[태그] 임직원

대행사에서 밥을 벌었던 경력을 바탕으로 답변드립니다. 너무 오래 기다리신 것 같아서 제가 그냥 올립니다. ^^

문1) 홍보 대행사 분들의 이직률이 높은 데 이유가 있는지요. 능력, 경력이 올라감에 따라 더 조건이 좋은 곳으로 이직을 많이 하시는 건지..

답1) 요즘에는 일반기업들도 이직률이 높습니다. 옛날보다는 능력에 따른 이직이 일반화 되었다고 봅니다.

대행사 이직의 경우 여러가지 요인이 있겠지만 제일 많은 사례는 클라이언트 또는 대행사 내부와의 부적응(여러 가지 근본 원인)으로 따른 대행사로 이직, 어느정도 경력이 되고 능력을 인정받은 후 더 나은 회사로 이직, PR업무 자체가 적성에 맞지 않아 다른 업종으로 이직 등으로 구분할 수 있겠습니다.

AE에 따라 그 원인이 이 중에 하나가 되겠지요. 딱히 어느 원인이 많다고는 잘 모르겠습니다.

문2) 직원분들의 연령대가 타 업계에 비해 매우 낮은데 한국내 홍보대행사 자체의 역사가 짧아서 그런지요, 아님 직원분들의 타업종으로의 역이동이 많아서 그런지요.

답2) 대행사 업무중의 대부분이 언론관계 및 퍼블리시티인데 이게 기자들과의 면대면이 주이기 때문에 나이먹은 분들은 점점 하기가 싫어 지게되지요. 또한 대행사 경영자측에서 보면 젊은 AE들이 해야 할 일을 나이먹은 AE가 월급 많이 받아가며 하는 게 보기 좋지가 않지요.

따라서 바람직한 AE는 기존의 업무에 자신만의 전문분야를 개척해서 컨설턴트 업무로 진화를 해야 하는겁니다. 이 진화에 실패한 AE들은 나이가 먹어감에 따라 입지를 잃는것이지요.

물론 어느정도 훌륭한 경력이 되면 앞에 이야기 한데로 스카웃의 대상이 되어 인하우스로 옮기게 되기 때문에 대행사 분들이 젊기도 하지요.

문3) 대행사 내에서의 비전은 어떻는지요. 밑의 사람들이 바라보고 능력에 따라 올라갈 직위가 질과 양적으로 체계적으로 되어 있는지, 아님 몇년 안가서 자의반 타의 반에 따라서 옮길수 밖에 없는 분위기가 되는지.

답3)원론적인 이야기 같지만 비전은 외부에서 찾는 것이 아닌것 같다는 생각을 합니다. 비전은 내 자신속안에 있는것이지요.

비전이 있는 AE는 성공할 수 있습니다. 많은 훌륭한 선배들이 이를 입증합니다.

문4) 일전에 한 유명 홍보대행사 이사 분께 연봉이 어느 정도 업계 수준이냐고 문의 했는데 열정이 없으면 안된다고 하시면서 대기업 정도의 연봉을 받는 것은 생각하면 안될 거라고 말씀 하셨습니다. 어떤 분들은 처음에는 낮아도 옮길 수록 능력에 따른 네고가 가능하다고도 하시는데 그건 대부분의 외국계 회사들도 그런거구요. 어느 정도인지 도저히 감이 안오는데 대졸 초봉과 경력 3년차가 대략 어느정도인가요.

답4) 열정만 가지고 뛰어들어도 위험한 곳입니다. 열정과 지적인 기반이 균형을 맞추어 높아야지요. 초봉에 대해서는 저는 이렇게 생각합니다. 대행사는 철저히 시장가격을 중요하게 생각하는 곳입니다.

대학을 졸업한 후 막바로 대행사에 입사하는 신입 AE는 아직 Market Price가 설정되어 있지 않은 존재입니다. 초봉 네고라는 것이 이래서 말이 안되는 것이지요.

회사만 훌륭한 회사라면 일단 들어가서 자신의 능력을 보여주면 됩니다. 그럼 당연히 Market Price가 부여되고 다른사람들이 보는 가격이 거의 비슷하게 인정을 받게 되면 그 때에는 자신에게 옵션이 많아 지게 됩니다.

똑같은 3년차의 경우에도 AE에 따라 연봉에 있어서 1.5배에서 두배가량 차이가 나기도 합니다. 물론 같은 회사에서 말입니다.

이게 대행사에서 일하는 맛입니다.

문5) 많은 홍보대행사 분들이 비전공자 분들이 많으신데 그런 경우에 대부분의 대행사들이 내부 교육프로그램은 제대로 갖추고 있는지 궁금합니다. 비전공의 경우 더 많은 시너지를 낼 수도 있다고 생각하나
내실있는 컨설팅을 위해서는 적지않은 전공지식을 자유로히 내 칼과 같이 휘둘러야 하지 않을 까요.

