[태그] 의사결정 구조

정용민 스트래티지샐러드 대표

얼마 전 클라이언트와 식사하던 중 홍보팀장께서 이런 말씀을 하셨다. “저희도 위기관리 매뉴얼을 만들어 관리하고는 있습니다. 하지만 막상 위기가 발생하면 매뉴얼을 따르기 보다는, 어떻게든 관련 담당자들이 모여서 대응하게 되더군요.” 이 이야기가 상당히 흥미로웠다. 흔히 말하듯 ‘목마른 사람이 우물을 판다’는 상황이 떠올라, 그런 현실적인 모습에 일견 공감이 갔다.

예전 글에서도 몇 번 강조했지만, 위기관리 매뉴얼은 없어도 문제고 있어도 문제인 계륵 같은 존재라고 생각한다. 매뉴얼을 ‘보유’하지 않은 상태에서 위기가 발생하면 “위기관리 매뉴얼도 없이 대응했다”거나 “우리는 왜 매뉴얼조차 없었나?” 같은 사후 비판이 이어진다. 여기서 ‘보유’라는 표현에 주목하기 바란다. ‘보유’가 곧 ‘활용’이나 ‘참고’를 의미하는 것은 아니다.

계륵으로서의 위기관리 매뉴얼

반면, 매뉴얼을 보유한 상황에서 위기가 발생했다고 가정해 보자. 그 경우 많은 사람은 “매뉴얼을 제대로 따르지 않았다”거나 “매뉴얼이 낡아서 현실을 반영하지 못했다”고 평가한다. 실제로는 매뉴얼을 그대로 따랐다면 상황이 더욱 악화되었을 수도 있는데, 비판자들은 마치 매뉴얼대로만 움직이면 모든 문제가 해결될 것처럼 이야기한다.

실무자 입장에서는 한 번 만든 매뉴얼을 계속 업데이트하는 것도 고역이다. 사내 직제 개편은 수시로 일어나고, 위기관리 팀원도 하루가 멀다 하고 바뀐다. 새로 온 인력들은 매뉴얼을 이해하지 못할 뿐 더러 존재조차 모르는 경우가 허다하다. 홍보실은 물론 다른 유관 부서를 통틀어 매뉴얼을 처음부터 끝까지 읽어본 사람은 없다. 관리 책임이 있는 홍보 임원도 점차 매뉴얼에 관심을 두지 않게 된다. 실무 담당자가 업데이트 업무를 맡아보지만, 몇 개월 지나 다시 들쳐보면 마치 고서적 느낌을 받게 된다. 이런 악순환이 반복되면서 매뉴얼은 생명력을 잃는다. 그래서 위기관리 매뉴얼의 유효 기간은 제작 후 딱 6개월뿐이라는 말까지 나온다.

“위기관리 매뉴얼을 보여주세요”

클라이언트사에 이런 요청을 할 때가 있다. 컨설턴트들이 매뉴얼 교정이나 개선 작업을 하기 전 기존 자료를 분석하기 위해서다. 이럴 때 아주 당당하게 매뉴얼을 내놓으며 자신감을 보이는 경우는 드물다. 대부분 여러 이유를 대며 해당 매뉴얼이 별 쓸모 없었음을 강조할 뿐이다. 기존 매뉴얼을 신속하게 전달해 주는 경우는 담당자조차 평소에 그 매뉴얼을 전혀 들여다보지 않은 경우다.

“사실 쓸모는 없는데, 윗분들이 보고를 원하셔서”

홍보실뿐 아니라 다른 위기관리 부서에서도 매뉴얼이 제대로 작동할지에 대해서는 늘 의문을 품는다. ‘어차피 실무선에서 대응 가능한데 매뉴얼이 무슨 소용인가’ 생각하는 부서도 있다. 단지 매뉴얼이 윗분들에게 “우리도 체계를 갖추고 있으며, 위기 시 매뉴얼에 따라 신속히 대응할 수 있다”는 식의 심리적 안정감을 주는 도구로 쓰인다면 그나마 다행이다. 하지만 핵심은 구성원 대부분이 매뉴얼의 실효성에 의구심을 품고 있다는 사실이다.

“위기관리 매뉴얼이 잘 되어 있는 곳은 어디인가?”

다른 기업도 상황이 이토록 불만족스러운지 묻는 질문이다. 혹은 어딘가에 ‘진짜 매뉴얼’이 존재할 것이라는 기대를 하는 것 같다. 수많은 기업의 매뉴얼을 접해본 경험으로 확실히 말씀드릴 수 있는 것은, 세상 어디에도 완벽한 매뉴얼은 없다는 사실이다. 또한 이를 지속적으로 업데이트하여 전 조직이 즉각 활용할 수 있게 관리하는 조직도 거의 존재하지 않는다. 대부분 비슷한 고민과 번뇌를 겪으며, 일단 ‘보유’하는 데 의미를 둔다.

“홍보실만이라도 커뮤니케이션 매뉴얼을 가지는 건 어떨까?”

모든 매뉴얼은 수명이 짧고 현실을 즉각 반영하지 못한다는 공통적인 특징이 있다. 매뉴얼에 제시된 시나리오 그대로 상황이 벌어질 확률은 희박하며, 설령 그렇다 해도 매뉴얼 문구를 그대로 복사해서 소통하는 것은 위험한 도박이다. 상황별로 할 일(Do)과 하지 말아야 할 일(Don’t)을 정리하자는 의견도 나오지만, 그것이 일반적인 홍보 업무 매뉴얼과 무엇이 다르냐는 질문에는 답이 궁해진다. 모든 상황을 예측해 메시지와 근거를 완벽히 갖추겠다는 생각은 대개 실패로 끝난다.

“위기관리팀 차원에서 계속 정리하고 있다”

사내 위기관리팀 구성원들이 스스로 할 일과 대응 방식을 정리하려고 노력한다면 무척 다행스러운 일이다. 토론을 거쳐 현실적인 프로세스를 만든다는 점은 긍정적이다. 하지만 그들이 정리한 프로세스가 최고 의사결정권자의 생각과 다르다면 어떻게 될까? 처음부터 다시 정리해야 할까? 그렇다면 그간의 논의는 어떤 의미가 있었던 것일까?

“누구 마음대로 이렇게 책임과 역할을 나누었나?”

새 매뉴얼을 보고 유관 부서들이 가장 흔히 내놓는 피드백이다. 예를 들어 매뉴얼에 ‘위기 시 특정 공간을 확보하고 시스템을 구축한다’는 내용이 있고, 설치 책임을 총무팀으로 지정했다고 가정해 보자. ‘소집 명령 하달 후 1~3시간 내에 모든 설비를 갖춰야 한다’는 구절을 본 총무팀장의 반응은 과연 어떠할까? 당혹스러울 수밖에 없다. 예산은? 누가? 어떻게? 이런 질문들이 이어진다.

