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(경방 사보 원고-1)

옛 것을 버리고 혁신에 성공한 사람들

최근 전세계적으로나 우리나라에서나 ‘혁신(Innovation)’을 외치지 않는 조직은 거의 없다. 그러나 재미있게도 ‘혁신’이 무엇이고 어떻게 ‘혁신’을 해야 하는가에 대해 잘 알고 있는 조직은 드물다. 당연히 제대로 실천하는 조직은 더 찾기 힘들다. 혁신이란 게 도대체 뭔가? 또 혁신에 성공한 사람들은 어떤 사람들인가?

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

혁신(革新)이란 ‘제도나 방법, 조직이나 풍습 따위를 고치거나 버리고 새롭게 함’이라는 뜻이다. 사람이 가지고 있던 어떤 것을 버리고 새것을 만들어 갖는다는 것이 얼마나 어려운지는 우리의 경험을 통해 익히 잘 알고 있다. 지난 10년간 신었던 구두도 닳고 낡아 발이 아프지만 버리려 하면 아까운 게 인지상정 아닌가. 더구나 개인적 그 무엇이 아니라 조직전체가 공유하고 있던 것을 하루아침에 버린다는 것은 정말이지 불가능해 보이는 일이다.

그래도 이렇게 불가능해 보이는 일들을 해내는 사람들이 있다. 조직들이 있다. 그들은 성공한 사람들로 불린다. 당연 그들은 어떻게 그토록 어려운 ‘버림’이 가능했는지 그 비결이 우린 궁금하다. 일단 ‘옛 것을 버리고 새 것을 가진’ 사람들의 특징들을 살펴보면 어렴풋이 그들의 성공비결을 알 수 있을 것도 같다.

유형1) 그들은 사명, 가치, 자긍심을 다 함께 나누는 사람들이었다.

‘왜 샤느냐면 웃지요’라는 타입의 자세보다는 ‘왜 우리가 이일을 하는 가?”하는 뚜렷한 ‘사명’ 의식이 그들에게는 있더라는 것이다. 자신들의 사명의식을 현실화하기 위한 행동 강령이라 할 수 있는 여러 ‘가치’들 또한 그들은 이미 알고 있었다. 이를 기반으로 ‘우리는 위대한 일을 하는 사람들’이라는 스스로의 자긍심이 충만한 사람들이 모여서 그들만의 ‘혁신’을 이룰 수 있었던 것이다.

해병대의 예를 보자. “한번 해병은 영원한 해병”이란 표현은 단순한 구호 이상이다. 여기엔 전투에서 반드시 승리한다는 군사적 사명과, 명예·용기·헌신을 목숨보다 소중히 여기는 해병대의 핵심가치가 담겨 있다. 그리고 혹독한 훈련과 시험을 통과한 자만이 구성원이 될 수 있다는 자긍심이 배어있다.

유형2) 그들은 공정한 시합을 통해 상을 받는 환경에 사는 사람들이었다.

회사에서 제시하는 명확한 목표와 이를 달성한 사람에게 더 큰 혜택이 돌아가도록 하는 공정한 시스템을 구축하면 사람들의 ‘혁신’은 스스로에게 무척 쉬운 일이 된다는 것이다.

미국의 모 유명 사료 업체의 경우 공장 기술자마다 개인적인 ‘성과동의서’를 가지고 있다. 여기에는 자신이 일하고 있는 부문에 대한 성과목표, 개인의 구체적인 역할, 훈련과 목표의 인증, 프로젝트의 완료일자 등이 포함된다. 보너스를 결정하는 것은 이들 목표에 대한 달성 수준이다. 개인별 성과목표와 투명하고 객관적인 평가 및 처우는 열심히 일하면 결국 보상 받는다는 신뢰감을 심어주었다고 한다. 조직에 대한 이 같은 신뢰감은 ‘혁신’을 위한 비타민이었다.

유형3) 그들은 각자 주인의식을 가진 사람들이었다.

‘이 회사는 사장 것’이라는 의식보다는 ‘이 회사는 내 것’이라는 생각을 가진 사람들만이 ‘혁신’을 꿈꿀 수 있는 자격이 있다는 것이다. 물론 회사 측에서도 이러한 생각을 가진 사람들을 ‘주인’ 처럼 대우하고 더욱 더 격려하는 노력을 아끼지 않았다. 흔히 이런 혁신적인 조직에서는 최말단 직원이라도 중역의 사무실로 걸어 들어가 전문적이고 개인적인 문제들을 토의할 수 있는 개방적인 분위기인 경우가 많다고 한다.

유형4) 그들은 개인적인 성장과 개발의 기회를 만끽하는 사람들이었다.

매일 같이 하는 일들이 자기 자신의 성장욕구를 만족시켰다는 것이다. 이러한 유형은 개인적인 성취가 기업성과로 연결되는 사업들에 많은데 그 대표적인 사례는 경영 컨설팅 회사인 맥킨지다. 이러한 회사들에는 보수가 업계 최고가 아니더라도 수많은 인재들이 모인다. 이 회사에서 2-3년만 일을 하면 엄청난 능력을 배양할 수 있기 때문이란다. 이러한 사람들은 하루 하루 삶이 ‘혁신’일 수 밖에 없다.

유형5) 그들은 인정과 축하 속에서 일하는 사람들이었다.

항상 금전적인 보상만이 사람들에게 중요한 의미를 가져다 주는 것은 아닌 법이다. 이 유형의 경우 조직적인 인정과 축하를 통해 각자의 헌신적인 참여를 이끌어내 마침내 혁신을 이루었다.