답5) 신입 또는 몇년차 이하의 AE들이 컨설팅 서비스를 한다는 것은 어불성설입니다. 더구나 비전공자면 더 심한 것이지요. 전공자고 비전공자고 대행사 입사후 몇년동안은 직무전수를 꼼꼼히 받고 직접 몸으로 부딪혀 하나하나 검증을 해서 내것으로 만들어 나가야 합니다.

물론 대행사 내부에 충분한 교육시스템이 없다는 것도 사실이지만, 클 AE는 스스로 큽니다. 스스로 학습의 동기부여가 되어야 성공한다는 이야기입니다.

대행사 사장님들의 교육에 대한 투자 또한 점차 증가하고 있어서 너무 암울하지만은 않습니다.

정리하면…PR대행사는 분명 젊은 커뮤니케이터에게 매력적인 곳입니다. 또한 Junior로서 여러가지 산업과 기업들을 다루어 보면서 자신의 적성을 찾을 수 있는 곳입니다. 물론 월급과 경력까지 쌓으면서 말입니다. 어디서나 어느 업종에서나 성공하는 사람들은 자신의 속안에서 비전을 찾아 이를 현실화합니다.

저는 개인적으로 대행사에 대한 훌륭한 인재들의 많은 도전을 추천합니다.

일반적으로 서비스라고 하면 우리나라에서는 “공짜, 무료, 선심”등의 뜻으로 사용되는 예가 많은 듯 합니다. 허름한 밥집에 가도 아주머니가 시키지도 않은 계란후라이를 하나 접시에 담아주면서 “이건 서비스야!”하시는 걸 보니 말입니다.

대행사가 파는 서비스는 물론 공짜가 아니지요. Retainer fee라는 돈을 지불하는 유가(有價)의 서비스입니다. 고가(高價)의 서비스이기도 하지요. 생각하는 사람에 따라 다르겠지만 분명 PR서비스는 비싼 서비스입니다. 한달에 5-600만원정도 이상인 월 Retainer fee도 년간 베이스로 보면 6-7000만원짜리고 거기에 직접경비와 프로젝트등을 더해서 평균적으로 한 클라이언트가 대행사에 지불하는 돈은 어림잡아 일년에 1억남짓합니다.

일부 대행사 사장님들께서는 이 retainer fee라는 것은 대행사와 클라이언트와의 관계를 유지 말 그대로 retain하는 데 드는 비용이라고 주장하시는 분들이 계신걸로 알고있습니다. 그러나 그런 의미로 해석하셔서 “어쨋거나 시간이 지나면 달마다 회사통장에 입금되는 공(空)돈”으로 retainer fee를 보시면 안됩니다.

retainer fee에도 그 가치에 맞는 서비스의 세부내역이 분명 있습니다. 일종의 retainer service package라는 것인데…모니터링을 포함, 보도자료, 기자응대 및 자료전달, 미디어리스트 개발 및 업데이트, 월간 모니터링 및 활동보고서등등의 기본적인 서비스 묶음이지요.

한국인들은 항상 계약서를 하나의 요식행위로 생각하는데 분명 계약서에는 대행사가 클라이언트에게 제공해야 하는 서비스들이 조목조목 적혀 있습니다. 각각의 서비스를 제공하느냐 안하느냐 하는 것은 논의의 주제가 될 수 없지요. 문제는 그 각각의 서비스가 과연 retainer fee만큼의 가치를 하는가 하지 않는가입니다.

에이전시와 클라이언트간의 controversy는 여기서 생겨나는 법이지요. 제가 대행사와 인하우스에 머무르면서 느끼는 것인데 대행사는 “over service”를 하고 있다고 생각하는 반면 인하우스는 똑같은 서비스를 보고 “under service”를 받고 있다고 생각하는 것 같습니다.

대행사에서 지내다가 인하우스로 들어온 제가 이렇게 생각될 정도면 본래 인하우스에 계신분들은 어떨까요? 아마 그 느낌은 더욱 강할 듯 합니다.

비지니스도 어떻게 보면 커뮤니케이션인데.. 현재 PR대행사들은 얼마나 커뮤니케이션을 잘 못하는지 모르겠습니다. (물론 잘하시는 곳도 계시겠지만..)

우선 retainer fee가 항상 불만족스럽다고 PR대행사들은 이야기를 합니다. 우리가 이 회사에 PR서비스를 시작한지가 어언 몇년이 지났는데 그 이전하고 지금하고 retainer fee가 몇% 오르지 않았다. 그러니 이번 계약 갱신때는 얼마로 올려달라. 이런말들이 인하우스에게 전해지고는 하지요.

