[태그] 임직원

PR대행사와 광고대행사의 PT

어제는 하루의 반나절이 넘는 시간동안 모 클라이언트의 광고 대행사 선정 PT를 참관했었습니다. 이틀에 걸쳐 4개의 대행사들이 격돌하는 그야말로 “생생한 삶의 현장”이었습니다. PR Function과 Ad Function에 대한 사내의 개념적 분리가 명확하게 이루어져 있고, 또한 그만큼 PR을 Management Function으로 가치부여를 해주니 클라이언트 서브하기가 이처럼 쉽고 정이 갈수가 없습니다.

여러 기라성 같은 광고 대행사들의 한 주제를 둘러싼 논리와 Creative싸움을 직접 참관하고 나니 무척 많은 것을 짧은 시간에 배운 것 같아 기분 또한 좋습니다.

오늘은 PR과 광고 프리젠테이션간의 차이점과 공통점 또는 배울 점들을 간단히 따져 보겠습니다.

모 광고 대행사의 경우 에이젼시 소개, 리서치 및 전략, Creative, media plan, 결론 요약 부분을 서로 다른 AE들이 이어가며 프리젠테이션을 했습니다. 상당히 새롭더군요. 또 다른 대행사는 전체적인 부분을 한 AE가 하고 Creative 부분만 담당 AE가 프리젠테이션 했습니다. 일반적으로 복수 AE들의 프리젠테이션이 일반적인 형태로 보입니다.

이러한 복수 프리젠터 시스템은 프리젠테이션의 내용 또는 부분의 특성에 따라 잘 분류가 되어야 할 것으로 봅니다. Research분야, Planning분야, Implementation (Creative)분야, Evaluation분야 등에 각각의 전문성을 부여 받은 전문 AE들이 포진하고 있다면 그들을 적극 이용하는 것이 클라이언트들로 하여금 전문성의 이미지를 갖게 하는 좋은 방법이라고 봅니다. 또한 팀웍을 과시할 수 있는 기회도 되겠지요.

광고나 홍보나 리서치에서 전략부분으로 넘어가는 논리적 전개에 있어서 분명한 “단절”이 있다는 것은 부인할 수 없는 현실이었습니다. 뚱뚱한 치약 튜브를 꾹꾹 짜내어 튜브를 납작하게 만들어 마지막 한 방울의 치약도 들어 있지 않게 만들어 보이는 논리의 치밀성 (속시원함)이 극히 보기 힘들더군요.

이는 Research와 Planning이 따로 따로 이루어지기 때문에 나타나는 현상이거나, Research가 planning을 위한 “최소한의 방향성”도 없는 상태에서 급조 되었기 때문이 아닌가 하는 분석이 가능합니다. 이를 극복하기 위해서는 클라이언트 자체가 자사를 대상으로 한 다양한 분야의 리서치를 이미 실행하여 놓고 있다가 이러한 경쟁 비딩시에 적극적으로 에이젼시들에게 제공하고 공개하면 많이 극복될 수 있는 사항이 아닌가 싶습니다.

흔히 우리 홍사모 사이트에도 “신생기업 또는 무슨 무슨 업종 기업의 홍보전략을 알려주세요”라는 (너무나도 간단한) 요청이 종종 눈에 띄는데, 이게 얼마나 공허한 질문인지 황당하고 민망스러울 때가 많습니다. 전략은 사람의 머리에서 툭 튀어나오거나 경험에서 흘러나오는 것이 결코 아니라는 거지요. 전략은 숫자와 그래픽을 기반으로 해서 나옵니다, 그것도 우리가 감당할 수 없을 만큼 많은 양의 정보를 기본으로 하지요. PR이나 광고나 그 Research라는 것은 절대로 달랑 몇 장의 데이터만 가지고 창조되는 “천지창조”가 아닙니다. “내가 더멀리 보는 것은 큰 거인의 어깨위에 올라가서 앞을 볼 수 있기 때문이다.”라는 말과 같이 어마어마하게 큰 Research라는 “거인의 어깨”위에 올라설 수 있어야 앞이 보인다는 얘기입니다.

종종 PR에 있어서 “아이디어”를 예찬하는 경우도 봅니다만, 이 “아이디어” 또한 PR에 있어서 중요한 핵심은 될 수 없다고 봅니다. 세상에 홍보 아이디어라는 말이 어디 있습니까. 각 회사마다 환경이 틀리고 역량이 틀리며, 업종이 틀리고, 회사의 역사와 reputation 및 이미지가 틀리는데…어떻게 공통적이고 만병통치약 같은 홍보 아이디어가 나올 수 있겠습니까.

흔히 그런 것은 여성지나 청소년 잡지에나 나올법한 “여성 사로잡는 법” 또는 “남자친구를 한눈 팔지 못하게 하법”등의 기사들의 형태와 같이 현실을 뭉뚱그려 변형시켜 놓은 단편적이고 비현실적인 이야기류(類)일 수 밖에 없다는 이야기입니다.

다시 본론으로 돌아와서….

광고의 Creative 부분은 아마 PR의 Implementation부분과 그 형식이 비슷하리라 봅니다. 자신들이 세운 전략과 키 Copy를 어떻게 표현해서 커뮤니케이션 하는가가 그들에게는 가장 큰 관심사였습니다. 우리 PR 분야의 Implementation 부분도 이와 같이 자신들이 세운 전략과 키메시지에 따라 어떻게 목표공중에게 딜리버리를 할 것이며 어떤 Vehicle을 사용할 것인지에 대한 자신들의 계획을 클라이언트에게 보이는 것이 프리젠테이션의 핵심 부분이 된다는 것은 광고와 PR 프리젠테인션의 공통적인 부분이라고 봅니다.

광고의 media plan부분에 대한 제안 부분은 PR의 budget부분의 그것과 유사하다고 봅니다. 다만 광고쪽은 media planner가 있어서 광고 집행 기획을 하고 우리 PR부분은 종합적인 Implementation program들에 대한 budgeting을 회사적 차원에서 해야 한다는 차이가 있다면 있을 것입니다.