세계적인 치킨 체인인 KFC를 보자. KFC는 다양한 상을 제정하여 직원들을 인정한다. 예를 들어 사장이 수여하는 고무로 만든 닭, 부사장이 수여하는 불독 상, 운영 및 인정 부분 책임자가 수여하는 뻐꾸기 상 등 다양한 상을 수여한다. 이렇게 우스꽝스러워 보이는 듯한 상을 받은 사람들은 자신이 일하는 곳마다 이것을 자랑스럽게 진열해 놓는다. 이러한 인정과 축하는 업의 특성상 이직률이 많은 KFC의 이직률을 떨어뜨리고 미국 내에서 구성원들이 머물기 원하는 회사 중의 하나로 KFC를 탈바꿈 시켰다. 이 충성심 높은 구성원들이 스스로를 경쟁적으로 ‘혁신’할 준비가 되어 있음은 당연하다.

이상 혁신이 가능했던 여러 사람들과 조직들의 특징들을 살펴보면 그들 간의 재미있는 공통점이 눈에 띈다. 그들의 마음속에는 공히 뜨거운 열정이 있다는 것이다. 회사의 사명과 가치 그리고 자긍심을 통한 열정, 공정한 환경에 대한 열정, 주인의식으로서의 열정, 자신의 성장과 개발을 향한 열정, 그리고 인정과 축하를 받고 싶어하는 열정이 그들에게는 충만 했던 것이다.

올 한해 우리 함께 마음속에 이 ‘열정’을 품어보자. “옛 것을 버리고 새 것을 찾음’에 있어서 열정은 필수적인 마음가짐이기 때문이다. 우리가 함께 모여 어마 어마하게 큰 변화를 이룰 수 있다는 데 그 까짓 ‘열정’을 품지 못할 이유가 어디 있겠는가? 열정을 품고 혁신을 꿈꿔보자.

신무림제지 사보 원고

이것이 일류기업 (5)

3M, 혁신을 향한 진정한 굴뚝 기업문화

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

미국의 대표적 제조업체인 3M이 무슨 상품을 가지고 나올지는 이세상 아무도 모른다. 3M 조차도 그들이 무엇을 새로 개발하게 될지 모른다. 그러나 사람들은 3M이 계속해서 성공하리라는 것은 알고 있다. 100년간의 혁신의 힘은 어디에서 오는가?

HP가 존경하는 3M

세계적인 혁신기업으로 손꼽히는 휴렛팩커드(HP)의 창업자 빌 휴렛은 자신이 가장 존경할만하고 배울만한 기업으로 3M을 꼽았다. 3M은 우리가 잘 아는 스카치 테잎, 자동차용 마스팅 테잎, 포스트잇, 설거지용 수세미 등 약 6만 여 가지의 잡동사니(!)들을 매일 쉴 새 없이 만들어 내는 거대한 ‘공장’ 기업이다. 어떻게 보면 제조업, 소위 우리가 ‘굴뚝’이라고 부르는 이 산업에 무슨 ‘혁신’이 존재하겠냐는 생각을 하겠지만, 3M은 장장 100년간동안이나 ‘혁신’이라는 자양분을 머금고 자라났다.

3M의 초대 회장이었던 윌리엄 맥나이트는 ‘기업의 진화와 성장의 힘은 CEO 개인으로 부터가 아니라 회사 구성원 하나 하나에게서 나와야 한다’는 경영철학을 가지고 있었다. 이러한 인간 중심의 가치는 개개인에게 스스로 진취적인 사고와 행동을 하게 만들었다. 이는 곧 이념으로서의 가치인 ‘혁신’이 되었다.

누구나 어떤 아이디어라도…

3M에 일하는 모든 직원들은 어떤 아이디어라도 회사에 제안을 한다. “말이 안된다…불가능하다” 일부 이런 반응이 나와도 괜찮다. 일단 몇 명이라도 확신이 선다면 나름대로의 전략을 세워 아이디어를 실제 상품화 하고 시장의 반응을 본다. 시장이 이를 긍정적으로 구매하기 시작하면, 이 아이디어를 상품화 시킨 직원들은 판매성과에 따라 단계적으로 자신의 제품을 판매하는 부서의 책임자가 된다.

3M에게 10계명 이외에 제 11번째 계명이 있다면 아마 “누구의 아이디어라도 죽이지 말라” 일 것이라는 이야기는 이러한 3M의 기업문화를 대변한다.

만약 실패를 한다면? 괜찮다. 3M에서는 어떤 실패도 하나의 학습일 뿐이다. 심지어 “직원들의 아이디어 하나가 실패한 것이, 고집 센 경영자가 여러 아이디어를 죽이는 것보다 낫다”고 까지 할 정도다. 사실 이는 3M의 총 매출 중 30%가 최근 3년간에 시장에 소개된 아이디어 상품들이 차지하기 때문일 수도 있겠다.

이러한 제안제도를 더욱 장려하기 위해 3M은 직원들이 일과업무시간의 15%를 자기가 원하는 일을 할 수 있도록 회사차원에서 배려할 정도다. 일반기업에서는 상상할 수도 없는 일이다. 더욱이 굴뚝기업에서 일과시간의 15%라니…

‘아이디어가 많으면 많을 수록 회사의 매출은 올라간다’는 확신이 3M 구성원 각자에게 공유되어 있기 때문에 이런 재미있는 일들은 지난 100년간 끊임없이 계속될 수 있었다.

혼자 아이디어를 구상하는 것만이 아니다. 3M 사내에는 셀 수도 없이 많은 세미나와 심포지엄들이 열린다. 미국 미니애폴리스 3M 본사에서 근무하는 박사급 연구원만 1200명이다. 그들은 매일 300만 달러(약36억원)를 연구비로 사용하고 있으며 하루 평균 4.5회의 세미나와 심포지엄이 쉬지않고 열린다. 이곳의 연구자들의 말을 빌리면 “3M은 연구원들에게 최상의 대접을 하고, 결과에는 관대하다”고 한다. 독특한 기업문화임에 틀림없다.