가만히 생각해 봅시다. Retainer fee는 분명 외부 사업체에게 지불하는 cost입니다. 사내에 있는 직원들이 근무 연차에 따라 월급이나 연봉이 상향조정 되듯이 시간이 갈 수록 자연히 오르는 그런 성격이 아닙니다.

직원들의 연봉도 협상을 합니다. 각자 자기의 업적을 잘 포장하고 디자인해서 상급자들과 기나긴 면담과 네고 프로세스를 거친 후 단 몇 % 오른 금액을 지급받습니다. 그렇게 보면 대행사는 자신들의 업적을 어떻게 인하우스와 커뮤니케이션하고 있을까요?

PR의 효과를 측정할 수 있는 방법이 없다. PR이 효과적이라는 거 우리 모두다 아는 사실인데 뭐 그걸 입증해야 하나? PR이 없었다면 이 회사가 어떻게 되었는지 상상해 보실렵니까? 나를 봐서라도 내얼굴을 봐서라도 얼마 올려주시길…등등이 일반적인 접근이지요. 논리적인 deal과 negotiation이 참으로 부족한 듯 합니다.

대행사에는 quality control manager 또는 client management manager등의 직책과 역할이 필요할 듯 합니다. 어떻게 클라이언트에게 만족감을 주고 제대로 관리를 해야 하는가, 이를 위해 어떤 수준의 품질을 제공해야 하는가를 집중적으로 연구하고 실천하는 역할이 필요합니다. 클라이언트 관리라고하면 클라이언트를 접대하고 등등의 이미지를 떠올리는 분들도 계실 텐데 그건 아닙니다.

Top Manager들 중 하나가 자신의 대행사 클라이언트들을 각각 분기별로 만나 식사를 하면서라도 자신의 대행사 담당 AE들이 제대로 된 서비스를 제공하고 있는지 또한 제공되는 서비스의 품질에 만족하고 있는지, 어떠한 개선점이 있는건 아닌지 등등을 직접 듣고 개선점을 마련 실행하는 것입니다.

이러한 정기적인 feeback 시스템은 건강한 클라이언트관리를 가능하게 하고 장기간의 파트너쉽을 구축할 수 있는 좋은 방법이기도 합니다. 일년내내 공유된 service & performance관(觀)을 가지고 가는 셈이지요.

물리적으로나 심적으로 인하우스와 에이전시는 참으로 멀리 떨어져 있습니다. 이러한 갭을 메우는 대행사만이 “서비스가 완벽하다”는 호평을 받을 수 있을 것 같습니다.

이전 대행사 선배들로부터 “에이전트의 첫번째 행동요령은 ‘침소봉대’”라는 말을 자주 들었습니다. 안바빠도 바쁘다. 힘안들어도 힘들다. 작아도 크다. 적어도 많다..등등 무슨이유인지는 몰라도 에이전트는 바쁘고 정신없이 움직이고 있다는 이미지를 인하우스에게 주어야 한다는 주문이었지요. (상당히 비지니스적인 발상입니다.)

좋습니다. 비록 이 행동요령이 약간 윤리적이지는 못하다손 치더라도 이런 모습을 프로페셔널하게 보여줄 수 있으면 그야 다행입니다. 문제는 이것도 저것도 아니게 보여서는 안된다는 것입니다.

관계적인 서비스 품질 증진 방안

-클라이언트에게 하루에 한번 캐쥬얼 전화하기 (아무 목적이 없어도 업무진행인사 등)
-이메일로 소솔한 정보들을 물어다 주기
-인하우스 경영자들이나 key person들이 기사화 되었을 경우에는 해당 기사를 아름답게 인쇄하고 액자화해서 개인적으로 선물하기
-인하우스 PR담당 이외에도 다른 주변 업무 담당자들과도 친하기 (예, 마케팅, 기획, 영업 팀장급들)
-정기적으로 인하우스와 소주먹기 (AE의 개인적 피드백)
-월간모니터링 및 활동보고서는 직접 인하우스를 방문해 손으로 전달하기 (프리젠테이션을 하면 더 좋음)

기본적인 서비스 품질

– 프로페셔널한 의상 및 look (남자: 깨끗하고 약간 비싸보이는 정장+구두+악세서리, 여자: 약간 고상해보이는 정장 +구두+ 악세서리, 그리고 남년 공히 프로의 이미지를 주기에 충분한 브리프케이스):누가보아도 프로같다는 느낌을 받을 수준
– 간결하고 상큼한 프리젠테이션 능력 및 언어 구사력
– PR은 문서로도 말한다. 프로페셔널한 느낌이 뚝뚝 떨어지는 보고서, 제안서, 스테이셔너리 등등
– 프로페셔널리즘은 고급을 의미한다. 각종 프리젠테이션장비(빔프로젝터, 레이저포인터, 스크린, 음향기기 등등), 업무장비(노트북, 데스크탑, 전화, 프린터, 복사기, 디지털카메라, 스캐너류)등은 말쑥하고 고급이어야 한다. – 최소한 공인중개사 사무실에 비치된 것들보다는 나아야 한다.
– 전문성 및 여러가지 사실에 능통한 지식

이상과 같은 서비스 품질이 전제되는 상황하에서 계약은 지속되고 더욱 발전강화될 수 있는 것입니다. 물론 퍼포먼스는 항상 최상이라는 것을 포함해서 말입니다.