“위기관리 매뉴얼 가져와 봐!”

위기가 발생해 대응 회의가 시작되었다. 어떤 임원은 매뉴얼을 팔에 끼고 회의에 참석한다는데, 그렇게 회의실에 들어갔다고 치자. 이때 회장님께서 매뉴얼을 보자고 하신다. 수백 페이지 분량의 매뉴얼과 부록을 쌓아 놓으면 “이 중 어떤 게 매뉴얼인가?”, “어디부터 봐야 하지?”, “지금 상황은 어디에 적혀 있나?” 같은 질문이 쏟아진다. 상황이 이 정도라면 심각한 것이다. 위기 발생 후에야 매뉴얼을 읽기 시작하는 것은, 비행기가 추락하는 중에 기장이 매뉴얼을 처음 펼치는 것과 같다.

“그래서 우리는 위기관리 매뉴얼을 안 만든다”

평상시에는 이 주장이 상당히 세련되어 보인다. 형식보다 실질적인 역량에 집중한다는 인상을 주기 때문이다. 실제로 대응 훈련을 하고 사례를 공유하며 역량 강화에 힘쓰는 모습은 바람직하다. 하지만 이런 멋진 모습도 위기가 터지는 순간 사라지곤 한다. 준비한 대로 잘 움직여도 누군가 “매뉴얼도 없이 주먹구구식으로 움직이는 건가?”라고 한마디 던지면 분위기는 급변한다.

“매뉴얼을 핵심만 담아 간단하게 만들면 어떨까?”

일본 모 대형 백화점 매뉴얼은 A4 3장이라거나, 미국 대기업 CEO는 연락처 위주의 핵심 페이지를 품고 다닌다는 식의 이야기가 들려온다. 매뉴얼이 굳이 수천 페이지일 필요가 있을까? 모든 변수를 담는 게 가능할까? 부서별 역할을 간단히 명기하는 형태 등 다양한 실무적 논의가 계속된다. 그러나 문제는 의사결정자 회의에서 발생한다. “이렇게 대충 만든 매뉴얼로 위기관리가 되나?”라는 피드백이 나오면 핵심만 담았다는 해명도 무색해진다.

“그럼 대체 어쩌라는 건가?”

이 질문은 매뉴얼 관련 회의에서 가장 많이 나온다. 이렇게 해도 저렇게 해도 정답이 없기 때문이다. 다른 대기업 것을 베껴도, 전문가들이 수개월 고생해서 만들어도 말은 끊이지 않는다. 사내에서 만든 것은 전문가 검증을 받아오라 하고, 두껍게 만들면 누가 보느냐고 하며, 얇게 만들면 부실하다고 한다. 예전 것을 유지하면 낡았다고 하고, 업데이트를 하려 하면 새로 만드는 게 낫다는 의견이 나온다.

모든 문제를 한 번에 해결할 묘안은 없다. 어떤 홍보 임원은 농담조로 “홍보실이 위기관리를 전담하지 않는 것이 유일한 해결책”이라고 했다. 뜨거운 감자를 계속 쥐고 있어 봐야 득 될 게 없다는 뜻이다.

자사에 맞는 매뉴얼이 최고

어렵지만 현실적인 조언을 한다면, 반드시 ‘자사에 맞는’ 매뉴얼을 만들려 노력해야 한다는 것이다. 자사에 맞는다는 것은 최고 의사결정권자의 의도와 의지에 기반한다는 의미다. 그들에게 맞는 매뉴얼이 좋은 매뉴얼이다.

또한 한 번에 완성하려 하지 말아야 한다. 핵심 버전을 먼저 만들고, 피드백을 통해 점진적으로 구체화하는 작업을 계속해야 한다. 여기에서도 계속이라는 단어가 핵심이다.

알려져야 사랑받는다

그와 함께 중요한 것은 제작과 업데이트 과정에서 위기관리팀을 중심으로 지속적인 내부 커뮤니케이션을 이어가는 것이다. “알려지지 않은 것은 사랑받지 못한다”는 외국 속담이 있다. 매뉴얼의 내용을 구성원에게 알리고, 이해시키고, 피드백을 받아 개선하는 노력이 쌓일 때 비로소 그 매뉴얼은 조직 내에서 사랑받고 생명력을 얻게 된다.

현재 자사의 매뉴얼에 문제가 느껴진다면, 이러한 기본적인 노력이 생략되었기 때문일 수 있다. 결국 위기관리 매뉴얼을 살리는 유일한 방법은 끊임없는 커뮤니케이션뿐이다.

관련 개념 · 위기관리 매뉴얼이란 무엇인가

정용민 스트래티지샐러드 대표

일반인들은 물론이고, 심지어 언론사 기자들의 경우에도 특정 기업에 위기가 발생하면 자기 나름의 취재를 기반으로 그 회사의 위기관리 방식에 대해 개인적인 의견을 갖게 된다. 이러한 의견들의 대부분은 해당 기업 홍보실의 대응 방식이나 홍보실 핵심 인력에 대한 뒷담화, 혹은 대표나 일부 고위 임원으로부터 전해 들은 단편적인 내부 정보에 그 기반을 두고 있다.

누가 보아도 뻔한 해결책을 실행하지 못한 채 안절부절못하는 것처럼 보이는 기업은 많다. 전혀 상황을 인식하지 못하고 우왕좌왕하는 것처럼 비치는 기업도 꽤 보인다. 심지어 큰 위기가 발생했는데도 기자가 보기에 별로 위기의 심각성을 느끼지 못하고 있는 것처럼 보이는 기업도 있다고 한다. “아직 정신을 못 차렸다”, “더 혼나 봐야 한다”, “개념 없이 대행사만 보내서 기사에 대해 하소연만 하더라” 등등, 자신이 경험한 단편적인 경치를 감상하며 해당 기업의 위기관리에 대해 사적인 감상평을 이야기하곤 한다.

기업의 위기관리 현장 내부 깊숙이 접근해 본 경험이 많지 않은 일반인들이 주로 가지는 기업과 위기관리에 대한 공통적인 오해를 몇 가지 꼽아 보려 한다. 그리고 그와 함께 실제로는 내부에서 어떤 현상이 벌어지고 있는지에 대해서도 현실감 있게 그려 보고자 한다.

위기인데도 기업은 듣지 않는다?

기업에게 위기 시 리스닝 하라는 조언을 하는 분들이 많다. 공중과 이해관계자의 목소리를 잘 새겨들으면 거기에 위기관리의 해답이 있는데, 그걸 잘 못 한다고 핀잔을 준다. 일부 화 난 공중은 위기가 발생하니까 기업은 아예 입과 귀를 막고 모르쇠로 일관하는 것 아니냐는 오해를 한다. 하지만 진짜 그럴까? 천만의 말씀이다.