광고쪽에서 약간 생략되는 것은 personnel에 대한 언급인데, 아마 광고는 팀 단위로 일을 이루어 나가기때문이 아닌가 합니다. 보통 PR 제안에 경우에는 담당 AE 또는 AE들의 자세한 Profile이 첨가 되는게 일반적인 형태인 것 같습니다.

그 이외에는 그다지 다른점이나 그렇다고 더 유사한 점을 발견하지는 못했습니다.

클라이언트 임원진들 및 실무진들의 고민의 모습을 뒤로 하고 회의실을 나서며 무엇 보다도 중요한 것은 프리젠테이션 후 남겨지는 클라이언트와 각 대행사간의 “Chemistry”라는 것을 새삼 느꼈습니다. 모두가 쟁쟁한 대행사들이고 전문성을 가지고 ‘승부하는’ 또는 ‘최소한 하려는’ 팀원들인데 이중에 차별화가 되면 얼마나 되며, 또 우열이 있으면 그게 어느 정도이겠습니까.

사람이 하는 일인 이상 어느 정도의 chemistry가 중요한 결정요인이 되는 것은 인지상정이 아닐까 합니다.
연이은 PT관람(?)을 마치고 돌아 오면서 느낀점은 소위 광고나 PR과 같은 Professional service업체들은 industry 자체가 marketing-centric market이 아니라 reputation-centric market에 속해있다는 사실입니다. 어떤 에이젼시가 더 나은 reputation을 보유하고 있는가가 클라이언트와 자신간의 chemistry에 영향을 준다는 이야기가 됩니다. 물론 그러한 chemistry를 순간적으로 확고히 할 수 있는 presentation skill이야 말로 기본적으로 중요하겠지요.

나 이외의 그 누군가를 설득할 수 있는 기술, 그리고 설득하기 위한 논리, 자신의 관점에 대한 여러 다른 프로들로 부터의 검증, 그리고 재미있고 다양한 커뮤니케이션 플랜들이 아마 “에이젼시 비즈니스”를 하는 사람들만이 느낄 수 있고 가질 수 있는 멋이 아니겠나 하는 생각을 하면서 어제는 즐겁게 하루를 마감했습니다.

KPRCA (The Korea Public Relations Consultancy Association)

어제 12월 1일 롯데 호텔 36층 벨뷰룸에서는 국내 17개 PR에이젼시들의 대표 및 직원들을 포함한 약 90여명이 참석한 가운데 한국PR기업협회 창립식이 치루어 졌습니다.

여기저기에서 반가운 얼굴들이 참 많았습니다.

정말 우리나라에서 PR에이젼시들이 생긴 이후 아마 처음으로 위로는 회장님,사장님로 부터 아래는 몇개월차 AE들까지 한자리에 앉아 먹고 마시며 즐거워 한 시간이 아니었나 합니다.

특이하게 이 PR 업계에서는 아직도 인간적인 카리스마를 간직한 Hero들께서 살아계시더군요. 국내 PR 1세대들이 지금 바로 PR을 시작한 새내기 PR인들에게 가까운 곳에서 대화하는 모습을 보여주는 것 만으로도 이번 모임이 참 뜻깊은 자리였다는 생각이 듭니다.

종종 클라이언트를 앞에 놓고는 진정한 맞대결을 겨루는 경쟁자들이지만, 이렇게 모여서 이야기들을 나누고 함께 발전해나가는 자리에서는 한 가족 식구나 다름없다는 것을 느꼈습니다.

전반적으로 여러곳에서의 축하인사들과 같이 기분좋은 자리임에는 틀림이 없었습니다.

그러나 이전에도 지적했듯이, 일부 사장님들의 의견일치로 진행되는 회의 운영 시스템이 아직은 우리 KPRCA의 갈길이 멀지 않나하는 생각을 하게 하더군요.

좀더 전문적인 Communicator들의 모임으로서 폭넓은 참여와 각종 분과별 Communication이 활성화 되는 민주적인 시스템을 구축했으면 하는 바램입니다.

아직은 발족초기이고, 여러방면에서 힘을 실어 주어야 할 Incubating기간이긴 하지만, 좀더 민주적이고 회원사 및 회원들의 자발적인 애정과 참여를 위한 다양한 노력이 있어야 한다고 봅니다.

몇몇 광고대행사내의 PR부서에서의 항의도 있는 것으로 알고 있습니다. 이를 추후 논의를 할 것이라는 약속을 하시기는 했지만, 약간의 융통성을 가지고 win win하는 결정을 내렸으면 합니다.

모두로 부터의 사소한 불만까지 없을 수는 없지만, 협회의 존립자체를 부정하게 할 만할 문제는 최소화 시키려는 노력이 있어야 할 것으로 믿습니다.

어제 모임에서도 너무나 열정적인 우리 PR AE들을 만나고 보았습니다. 이들의 힘을 하나로 모을 수 있는 무언가가 필요하다고 봅니다.

젊은 우리 AE들의 발전적인 모임이 곧 생겨나기를 바랍니다.

암튼 전반적으로 즐겁고 행복한 모임이었습니다.

2001년 부터 더욱 발전하는 우리 PR에이젼시들이 되리라 믿습니다.

행복한 홍보!

홍보효과측정에 대하여 (ADIC의 5/10일 後記들을 읽고)

지난 5월 10일 ADIC의 PR모임에서 주최한 홍보효과측정모임에 많은 분들이 성황을 이루셨다고 들었습니다. 저도 ADIC에 자주 들어가는 관계로 그분들이 올리신 자료들과 후기들을 재미있고 유익하게 읽고 있습니다.

종종 홍보의 효과측정에 대한 질문들을 받습니다.

“어떻게 홍보의 효과를 측정하시나요?”

항상 우리들은 홍보와 PR의 차이에 대하여 논하고, 또 PR과 Publicity의 다른점에 대하여 논하며 Publicity적 활동으로 부터의 탈피를 갈망하곤 합니다.

그러나 이글에서만은 개념적 혼동을 피하기 위해 홍보와 PR을 같은 의미로 사용하겠습니다.

조직내에서 우리가 홍보를 하는 이유가 과연 무었인가 하는 질문을 하지 않을 수 없습니다. “왜 당신은 PR을 하십니까?”