아이디어를 주고 명예를 받는다

좋은 아이디어를 개발해 상품화 한 사람은 어떻게 되는가? 3M에는 신제품, 신기술의 개발자에게 현금으로 보상하는 제도는 없다. 인센티브라면 3M 전사원의 기억 속에 남는 ‘명예’다.

그 최고봉은 동료의 추천으로 회사에 대한 공적, 독창성, 고결성 등을 고려하여 결정되는 칼턴 소사이어티 (Carlton Society)의 회원으로 이름을 남기는 것이고, 그것은 3M 내부에서 노벨상 수상에 필적하는 명예로 인식된다. 이외에도 판매, 이익에 크게 공헌을 한 제품을 개발한 팀에게 수여되는 ‘골든 스텝상’이나, 연구자를 대상으로 한 ‘기술 우수상’, 해외에서의 신제품 개발팀을 표창 하는 ‘패스파인더(Pathfinder)’ 등이 있다.

미국기업의 평균 연령이 20년 정도 인데 반해 3M은 1902년 창사이래 100년을 성장해 왔다. 또한 약 10~30여년 동안 근속한 직원들도 흔히 볼 수 있다. 이렇듯 기업은 직원의 아이디어를 사고 직원은 기업으로부터 명예를 부여 받는 3M의 독특한 시스템은 지금 이 시간에도 끊임없이 반복되며 진화하고 있다.

역시, 핵심이념은 변함없이 고수 되는 법이다

이 3M의 기업문화를 정리해보면 역시 “핵심이념의 변함없는 고수”라는 성공적 기업문화의 원칙을 다시 한번 확인할 수 있다. 수많은 아이디어와 제품화로 인한 끊임없는 사업 다각화 속에서도 3M은 일관된 방향성을 가지고 나가는 듯 보인다. 이는 3M 창사이래 변함없이 지켜졌던 핵심 이념인 “혁신”에 대한 강력한 힘 때문이다. 3M에게는 자신들의 핵심 이념인 ‘혁신’을 해치는 어떤 가치도 의미가 없었다.

혁신이라는 이념 하나만으로 인해 3M은 스타가 많은 회사, 자유가 있는 회사, 흥분과 희망이 있는 회사, 불굴의 의지가 넘치는 회사, 실패에서 가치를 찾는 회사, 흥미로운 일을 할 수 있는 회사가 될 수 있었다. 한 갓 이념 하나가 이 많은 성공의 원인이라면 너무 간단한가? 그렇다. 기업문화로 인한 성공은 이렇게 간단하다. 실천만 한다면 성공은 이리도 간단한 것이다.

신무림제지 사보 원고

이것이 일류기업 (4)

환경에 적응하는 컬트문화, IBM

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

엄격한 행동지침과 형식으로 컬트적 (일종의 종교적) 기업문화를 이루었던 IBM. 세계 최대의 컴퓨터 기업이 급변하는 시장 환경에 적응하기 위해 어떻게 기업문화를 변화시켰는지를 알아본다.

기업정신은 형식으로 전달된다

‘판매직원은 항상 말끔하고 짙은 신사복을 착용하라’, ‘결혼하라’, ‘음주와 흡연을 삼가라’. 사원들은 매일 아침 모토와 슬로건 포스터로 가득 찬 방에서 IBM 사가를 부르고 업무를 시작한다. 사내 학교를 통해 사원들에게 회사의 신조와 업무요령 나아가 기업철학을 전수 한다. 중역이 되기 원하는 사원들은 학교 현관에 걸린 회사 모토인 “생각하라 (Think)”을 보며 회사에 대한 열정을 불태운다.

마치 종교단체의 규율 같아 보이는 이 것들은 그 유명한 컴퓨터 기업 IBM의 초창기 기업문화적 ‘형식’이었다. 이러한 IBM의 ‘형식’들은 현재 우리나라 기업들에게도 많이 활용되고 있다. 사내의 포스터, 사원 교육 프로그램, 복장규율, 사가제창 등 내용은 다르지만 그 기본적 형식들은 우리나라의 그것들과 매우 비슷하다. 이러한 기업문화적 형식들은 아직도 사원들에게 회사의 철학을 불어넣어주는 데는 가장 효과적인 듯하다.

창업주의 가치관이 기업정신이 되었다

1914년 토마스 왓슨 1세가 IBM(International Business Machines)을 창업하며 제일 먼저 한 일은 사원들의 행동규범을 설정하는 일이었다. 그는 자신의 개인적인 가치관을 반영한 회사를 만들기를 바랬다. 그리하여 그의 가치관은 곧 IBM의 기업정신이 되었다

그의 개인적인 가치관은 간단했다. (1)개인을 존중한다; 회사에게는 돈이나 물건이 아니라 사람이 가장 큰 자산이다. (2)고객에게는 가능한 최고의 서비스를 제공한다; 회사의 모든 활동은 고객의 요구에 초점을 맞추어야 한다. (3)탁월성과 뛰어난 업적을 추구한다; 어느 누구보다 뛰어난 방법으로 일을 하면 목표가 달성된다.

IBM은 이러한 철학을 그 당시로는 독특한 ‘형식’들을 통해 완벽하게 전사적으로 공유할 수 있었고, 외부로부터는 종교적인 집단이나 군대조직으로 까지 비유 당하기도 했었다. 이는 IBM의 구성원 모두가 스스로 신조를 회사의 것이 아닌 자신의 것으로 승화했다는 의미다. IBM은 당시 ‘강력한 기업문화’를 구축하는 데 성공했다. 또 이를 기반으로 IBM은 수십 년간 눈부신 성장을 거듭했다.

기업정신은 변하지 않는다. 변화하는 것은 형식일 뿐

시대가 지나고 시장환경이 변화함에 따라 90년대 초 과거 공룡으로 불리던 IBM은 시장에서 여러 경쟁사들에게 자리를 내주어야 하는 지경에 이르렀다. 기존의 ‘강력한 IBM의 기업문화’는 더 이상 발전의 원동력이 되지 못하는 듯 했다.