대부분의 기업은 일단 위기가 발생되면 평시보다 수 십에서 수백 배 더 많이 보고 듣는다. 모니터링의 영역과 빈도를 급격하게 늘린다. 자사에 대한 부정 기사가 수백 개라 해도, 그 기사 하나하나를 밑줄 치며 읽으며 뉘앙스를 해석한다. 온라인과 소셜미디어상에서 부유하는 엄청난 목소리들을 정리 분석한다. 하루에도 수없이 쏟아지는 이해관계자와 영향력자들의 전화를 받으며 온도를 감지한다. 위기 시에 눈이나 귀를 막고 있는 기업은 없다. 브레이크가 듣지 않는 차가 시속 100킬로 이상으로 달리고 있는데, 눈과 귀를 막고 있는 운전자를 상상할 수 있을까?

문제 해결을 위한 해법을 잘 모른다?

언론을 보든, 국회에 나가 보든, 사회 전문가들의 주장을 찾아보든, 심지어 주부나 노인들이 써 놓은 소셜미디어 포스팅을 봐도 해답이 뻔해 보이는데 기업만 해답을 모르는 것 같다. 해법을 찾지 못하니 계속해서 지지부진한 대응만 하는 것처럼 보인다. 직접 만나 그 회사 핵심 임원에게 조언했는데도 감감무소식인 상황을 보니, 답을 줘도 답인 줄 모르나?

오히려 반대다. 당면한 위기를 어떻게 해야 해결할 수 있을까에 대한 해답은 그 위기관리 주체인 기업이 아마 제일 잘 알고 있을 것이다. 해답을 알아도 일반인들보다 훨씬 깊이 있게 파악하고 있다. 문제는 그 해답이라는 것을 기업의 최고의사결정자가 해답이라고 인정하지 않는다는 점이다. 유일한 해답이 아닐 수도 있으니, 다른 해답을 찾아보라 지시하는 경우도 있다. 즉, 그 최고의사결정자는 공통적으로 언급되는 해답이 그냥 ‘싫은 것’이다. 그 뿐이다. 그 회사의 임직원들은 최고의사결정자가 좋아할 만한 또 다른 해답을 찾기 위해 노력하고 있는 중이다.

위기관리에 ‘위’자도 모르는 것 같다?

그 기업이 위기관리를 제대로 모르는 것 같다는 평가도 많다. 내부적으로 봐도 위기관리 경험이 있는 사람이 없는 것 같고, 홍보실이나 핵심 임원들이 움직이는 것을 보면 중구난방이니 아무래도 전문가가 필요할 것 같다. 갈피를 못 잡고 개념이 약해 보이며, 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 감이 전혀 없는 것 같다?

이 또한 오해다. 위기관리는 기업이 상당 수준의 위험을 감수하면서도, 어떻게 든 움직여 해결 방안을 만들려고 하는 아주 진지한 행위다. 일반인들의 생각보다 기업은 더 많이, 다양하게, 그리고 자주 움직이며 위기관리를 수행한다. 수면 위에 고요히 떠 있는 백조처럼 보이지만, 그 발은 쉴 새 없이 움직이고 방향을 튼다. 누군가 내부에서 중심(Anchoring)을 잡아주지 못하고 있는 것처럼 보이지만, 실제로 그 누군가는 항상 존재한다. 그 누군가에 의해 자신들이 할 수 있는 영역 내에서 할 수 있는 대응을 불철주야 열심히 하고 있는 것이다. 위기를 어떻게 관리해야 하는지에 대해서는 대부분이 이미 잘 알고 있다.

해야 할 것은 안 하고, 하고 싶은 것만 한다?

대대적으로 국민 앞에 나와서 사과하라는 여론이 많은데, 이상하게 그 회사는 언론사를 찾아다니며 광고 협찬 딜에 전력을 쏟고 있다. 지금 이 상황이 그런 식으로 해결될 건 아닌 것 같은데, 그 회사 고위 임원들은 언론사 데스크를 연이어 만나며 사정한다. 국회에서도 밤을 새우며 많은 사람을 만난다. 변호사들과 규제기관 담당자 라인을 확보하기 위해 동에 번쩍 서에 번쩍한다. 해야 할 건 안 하고 엉뚱한 짓을 하는 걸 보니 위기관리를 잘 못 하는 것 아닌가?

아니다. 나름대로 자신들의 조작적 정의에 기반한 위기관리 계획을 성실히 실행하고 있는 것이다. 해야 할 일에 대한 정의는 그 위기를 바라보는 주체가 누구인 가에 따라 다양하게 나뉠 수 있다. 기업 측에서는 자신들이 현재 하고 있는 대응이 바로 해야 할 일이라고 굳게 믿는다. 일단 실행이 적극적으로 되고 있다면 최고의사결정자의 의지가 다분히 반영된 것이다. 그래서 기업 차원의 지원도 뒷받침되고 있는 것이다. 그것이 해야 할 일이 아니라면 무엇이 해야 할 일이란 말인가? 단지 하고 싶어서 하는 일이라고? 솔직히 실무자도 그런 대응을 하고 싶어 하지는 않는다. 그냥 그것이 해야 할 일이라고 믿고 하는 것이다.

우선순위나 타겟에 대한 생각이 없나?

그 기업의 위기관리를 보면 두서 없어 보인다. 주요 언론에서 다룬 부정보도에 대해서는 감내하면서, 온라인 소형 매체의 부정 기사에 대해서는 언중위에 제소하거나 기자 대상으로 내용증명을 보낸다. 여기저기에서 밀어내기나 물타기 방식으로 여론 희석을 시도하는데, 언론 기사는 계속 쏟아지니 밑 빠진 독에 물 붓기 형국으로 보인다. 뭐가 중요하고 시급한지에 대한 개념이 없는 것 아닌가?

비슷한 현실이지만, 기업 내부가 그렇게 단순하지는 않다. 온라인 일부 매체에 대한 강력한 대응은 내부에서 신중히 결정된 대응일 뿐이다. 여러 사후 효과를 기대하고 변호사들을 대거 투입해 봉쇄 활동을 하는 것뿐이다. 그 일 때문에 다른 대응을 못 한다고 생각하지는 않는다. 밀어내기나 물타기가 별 효과 없어 보이지만 실제로는 그렇지 않다. 최고의사결정자 그룹이 매시간 온라인과 소셜미디어를 모니터링하는데, 그분들의 눈에 조금이라도 덜 띈다면 그것 만으로도 성과는 있는 셈이다. 기업이 하는 모든 실행은 최고의사결정자에 의한, 그를 위한, 그의 것이라고 해도 틀리지 않다. 기업은 그런 위기관리를 일관되게 수행하는 것이다.

듣다 보니 무섭다. 수면 하에서 무슨 일을 꾸미고 있는 걸까?