이런 대답을 하시는 실무자분들은 아무도 계시지 않을껍니다.

– 신문에 우리회사 사장님의 얼굴을 싣기 위해서

– 신문에 우리회사 로고를 올리기 위해서

– TV에 우리회사 사무실을 비추어지게 하기 위해서

– 잡지에 우리 회사 직원들의 단체 사진이 나가게 하기 위해서

– 경제지에 우리회사의 이야기를 싣기 위해서….

우리가 힘들여 일하는 이유가 고작 매체에 우리의 잡다한 이야기나 사진을 싣기 위한 “놀이”가 아니라는 말이지요.

우리가 PR을 하는 이유는 “우리가 몸담고 있는 조직의 조직목표를 달성하기 위해서” 입니다.

여러분 각자가 몸담고 계시는 조직(회사)의 조직(기업)목표가 계시지요.

“2005년까지 우리나라 제일의 스포츠화 제조회사가 되겠다”는게 “삼천리”운동화(주)의 기업목표라고 가정해 보십시다.

그럼 PR은 무었을 해야 합니까?

PR부분은 기업의 목표가 말하고 있는 “우리나라 제일”이라는 게 전사적으로 무었을 뜻하는지를 먼저 명확히 해야 하고 그러한 전사적인 목표의 달성을 위해 우리 PR Function은 어떤 목표를 세워 그에 일조할수 있는지를 경영자에게 빨리 인식 시켜야 합니다.

전사적 목표 의미 : 우리나라 제일 = 매출량 1위, 순익률 1위, 마켓쉐어 1위.

그렇다면, 우리 PR파트는 경영자에게 그에 걸맞는 브랜드 가치와 기업명성을 구축하여야 한다는 설득을 합니다.

그리고 PR적 목표로 “2005년까지 우리나라 스포츠화 업계의 브랜드 가치 1위 및 기업명성 1위 구축”을 목표로 제시하면 될 껍니다.

경영자께서는 당연히 “그런 목표를 위해 무얼 어떻게 할 껀데?”하시겠지요.

그 후에는 “올해에는 우리의 전략 브랜드”백마”의 브랜드가치 제고를 위해 이런 전략으로…또, “삼천리” 기업명성을 위해 이런 전략으로…”하는 전략서를 꾸며 보여 드립니다.

2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005년도에 시행할 마스터 플랜(전략 및 실행)을 만들고 단계적으로 무었을 언제 할 것이고 얼마의 예산이 필요하다는 설계도를 제시 합니다.

이런게 가장 기본적인 기획 프로세스이지요.

홍보효과측정이란 이런 기획의 핵심요소입니다.

커다란 기업목표에서 PR의 목표를 산출하고 PR의 단계별(시기별) 목표가 도출이 되면 그 단계별 목표들을 “측정가능한 목표(Measurable Objective)”로 만드는 작업이 홍보효과측정의 가장 첫 작업이 됩니다.

사전의 충분한 PR Function과 Resource에 대한 측정 및 트래킹이 있었다면 이는 굉장히 간단한 문제 입니다. 마케팅 부서에서 “올해 매출 15%증대”라는 목표를 내걸수 있는 것은 작년의 매출이 측정되어 있었기 때문입니다. 우리는 PR일을 하면서 과연 우리조직의 작년 기업명성은 어느정도 였는지, 대고객 인지도는 어땠는지, 이미지는 어땟는지에 대한 수치화된(측정된) 자료를 가지고는 있는지 의문입니다.

“삼천리” PR의 측정가능한 한 목표로 “향후 5년간 우리회사의 기업명성-(절대적인 기준이 없을 때) 대표적 3~4개의 기업명성관련조사 랭킹에서 같은 Industry내 경쟁사 대비 순위-을 현재 3위에서 1위로 만든다.” 이것도 좋은 목표 설정이 될 수있을 껍니다.

기존의 측정된 우리조직의 PR적 위도와 경도를 가지고 우리가 해당 시간내에 어떠한 위도와 경도로 이동할 것이다라는 목표를 세우고, 그에 적절한 다양한 PR프로그램을 통하여(Publicity는 이 들중 하나이며 가장 기본적인 활동입니다) 결국 계획데로 되어졌을때 우리는 이를 두고 “홍보의 효과가 있었다”라는 말을 하게 되는 겁니다.

매일 보는 신문에 글짜가 틀렸거나, 말투가 매끄럽지 못한다거나 해서 열심히 교정을 위해 뛰는 홍보는 어떻게 보면 완벽에 대한 열정이고, Detail-oriented 라는 홍보인의 중요한 가치이기도 합니다마는,

다음날 아침 짤라논 기사 클립을 가지고 이게 얼마의 가치고 그러니 얼마를 번 셈이고 등등을 논하는 미시적인 홍보효과측정은 별로 발전적이지도, 또 보기 좋지도 않은 “홍보를 위한 홍보”의 습관이라고 생각합니다.

큰 그림을 그리기 위해 나무의 키를 다듬는 노력을 하시겠습니까? 아니면 큰그림에 대한 막연함을 가지고 나무 하나하나의 키들을 다듬는 노력만을 계속 하시겠습니까?

기획없는 단편적 홍보효과측정과 퍼블리시티효과 측정은 개인적인 호기심의 충족은 될수있어도, 조직의 발전에는 별반 의미가 없다고 보기때문에 이런 글을 올려 봅니다.

홍보효과측정에 대한 발전적인 토론이 우리 홍사모에서도 이루어 지기를 바랍니다.

큰 그림을 그리는 홍보!

PR윤리에 대한 실제적 이야기

오늘 아침 일어나 책상을 정리하다보니 “한국PR협회 창립 10주년 기념 심포지엄”이라는 제목의 책자가 눈에 띕니다. 작년 12월 29일날 전경련 회관에서 있었던 한국PR협회 시상식에서 받아온 문건입니다. 그 첫장에서는 작년 한국PR협회가 발표했던 “PR윤리장정”에 관련한 모대학 교수님의 “한국PR전문화를 위한 PR윤리에 대한 고찰”이라는 이름의 짧은 글이 있더군요. 그 아래에는 참고로 국내 모대학의 박사과정에 계신 분과 미국 모대학의 박사과정에 계신 분의 도움을 받아 완성되었다고 써있습니다.