이러한 위기를 타개하기 위해 IBM에는 매킨지 컨설턴트 출신이었던 거스트너가 CEO로 영입 되었다. 그는 부임 직후 IBM의 핵심역량과 핵심이념을 파악하는데 많은 시간을 쏟아 부었다. 그리고 이 바탕 위에 IBM의 비전과 전략을 수립하였다.

그의 경영활동의 시작은 기존 IBM의 일부 ‘기업문화적 형식’들을 과감하게 재정비하는 것이었다. 일단 무해고 정책을 없앴다. 사원들에게 간편 복장을 권하고, 자유로운 의견개진과 부단한 자기변화를 요구하였으며, 회사에 긴박감을 불어넣었다. 곧 그는 과거 IBM의 ‘기업문화적 형식들’을 개선함으로 활기차고 창의력 있는 기업문화 개선에 성공했다.

그러나 우리는 이러한 개혁 중에서도 IBM의 기업정신만은 철저하게 계승되었고 더욱 강화되었다는데 주목할 필요가 있다. 최초 왓슨1세의 기업신조는 1956년 아들인 왓슨2세에게 그대로 계승되었고 거스트너 회장이 기업문화를 개선한 이후인 오늘날까지 IBM의 변함없는 기업정신으로 자리잡고 있다. 더 나아가 이 기업정신은 최근 e-business를 중심으로 한 IBM 경영의 근간으로 까지 존중되어 현장에서 실천되고 있다.

IBM의 컬트적 기업문화 개선사례의 교훈은 ‘기업정신 불변의 원칙”이다. 비록 성공을 위해 기업 문화적 ‘형식이나 시스템’은 적절히 변화시킬 수 있어도 기업 초기부터 강력하게 공유된 ‘기업정신’은 절대 변화 시킬 수 없고 변화시키면 안 된다는 것이 IBM성공의 핵심이었다.

초심불변(初心不變)의 가치

기업정신은 곧 사람의 혈액형과 같다. 그 누구도 자신의 혈액형을 바꿀 수는 없다. 비록 몸에 살이 찌거나 허약해지거나 병에 걸렸어도 우린 혈액형을 바꾸려 하지는 않는다. 흔히 기업문화 개선에 있어서 기업들은 기존의 공유된 기업정신을 변경하거나 새로 구축하려는 시도를 하는데 이는 매우 위험하고 무모한 것이다.

IBM이 외에도 기업문화 개선에 성공한 많은 기업들의 특징은 초창기에 가졌던 그들만의 초심(初心), 즉 기업의 정신은 처음부터 끝까지 어떤 일이 있어도 고수하며 일관되게 나아간다는 것이었다. 오히려 강력하게 공유된 기업정신은 변화에 역동적으로 대응할 수 있는 힘이 되기도 한다. 수 십년 또는 수 백년을 지나도 한결 같은 (종교 수준의) 기업정신. 이게 바로 기업을 통해 인간들이 함께 이룰 수 있는 가장 숭고한 가치인 것 같다.

본 글은 신무림제지의 사내보 “종이 만드는 사람들” 에 기고한 것입니다.

“이것이 일류기업”

정용민

커뮤니케이션즈 코리아 부장

존슨 앤 존슨 (Johnson & Johnson), 위기를 이기는 기업문화

타이레놀 독극물 투입사건으로 촉발된 위기를 슬기롭게 극복한 미국의 제약회사 존슨 앤 존슨.그들만의 기업사명과 가치의식 그리고 기업의 핵심적 믿음을 지키려는 노력이 얼마나 위기극복에 중요했었는지를 알아본다.

기업문화는 위기극복을 위한 필수 요소다. 이 사실은 이미 20년전 미국 제약회사 존슨 앤 존슨 (Johnson & Johnson)의 타이레놀(Tylenol) 사건에서 확실하게 입증이 되었다.

1982년 9월말 미국 시카고에서 당시 최고의 인기를 누리던 해열 진통제 타이레놀을 복용한 환자 7명이 사망하는 사건이 일어났다. 이 사건 보도 후 존슨 앤 존슨은 언론으로부터 하루 2,500여건 이상의 문의 전화를 처리해야 했고, 사건 발표 이튿날 뉴욕증권시장에서 자사의 주가가 7포인트 하락했으며, 37%에 달하던 시장점유율이 사건 발생 1주일만에 6.5%로 떨어지는 위기를 맞게 되었다.

한편 수사를 통해서는 본 사건이 타이레놀 제품의 제조 과정과는 아무런 관련이 없으며 소매상 유통과정에서 발생한 범죄라는 것이 곧 밝혀졌다. 그러나 존슨 앤 존슨은 기존 매체 광고를 전면 중단하고, 미국내의 모든 슈퍼마켓 및 약국에서 타이레놀 제품을 전량 수거하고, 소비자들에게 사건이 명백해 질 때까지 제품을 복용하지 말도록 경고했다.

존슨 앤 존슨의 회장 또한 TV에 직접 출연해 회사의 우려를 표명하고, 회사가 취한 수거 조치들을 설명했다. 그리고 곧 유통과정에서 이 물질을 투입할 수 없도록 포장방법을 개선한 세가지 안전장치를 개발했다.

이는 거의 1억불에 달하는 비용을 들인 대응이었으며 이를 통해 1983년 초 존슨 앤 존슨은 이전 타이레놀의 시장점유율을 회복할 수 있었고 동시에 소비자들에게는 책임감 있는 회사로서의 이미지를 더욱 확고하게 심을 수 있었다.