그럼 이글을 읽는 대행사분들은 또 한마디씩 하실 것 같습니다. “돈만 많이 줘봐라 그럼 그렇게 하지 말라고 해도 한다!” 맞습니다. 그러나 이는 분명 닭이 먼저냐 달걀이 먼저나 하는 해결점 없는 논쟁의 주제는 아닙니다. 간간히는 돈을 많이 주어도 하지 않는 대행사가 있습니다. 저는 개인적으로 이상과 같은 서비스 품질에 대한 실천유무는 재정적인 원인에 기반하지 않고 경영자의 경영철학과 비전 그리고 정체성에 기반한다고 봅니다.

이런 가치들을 공유하고 있지 않는 대행사들에게 대규모의 retainer fee는 차라리 마취제나 쥐약과 같습니다. 대행사의 몰락을 더욱 가속화 시키기 때문입니다.

간단하게 본글을 줄여보자면 현재 대행사들은 자신의 서비스와 역할 및 가치에 대한 논리적인 지원이 상당히 취약하다는 것입니다. 또한 서비스품질의 향상에 있어서 경영철학, 비전 및 정체성에 기반한 사고가 부족하다는 것입니다.

항상 대행사관련 글에서는 대행사 사장님들의 경각을 바라는 끝맺음을 하곤 하는데 이 서비스에 관한 이야기는 일선의 AE들도 심각하게 고민하고 스스로 가능한 해결 및 발전방향을 개발해야 할 필요가 있습니다.

멀리서 친정을 바라보면서 아쉬운 마음에 글을 올립니다.

홈런을 위해 ‘저스트 두 잇 (Just Do It)’! – 나이키(Nike)

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

창립 29주년의 나이키는 누구나 인정하는 세계 1위의 스포츠용품 업체다. 브랜드 가치만 해도 세계 10위권에 드는 초일류기업 중 하나다. 과감한 디자인과 혁신적 기능을 무기로 소비자들을 사로 잡아온 이 회사의 매출액은 100억 달러 (한화 12조원). 나이키의 창립자 필 나이트(Phil Knight)는 우리에게 이렇게 말한다. “잔말 말고 그냥 해보라니까 (Just Do It)!”

필 나이트는 항상 “남을 앞서기 위해서는 모범적 이어서는 안된다”고 말한다. 세상이 수용하는 기존의 형식을 따르면 한 번도 세상을 앞설 수 없다는 말이다. 세상과 문명의 틀을 넘어서라는 것이다. 참으로 난감하고 힘든 주문이다.

필 나이트는 대학 시절 중거리 달리기 선수였다. 그러나 성적은 중간에 지나지 않았다. 졸업 후 그는 프로 선수가 되지는 못했지만 선수 시절 신발에 대한 관심이 그를 신발업계에 뛰어들게 했다.

1964년 500달러(한화 60만원)의 자본금으로 ‘블루 리본 스포츠 (Blue Ribbon Sports)’라는 촌스러운 이름의 신발 회사를 설립했다. 포트랜드 외곽에 차린 이 회사는 벽만 있는 허름한 매장이었다. 최초의 상표명은 ‘타이거’였다. 주말마다 그는 초록색 소형 트럭을 손수 몰고 전국의 신발업자를 찾아 다니며 신발을 팔았다.

당시 아디다스 판매 사원들의 비웃음을 받으며 그는 첫 해에 겨우 1,300켤레를 팔았다. 년간 판매 8천 달러에 이익은 250달러(한화 30만원)였다. 그러나 15년 후 1980년 나이키는 아디다스를 제치고 미국 내 판매 1위를 차지했다. 30년이 채 못된 1993년에는 1억 켤레 판매를 돌파했다.

1971년 필 나이트는 포틀랜드에서 광고를 전공하던 대학생 캐롤린에게 신발 옆 부분에 들어갈 로고 디자인을 부탁했다. 그녀는 그에게 스워시 (Swoosh, 현재의 나이키 로고, ‘휙’이라는 뜻)를 만들어 주고 35달러를 받았다. ‘V’자를 부드럽게 뉘어놓은 듯한 나이키의 로고는 ‘승리의 여신 니케(Nike)’의 날개를 상징한다.