내용을 읽어보니 많은 부분이 PRSA쪽과 IABC쪽의 CODE들을 설명하고 우리나라의 현실과 비교 이해하려는 노력이 있다는 걸 알게 됩니다.

참 유익했습니다.

마지막 결론에서 저자는 “자유로운 정보의 흐름에 의한 민주주의 실현은 PR 실무자의 손에도 달려있다”고 하시면서, “이를 위해 먼저, 우리나라 PR실무자들의 윤리성 회복에 의한 전문화가 필요하다. PR에 대한 올바른 인식, 윤리규정의 제정, PR교육, PR전문인의 양성, PR업무의 사회과학화등이 PR전문화를 앞당기며, PR윤리를 정립할수 있는 배경이 되겠다.”라고 주장하셨습니다.

이 관련논쟁에 있어서 하나의 부분은 “윤리정립이 먼저냐 PR실무자의 전문화가 먼저냐”하는 것이 될 수 있겠습니다. 여러분들은 어떤것이 먼저라고 생각하십니까?

윗글이 학교에 재직하시는 학자들의 시각이라면 우리 실무자들의 시각은 어떻습니까. 저는 윤리강령이 필요는 하지만 그 강령이 우리나라 PR인들에게 전문화를 부여한다고 보지는 않습니다. 그 반대로 먼저 전문화가 되면 자연스레 직업윤리를 따르게 된다고 봅니다.

물론 알이 먼저냐, 닭이 먼저냐 하는 논쟁이 되겠지만, 제가 보는 실무자 시장에서의 윤리논쟁은 다음과 같은 환경적 제약으로 요원하여 보이는 게 사실입니다.

1. PR실무자를 전문인으로 만들 사내의 환경이 되어 있지 않습니다.

어느 PR인이나 마찬 가지겠지만, 업무의 양이 창조적 사고 (쌈팍한 사고라는 의미는 아닙니다)를 하기에는 너무 지나치게 많습니다. 단순한 일처리로 흐르다 보면 PR이 일반업무와 다를께 없잖습니까. 총무부쪽 사원에게는 전문가적 윤리를 강요하지 않듯 우리도 그런 업무 플로우에서 윤리를 강요 당할 필요는 없다고 보는 것이 솔직한 심정입니다.

2. PR실무자를 전문인으로 스스로 생각하게끔 평균적 임금수준이 높습니까?

우리 업게에도 일부 억대를 가져가는 어르신들이 계시다고는 하지만, 저는 개인적으로 우리나라와 같은 기업조직에서 한 개인이 그 만큼의 금액을 챙긴다는 것 자체가 이상한 일이라고 생각합니다. 더구나 PR과 같은 일종의 “참모( 안타까운 이야기지만..)” 부서 중 한명이 챙긴다는 것은 약간 이상하다고 봅니다. 물론 CEO의 의중이 있다면 다른 이야기가 되겠지만 말입니다.

일반적인 PR실무자들은 거의 일반사원들과 비슷한 수준의 임금을 받고 있습니다. 요즘 세상은 의사들도 밥벌이가 시원 찮다고 가운입고 나와서 데모하는 시절이 아닙니까. 전문가 의식은 나쁘게 말하면 “선택되었다”는 의식입니다. 그런 의식은 박봉에서는 결코 생겨나지 않습니다.

3. PR실무자에게 전문화에 필요한 지식을 제공할수 있는 교육기관이 부족한게 현실입니다.

여러 교수님들께서 전문화를 외치시며, 자신의 교육기관에 대한 PR을 하시지만, 실무자들의 시각에서는 자신들의 전문화에 대한 갈증에 비해 그러한 교육기관들이 시원한 해결책이 되기에는 멀어보이는 게 사실입니다. 심각하게 생각해 보시길 바랍니다. 현재 학교내 홍보강의 교수님들 중 몇분이나 홍보를 정통으로 전공 하셨으며, 그 분들중 과연 몇분이나 인하우스나 에이젼시에서 최소 몇년이라도 실무를 직접 해보신분이 계십니까.

요즘에는 공무원 분들도 PR실무교육시 학교에서 일생을 보내신 분들의 강의는 피할 정도로 “전문화에 대한 갈증”은 우리 실무자들에게 널리 퍼져 있습니다. 제가 들은 어떤 공무원 분의 말씀입니다. ” 우리 공무원들도 물이 H2O로 이루어 졌다는 건 알고 있다. 우리는 어떻게 물을 마셔야 한다는 걸 배우고 싶다. 그런데 그분들(?)은 계속 물은 H와 O가 만나서 된 물질이라는 이야기만 하시더라”

제가 아는 여러 홍보전공 대학원 분들의 이야기를 듣더라도 수업이나 논문상에 있어서 실무자 학생과 학자 교수님들과의 괴리는 엄청나다고 이야기를 하더군요.

외국의 경우에는 교수님들의 많은 퍼센테이지가 실무경력을 가지고 있습니다. 그리고 실무자들과 토론시에는 실무자들에게 배우는 자세로 임하는 교수님들도 많이 계십니다. 그들에게는 “실무자들이 가진 경험과 노하우를 충분히 인정하고 그 자산들을 가치를 극대화 시킬수 있게끔 도와주는 역할”을 한다는 것을 교육의 목표로 삼고 있는 듯 합니다.

짧게 정리를 하자면 우리 PR인은 태어나면서(?) 부터 정규교육을 받지 못했습니다. 선생님도 없이 그냥 혼자 배웠습니다. 회사에서도 그저 그런 월급에 엄청나게 많은 일을 합니다.

그러나 이러한 척박한 환경에서 각자가 최선을 다하는 이유는 우리자신이 PR을 사랑하기 때문입니다. 저는 개인적으로 PR을 사랑하는 마음이 있다면 그리고 그에대한 열정이 있다면..스스로 배우고 가다듬어서.. 업무상의 전문화와 함께 실질적 윤리는 성취된다고 봅니다. 물론 큰 스승의 가르침이 있다면 더 빠르겠지요.