한번 냉철하게 생각해보자. 우리 회사의 잘 못이 아닌 사건이 발생했다. 일부 나쁜 생각을 품은 사람들이 저지른 범죄에 불행히도 우리 회사가 걸려 들었을 뿐이다. 그냥 회사측에서는 경찰측에 범인을 잡아내라고 윽박 지르고만 있어도 되지 않을까.

그러나 존슨 앤 존슨은 그렇게 행동하지 않았다. 사회 구성원 모두에게 책임을 다한다는 훌륭한 기업문화를 보유하고 있는 기업이었기 때문이다. 그들이 신조(Credo)라고 부르는 자신들의 핵심이념문건을 보면 소비자에 대한 책임, 종업원에 대한 책임, 사회에 대한 책임, 주주들에 대한 책임과 같은 총 4개 부분으로 나누어지는데, 그 중 소비자에 대한 자신들의 책임을 가장 우선으로 꼽고 있는 것을 볼 수 있다.

“우리는 가장 먼저 우리회사의 제품을 사용하는 의사, 간호사, 환자, 그들의 부모 등 모든 소비자에게 책임을 진다”라고 그들의 신조(Credo) 첫번째 문장에 명시되어 있다. 이에 반해 회사주주들에 대한 책임은 소비자에 대한 책임보다 한참 뒤에 위치한다는 점이 주목할 만 하다.

아무 이상도 없을 듯한 타이레놀 제품들을 사건이 일어난 시카고지역에 국한 하지 않고 전국에서 일시에 약 26만 4천병(싯가 수백만불 어치)을 회수를 한다는 것은 나중에 엄청난 주주들의 반발을 일으킬 수도 있는 결정이었다.

그러나 존슨 앤 존슨의 경영진들은 그러한 결정을 내림에 있어서 기존에 자신들이 공유했던 “신조(Credo)”를 순순히 따랐다. 이것이 공유된 기업문화의 힘이다. 기업 내부 즉, 위로는 경영진으로부터 아래의 말단 사원들까지 아무도 자신들의 결정이 경솔하거나 지나치다 생각하지 않았다. ‘우리가 가장 책임을 져야 할 소비자들이 피해를 본다면 이는 어떠한 비용을 감수하더라도 바로 잡혀져야 한다”는 믿음은 그들에게 당연한 것이었다.

자신들의 기업문화에 기반한 이러한 결정과 행동은 소비자 나아가 모든 국민들을 감동시켰다. 국민들은 이 사건을 통해 ‘존슨 앤 존슨은 정말 우리를 위해 최선을 다하는 기업’이라는 신뢰감을 가지게 되었던 것이다. 이는 한 기업의 내부에서 공유된 믿음이 나아가 사회전체에 똑같이 공유되어진 좋은 사례다. 기업이 이룰 수 있는 기업문화의 가장 이상적인 경지라고 볼 수 있다.

주변을 둘러 보면 많은 기업들이 자신들의 기업문화를 외부에 자랑 한다. 그러나 공중들은 “도대체 이들의 이런 기업문화가 내게 어떤 의미가 있는가”라는 생각을 한다. 이는 기업을 구성하는 주체들이 자신들의 믿음을 외부 공중들과 적절히 공유하지 못했다는 의미다.

일단 기업문화는 사회의 일반적 믿음을 기반으로 사내에서 정련 되고 공유되어져야 하고, 이에 그치지 않고 더 나아가 다시 사회에 반영되고 공유되어야 한다. 그 과정에서 어떤 비용이나 노력이 요구되더라도 기업은 항상 자신들의 핵심을 지키기 위해 최선을 다해야 한다. 자신들의 핵심(곧 믿음)을 사회와 공유하려는 이런 노력이 성공하여 결실을 맺게 되면, 이후에 해당 기업에게는 사소한 위기란 결코 있을 수 없다.

‘어려운 시기임에도 우리를 위해 훌륭한 결정과 행동을 보여준 이 회사는 절대 망해서는 안된다’ 는 국민적 지지와 후원을 이끌어 낼 수 있는 기업. 우리 기업들이 과연 어떤 방향으로 우리들의 기업문화를 성숙시켜야 하는 가 하는 물음에 대한 좋은 답이 될 수 있으리라 본다.

본 글은 신무림제지의 사내보 “종이 만드는 사람들” 에 기고한 것입니다.

이것이 일류기업(1)

초우량 기업들의 비밀, 기업문화(企業文化)

정용민

(커뮤니케이션즈 코리아 부장)

기업문화는 회사의 모든 것

우리는 신문이나 TV 또는 서적에서 종종 기업문화라는 이야기를 듣는다. 그러나 사실 기업문화에 대해 정확한 정의를 내리거나 머리 속에 뚜렷한 상을 떠올릴 수 있는 사람은 그리 많지 않다.

한마디로 기업문화는 우리가 일하는 회사 내외 주변의 모든 것이다. 자세한 예를 위해, 모 회사에 다니는 한 사원의 일상을 한번 살펴보자.

아침 6시 기상 / 깨끗이 면도, 머리감고 무스로 정돈 / 진감색 정장 착용 / 7시 회사통근버스 승차 / 옆자리에 앉으신 과장님께 가볍게 인사 / 회사까지 40분간 잠깐 취침 / 회사도착, 업무시작전 커피타임 / 8시 업무시작 / 10시부터15분간 커피 브레이크, 팀원들과 농담/ 12시 점심, 가까운 월남 쌀국수집에서 동료들과 식사 / 1시 오후 업무시작 / 오후 4시 퇴근 /오후 4시 10분 집으로 가는 회사 퇴근 버스에 승차

이 사원의 하루일과는 이 회사 기업문화의 많은 면을 보여준다. ‘업무시간이 오전 8시에 시작해 4시에 정확하게 끝난다’ ‘업무시간 중 커피브레이크가 있다’ ‘사원의 용모와 복장은 깔끔해야 한다’ ‘상사와의 관계가 권위주의에 기반하진 않는다’ ‘사원들이 대체로 젊다’ ‘직원들이 일상적으로 자신의 개발 또는 업무능력 개발에는 별 관심이 없다’는 등 이 회사 기업문화의 큰 그림을 볼 수 있다. 이것이 성공적 기업문화이가 아닌가는 나중에 논할 일이다.