남과는 뭔가 다른 것을 찾아야 성공한다

미국의 1970년대는 신발의 혁명 시기였다. 나이키는 이 호기를 “뭔가 다른 방식”을 통해 장악 했다. 필은 신발 광고를 했다. 그는 당시 테니스 선수 죤 맥켄로를 스폰서하기로 결정했다. 왜냐하면 그는 심판에게 욕설을 퍼부어 늘 사람들의 시선을 집중시켰기 때문이다.

나이키는 80년대 당시 최고의 농구선수 매직 죤슨과 래리 버드 대신 노쓰 캐롤라이나 대학의 신인 마이클 조던과 계약했다. 나이키는 마이클 조던만을 위한 신발을 디자인했고 그것을 ‘에어 조던(Air Jordan)’이라고 이름 지었다.

당시 NBA에서 검정색 농구화가 허용되지 않았지만 ‘에어 죠던’은 검은 색과 빨강이었다. 마이클은 한 게임당 1000달러의 벌금을 물었다. 그러나 벌금에 아랑곳하지 않고 계속해서 신었다. 필 나이트는 소비자들의 관심과 논쟁이 벌금보다 훨씬 가치 있다고 생각했던 것이다. 당연히 수많은 소비자들이 나이키 매장에서 에어 조던을 찾아 다니기 시작했다.

80년대 말 나이키의 매출은 연간 8억 7천만 달러에서 40억 달러로 5배나 급격히 뛰어 올랐다. 필 나이트는 나이키 운동화를 필요로 하는 사람에게 파는 게 아니라, 사람들이 나이키 운동화를 와서 사도록 만든 것이다. 뉴욕의 전문직 여성들이 출근길에 양장에 나이키 조깅화 차림으로 달리다가 사무실에 도착해 하이힐로 바꾸어 신는 문화를 정착시킨 것도 나이키다.

1996년 애틀랜타 올림픽에서 마이클 존슨이 신었던 ‘황금신발’과 2000년 시드니 올림픽에서 메리언 존슨이 입었던‘Swift Suit (속도복)’는 나이키의 스포츠 과학의 승리였다. 나이키는 단순한 스타 마케팅을 넘어 스포츠 테크놀로지의 새로운 비전까지 제시해준다. 최근에는 골프 천재이자 최초의 흑인 골퍼인 타이거 우즈를 통해 나이키는 계속 ‘뭔가 다른 방식’으로 운동화에 인격을 불어넣고 있다.

나이키의 상대는 소니, 닌텐도 그리고 애플?

이제 나이키는 경쟁상대로 아디다스, 리복 같은 동종업체를 꼽지 않는다. 소니, 닌텐도, 애플 등이 자신들의 경쟁상대라고 한다. 나이키 소비자들이 그들의 제품도 사기 때문이다. 소비자들은 이들의 혁신을 지켜보고 나이키를 지켜본다. 만일 소니가 더 많은 기능에 더 작은 전자제품을 선보이면 나이키도 그렇게 해야 한다고 믿고 있는 것이다.

따라서 나이키는 고품질의 신발도 중요하지만, 자사의 제1경쟁력을 ‘혁신적 디자인의 제품을 시장에 가장 먼저 내놓는 것’으로 삼고 있다. 나이키는 거대한 혁신 즉 홈런 한방을 연이어 노리고 있는 것이다. 따라서 연구/개발 쪽으로 엄청난 돈을 투자한다.

나이키는 현재 신발과 의류용품 분야 등에서 동종 업계 최다수의 디자이너를 확보하고 있고 최대의 연구개발비를 투자한다. 그러나 무엇보다 창업 30여 년 만에 나이키가 세계적 기업으로 성장할 수 있었던 진짜 비결은 필 나이트 회장을 비롯한 나이키 전 구성원이 자유로운 분위기 속에서 창의성을 존중하는 기업문화를 가꾸어온 때문이라는 평가가 일반적이다.

남이 하지 않은 일을 새로 찾아 하는 것은 사실 어려운 일이다. 그러나 남이 하기 싫어하는 일을 하는 것은 더 어렵다. 혁신은 남이 하지 않았고 하기도 싫어하는 일을 과감히 해내는 것이다. 혁신은 그래서 어렵다고 한다. 혁신은 나이키에서 그랬던 것과 같이 ‘창의성’을 먹고 자란다. 창의성 개발을 위해 오늘 자신의 책상 앞에 나이키가 우리에게 준 교훈을 써 붙여보자. 저스트 두 잇 (Just Do It)!. “잔말 말고 한번 해보라니까!” 성공할 꺼라 믿기만 하면 된다. 어려워 보이지만 간단하다.

