의 공적 업무 수행에 영향을 주지않는 한 개인의 사생활은 철저하게 보장 받아야 한다는 이유에서지요. 이어 미디어에 비춰지는 클린턴 부부의 모습은 어느 가정에서도 보기 힘든 아름다운 모습이었습니다. 딸과 함께 휴가를 즐기며 행복해하고, 휴가지에서 힐러리와 함께 수영복 차림으로 바베큐 파티를 하며 와인과 함께 부르스를 추고.. 이런 미디어 이벤트와 함께 부인 힐러리의 확고하고 멋진 남편에 대한 신뢰의 표시가 이어 졌습니다.

뉴욕의 아침 7시 방송(NBC)에 출연하기위해 워싱턴에서 새벽에 올라와 차속에서 대기하는 모습, 남자 아나운서의 개인적인 반응을 보기위한 아슬아슬한 질문도 여유롭고 신뢰감있는 목소리와 논리성으로 아침 방송을 보는 아주머니들을 끄떡이게 했습니다.(물론 공화당 아주머니들은 소름 끼친다고 했겠지요)

어쨋던 그 사람들은 정치나 기업활동에나 가만히 앉아서 여론으로 두들겨 맞고 있지는 않습니다. 그 피해를 알기 때문이죠. 하지만 우리나라 사람들은 여론 무서운 줄 모릅니다. 그래서 그냥 조용히 복지부동 며칠이면 그냥 지나가는 허리케인으로 여론을 다루죠.

저는 대통령께서 홍보의 중요성을 강조 하시는게 그냥 정치를 더욱 국민들이 속기 쉽게 포장해서 문제를 일으키지 말자”하는 생각은 아니라고 믿습니다.

PR이 있는 사회는 아름답습니다. 모든 분야의 활동들이 부드러워 지기 때문이죠. 세계최대의 홍보대행사(수임료 총액 산정) 버슨 매스텔러는 일찍이 PERCEPTION MANAGEMENT라는 개념을 수립했습니다. PERCEPTION은 모든 것들에 대한 IMAGE라고 해도 별 이론적 무리가 없습니다. 하나의 이슈를 처음 접했을 때의 그 느낌이 인간의 거의 모든 지성,이성,감성 체계를 지배하는 겁니다.

이러한 PERCEPTION을 관리할 수 있는게 PR의 궁극적인 역할이겠지요. 대통령께서도 누군가가 한국 정치 현상에 대한 국민들의 PERCEPTION을 관리해 주어야 한다고 생각 하셨을 겁니다. 허나 불행히도 그 PERCEPTION MANAGEMENT를 언론 통제라고 생각하시는 분들도 계시더군요.

언제나 우리를 찡그리게 하는 건 세련되지 못한 사람들의 잘못된 행동입니다. 자신들이 진정한 PERCEPTION MANAGEMENT를 할 줄 모르고 자신이 없으니까, 자꾸만 강제적인 방법만 내세우게 되는 거지요.

이제는 다시 기업으로 촛점이 돌아 와서, 현재 우리나라의 IN-HOUSE 및 독립 에이젼시들의 주요 업무는 과연 뭘 까요. 그렇습니다. MEDIA RELATIONS이죠. IN-HOUSE분들 중에서는 난 사보”야 하는 분도 계실꺼고요.

물론 MEDIA RELATIONS은 PR의 꽃 입니다. 그러나 우리 나라에는 황량한 사막에 가는 줄기 꽃들만 많습니다. 풀도없고, 냇물도 없고, 그 흔한 새나 메뚜기도 없고요. 한마디로 황량한게 우리 PR시장입니다.우리나라에 들어와 있는 많은 외국 기업들도 거의 그 자회사의 “대리점” 형식이기 때문에 충분하게 본사와의 커뮤니케이션이 되는 것 같지 않습니다.

제가 전에도 글을 썼지만, 자본주의 사회에서의 가장 큰 선(GOOD)은 충분한 소비력입니다. 소비 시장이 협소한 우리나라에서 본사와의 멋진 연계와 그들로 부터의 관심어린 배려를 찾기는 힘들겠지요.

그래서 그들은 거의 100 퍼센트 MEDIA RELATIONS만을 필요로 합니다. 조금 더 심한 경우는 MONITORING SERVICE만을…예산상의 문제로 상당히 소극적으로 일들을 하시는 것 같습니다.

세계 어느 회사건 홍보 예산이 넘쳐나는 곳은 없는 줄로 압니다. 상대 적인 차이가 있긴 하지만, 다른 건 회사내의 PR 인력들간의 관심과 자세 입니다. 최근에는 “GUERRILLA PR” 이라는 책이 미국에서 인기를 끌기도 할 정도이니, 과연 예산의 테두리가 우리 PR SPECIALIST들을 제약할 수 있을 까요?

지금 제가 국내 외국인 회사들의 홍보 인력들에게 비판을 가하는 건 아닙니다.

다만 같은 PR인 들로서 다 함께 자세와 관심을 가다듬어서 더욱 넓은 PR의 분야를 공부하고 이용하자는 겁니다. 정말 국내에는 외국에서 제가 그 회사의 이름을 들을 때 몸에 소름이 돋도록 멋진 회사들이 많이 들어와 있습니다. 그런 회사들이 한국에서도 우리 국민들이 몽롱한 환상을 갖는 그런 조직이 되었으면 하는 겁니다.

제가 보기에는 참 우리나라 홍보인력 들은 개인적으로 우수합니다. 그러나 자기 개발과 PR에 대한 관심은 약간 부족 해보입니다. 업무에만 충실 해서는 진정한 PR인은 될 수 없습니다. 우리끼리니까 드리는 얘기지만 “최소한 기자들 보다는 더 알고 똑똑해야한다”는 어떤 IN-HOUSE PR DIRECTOR의 말씀을 저는 기억 합니다.

진정한 전문 분야, 직종으로서 남들이 그 깊이와 신비를 느낄 수 있는 멋진 우리 PR 분야를 창조 합시다.