아무튼 모든 기업에게는 자신만의 독특한 기업문화가 존재한다. A라는 기업과 B라는 기업이 같은 업종에서 비슷한 종업원수와 매출액을 가지고 있어도, 각각 자신만의 문화가 존재하기 마련이다. 이러한 기업문화는 사원자신이 다른 회사로 직장을 옮겨보면 여실히 느껴진다. 업무는 동일해도 새로운 회사에서 자신이 느끼는 “낯선 분위기” 그것이 한마디로 기업문화다.

기업은 사람과 같다

기업은 곧 사람과 같다. 사람이 태어나 자라고 나이가 들어 죽듯이 기업도 사업을 시작하고 성장하다가 결국 사업을 정리하곤 한다.

사람에게는 한 평생을 살아가는데 필요한 자신만의 가치관과 목적의식이 있기 마련이다. 특히 성공하는 사람의 특징은 자신의 삶에 대한 가치관과 목적의식이 남다르고 명확하며 강하여 자신의 삶을 철저히 관리 통제한다는 것이다. 기업도 마찬가지다. 성공하는 기업들에게는 성공하는 사람으로부터 볼 수 있는 강력한 목적의식과 가치관들을 발견할 수 있다.

해당 기업의 문화는 그 기업이 성공할 수 있느냐 아니면 결국 실패로 도태 되 버릴 것이냐 하는 판단을 위한 좋은 근거가 된다. 회사가 성공하는 기업문화를 가지느냐 실패하는 기업문화를 가지느냐를 알아 볼 이유가 여기에 있다.

클 나무는 떡잎부터 안다. 떡잎을 공유하자.

성공할 기업은 떡잎부터 안다. 그 떡잎이 바로 기업문화다. 성공을 위한 가장 기본적이고 중요한 요소라는 것이다. 세계적으로 성공한 많은 기업들을 보면 특이하고 재미있는 공통점들을 발견할 수 있다. 그들은 어린 떡잎의 시절부터 “강력한 기업문화”를 구축했었다. 한 기업문화는 기업의 구성원들인 경영주와 사원들이 함께 공유하는 ‘가치’다. ‘공유된 가치관.” 이것이 곧 강력한 기업문화의 중요한 핵심이다.

지금은 세계 최대의 초 우량기업이된 일본 소프트뱅크사를 세운 손정의 씨. 창업당시 단 두명의 종업원을 앞에 세워놓고 그는 사과상자위에 올라서서 30분동안 연설을 했다. “5년 후에는 매상고 100억엔, 10년 후에는 500억엔, 이윽고 몇 조엔에 이르게 되고, 사원수는 1만명에 이르게 될 것이다”라고 했다. 이 말을 들은 신입사원들은 사장이 정상적인 사람이 아니기 때문에 당장 그만 두는 것이 낫겠다라고 판단하여 다음날 모두 사표를 내고 말았다. 그러나 1999년 초 소프트뱅크사의 주가총액은 1조엔을 넘어섰고, 이제 2조엔이 넘는 초우량기업으로 발전하였다.

당시 조그만 구멍가게정도의 회사를 차려놓은 손정의 사장에게는 “엄청나고 강력한 비전”이 있었던 것이다. 그러나 손정의 사장의 비전을 함께 공유하지 못한 사원들을 떠나갔다. 이 후 손 사장의 비전을 공유하는 사람들이 같이 일을 시작하게 되었고 얼마 지나지 않아 손 사장의 강력한 비전은 곧 모든 소프트뱅크 직원의 것이 되었다. 이것이 기업문화다.

기업문화의 매력은 “공유”에 있다. 강력한 비전과 사명의식 그리고 그들을 성취 유지하기 위한 일상의 가치의식들은 기업내에서 서로서로에게 공유되어 문화를 이룬다.

우수한 기업은, 우수한 기업문화를 갖는다.

많은 학자들이 “우수한 기업문화를 가진 기업이 훌륭한 성과를 가져오는 기업이다”라는 가정에 근거하여 세계적인 초우량기업 창조에 대해 큰 관심을 가지고 연구를 하고 있다. 미국 하버드대학교의 존 코터(John Kotter) 교수와 제임스 헤스켓(James Heskett) 교수는 1987년부터 1992년 사이에 200개 이상의 대기업들을 연구 하여 다음과 같은 결론을 얻었다.

¨ 기업문화는 장기적으로 기업의 성과에 큰 영향을 미친다.

¨ 기업문화는 기업 성패를 좌우하는 중요한 요소다.

¨ 기업의 장기적 재무성과를 방해하는 기업문화도 많이 있다.

¨ 기업문화는 어려운 여건하 (위기시)에도 매우 중요한 역할을 감당한다.

앞으로 수회에 걸쳐 연재될 “이것이 일류기업” 시리즈에서는 이상의 개념들을 바탕으로 세계적인 초우량 기업들이 관연 어떤 기업문화를 기반으로 성공 할 수 있었으며, 또 어떤 기업의 위기를 성공적 기업문화로 슬기롭게 극복하였는지 돌아볼 예정이다. 필자는 강력한 기업문화는 죽은 기업도 살릴 만큼 효과적인 명약이라고 믿는다. 왜냐하면 기업은 인간들의 집단이며 인간들이 큰 가치를 공유할 때에는 엄청난 힘이 틀림없이 발휘된다고 믿기 때문이다.

윤리라는 것이 여러가지 의미가 있고 또 우리 PR인들에게 많은 가치가 있지만, 그 중 제가 생각하는 가장 중요한 윤리의 가치는 바로 “윤리적인 PR인들에게로 향한 공중의 신뢰”라고 봅니다.