어떤 매체를 보니 열심히 그 회사를 취재하다가 갑자기 취재를 접었다. 부정 기사가 갑자기 사라지고, 주목받았던 폭로자도, 그가 올린 온라인 포스팅도 함께 사라졌다. 정치권도 갑자기 조용해졌다. 다른 이슈가 터져 주목을 덜 하는 건지 이제 별 이야기가 나오지 않는다. 대체 그 기업은 어느 정도의 영향력을 가진 걸까? 로비와 대관, 언론과 NGO 쪽에 막대한 예산을 쓴다더니 그 효과가 나타나는 걸까?

뭐 그런 경우도 있을 수는 있겠다. 하지만 실제로는 별로 예상하지 못했는데 그냥 상황이 그렇게 되어 버린 경우가 더 많다. 취재를 스스로 접은 매체에 대해 회사가 접촉조차 해본 적이 없는 경우도 허다하다. 그냥 취재하다 보니 기삿거리가 안 되었을 수도 있다. 사라진 폭로자에 대해서도 잘 모른다. 자기 개인적인 어떤 문제가 있을 수도 있겠다. 각종 대외 관계 관리 예산은 어제 오늘의 이야기가 아니니 이번 위기관리와 직접적인 관계가 없을 수도 있다. 외부에서는 위기관리 하는 기업을 딱 두 가지로 보는 듯하다. 무능력자 또는 슈퍼맨. 즉, 기업의 실제 모습은 잘 모른 채 하는 단순한 감상평이라는 의미다.

그럼 최고의사결정자의 의중만 따르면 위기관리인가?

앞에서 이야기한 실제 상황을 들어보면, 기업 구성원들은 모두 최고의사결정자의 의중에 따라 움직이는 부대 같다는 생각을 하게 된다. 외부 조언이나 상황의 맥락, 타겟과 우선순위 전략이 어떠하든 최고의사결정자의 의중과 선호가 그토록 중요한 것인가 하는 의문이 든다. 위기관리 원칙이나 이론과는 상당히 거리가 먼 현실 같다. 이론적으로는 리더의 결단과 철학, 원칙과 가치를 중심으로 위기를 해결하는 것을 지향하지만, 실무자들이 단순히 리더의 의중에만 따른다면 그것은 해결보다 미봉이나 모면에 그치지 않겠는가?

맞다. 그러나 먼저 중요한 것은 최고의사결정자의 의중과 선호다. 그것이 곧 그 기업의 실질적인 위기관리 전략이기 때문이다. 그 전략이 제대로 실행된다면 그 위기관리는 절반 이상 성공한 셈이다. 물론 그 실행들이 적절한 효과까지 생산해 낸다면 더욱 성공적일 것이다. 최고의사결정자가 원칙과 철학을 가지고 결단을 내리며, 여론의 맥락을 읽는 정무 감각과 과감한 재발 방지 의지를 갖추고 있다면 최상의 시나리오다. 그러나 조직적인 위기관리 체계와 최고의사결정자의 개인적 판단은 현실에서 서로 얽혀 있다. 우선 최고의사결정자의 의중이 그대로 실행에 옮겨지는가, 그리고 그것이 이상적인 결과를 생산할 수 있는가는 조직 체계에서 무엇보다 중요한 요소다.

이상과 같은 생각들이 일반인들이 가지는 기업 위기관리에 대한 공통적인 오해들이다. 모든 기업은 위기관리를 한다. 물론 잘하는 것과 그냥 하는 것은 다른 의미이지만, 일단은 열심히 한다. 해법도 이미 알고 있다. 다만 그 해법을 내부에서 수용할 수 있느냐는 또 다른 차원의 문제다. 최고의사결정자가 선호하는 해법을 찾았다면, 그 실행에 있어서 대부분의 기업은 최선을 다한다. 그 방식에 대해 외부에서 비판할 수는 있으나, 그것이 대응의 실체라는 점은 부인할 수 없다.

운칠기삼이라고 하듯, 운이 좋아서 위기가 빨리 해결되는 기업도 꽤 된다. 처음부터 마지막까지 최고의사결정자의 의중이 일관되게 반영된 위기관리에 최선을 다했다면, 해당 위기관리팀은 사후에 내부에서 좋은 평가를 받는다. 그 외의 다른 평가나 비판은 현장 실무자들에게는 전혀 다른 주제다. 일단 임원과 직원들이 부정적인 책임에서 자유로워지는 결과가 나온다면, 그것 만으로도 그들에게는 성공인 셈이다.

이처럼 이론적이고 당위적인 위기관리와 실제 현장의 위기관리는 다른 점이 많다. 정확하게는 ‘현실적인 부분들’이라고 해야 할 것 같다. 현실을 완전히 배제한다면 그 위에 형성되는 이론과 당위는 어떤 의미를 가질 수 있을까? 반대로 이론과 당위가 하늘에서 뚝 떨어진 것이 아닐 텐데, 현실만 강조하며 등을 돌리는 위기관리란 또 어떤 의미일까? 어디서부터 어디까지 균형을 잡아 이루어 내야 좋은 위기관리가 될 수 있을까 하는 질문이 우리에게 남겨진 숙제다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기와 위기관리에 대하여 이야기할 때 항상 ‘전략’이라는 개념은 핵심 중 핵심으로 자주 언급된다. 언론에서도 “OO사의 위기관리 전략, 어떤 문제가 있었나?” 라던가 “OO사는 어떤 전략으로 위기를 극복했나?”라는 제목으로 위기관리 전략을 궁금 해 한다. 이는 업계 전문가들과 경쟁사 임원들도 마찬가지다. 자사는 물론 경쟁사들에게 발생된 위기와 그에 대한 관리에 있어서 어떤 대응 전략을 구사하는 지에 대한 관심은 흔하다.

문제는 그런 전략이 어떤 의미를 가지는 가다. 위기관리 전략이라는 것을 해당 위기를 가장 이상적인 결과를 생산할 수 있도록 고안된 문제 해결 방식이라고 정의했을 때. 현장에서는 전략이 항상 그런 정의와 목적에 제대로 이바지하고 있는가 하는 의문이 들기 때문이다.

과연 좋은 전략과 나쁜 전략이라는 것이 객관적으로 존재하는 것일까? 그렇다면 어떤 것이 좋은 전략이고 어떤 것이 나쁜 전략일까? 모두에게 좋은 전략이 일부에게 나쁜 전략이라면 그 전략은 어떻게 평가받아야 할까? 반대로 모두 또는 대부분에게 나쁜 전략이 일부에게는 좋은 전략이라면 그에 대한 평가는 어떤 것이어야 할까? 명실상부하게 훌륭한 전략이라면 어떤 것이어야 할까?

이번 글에서는 위기관리 전략의 현실적 문제와 최고경영자와 전략 간의 관계에 대하여 정리해 본다. 흔히 일반적 시각에서 전형적인 전략의 우수성이나 정당성, 당위성을 논하는 습관이 있는데, 현실에서는 얼마나 다른 상황이 펼쳐 지는지에 대한 위기관리 실무자들의 확실한 이해가 필요하기 때문이다.