다만 우리의 이러한 환경이 아직까지 몇몇 PR실무자들의 개인적 자세에만 의지를 하고 있다는 게 안타깝습니다. 환경이 개인의 의지를 압도해서 우리 PR계에 들어온 어떤 사람이라도 강제로(!) “전문화” 시키는 그 때가 어서 오기를 바랍니다.

전문화를 돕는 환경을 그리며 “홍보!”

테레사 수녀의 옷을 입은 파멜라 엔더슨..

사람에게도 인격이 있듯이 기업에도 사격(?)이 있는 모양입니다. 기존의 Reputation(기업적 명성)이라는 것이 줄곧 옳은 기업적 행위로 말미암아 성취되는 그 무엇인줄 알던때가 있었습니다.

그러니까 “Reputation교(종교)”에 의하면 “기업의 구원(reputation의 보유)은 행동으로 받는것이 아니라, 인(사)격의 수향으로 받는 것이다”라는 표현이 맞는 것 같습니다.

Hill & Knowlton의 워싱턴DC 사무소 제너럴 매니져인 Buckmaster는 많은 기업들이 자사의 사격(社格)을 공중과 공유하는 데 RM(Reputation Management)의 촛점을 맞추기보다,사격에 기반하지 않는 행동으로만(물론 비 전략적인..) RM을 추구하고 있다고 지적합니다.

그는 사라 퍼거슨 (왕년의 섹시스타)이 테레사 수녀의 모습을 한다고 해서 그녀가 그러한 성인이 되는 것은 아니라고 주장합니다. (저는 이 글을 읽으시는 홍사모 여러분들의 년령에 맞추어 사라 퍼거슨을 파멜라 엔더슨으로 바꾸어 인용하는 만행(?)을 저질렀습니다만..)

파멜라.. 다아시지요? (베이웟치에서 활약하던 비대” 여성배우)

이것이 코메디 아닙니까? 파멜라가 테레사의 행동을 따라하고, 낡아 빠진 테레사의 옷을 경매 갖은데서 사서 입고 다닌다고 누가 파멜라를 성인으로 보겠습니까? 물론 테레사 갖은 좋은일을 한 몇십년하면 나중에 파멜라의 전력을 알지 못하는 후손들쯤은 다시 생각해 줄수도 있겠지만…

또 Buckmaster는 그의 2살짜리 조카가 가지고 노는 망원경을 예로 듭니다. 망원경을 볼때 어려서 거꾸로 넓은 렌즈쪽을 눈에 대고 좁은 쪽을 보신적이 계실껍니다. 바로 가까이 있는 동생의 얼굴이 얼마나 멀리 있는 것 처럼 느껴지는지요..

우리는 일반적으로 이렇게 RM이라는 망원경을 거꾸로 보며 만족해 하는 경우가 있습니다. 물론 인식적인 것이지만, 그 방법은 실제 소용이 없는 앞뒤가 바뀐 행위이지요.

기업의 RM의 시작은 기업적 성격(또는 社格)을 완벽하게 구축하는 데서 시작 됩니다. 그러면 기업의 성격은 어떻게 구축되는가?

전에도 말씀드렸지만 기업에는 비젼, 가치, Mission, 규율, 리더쉽등을 아우르는 기업문화가 있습니다. 이러한 기업문화가 기업 성격의 가장 중요한 핵심입니다.

돌쇠의 인격을 社格에 비유해보자면..

돌쇠(나이 20세, 직업 농부지망생)

비젼: 40세 이전에 우리마을 최고 지주농부가 된다

가치: 성실, 강한체력, 연구하는 농사

Mission : 우리 엄니, 아부지에게 자랑스러운 아들이 되기위하여..

규율 : 새벽 4:00 기상, 농사공부, 선진농법연수, 농지가분석…밭일철저

리더쉽 : 강철같은 체력, 예리한 분석력, 방대한 정보력, 만만치 않은 젊은 노사꾼의 돌쇠모습

이런 돌쇠란 놈을 처음 만났을때 어떤 느낌이 드시겠습니까. 아마 엄청나게 하나에 몰두해 있고, 무섭게 자기의 길을 가는 모습을 느낄수 있으실 껍니다. 이게 돌쇠인격의 모습입니다. 앞만보고 가는 모습..돌쇠라는 인격의 가장 핵심적인 모습이지요.

보통 성공한 인물들은 거의 이런 부류라는 기억이 납니다. (아동 위인전기의 가장 기본적인 형태..) 기업도 성공하는 기업이 되기 위해서는 이러한 기업의 성격자체가 내부에서 충분히 공유되고 직원 하나하나의 생활양식으로 굳어질때 성공할 가능성이 커진다는 얘깁니다.

일단 이러한 기업의 성격이 구축된 후에 공중과의 RM작업을 본격적으로 해나가는 것이지요. 돌쇠의 경우 읍내의 순자도 돌쇠의 생활모습과 개인의 비젼을 들으면 결국 시집을 오게 되는 것 같이, 매력적 사격에 기반한 RM으로 인해 공중들도 그 제대로 된 (공중의 마음에 드는) 기업성격을 결국 사랑하게 되는 것 이지요.

Buckmaster는 저의 이러한 길고 지저분한 생각들을 Character-based communication이라는 기가막힌 단어로 표현 했습니다. 현재 기업이나 개인이나 커뮤니케이션하지 않을수 없는 세상에 살고 있습니다. (You can not not communicate..라는 말이 있을 껍니다 아마). 이런 세상에서 기업이나 개인이나 Communication을 위한 마르지 않는 자산으로서 무언가를 준비하는 지혜가 필요할 것 같습니다.

단편적 뉴스”꺼리” 개발에서 한 걸음 더 나아간 선진적 홍보를 가능케 하는 마술.. 바로 Character-based Communication입니다.

선진..홍보!

********************************************************

BUCKMASTER: CHARACTER IS COMMUNICATION

Effective communication, Tom Buckmaster says, is not about what companies say or even what they do, but rather about who they are. Understanding corporate character can help good people avoid making bad decisions.