(경방 사보 원고-3)

일본 맥주 아사히를 살린 역발상 경영

1986년 일본의 맥주 브랜드 ‘아사히(Asahi)’는 창사이래 최악의 경영상태를 기록하고 있었다. 그로부터 6년 후 ‘아사히’는 일본최고의 우량기업으로 변신했다. ‘슈퍼 드라이’라는 병기를 앞세워 업계의 선두 주자 ‘기린(Kirin)’의 목을 조르는 데 성공한 것이다. 이 드라마 같은 ‘혁신’의 이야기에는 한 명의 ‘이상한’ 사장이 등장한다.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

히구치 히로따로우 사장. 그는 만년 은행 직원이었다. 1986년 아사히의 주거래 은행인 주우은행(住友銀行) 부행장인 늙스구레 한 이 은행원이 아사히의 사장으로 부임한다는 소식을 들었을 때 아사히 전 직원들은 깜짝 놀랐다.

“아니, 경험도 없는 사람이 무슨 경영을?” “맥주에 대해 알기나 한데?” “은행 출신이라 우리 모두 거리에 내 모는 것 아니야?” 여러 이야기들이 분분했다. 아니나 다를까 이 히구치 사장이라는 사람은 정말 이상했다. 그는 사장 취임 즉시 라이벌 맥주 회사들을 방문해서 경영진들에게 아사히의 결점에 대해 지적해 달라고 부탁하기 시작한 것이다.

업계 1위인 기린 맥주의 회장은 “좋은 원재료를 써야 한다”고 방문한 아사히의 히구치 사장에게 따끔한 일침을 주었다. 삿뽀로 회장은 히구치 사장에게 “상점에는 오래된 아사히 제품 재고뿐이다. 신선한 상품들로 싹 교체해라”고 비아냥 거렸다. 히구치 사장은 고개를 끄떡이며 그들의 험담을 그의 수첩에 자세히 적었다.

그 이후 히구치 사장은 아직 낯설기 만한 자신의 아사히 맥주 공장을 방문 했다. 현장 책임자가 자랑스러운 표정으로 “우리 공장은 원가절감을 통해 회사 이익 실현에 공헌하고 있습니다”라고 브리핑을 하는 것을 들었다. 당시 그의 표정은 기뻐하기 보다는 오히려 충격을 받은 것 같이 보였다.

또한 그는 직접 가장 불평이 잦은 고객들의 이야기를 묵묵히 듣는데 많은 시간을 투자했다. 한 고객은 “맥주를 마실 때 입안에서 좋은 향기가 나야 하고, 목에서는 시원한 느낌을 나게 만들어야 한다”라는 까다로운 요구를 해댔다. “맥주에서 향기가?” 영업 담당자들은 “말도 안 되는 소리”라며 히구치 사장에게 그냥 무시 하시라고 조언했지만, 그는 그냥 고객의 소리에 고개를 끄떡이고 있을 뿐이었다.

젊은 사원들을 불러 놓고 히구치 사장은 ‘색다른 맛의 맥주’를 개발하라고 지시했다. 당시 ‘특이한 맛은 항상 실패한다’라는 징크스가 있던 일본 식품 음료 업계에 히구치 사장의 이러한 지시는 그를 아마추어로 비춰지게 했다.

아사히 맥주 공장에 장애인 직원들이 속속 입사를 하기 시작했다. 기존의 직원들은 또 놀랄 수 밖에 없었다. 불황에 직원이 더 늘어나다니… 그것도 장애인 직원들이 상품 제조라인에서 자신들과 함께 일을 하기 시작하는 것이었다.

그 뿐 아니었다. 그는 직원들에게 “열심히 일하면 급료는 삿뽀로 맥주 이상주고, 보너스는 산토리 이상으로 주겠다”고 공표했다. 직원들은 대부분 이 때 환호성을 질러야 하는 건지 어떻게 해야 하는 건지 도무지 모르겠다는 표정이다.

아사히의 대회의실에서 히구치 사장은 마케팅 담당자들을 불러 놓고 “광고비를 향후 3년간 3배로 늘릴 것”이라고 말했다. “아니 이 불황에…광고비를 3배씩이나?” 임원들의 입에서는 “올 것이 왔다”라는 탄식이 흘러 나왔다.

대신 히구치 사장은 직원들에게 당부했다. “정말 큰일 났다” “매우 어렵다”등의 부정적인 말을 쓰지 말고 대신 “힘내자” “훌륭한 회사를 만들어 보자”라는 말을 사용하라는 것이다. 직원들은 그 당부를 담담히 받아들였다.

히구치 사장이 행동하기 시작했다. “전례가 없기 때문에 할 수 없다”라는 마이너스 발상 대신에 “전례가 없기 때문에 할 수 있다”라는 플러스 발상을 기반으로 한 것 이었다.