전략은 최고의사결정자의 생각

어떻게 보면 이것이 결론이다. 전략을 흔히 전문가들이 어려 변수와 상황을 감안하고, 전례와 사례를 연구하고, 대응 옵션에 따른 결과들을 예상하여 종합적 대응의 방향성을 마련하는 것이라 생각하는데, 현장에서의 전략은 그와는 사뭇 다른 모습이다. 원래부터 경영분야 컨설턴트들은 기업 자문 시 최고의사결정권자의 머릿속을 먼저 공부해야 한다고 배운다. 그 머릿속에 답이 있고, 컨설팅 방향과 결론이 들어있다고 믿기 때문이다. 이는 확실히 경험적인 인사이트다.

위기관리에 있어서도 그런 경험적 인사이트는 동일하게 적용된다. 위기관리 전략 또한 최고의사결정권자의 머릿속에 이미 존재한다. 만약 내외부에서 정리된 위기관리 전략이 최고의사결정권자의 생각과 다르다면. 이는 결코 전략으로 인정받지 못하고 실행되지 않는다. 반대로 실행되는 전략의 모습 속에는 그 기업 최고의사결정권자의 생각이 반영되어 보여 진다. 즉, 일선 임원들이 위기관리를 잘 한다 잘 못 한다 하는 외부 평가는 별 의미가 없다는 것이다. 위기관리 전략은 곧 그 기업 최고의사결정권자의 생각 그대로 이기 때문이다.

최고의사결정권자에게 좋은 전략이 곧 좋은 전략

당연한 이야기다. 위기관리 주체인 기업의 최고의사결정권자가 싫어하고, 자신에게 부담이나 일부 해가 될 수도 있는 위기관리 전략이란 실행되기 어렵고, 그에 대한 의미를 내부적으로 부여 받기도 어렵다. 일부 임원들은 “이 상황에서는 이 쓴 전략을 선택할 수밖에 없다”는 고언을 할 때도 있지만, 내부적으로 최고의사결정권자에게 이 전략이 그렇게 쓰기만 한 전략은 아니라는 확신을 심어줄 수 있을 때에만 해당 전략에 대한 선택이 가능하다.

운이 좋아서 최고의사결정권자에게 좋은 전략이 모든 이해관계자들에게도 좋은 전략이라면 문제없겠지만, 위기관리 전략에서 그러한 윈윈 전략은 흔하지 않는 것이 문제다. 따라서 최고의사결정권자가 얼마나 현 위기상황을 다양한 관점에서 이해하고 있고, 이를 얼마나 중대한 위협으로 해석하는가에 따라서 ‘(수용 가능한) 좋은 전략’의 방향과 수위는 결정된다. 전문가와 임원들이 집중하는 부분은 바로 이런 부분이다.

최고의사결정권자에게 나쁜 전략은 또 다른 위기

최고의사결정권자가 싫어하거나 심지어 나쁘다 생각하는 전략을 억지로 실행할 수 있는 사람은 아무도 없다. 일부 부정적으로 간주되는 실행을 하는 임원의 경우에는 그에 따른 책임을 지게 되는 경우도 있다. 그러나, 만약 최고의사결정권자에게 나쁜 전략이 현존하는 문제를 풀 수 있는 유일한 해법이라면 어떻게 해야 할까? 최고의사결정권자를 끝까지 설득해야 할까? 아니면, 회사를 위한 차원에서 일단 해당 전략을 실행해 버리고 결과를 입증해야 할까?

대부분 기업들은 이런 경우 아무 전략도 실행하지 않는 실행을 선택한다. 최고의사결정권자가 싫어하는 전략은 곧 나쁜 전략이다. 실행해서는 안 되는 전략이다. 그렇다면, 그런 전략은 실행하지 않아야 한다. 대신, 유효 전략을 실행하지 않는 부작용을 일부라도 관리할 수 있는 노력에 집중하는 것뿐이다. 흔히 위기 시 전략 없이 기업이 몸으로 때우려 한다는 평가가 있다면, 바로 이런 이유 때문이라고 볼 수 있다. (절대 적절한 전략을 모르거나, 그런 전략을 실행할 역량이 없는 것이 아니다)

성공 전략이라는 기준도 최고의사결정권자의 것

위기관리가 성공했는가 실패했는가에 대한 평가에는 여러 기준을 적용할 수 있겠지만, 위기관리 실무자들에게 가장 중요하고 핵심적인 평가 기준은 최고의사결정권자의 실질적 평가다. 이를 이상하게 생각하는 일반인들도 있겠지만, 이는 아주 중요하고 당연한 현실이다. 최고의사결정권자의 평가에서 자유로울 수 있는 기업 구성원이 어떻게 존재할 수 있나? 결국 위기관리 성패는 최고의사결정권자의 판단과 평가에 따른다.

따라서, 외부적으로 일부 또는 상당부분 부정적인 평가를 받는 위기관리라 해도, 내부적으로 최고의사결정권자께서 중립 또는 긍정적으로 평가하면 이는 선방이라 정의할 수 있다. 반대 상황도 마찬가지다. 경험 있는 위기관리 실무자들은 공감하지만, 최고의사결정권자에게 어떻게 위기가 인식되어지고, 대응전략과 방식에 대한 어떤 공감대를 생성할 수 있는가, 그리고 사후 평가에 대해서도 긍정성 중심의 활발한 내부 커뮤니케이션이 어찌 보면 실무적 위기관리의 핵심이라고도 볼 수 있다.

좋은 전략이 홀로 존재할 수는 없다

외부 전문가들이 평가하듯 이랬어야 했다 또는 저랬어야 했다는 평가에 따라 좋은 전략이 이미 존재했던 것으로 느껴지지만, 실제 현장에서는 그렇게 홀로 독립적으로 세워져 있는 전략이란 존재하지 않는다. 최고의사결정권자를 중심으로 수많은 변수와 의견들이 셀 수 없는 충돌과 갈등 그리고 융합을 일으키며 최고의사결정권자의 생각을 자극하여 결론화 된 것이 겨우 전략의 모습을 띌 뿐이다.

그런 최초 전략도 상황이 변하고 시간이 지나고 최고의사결정권자 생각이 바뀜에 따라 다시 지속적으로 변화되고 변경된다. 원래부터 위기관리 전략에 일관성이나 목적성을 논하는 것은 별 의미가 없어 보인다. 마치 흘러가는 물 위에 글씨를 쓰듯 전략은 계속 변화하며 사라져 간다고 보는 것이 더 적절하다. 그런 흐름과 사라짐이 만들어 낸 결과를 어떻게 받아들여야 할까를 더 고민하는 것이 보다 현실적이라고도 볼 수 있다.