My two-year-old niece Morgan was looking after me a few months ago when she decided it was time for a lesson in binoculars. Looking through the lenses instead of the eyepiece, she admired her vantage point on the rug, explaining to me how “far” she could see. From her perspective, the boukara was a long way off indeed.

I sometimes get the feeling that our view of reputation management is similarly skewed, that too often we find ourselves looking through the wrong end of our intellectual binoculars, focusing on managing a reputation rather than those elements of an organization that create and sustain one. Reputation is, in fact, the result of behavior in the broad public marketplace of goods and services, ideas and issues. That behavior is a reflection of an organization”s culture, and that culture is the manifestation of the Aquinian “first mover” of reputation-character.

As I”ve worked with the leadership of companies both in crisis and not, I”ve rarely encountered men and women of bad faith or dishonorable intentions. Most successful CEOs are people of character and integrity. They care about their communities and customers. They hope to make a positive contribution to the greater good. They want to get along with their families, employees, and neighbors.

Yet, many times we find them sitting atop companies or trade associations with reputations that would make Mother Theresa look like Sarah Ferguson.

One reason for this phenomenon is that organizations often fail to embrace and enforce the principles of character-based communications. At best and all too frequently, they allow their external relations assets-from customer service representatives to chief communications officers-to manage their reputation, rather than build relationships and programs that define and reflect their organization”s core character. They look at the world through the wrong end of the binoculars.

Since 1966, the Harris Poll has measured the confidence Americans have in their community institutions. It surprises few to find that overall confidence in public institutions from television news to corporations to the White House is down in most cases by as much as 40 to 50 percent over the 30-year period. In fact, when all institutions are indexed on the 1966 scale of 100, this year”s rating is a rock bottom 39, the lowest in the history of the poll.

The findings regarding confidence in the people running major companies are most relevant. They”ve dropped from 29 percent having a “great deal of confidence” in 1973, to only 21 percent today. Wall Street ranks even lower at 13 percent, a scant four points above the survey”s bottom feeders, lawyers and the executive branch of the federal government, both at 9 percent.

Dr. Robert Lichter, president of the Washington, D.C.-based Center for Media & Public Affairs, conducted an analysis of the prime-time network programming from viewing seasons 1955-56 to 1985-86 that may offer a partial explanation for the low confidence and trust ratings. For those 30 years, from Dr. Kildare and I Love Lucy, through The Outer Limits and The Mod Squad, to The Waltons and Hill Street Blues, businesspeople in prime time were three times more likely to be depicted as criminals than any other occupation. They were motivated by greed five times as often as other characters. Now, there”s a reputation to manage.

Consider, too, the marketplace trends that shape consumer expectations and perceptions. Few would argue with the fact that the last decade has brought with it the “tabloidization” of news standards and the “scandalization” of the commonplace. Local news directors are no longer satisfied with programming characterized by timeliness, accuracy, and insight. Rather, they promote their news programming as “Working for You,” “Seven on Your Side,” or “News at the Speed of Life.” News as advocacy; news as our nanny; news as prosecutor, judge, and jury.

Many factors-tabloidization, victimization, scandalization, played out instantly 24 hours a day-have contributed to the devolution of community institutions of all sorts. Most certainly, they have helped foster and sustain a vox populi with low expectations, high standards, and a deep distrust of many institutions both corporate and community. The credibility of “image” has been substantially eroded in an era where organizations face unprecedented competition for a share of voice in the cluttered communications universe.

Yet in spite of this environment, many organizations are held in high regard by the general public. Wirthlin Reports has studied public attitudes toward corporate behavior, defining in the process the kinds of programming and philanthropy that resonate with external audiences. The top two responses to the question, “What makes a company a good corporate citizen?” were “community involvement/loyalty” (23 percent) and “cares about employees” (22 percent). Public expectations are both knowledgeable and reasonable in all but the most extreme situations.

The Harris “confidence” numbers seem to emphasize one thing: Clarity of mission is directly related to public confidence. How else does one account for the U.S. military leading the survey? That being true, then the quality and clarity of an organization”s communications and its external relationships must be a critical element of a sound, fiscally responsible business strategy. Organizations must communicate their values, priorities, and commitments if they hope to prosper in the public marketplace. And they must do so in a way that connects with their employees and “communities” in the broadest sense. Thus the concept of character-based communications.

Character-based communications is a discipline of shaping the relationships and linkages an organization undertakes with its audiences or stakeholders including customers, employees, neighbors, policy makers, regulators, the news media and others by applying a “character test” (to both actions and communications) based on shared values and the public”s interests. Character-based communications is grounded in an organization”s essential positive attributes and its genuine desire to create a barrier-free marketplace for itself and its products.

A sound corporate character and a system of character-based communications strategies have very real benefits. By building trust with a key public, you increase customer loyalty, promote brand integrity, minimize regulatory restrictions or disruptions, strengthen employee morale, and generally promote good community karma.

Five components form the framework of character-based communications:

1. Integrity – Honesty and ethics

2. Performance – Doing the job right

3. Relevance – Doing the right job

4. Accessibility – Two-way communications

5. Clarity/Consistency – Telling the truth well and always

Each of the five components of character-based communications should be considered against your organization”s characteristics in a traditional audit or benchmarking process. Here are some examples of where to look:

1. Integrity: Corporate credos and ethics statements-you”ve made a promise and then promoted it. Is it really true? Are your cupcakes wholesome? Product promotions and claims-do you stand by your guarantees? Check your annual reports. Consider the implications of your cause-related marketing.

2. Performance: Executive compensation is one area of current interest. What does that say about how you value performance? Are salaries and layoffs both up while profits are down? Are your investor relations people telling the same story to Wall Street as your labor negotiators are telling main street?

3. Relevance: Consider the negative externalities of your business. To what degree do you serve the broad public interest? What are the unintended consequences of your endeavors? What does a lifecycle analysis say about your products or practices?

4. Accessibility: Do you listen as well as you talk? Does your philanthropy reflect the values and needs of your key public or the board”s passion for modern art? Are your facilities open to the public? What kind of neighbor are you?

5. Clarity/Consistency: Do you speak with a voice that is understandable or do you engage in corporate speak? Do you talk as readily when things aren”t going well?