공중의 신뢰를 받을 수만 있다면……..

소위 권위지라는 것들이 있는데…PR인들이 그리고 PR산업이 그러한 권위지들과 거의 동등한 공중 신뢰를 보유하고 있다면…언론관계, 위기관리등도 그리 어려움은 없을 것 입니다.

소위 신뢰라는 것은 일관성에서 나온다고 합니다. 어떤 개인에 대한 신뢰는 상대의 기대를 저버리지 않는 것에서 시작됩니다. 상대에게 예측 가능성을 준다는 것이지요. “저 사람은 이런 곳에서 또는 이런 경우에 어렇게 행동할 것이 틀림없어”하는 예측을 항상 만족시키는 사람이 바로 신뢰감을 받을 수 있는 사람이라고 합니다.

공중과의 약속과 관계에 있어 조변석개하는 기업이나 또 그 앞에 나서 일을 하는 PR인은 결코 공중의 신뢰를 얻을 수 없다는 이야기도 되겠습니다.

PR일을 함에 있어서도 “윤리적이어라!”하는 말이 그리 잘 마음에 와 닿지 않는것이 사실입니다. 성경의 십계명 같은 곳에 나오는 절대적인 윤리를 말하는 것인지..아니면 길거리에 껌을 버리지 말라는 공중 도덕적인 관점인지 헷갈립니다.

그러나 이러한 개념상의 혼동도 “일관성 그리고 공중들의 기대에 대한 상시적인 만족”을 염두에 둔다면 그리 이해가 어렵지 않으리라고 봅니다.

에이전시 사람들을 기준으로 에를 들면…

“PR에이전시 사람들은 내가 보니까 항상 목에 칼이 들어와도 자신들이 할수 없는 일은 할 수 없다, 할 수 있는 일은 할 수 있다고 자신있게 대답하더군…정말 멋있지 않아?”

이러한 PR 에이전시의 일관성에 대한 기대를 가지고 있는 인하우스 PR인력이 있다고 칩시다. 이 인하우스 인력이 새로 에이전시를 선정합니다. 어떤 에이전시가 와서 할 수 있다고 큰 소리친 일을 믿고 맡겼습니다. 그런데 잘 못합니다…..

그 인하우스 인력은 실망을 하게 되고 자신이 생각하던 기대가 무너지게 되겠지요. 기존에 자기가 가지고 있던 일관된 PR에이전시의 이미지에 많은 손상을 입고 정신적으로 스트레스를 받게 됩니다. 그 이후에는 점점 업계 자체에 대해 불신하게 되지요. 신뢰의 상실입니다. 이것은 에이전시의 윤리성 상실에 대한 당연한 결과입니다.(이건 PR 비지니스 윤리에 더 가깝습니다.)

PR은 경영적인 활동이다. PR은 여론을 상대하는 예술이다. 여러가지 PR에 대한 단편적인 이야기들을 들어보면 결과적으로 PR은 사회에 엄청난 영향력을 가지고 있는 직업이라는 생각이 듭니다. 사회에 대해 어떠한 영향력이라도 미칠 수 있는 모든 직업이나 기관은 모두 윤리적이어야 합니다. 그 사회 구성원들의 기대를 항상 일관되게 충족시켜야 하기 때문입니다. 이것이 우리 PR인의 직업윤리입니다.

PR인의 윤리관에 대한 단상들을 마지막으로 긴 글을 마칩니다.

PR인으로서 당신이 윤리적이 되기 위해서는..

1. 자신의 양심에 충실하자
2. 사회적 기대를 항상 기억하자
3. 언제나 어디서나 일관되자

이상입니다.

윤리적인 사람은 성공하기 힘들다. 성공한 사람들 중에는 윤리적인 사람이 드물다. 이 두 현상을 한꺼번에 뒤 엎는 첫번째 사람이 되기 위해 함께 노력했으면 합니다.

“우리나라에서 가장 윤리적이면서 가장 사회적으로 성공한 첫번째 PR인!” 멋있지 않습니까?

좋은 아침입니다. 안개가 좀 끼었지만…. ^^ Happy Day!!

우선 홍보대행사 입사와 관련 해서는 글을 쓰는 기자님들이 거의 이쪽 분야를 잘 알지 못하고 갑자기 글을 쓰시는 경향들이 일반적이기 때문에 질문하시는 분과 같은 유사한 의문이 많으리라 봅니다.

영어 이야기가 나왔으니까 말인데, 모든 홍보대행사가 영어를 필수로 따지는 것은 아닙니다. 홍보대행사에는 외국계 기업들을 많이 다루는 업체가있고, 또 국내업체들과의 관계가 더 많은 업체가 있답니다.

물론 외국계 기업을 클라이언트로 많이 가지고 있는 대행사에서 일을 하시려면 영어는 필수입니다. 왜냐하면 각종 보고서나 분기별 또는 반기별 PR전략 프리젠테이션, 또 매일같이 쏟아지는 영문 이메일을 비지니스맨 답게(!) 처리할려면 영어가 중요하기 때문입니다.

이건 대행사내에서 생산성과 업무의 효율성과 관련된 이야기이기 때문에 상당히 중요하게 다루어질수 밖에 없는 사항이지요.

이러한 대행사가 AE를 뽑을 때는 토익이나 토플 또는 텝스같은 정형화된 틀에 매달리는 경우는 별로 흔치 않다고 봅니다. 물론 최소한의 판별 잣대가 될수는 있겠지만, 실제로 외국계 대행사들은 실제적인 Business English능력을 우선합니다.

토익성적이 우수해도, 매일 들어오는 장문 또는 단문의 영문 이메일을 처리하는데 무척 힘들어 한다면 일이 괴롭기만 하겠지요. 또한 영어식으로 생각하고 전략적인 Comment나 Report등을 한다는 게 그리 만만한 일은 아니지요.