나쁜 전략이란 없다

실패한 전략은 곧 나쁜 전략이었을까? 만약 실패했다 평가받는 전략이 최고의사결정권자의 강력한 생각에 기반한 것이었고, 그것이 제대로 실행되었고, 그래서 그런 결과를 얻게 되었다면? 그 전략은 내부적으로 ‘나쁜’ 또는 ‘실패한’ 전략이라 평가받을 수 있을까? 이는 매우 현실적인 주제다. 따라서 나쁘거나 실패한 전략이 정해져 있기 보다는 최고의사결정권자의 평가만 있을 뿐이다.

물론 최고의사결정권자의 의중에 반하고, 전혀 이질감 있는 전략이 실행되었다면, 이는 분명 나쁜, 실패한 전략이 될 수 있다. 심지어 그 나쁜 전략으로 인해 외부적으로는 정상참작을 받거나, 일부 유효하게 평가받는 결과를 얻었다고 해도, 그 나쁜 전략이 좋은 전략으로 달리 평가받게 되는 확률은 매우 희박하다. 많은 기업의 위기관리 임원들이 절대로 나쁜 전략과 좋은 전략에 대한 선입견을 가지지 않는 이유가 이 때문이다. 어떤 전략이든 유효하다. 최고의사결정권자가 허락하는 것이라면.

핵심은 최고의사결정권자

이에 대해서는 아무리 강조해도 지나치지 않고, 몇번을 반복해도 무리가 될 수는 없다. 최고의사결정권자의 이해와 의지가 곧 위기를 관리한다. 그렇기 때문에 위기관리를 함께 하는 전문가나 담당 임원들은 최고의사결정권자의 이해와 의지에 가능한 유효한 영향을 미치기 위해 최선을 노력을 다 할 뿐이다. 초기부터 시종일관 어떻게 최고의사결정권자의 생각 전반에 영향을 미치고, 이를 꾸준하게 관리해 합의된 전략으로 실행에 연결시킬 수 있을까가 위기관리팀의 핵심적인 관심 분야가 된다.

따라서, 위기관리팀은 위기 시 외부의 환경과 반응을 제대로 분석해 신뢰 있는 의견을 최고의사결정권자에게 제공하고, 지속적으로 의견을 교환, 업데이트 하는 노력을 한다. 흔히 말하는 좋은 전략과 최고의사결정권자가 좋아하실 전략이 가능한 합치되도록 많은 노력을 한다. 그런 노력이 일부 또는 전부 실패하는 경우라면, 가능한 최고의사결정권자의 의중에 따른 전략 중 유효할 수 있는 실행에 보다 집중한다. 그 유효함을 판단하는 것은 순수한 전문성과 경험이다. 이러한 모든 노력을 통해  위기를 제대로 관리해야 한다. 또한 제대로 사후 평가를 받아야 한다.

이상과 같은 전략에 대한 생각 그리고 현실에 대해 이미 다양한 경험을 가진 실무자들이 많을 것이다. 일부는 전략이라는 생각을 포기한 경우도 있을 것이다. 다른 일부는 이미 철저하게 시키는 대로 한다는 생각으로 태도를 바꾼 경우도 있을 것이다. 이 모든 상황에서 핵심은 최고의사결정권자다.

평시나 위기 시 그 핵심과 커뮤니케이션 하는 노력이 제대로 이루어져야, 위기관리도 제대로 이루어진다는 것에 대해서는 이견이 있을 수 없다. 최고의사결정권자를 위해 언론에 대한 이해, 여론에 대한 이해, 정무감각에 대한 인식과 감각 강화, 여러 전문가들과의 교류와 상시적 커뮤니케이션 등이 꾸준히 이루어진다면, 보다 이상적인 위기관리 환경이 구축될 수 있다는 것도 상식이다.

위기관리는 평시에 하는 것이라는 교훈이 이번 글 주제의 결론이다. 위기관리팀의 핵심이해관계자는 최고의사결정권자다. 평시의 전략적 커뮤니케이션이 누구에게 집중되어야 하는지는 명확하다.

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 이슈와 위기관리 커뮤니케이션 서비스를 제공하면서 많은 클라이언트들의 문의 상담 연락을 받아왔다. 그들 대부분의 공통점은 일단 급하다는 것, 비밀을 준수해 달라고 하는 것, 혼란스럽다고 토로하는 것, 당장 무엇을 어떻게 해야 하는가 묻는 것 등이다. 그에 더해 이런 이슈나 위기를 관리해 줄 수 있겠는가 하는 실제적 물음이 따라온다.

다양한 케이스를 클라이언트와 함께 고민해 보고, 풀어보고, 성공과 실패를 반복해 보면서, 위기관리나 커뮤니케이션 노력만으로는 절대 해결되지 않는 특정 케이스들도 있다는 것을 깨닫게 되었다. 그런 영역에 있는 케이스로 연락해 오는 클라이언트에게는 일단 눈 높이(희망하는 결과)를 현실적으로 맞추기를 조언한다. 일부에서는 처음부터 이런 케이스는 관리될 수 있는 성격이 아니라는 정의를 가지고 상담을 해 오기도 한다. 다른 일부에서는 현재 아무것도 하지 않고 있을 수 없으니 무엇이라도 해 보자는 마음으로 의견을 듣고 싶어 한다.

여러 케이스 중 다음과 같은 성격의 케이스는 이슈 및 위기관리나 커뮤니케이션 노력으로는 제대로 해결되지 않는 것들이다. 참고해 보자.

첫째, 기업 범죄 케이스

이는 엄밀하게 따지면, 법적 영역이다. 초반부터 수사기관이 칼자루를 잡게 된다. 기업은 반대로 칼의 날을 잡는다. 당연히 어떤 노력을 해도 기업 쪽이 다치게 된다. 깊은 상처를 어느 정도 감내하고서도 칼날의 방향을 어떻게 조금이라도 바꿀 것인지를 결정해야 한다. 우리가 흔히 생각하는 위기관리나 위기관리 커뮤니케이션도 그런 목적으로 운영된다. 즉, 정상적이거나 일반적인 전략과 실행으로만 위기관리가 진행되지는 않는다는 의미다. 결론적으로 이런 케이스에서는 수사기관의 판단과 법원의 판결을 앞두고 얼마나 해당 기업의 데미지를 최소화할 수 있는지에 대부분의 노력을 집중하는 것 밖에는 다른 수가 없다. 또한 상당히 장기간 그런 노력을 일관되게 유지할 수 있어야 겨우 본전을 찾는다. 기업 범죄의 경우는 법의 심판이 곧 위기관리다.