Tough topics, tough questions, but these are the issues that matter, motivate, and resonate. They reflect today”s public standards and environment. And sound communications counsel-from marketing to crisis management to policy advocacy-must take these things into consideration and translate them into responsible action.

The key for me has been to engage with clients in a seven-step process designed to leverage these five principles against their organization”s history, current initiatives, and future priorities. In the process, we establish a framework on which to build and measure a character-based communications program. The seven steps to character-based communications:

1. Define what you stand for, what value and values you bring to the marketplace. Is it written down? Who knows about it? What do they think?

2. Reexamine your internal and external relationships. Invest only in those that make sense and reflect shared values. Identify new ones that meet the “company you keep” standard.

3. Understand the public”s expectations in the broadest sense. Compare your history with their future. Are they compatible?

4. Quantify the financial and human stakes related to your key stakeholders: community activists, employees, neighbors, stockholders, etc. Who wins, who loses?

5. Review the positioning, assets, liabilities, and promises of your brands, products, public positions, and community initiatives. Conduct a competitive analysis of the dynamic marketplace for your products and the ideas they represent.

Compare your public profile with your private actions. Are they cohesive or contradictory? And then,

7. Share your vision. Make it real.

Organizations that follow these concepts will be seen as leaders, or will be viewed as individuals or companies that reflect and embody the values that inspire-or more to the point earn -public confidence and trust. And in today”s environment, that”s what it”s all about.

완벽한 PR 프로그램 샘플-루슨트편

Lucent Technologies라는 회사를 들어보셨을 껍니다. 제가 학교다닐때 저희 과에는 이 루슨트의 인하우스 녀석들이 바글바글 했습니다. 그때는 AT&T에서 분사된 직후라서 서로서로 혹 벤쳐라도 되는냥 의기양양했습니다. 전에도 말씀드렸지만, 저의 브랜드 매니지먼트 수업을 지도하신 분은 루슨트 본사의 “Coffee Cup(루슨트의 로고를 그렇게 부르지요)” 브랜드 매니져였습니다. 그는 그 커피컵을 그렇게 사랑하실 수 없었습니다. 그리고 제 주변에 있는 루슨트족들은 (거의 여름에는 커피컵 티를 입고들 다녔지요..) 열정적이고 개념들이 잘 형성되어있어서 한국녀석인 저는 낯선 회사명에도 불구하고 금방 이 회사는 되겠다는 느낌을 받았었습니다.

그때당시에는 지금 HP의 CEO가 된 피오리나 아주머니가 부사장으로 맹렬을 떨치던 때지요.. 수업시간 중간에 피오리나 이야기를 하는 그 부하(?) 여자 직원들 옆에 앉아 그녀에 대한 뒷이야기를 훔쳐들은 적도 있습니다..

또한 호프만 선생(커피컵 브랜드 매니져)이 각자 구해오라고 명령한 루슨트 로고 매뉴얼을 외국인인 저는 구할수가 없어서 이메일을 해서 구한다고 한게 이메일이 그만 루슨트 사장님에게 직접 가버려서, 그 다음날 호프만 선생이 사장님이 직접 건네주었다며 제게 그 매뉴얼을 수업시간에 쥐어주며 이렇게 물었습니다. (웃으며..)”너 혹시 누구에게 이메일을 한지 아니??”

아무튼 루슨트는 제게 인연도 크고 인상도 큰 기업입니다. 오늘은 이 루슨트의 완전히 “완벽한!” PR 프로그램을 소개해 드립니다. 우리나라 홍보 관련 대학원들에는 “국제홍보”라는 학과명들이 많은데 이런 학문을 전공하신 분들께는 참 좋은 사례가 될것입니다. 또한 국내의 외국기업 전문 PR에이젼시들에게는 교과서 같은 프로그램이 될것입니다.

일단 기획 및 실행상에서 Research->Planning-> Execution -> Evaluation이 정확하게 되어있습니다.(확인해 보시지요) 그리고 프로그램의 핵심인 목표설정에 있어서 사후 정확한 측정이 가능한 목표이며 그 달성을 위한 프로그램의 기간이 깨끗히 명시되어 있습니다.(보세요) 또한 프로그램 실행후 목표와 결과를 정확히 비교하여 그 성취 여부와 크기를 확실히 보여줍니다.(진짜 확인해보세요)…또 실행에 있어서 너무나도 다양한 다각적 접근을 통합적 기반에서 시행했습니다.

이 기획 및 프로그램 실행은 거의 100점짜리입니다. 진짜입니다. 제가 작년

연말 밤 늦게까지 수일에 거쳐 26개정도의 국내 모 PR프로그램들을 분석 평가하는 프로젝트를 해보고 느낀 건데 이 루슨트의 플랜은 최고입니다.

기업의 개념있는 인하우스 인력들과 전문적인 에이젼시 인력들의 합작품이여서 더욱 부러운 프로그램입니다………

그럼 먼저 홍보….

***********************************************************

Lucent Branding Success in Latin America – An Integrated Approach

Lucent Technologies

SILVER ANVIL AWARDS ’99 – Category 10, Global Communications

————————————————————-

OVERVIEW

Lucent Technologies was born of the trivestiture of AT&T announced in 1995. In 1996, the name of the new systems and technology company was announced and the company, Lucent Technologies, had its initial public offering (IPO) in April of 1996. In Latin America, where even AT&T was a newcomer and had low brand awareness, the creation and launch of Lucent was met with some confusion among target audiences – was Lucent a subsidiary of AT&T or an independent company? Where did Bell Labs, Lucent’s R&D division, fit in? Also impacting awareness of the Lucent brand was the multiplicity of business units of this large communications networking company. By the end of 1997, some audiences knew Lucent as a network systems provider, others as a provider of equipment for the business enterprise, and yet others as a consumer phones manufacturer. Although Lucent had made significant progress since 1996 in getting its brand known in the US, it was clear that awareness of the Lucent brand among target audiences in Latin America was still quite low at the end of 1997. In a concerted effort to integrate all external communication initiatives to significantly impact brand awareness, the Lucent public relations and marketing teams for the Latin America region decided to form a Regional Brand Council and similar councils in Brazil and Mexico. These would later be extended to other countries in the region. Following is an outline of how this effort managed to bring about an increase in the Lucent brand awareness in Mexico and Brazil to levels nearing or equal to those of Lucent brand awareness in the United States. The challenge was to sharply raise brand awareness within a limited budget that was a fraction of what our major competitors were investing in advertising and public relations.