먼저 좋은 재료를 쓰기 위해 독일 뮌헨에서 재배되는 최고 품질의 ‘아로마 호프’를 사들였다. 3개월 이상 된 ‘아사히’ 제품들을 상점에서 모두 회수해서 새 제품으로 바꿨다. 원가를 아껴 인정 받으려던 공장 책임자에게는 “좋은 품질의 제품을 만들려고만 노력해라. 원가 걱정은 내가 한다”고 지시했다.

까다로운 고객의 요청에 따라 마침내 젊은 ‘아사히’ 직원들이 그 맛을 찾아 냈다. 이 맥주는 ‘슈퍼드라이(SuperDry)’로 이름 붙여졌다. 이 새로운 맥주는 시장에서 불티나게 팔려나가기 시작했다. 하루 종일 쉴 새 없이 돌아가는 공장에서 장애인 직원들과 일반 직원들은 행복하게 일하기 시작했다. 그들의 급여통장에는 약속에 따른 보너스가 두둑하게 채워졌다.

TV에서는 ‘아사히 슈퍼드라이’ 광고가 쉴새 없이 흘러 나왔다. 물론 직원들은 “정말 어렵다” 같은 부정적인 이야기를 더 이상 할 필요가 없게 되었다. 직원들은 이 마술 같은 경험에 놀랐다.

업계를 주도하던 기린 맥주도 놀랐다. 단지 “좋은 재료를 쓰라”고 비아냥 거렸을 뿐인데, 눈깜짝할 사이에 그 비아냥은 시장의 판세를 아사히로 기울게 하고 있었던 것이다. 부랴부랴 1989년에 기린은 ‘이찌방 시보리’라는 경쟁 제품을 내놓았지만, 아사히의 ‘슈퍼 드라이’에게는 벌써 2년이나 늦었다.

이렇듯 ‘이상한’ 사장 한명이 아사히를 살렸다. 히구치 사장이 재임한 6년간 아사히의 매출은 3.1배, 경상이익은 5.3배, 시장점유율은 2.4배 성장했다. 그의 퇴임 이후에도 아사히는 승승장구하며 1995년에는 어려웠던 1986년보다 14배가 넘는 영업이익을 계속해서 거둬 들였다. ‘슈퍼드라이’는 우리나라 맥주에도 브랜드화 되어 출시되었고, 조선맥주가 ‘하이트’라는 제품으로 OB맥주를 추월하는 유사사례가 나타나기도 했다. 이 것이 모두 ‘이상한’ 사장의 ‘이상한’ 발상에 의한 엄청난 힘, 바로 혁신의 힘이었다.

120여년의 기업 역사. 미국을 대표하는 기업. 종업원 31만명, 매출 1300억 달러 (약 156조원), 순이익 140억 달러 (약 16조 8천억원)에 달하는 초일류기업의 대명사, 제너럴 일렉트릭(GE)은 어떻게 혁신에 성공했을까. 단순히 성공이라고 하기에는 너무 화려한 초일류 혁신의 내면을 잠깐 둘러보자.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

제너럴 일렉트릭이라는 이름보다 우리에게는 차리리 GE라는 명칭이 더 익숙한 것 같다. 흔히 우리 머리 속에 떠오르는 GE는 “전구, 냉장고, 모터” 등으로 한정 되 있지만, GE는 금융, 산업용제품, 엔진, 발전시스템, 플라스틱소재, 가전제품, 기술제품 및 서비스, 심지어는 방송사(NBC) 까지 총 8개 사업분야에 11개의 대규모 자회사를 거느린 초대형 ‘다각화(多角化)’ 기업이다.

우리나라에도 잘 알려진 잭 웰치(Jack Welch) 전(前) 회장은 GE의 혁신을 이끈 마술사로 통한다. 혁신에 성공한 조직들에게는 항상 나름대로의 특징적인 면들이 존재하듯이 GE 혁신 성공의 비결 또한 크게 세가지로 요약 될 수 있다.

n 선택과 집중 전략 : “1등 아니면 2등이다. 그 이외 사업에서는 모두 손뗀다”

n 통합전략: “대기업만의 장점을 살려서 모두 함께 성장하자”

n 조직문화전략: “중소기업의 장점을 받아들여 조직과 기업 문화를 새롭게 바꾸자”

1995년 GE의 연간회계보고서에서 당시 회장 잭 웰치는 이렇게 말했다. “우리가 만들려는 회사 GE의 모습은 ‘변종(變種)’이다. 즉, 풍부한 자원을 가진 대기업의 몸통 위에 중소기업의 뇌와 정신을 가진 그런 회사이다” ‘중소기업의 뇌’라는 것을 잭 웰치는 ‘항상 배우고자 목말라 하고, 행동 지향적인 모습’으로 곧 잘 표현했다.

잭 웰치는 ‘선택과 집중’을 통한 혁신을 실행하기 위해 기존 300여 개 이상이던 상품별 사업단위를 단 12개 사업부로 대폭 줄였다. 그 결과 11개 사업부 중 9개 사업부가 포츈 500대 기업 순위에 오르는 엄청난 결과를 낳았다.