둘째, 중대 위법 케이스

공정거래, 세금, 위생, 약사, 금융, 환경, 재해, 노동, 보안, 안전 등 수많은 법과 규정을 어긴 성격의 케이스는 관리 예후가 그리 좋지 않다. 관련 기업은 대부분 침묵하거나, 최대한 로우 프로파일을 유지하면서 공중과 이해관계자들의 관심이 떠나가기를 기대한다. 기업 혼자만의 위법 사실이 드러나는 것 보다는 같은 업계 여럿이 한꺼번에 위법 사실로 알려지는 것이 그나마 나아 보인다. 혼자 맞는 매보다 같이 맞는 매가 덜하다. 이런 케이스는 위법의 이유나 배경, 전후사정과 관련하여 커뮤니케이션 할 수 있는 내용이 거의 없다는 것이 특징이다. 따라서 많은 기업들은 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 전략으로 침묵을 택한다. 해결하는 것이라기 보다는 사라지게 하는 것뿐이다.

셋째, 경영진의 일탈이나 구설수 관련 케이스

이 케이스는 문제 발생 주체를 크게 두 성격으로 나눌 수 있다. 오너 또는 오너와 관련된 가족이 문제를 발생시킨 케이스와 그 외 전문경영인을 비롯한 임직원이 일으킨 문제 케이스로 나뉜다. 상대적으로 전문경영인 및 임직원이 연루된 일탈이나 구설수는 그렇게 큰 이슈나 위기로 발전하지는 않는다. 단기간 상당한 사회적 압력을 받게 되기는 하지만, 기업 차원에서 해당 인력에 대한 인사조치가 가능하기 때문에 관리는 상대적으로 단순해 보인다. 하지만, 그 문제 주체가 오너 또는 그 가족이라면 케이스의 성격은 완전히 바뀐다. 문제를 발생시킨 측이 이슈나 위기관리를 위한 최고의사결정권을 쥐고 있다면 더 문제는 심각 해진다. 말그대로 커뮤니케이션 할 수 있는 것도 없고, 커뮤니케이션 해야 할 것도 없는 기괴한 상황이 이어진다. 실제 케이스들을 돌아보면 공감하겠지만, 성공한 경우를 찾기 어려운 이유가 그 때문이다.

넷째, 의도적이며 상습적인 케이스

상습적이라는 것은 유사하거나 같은 사건이 반복해 일어난다는 의미다. 상습적으로 계속해서 사건이 발생된다면 그 사건에 연관된 기업은 특정한 의도나 의지를 가지고 있다고 볼 수 있다. 예를 들어 자사 제품의 원산지표기를 계속 허위로 작성해서 문제를 반복 발생시키는 기업이 있다고 치자. 이를 반복하는데 더해 허위인 원산지 정보를 해당 제품 광고에 빈번하게 사용하기까지 하는 기업이 있다고 상상해 보자. 이런 반복 행위들을 종합적으로 판단해 보면, 해당 기업은 단순한 실수만을 반복하는 곳이 아니라는 결론에 가까워진다. 상습은 곧 의도를 의미하는 것이다. 이런 케이스에서 위기관리나 위기관리 커뮤니케이션은 계속해서 어떤 거짓말이나 변명에 기반해야 할까? 효과가 있을까?

다섯째, 다양한 거짓말과 숨김에 기반한 케이스

공중이나 이해관계자들을 단순 시청자라고 생각하는 기업의 경우 이슈나 위기 발생 시 이런 문제를 발생시킨다. 기자나 관계기관이 알 수 없을 것이라 간주하고 다양한 거짓을 커뮤니케이션 한다. 심지어 내부적으로 자문하는 컨설턴트들이나 변호사에게도 사실을 숨기고 상황을 변명한다. 대부분 이런 케이스는 시간이 지나면서 각종 언론이나 온라인 그리고 수사와 규제기관 등에 의해 실제 사실관계가 드러나게 된다. 숨겨진 것들이 튀어나오고, 꼬리에 꼬리를 문 비난으로 이어진다. 거짓말과 숨김에 기반한 이슈 및 위기관리나 커뮤니케이션은 말그대로 독수독과(毒樹毒果, 독이 든 나무에 열린 독과일)에 해당한다. 나중에 사과하는 것도 위기관리 커뮤니케이션이라고 한다면, 할 말은 없다. 기본적으로 사과는 위기관리가 아니다. 사과할 일을 만들지 않는 것과 사과를 실제 행동으로 옮기는 노력이 진짜 위기관리다.

여섯째, 첨예한 이해관계자들 사이에 낀 케이스

기업이 곤란한 상황에 처한 케이스를 의미한다. 자사의 정상적 사업 행위에 대해 중요한 이해관계자가 비판을 하거나 문제를 제기해 온다. 그에 더해 그에 반하는 다른 이해관계자들이 정반대 비판이나 문제를 제기하고 있는 경우다. 기업은 말그대로 사이에 끼인 형국이 된 케이스다. 예를 들면 글로벌 사업을 하는 기업에게 중국 고객들이 특정 사업과 관련해 민족감정 차원의 비판을 시작했다. 그에 대해 한국과 일본 기업들이 반대 민족감정을 내세워 해당 기업에게 단호하게 대응하라는 압력을 넣기 시작했다. 여러 아시아 고객들이 서로 다투기 시작했고, 그에 대한 여파로 여러 국가에서 자사 제품의 불매운동이 발생되기 까지 한다. 이런 경우 이슈 및 위기관리나 커뮤니케이션은 해당 기업이 일단 포지션부터 잡지 못하기 때문에 효과를 제대로 발휘하기 어렵다. 어떤 특정 국가 고객을 포기할 수도 없고, 어느 쪽의 편을 들 수도 없고, 외면하기는 더더욱 어렵다. 아무 대응도 하지 않는다고 점차 이슈가 사라져 버리지도 않는다. 민족감정, 정치, 종교, 젠더, 인종, 역사 등과 관련된 이슈에 관여되지 않기 위해 대부분 글로벌 기업들이 평소 조심하고 민감하게 대처하는 이유다. 일단 발생 후에는 사후 약방문이고, 백약이 무효다.

일곱째, 이미 오래된 상식과 인식을 바꾸려는 케이스

아카데믹하게는 아주 매력적인 주제다. 그러나 현실에서는 상식을 이기는 이슈관리는 있을 수 없다. 상식에 기반할 수는 있어도, 상식을 뒤 엎는 커뮤니케이션이 성공하는 경우는 거의 없다. 이슈나 위기관리를 창조적(크리에이티브)으로 시도해 보는 경우가 가끔 보이는데, 결과는 의도했던 바와 많이 달라 보인다. 예를 들어, 특정국가 제품에 대한 사회적 인식을 바꾸려는 경우가 그런 케이스다. 이미 오래전부터 해당 국가 제품은 저렴하고, 저품질이며, 신뢰할 수 없다는 인식이 상식화 되었는데, 이를 어떻게 해야 바꿀 수 있을까 고민해 보는 경우다. 담배가 사람 몸에 해롭다는 인식을 바꾸어 보자 하는 것도 그런 경우일 수 있다. 광우병이 별것 아니었지 않나 하며 인식을 바꾸어야 한다는 경우도 비슷한 것이다. 불가능까지는 아니지 않을까 하겠지만, 일단 우리 세대에 결과가 이루어지지 않는다면, 그 자체로는 무의미한 것이다. 그런 장기간 동안 하나의 목표를 가지고 이슈관리에 투자하려는 기업도 찾기 어렵다.