RESEARCH

Various forms of research, both formal and informal, were conducted to identify the problem in 1997. First, it was clear from informal surveys of the sales and customer teams that they were encountering significant challenges in the marketplace as a result of low recognition of Lucent’s name and scope of business. Additionally, analysis of media coverage demonstrated that Lucent was still often identified as a subsidiary of AT&T and not as an independent company. Bell Labs also was identified as a separate entity, often with greater recognition than Lucent, and not as the research and development division of the company. A review of business unit customer communication efforts also revealed that different business units were trying to brand themselves as independent units, rather than maintaining the corporate identity.

Formal research: Lucent participated in an omnibus study in Mexico in July of 1997 that showed a low of 10 percent for unaided brand awareness of the company name, and only 42 percent of aided awareness. A primary research study commissioned by Lucent in May of 1998, showed little increase among the business enterprise segment: 12 percent for unaided brand awareness and 57 percent for aided awareness. In Brazil, a primary research study commissioned by Lucent in November 1997 demonstrated that among the telecommunications service provider segment, only 12 percent mentioned the name Lucent when asked about telecom equipment providers, while 82 percent recognized the name when mentioned. Among business enterprise executives, the results were lower: 10 percent unaided awareness and 38 percent aided awareness of Lucent. Research conducted at the end of 1998 showed a dramatic improvement.

PLANNING

In the Fall of 1997, Lucent’s marketing teams identified the urgent need to rapidly raise Lucent’s brand awareness in our two top markets in Latin America: Brazil and Mexico. In response to this urgent need, Lucent’s public relations team decided to form a Regional Brand Council and implement the same concept in Brazil and Mexico as the trial markets. These markets were selected because they are the largest revenue markets for Lucent in the region. The primary objective for the Brand Councils was to provide leadership across all business units to guide and integrate all communications and branding efforts in accordance to the Lucent global brand position.

It was also decided to make the Brand Council responsible for integrating all communications for maximum impact and results, as well as to resolve cross-business unit conflicts. The Regional Public Relations Vice President would serve as Chair of the Regional Brand Council, and the Public Relations Director in each market would lead the country Brand Council.

Membership in the Brand Councils included all business unit leaders and marketing directors, the public relations staff (media relations, events manager, and employee information), the corporate advertising team, public affairs/government relations, and human resources managers.

Objectives: (1) Raise brand awareness in Latin America to U.S. levels in 1997 by the end of the year 2000 by integrating all communication efforts. (2) Secure the active participation and cooperation of all business units to present one Lucent brand to the market.

STRONG Strategies: Brand Councils would be responsible for developing a plan of action that would include institutional advertising efforts, aggressive media relations, special events and trade shows, executive speaking engagements, customer events, consultants/analysts program, internal communications, employment advertising and philanthropy efforts.

EXECUTION

While this summary cannot include all initiatives undertaken, following is an outline of key efforts:

Brand Councils: The brand councils began monthly meetings in January of 1998 to make joint decisions on all communication initiative, thus leveraging and integrating the resources of all business units. Meetings last 3-4 hours depending on the order of business. Participation increased steadily throughout the year and the CALA Brand Council is now seen as a model for the rest of the company.

Media Relations: An aggressive media relations effort increased the quantity and quality of coverage significantly. A Global Media Event at corporate headquarters in New Jersey, attended by five key reporters from each target country, generated prominent features in top media. Media coverage doubled in Mexico and Brazil from levels at the beginning of the year.

Trade Shows/Events: Lucent participated in major trade shows such as ExpoComm. in Mexico and Brazil, and Telexpo in Brazil, with keynote speaking positions featuring a corporate executive and prime booth location. A survey of visitors to the Lucent booth at ExpoComm Brazil showed that 79 percent of those interviewed said they were more likely to do business with Lucent after visiting the show. In ExpoComm Mexico, Lucent won the first prize for the best booth. Messages for booth sinage, speeches, advertising and media relations were integrated by the Brand Council. In Mexico, an impressive Bell Labs Seminar was held in October of 1998.

Advertising: An institutional brand advertising campaign was implemented in Mexico and Brazil, with the “Credentials” campaign as the centerpiece. This campaign was fully managed by the Brand Council, and all business unit and employment recruitment ads also were integrated through the brand council.

Consultants/analysts: Quarterly meetings and technology presentations were launched in Mexico and Brazil for this important audience.

Internal communications: A CALA (Caribbean and Latin America) website was launched to present new information almost daily to region employees. Town Meetings were held in Mexico and Brazil with the regional President and CEO, as well as corporate executives such as COO or Group Presidents.

Philanthropy: An annual Day of Caring program was instituted in each country to encourage employees to volunteer for a specific cause. In Mexico, employees planted trees to rebuild a popular forest (“Desierto de los Leones”) recently devastated by fire and provided an outing for children from a nearby orphanage. In Brazil, employees from six different cities helped eight institutions – from orphanages and inner city schools to an association for the elderly blind.

EVALUATION

Brazil – Unaided brand awareness among service providers almost tripled in Brazil from 12 percent in Nov. 1997 to 34 percent in Nov. 1998; aided awareness grew from 82 to 95 percent (which is almost universal awareness). In the business enterprise segment it doubled from 10 to 22 percent unaided awareness, and aided awareness increased from 38 to 71 percent.

Mexico – Among service providers, unaided awareness levels reached a high of 69 percent and aided awareness was 95 percent in Nov. 1998. Unaided awareness in the business enterprise jumped from 12 to 23 percent, and total awareness in this segment increased from 57 to 79 percent. By comparison, US levels of awareness in 1997 were 38 percent unaided and 96 percent aided among service providers and 34 percent unaided and 89 percent aided among large enterprises. These results were noteworthy considering they were accomplished with limited budget resources and are largely attributed to the efforts of the Brand Councils to integrate all external communication efforts.