그렇다고 사업을 줄이기만 한 것은 아니다. 96년까지 GE는 232개의 사업부문을 매각하면서 338개의 새로운 사업을 사들였다. 이 또한 ‘사서 키운다’는 혁신의 방법이다. “야구에서도 타자가 방망이를 많이 휘두르는 것이 중요하다. GE가 사들인 기업이 모두 잘 되리라고는 생각하지 않는다. 그러나 이들 중 70%만 잘되면 괜찮은 것 아닌가? 방망이를 휘두를 수 있는 기회를 자주 만들어야 안타가 나온다”고 잭 웰치는 생각했다.

통합전략을 통한 혁신은 지주회사 GE를 중심으로 함께 성장하는 대기업의 신화를 창조했다. 잭 웰치는 ‘GE의 11개 사업 부문 중 그 어느 하나라도 독립시킬 경우 회사에 도움이 되지 않을 것”이라 확신했다. GE는 다른 대규모 복합 기업들과 달리 사업전체가 단순 합보다 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다는 이야기다. GE는 경영자원과 정보들을 모두 공유해서 대기업만이 보유할 수 있는 강력한 힘을 과시했다.

조직문화전략을 통한 혁신에 있어서 먼저 GE는 조직구조를 평평하게(Flat) 다시 짰다. 대기업의 질병인 관료주의, 느린 의사결정, 쓸모없는 통제, 증가하는 간접비등을 단숨에 몰아냈다. “계층이 많은 조직은 추운 겨울에 스웨터를 여러 벌 겹쳐 입은 사람과 같다. 이런 사람은 당연히 환경변화에 둔감하고 느릴 수 밖에 없다”고 잭 웰치는 말했다. 이 새 조직은 GE의 말단 사원들도 회장을 만나면 “잭’이라고 부를 수 있는 분위기를 만들었다.

또한 GE는 스피드(Speed), 단순성(Simplicity), 자기확신(Self-confidence)으로 대별되는 3S개념을 전사적으로 공유했다. 업무처리의 속력은 단순함에서 나오고 단순하게 일을 만든다는 것은 강한 자기확신이 밑 바침 된다는 뜻이다.

GE의 3S개념은 워크 아웃이라는 또 하나의 실천양식으로 더욱 확산되었는데 이는 잭 웰치를 포함한 전 사원들이 걸어 다니며 의견을 나누고 일을 처리하는 방식이다. 서류를 작성하고 결재를 받기 위해 하염없이 기다리기 보다는 걸어 다니면서 의견을 나누고 간단히 의사결정을 하는 셈이다. 커뮤니케이션에 있어 무경계(boundaryless)를 지향한다는 뜻도 있다.

GE는 또한 그 유명한 6시그마 경영을 통해 성공했다. 잭 웰치는 “GE가 생산하는 모든 제품, 서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 달성한다”는 계획을 세웠다. 이는 완제품 100만개 당 불량건수를 약 3~4개 수준이하로 유지한다는 의미다.

이상 GE의 사례에서 우리는 모든 혁신의 부분들이 더 큰 합을 이루는 역사를 목격했다. 이러한 혁신의 역사에 있어서 잭 웰치라는 인물이 빠질 수는 없다. 한 때 사정없이 인원을 감축할 당시 “도살자”로도 불렸던 그는 이러한 부담에도 조금도 흔들림 없이 더 나은 미래를 묵묵히 준비하는 뚝심이 있었다.

그 결과 자칫 대기업 병에 빠져 모든 직원들을 한꺼번에 거리로 내몰 수 밖에 없었던 늙은 GE를 더 많은 직원들을 뽑아 더 나은 업무환경을 제공하는 새로운 GE로 다시 환생 시켰다.

혁신에는 항상 ‘큰 리더’가 필요하다. 조직을 위해 수년 또는 수십 년 후를 바라보는 눈을 가지고 이를 향해 오늘을 준비하는 모습이 바로 큰 리더의 모습이다.

전체 조직의 차원에서는 ‘큰 리더’와 닮은 ‘작은 리더’들이 많으면 많을수록 더욱 효과적인 혁신의 실행이 가능하다. 전직원이 큰 리더를 닮아 모두 함께 미래를 준비하는 환경은 더더욱 이상적이다.

이 글을 읽고 각자 자신을 들여다보자. 내 안에 ‘리더’의 모습이 얼마나 있는지, ‘작은 리더’ 답게 미래를 준비하고 있는지, 내 주변에는 누가 또 다른 ‘작은 리더들’인지. 주변을 둘러 보고 오늘도 행복하게 하루 일을 시작하면 좋겠다. 내일을 위해서