여덟째, 사공이 많은 케이스

일반적으로 연예인이나 사회 셀럽의 케이스가 이런 성격을 띈다. 이슈관리 계약을 하고서는 해당 연예인이나 셀럽을 보고 이슈관리 전략을 짜게 된다. 하지만, 일정 시간이 지나면 어김없이 다른 사공들이 나타난다. 지인들이 여기저기 개입을 하고, 알려지지 않은 사람들과, 주변 조력자들이 나타난다. 합의된 이슈관리 전략과 목표가 존재하지 않는다. 하나 하나가 개인 매체 역할을 하고, 모두가 자신이 대변인을 자처한다. 해당 연예인과 기획사는 수많은 이야기에 치여 일관된 포지션을 정하지도 못한다. 자극적인 기술자들이 이렇게 저렇게 상황에 영향을 줄 수 있다며 개입한다. 기업에서는 VIP의 비선라인들이 이와 같다. 흔히 이슈나 위기관리를 선박의 항해에 비유하곤 하는데, 일단 선장과 사공들이 수십 수백명인 배를 상상해 보자. 그것도 거친 파도와 강한 바람에 휩싸여 공중제비 넘는 선박위에 그런 아수라장이 펼쳐진다고 생각해 보자. 어떤 관리도 불가능 해 진다. 그냥 지속되는 혼란만 존재한다.

아홉째, 의사결정을 하지 않는 케이스

벌어진 상황에 대하여 VIP께서 대응관련 의사결정을 했을 수도 있다. 그러나, 그 의사결정을 실행해야 하는 실무임원과 그룹에게 공유되지 않는 케이스도 있다. 실무그룹이 의사결정 내용과 배경을 이해하고 싶어해도, 누구도 정확하게 알려주는 사람이 없다. 단순하게 보면 의사결정을 하지 않은 것과 다름이 없다. 마음만 급한 실무그룹은 일단 자신이 할 수 있는 것을 찾아 각자 매달린다. 하지만, 그런 노력도 어떤 의사결정이 있어야 통합되고, 진전되는데, 아무도 의사결정 된 방향이나 지시사항을 알지 못하는 시간이 계속되면, 어떤 것도 할 수 없는 진공상태로 넘어가게 된다. 이슈나 위기관리 그리고 그와 관련된 커뮤니케이션은 VIP의 실제 의중에 뿌리를 둔다. 이런 경우는 비유하자면, 뿌리 없이 물에 부유하는 물풀과 같은 형국이 돼 버리는 것이다. 의외로 상당수 기업과 조직이 이렇게 내부 커뮤니케이션 단절이나 분실의 기반위에서 이슈관리에 나서곤 한다. 당연히 잘 될 수 없다는 것을 내부적으로 알고 시작하는 것이다.

열째, 통합 개념이 없는 케이스

상식적으로 기업이 하나의 중대한 목적을 성취하려면, 자사 역량과 조직을 통합해 집중 운영 해야 한다는 것에 반대하는 사람은 없을 것이다. 거대한 목적을 이루려는데, 단순하게 한 부서, 두개 부서에게 지시하고, 그나마 두개 부서가 서로 만나거나 정보를 공유하지도 않는 방목을 해서는 성취할 수 있는 것이 없다는 것을 누구나 안다. 만약 그렇게 하는 기업이 있다면, 그 목적을 진정으로 성취하기 희망하지 않거나, 조직관리가 엉망이라는 시각을 피하기 어려울 것이다. 그러나 실제 현장에서 보면, 이슈나 위기관리를 위해 통합조직을 VIP가 직접 운영하는 경우는 열에 한두 케이스 밖에 되지 않는다. 상당수 기업에서 이슈나 위기 대응 시 로펌과 커뮤니케이션 파트가 상호간 소통하지 않는다. 마케팅이나 영업 그리고 기획과 생산이 다 따로 움직인다. 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션을 통해 상황을 안정시켜야 하는 부서와 담당자들은 대체 상황과 대응전략이 어떻게 실행되어야 하는지 궁금해 한다. 신기한 건, 로펌으로부터 상황과 법적 대응 전략을 보고 공유 받은 VIP는 해당 사항을 커뮤니케이션과 대관 파트도 당연히 알고 있을 것이라 상상하는 현상이다. 그 반대도 마찬가지다. 커뮤니케이션과 대관 파트에서 실행한 내용을 로펌이 모르고 있다가, 매체를 보고 항의를 한다. VIP께서는 왜 서로 합을 맞추지 않느냐 하시지만, 합을 맞출 조직이나 기회를 만들어 주지는 않으신다. 이런 경우 이슈나 위기관리는 불가능하다. 특정 업무를 실행하는 파트차원의 바쁜 움직임은 있을 수 있지만, 전사적이고 통합적인 목적 달성은 요원하다. 통합 조직을 만들어 대응 고민을 함께 하지 않는 기업, 상당히 많고 흔하다.

이상은 일반적으로 이슈와 위기관리 현장에서 발견되는 현상으로, 관리활동과 이를 위한 커뮤니케이션 활동을 무력화시키는 성격의 케이스 유형들이다. 생각보다 많은 케이스들이 이 각각에 해당하거나, 복수 이상의 상황에 해당한다. 또한 반복적으로 실패하면서도 똑 같은 이상 현상을 없애지 못한다.

일선에서 만나는 위기관리 실무자들은 그래서인지 어느정도 ‘패배감’에 익숙해 있기도 하다. 어차피 노력해도 성공할 수 없는 케이스다. 우리가 할 수 있는 것도 없고, 해야 할 것도 없다. 일단 막고 빼고 밀어내고 지우고 수정하고 하는 것이 우리 일이다. 이슈나 위기관리가 뭔 지는 상관없고, 일단 골치 아픈 일만 해결하면 나는 개인적으로 할 일을 한 것이다. 이와 같은 생각이 저변이 깔려 있는 경우를 종종 만나게 된다.

모든 케이스를 이슈나 위기관리로 해결할 수는 없다. 커뮤니케이션은 더더욱 불가능하다. 하지만, 미리 관리가 어려운 케이스에 대한 이해와 그런 이상상황을 극복해 보기 위한 협력적 노력에 대한 관심은 필요하다고 생각한다. 한 번에 하나씩이라도 새롭게 더 낫게 시도해 보는 마음가짐도 필요해 보인다. 일단 다 함께 무엇을 더 낫게 할 수 있을까 상상해 보는 시간을 가져 보는 것이 첫 단추일 것이다.