비지니스 영어의 가장 중요한 키 포인트는 다음과 같습니다.
* 영어식으로 사고하고 전략화하는 능력
* Organize된 비지니스 서식 제작 능력
* 요점을 간추려 프로답게 표현할 수 있는 작문과 구두발표능력
* 친근감있는 everyday English 구사 능력등입니다.

어떻게 보면 엄청(?)난 것들이고 또 어떻게 보면 “돈이 오가는” 비지니스에 있어서 가장 최소한의 기준이라고도 할 수 있을 것입니다. (어떤 클라이언트가 말이나 글이 잘 통하지 않는 대행사 AE에게 엄청난 돈을 주고 일을 시키겠습니까.)

이상은 외국계 홍보 대행사 (그중에서도 외국 클라이언트를 담당하고 있는 AE)를 기준으로 한 이야기였습니다.

일반 대행사의 경우에는 지원자가 영어를 잘한다면 물론 가산점은 있겠지만 그리 당락을 좌우하는 사항은 아니라고 봅니다.

인터뷰를 상당히 중요시하게 생각하고, 개인의 표현능력이나 자질을 유심히 살핀다는 점에서는 모든 대행사가 같습니다. 외모적 호감성도 중요하지요..(어떤 기업이 이런걸 거부하겠습니까 마는..)

여러번 PR을 공부하는 학생들에게 말씀드린 사항이지만, 영어가 곧 PR을 할수있는 자격은 아닙니다. 영어를 잘한다고 대행사에 들어와 방향을 발견 못하고 포기한 사람들도 많습니다.

가장 중요한 것은 PR에 대한 올바른 철학입니다. 빌딩에서 화장실을 청소하시는 용역회사의 나이지긋하신 어머님 또래의 분들을 뵐때도 그 중 자그마한 철학을 가지시고 일을 하시는 분은 달라 보이더군요. 항상 행복해 보이는 눈빛이 다른점이었습니다.

자기가 “일생을 살면서 PR을 해서 늙어 죽겠다” 하는 사명감은 올바른 PR에 대한 철학에서 나와야 한다고 봅니다.

물론 그 눈에 보이지 않는 철학이 젊은 이시기에 빤짝하는 효과(?)를 거둘수는 없겠지만, 인생은 마라톤과 같이 긴 여정이고, 또한 마지막 피니쉬 라인에서 웃으며 행복할 수 있는 PR인은 올바른 업무 철학과 마음가짐으로 긴 여정을 준비하는 사람뿐이라고 믿습니다.

PR에 대한 올바른 철학이 생기기 위해서는 엄청난 PR에 대한 사랑이 먼저 생겨나야 합니다.

PR을 멋진 애인이라고 생각해보십시오. 먼저 그 사람에 대한 모든것을 알고 싶어지겠지요..그럼 열심히 공부하고 연구해야 합니다. 그러면 그 다음에 그사람(PR)이 어떤 사람이고, 어떨 사람이다 그러니 나는 어떻게 해야 하겠다는 큰 그림이 그려지게 마련이죠.

PR을 하는 실무자들 중 PR을 너무 공부하지 않는 분들이 계십니다. 이는 PR에 대한 사랑이 별로 없는 거지요. 있다고 해도 무조건 육탄으로 돌격하는 순정파일 것입니다. (상당히 괴롭죠, 보기도 안쓰럽고)

또, PR을 공부하는 학생들에게도 “왜, PR이 좋죠?”하고 물어보거나, “PR에 대해서 얼마나 많은 공부나 생각을 했나요?”라고 물으면 우물쭈물하는 분들이 많이 계시더군요. 이는 PR을 별로 사랑하지 않는다는 증거입니다. 당연히 입사도 힘들고, 뽑혀도 자기가 괴롭지요…

그 사람(PR)에 대한 열정적 호기심을 가지게 되면 공부와 연구를 하게 되고 그리고 나면 자연스럽게 그 사람(PR)의 주변에 있는 사람들 (식구나 친구들..)에게도 호기심이 생기게 마련이죠..

이런 그사람(PR)의 식구나 친구들이 바로 경영학과 마케팅, 재무학, 광고학, 인류학, 언어학, 매스 커뮤니케이션, 사회학 등등이 되겠습니다. 그들을 자세히는 몰라도 그 사람(PR)을 위해서는 최소한이라도 알아 두어야겠죠..

그러고 나면 나중에는 전략적(Strategic) 사고를 통해 그 사람(PR)을 볼수 있고 접근할 수가 있게 되지요. 그리고는 그 사람을 통해서 세상을 바라보게 되는 것이고…나중에는 행복하게 살겠지요..영원히..

학교를 졸업하고 입사를 꿈구는 학생들에게 그 사람(PR)과 동거(?)를 이미 하고 있는 수준을 요구하는 것은 아닙니다.

그 사람(PR)과 사랑중인 사람이라면 충분합니다.

얼마나 그사람을 사랑하는지 그리고 그 사람을 더욱 사랑하기 위해 무슨 공부와 노력을 얼마나 했는지 보여줄 수 있으면 충분합니다. (단지 무조건 좋아하는 모습은 아니어야 합니다…요즘 보니까 연예인을 좋아하는 여중생들은 해당 연예인의 어머니 기일이나 아버지 옷 칫수까지 다 알고 있다더군요..그 정도는 되야..겠지요..노력과 지식이..)

열심히 한다는 사람은 많지만 열심히 해온 사람은 많지 않은 것 같아서 이렇게 글이 길어 졌습니다. 부디 우리 젊은 PR 새내기들은 철학을 가지고 공부하고 준비했으면 합니다.

앞으로는 그런 사람들이 성공하는 시대가 되어야 하기 때문입니다.

건승하시기 바랍니다.