Communications as Ikor

[태그] 의사결정 구조

  • 제너널 일렉트릭 (GE)의 초일류 혁신

    120여년의 기업 역사. 미국을 대표하는 기업. 종업원 31만명, 매출 1300억 달러 (약 156조원), 순이익 140억 달러 (약 16조 8천억원)에 달하는 초일류기업의 대명사, 제너럴 일렉트릭(GE)은 어떻게 혁신에 성공했을까. 단순히 성공이라고 하기에는 너무 화려한 초일류 혁신의 내면을 잠깐 둘러보자.

    정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

    제너럴 일렉트릭이라는 이름보다 우리에게는 차리리 GE라는 명칭이 더 익숙한 것 같다. 흔히 우리 머리 속에 떠오르는 GE는 “전구, 냉장고, 모터” 등으로 한정 되 있지만, GE는 금융, 산업용제품, 엔진, 발전시스템, 플라스틱소재, 가전제품, 기술제품 및 서비스, 심지어는 방송사(NBC) 까지 총 8개 사업분야에 11개의 대규모 자회사를 거느린 초대형 ‘다각화(多角化)’ 기업이다.

    우리나라에도 잘 알려진 잭 웰치(Jack Welch) 전(前) 회장은 GE의 혁신을 이끈 마술사로 통한다. 혁신에 성공한 조직들에게는 항상 나름대로의 특징적인 면들이 존재하듯이 GE 혁신 성공의 비결 또한 크게 세가지로 요약 될 수 있다.

    n 선택과 집중 전략 : “1등 아니면 2등이다. 그 이외 사업에서는 모두 손뗀다”

    n 통합전략: “대기업만의 장점을 살려서 모두 함께 성장하자”

    n 조직문화전략: “중소기업의 장점을 받아들여 조직과 기업 문화를 새롭게 바꾸자”

    1995년 GE의 연간회계보고서에서 당시 회장 잭 웰치는 이렇게 말했다. “우리가 만들려는 회사 GE의 모습은 ‘변종(變種)’이다. 즉, 풍부한 자원을 가진 대기업의 몸통 위에 중소기업의 뇌와 정신을 가진 그런 회사이다” ‘중소기업의 뇌’라는 것을 잭 웰치는 ‘항상 배우고자 목말라 하고, 행동 지향적인 모습’으로 곧 잘 표현했다.

    잭 웰치는 ‘선택과 집중’을 통한 혁신을 실행하기 위해 기존 300여 개 이상이던 상품별 사업단위를 단 12개 사업부로 대폭 줄였다. 그 결과 11개 사업부 중 9개 사업부가 포츈 500대 기업 순위에 오르는 엄청난 결과를 낳았다.

    그렇다고 사업을 줄이기만 한 것은 아니다. 96년까지 GE는 232개의 사업부문을 매각하면서 338개의 새로운 사업을 사들였다. 이 또한 ‘사서 키운다’는 혁신의 방법이다. “야구에서도 타자가 방망이를 많이 휘두르는 것이 중요하다. GE가 사들인 기업이 모두 잘 되리라고는 생각하지 않는다. 그러나 이들 중 70%만 잘되면 괜찮은 것 아닌가? 방망이를 휘두를 수 있는 기회를 자주 만들어야 안타가 나온다”고 잭 웰치는 생각했다.

    통합전략을 통한 혁신은 지주회사 GE를 중심으로 함께 성장하는 대기업의 신화를 창조했다. 잭 웰치는 ‘GE의 11개 사업 부문 중 그 어느 하나라도 독립시킬 경우 회사에 도움이 되지 않을 것”이라 확신했다. GE는 다른 대규모 복합 기업들과 달리 사업전체가 단순 합보다 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다는 이야기다. GE는 경영자원과 정보들을 모두 공유해서 대기업만이 보유할 수 있는 강력한 힘을 과시했다.

    조직문화전략을 통한 혁신에 있어서 먼저 GE는 조직구조를 평평하게(Flat) 다시 짰다. 대기업의 질병인 관료주의, 느린 의사결정, 쓸모없는 통제, 증가하는 간접비등을 단숨에 몰아냈다. “계층이 많은 조직은 추운 겨울에 스웨터를 여러 벌 겹쳐 입은 사람과 같다. 이런 사람은 당연히 환경변화에 둔감하고 느릴 수 밖에 없다”고 잭 웰치는 말했다. 이 새 조직은 GE의 말단 사원들도 회장을 만나면 “잭’이라고 부를 수 있는 분위기를 만들었다.

    또한 GE는 스피드(Speed), 단순성(Simplicity), 자기확신(Self-confidence)으로 대별되는 3S개념을 전사적으로 공유했다. 업무처리의 속력은 단순함에서 나오고 단순하게 일을 만든다는 것은 강한 자기확신이 밑 바침 된다는 뜻이다.

    GE의 3S개념은 워크 아웃이라는 또 하나의 실천양식으로 더욱 확산되었는데 이는 잭 웰치를 포함한 전 사원들이 걸어 다니며 의견을 나누고 일을 처리하는 방식이다. 서류를 작성하고 결재를 받기 위해 하염없이 기다리기 보다는 걸어 다니면서 의견을 나누고 간단히 의사결정을 하는 셈이다. 커뮤니케이션에 있어 무경계(boundaryless)를 지향한다는 뜻도 있다.

    GE는 또한 그 유명한 6시그마 경영을 통해 성공했다. 잭 웰치는 “GE가 생산하는 모든 제품, 서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 달성한다”는 계획을 세웠다. 이는 완제품 100만개 당 불량건수를 약 3~4개 수준이하로 유지한다는 의미다.

    이상 GE의 사례에서 우리는 모든 혁신의 부분들이 더 큰 합을 이루는 역사를 목격했다. 이러한 혁신의 역사에 있어서 잭 웰치라는 인물이 빠질 수는 없다. 한 때 사정없이 인원을 감축할 당시 “도살자”로도 불렸던 그는 이러한 부담에도 조금도 흔들림 없이 더 나은 미래를 묵묵히 준비하는 뚝심이 있었다.

    그 결과 자칫 대기업 병에 빠져 모든 직원들을 한꺼번에 거리로 내몰 수 밖에 없었던 늙은 GE를 더 많은 직원들을 뽑아 더 나은 업무환경을 제공하는 새로운 GE로 다시 환생 시켰다.

    혁신에는 항상 ‘큰 리더’가 필요하다. 조직을 위해 수년 또는 수십 년 후를 바라보는 눈을 가지고 이를 향해 오늘을 준비하는 모습이 바로 큰 리더의 모습이다.

    전체 조직의 차원에서는 ‘큰 리더’와 닮은 ‘작은 리더’들이 많으면 많을수록 더욱 효과적인 혁신의 실행이 가능하다. 전직원이 큰 리더를 닮아 모두 함께 미래를 준비하는 환경은 더더욱 이상적이다.

    이 글을 읽고 각자 자신을 들여다보자. 내 안에 ‘리더’의 모습이 얼마나 있는지, ‘작은 리더’ 답게 미래를 준비하고 있는지, 내 주변에는 누가 또 다른 ‘작은 리더들’인지. 주변을 둘러 보고 오늘도 행복하게 하루 일을 시작하면 좋겠다. 내일을 위해서

  • 기업 커뮤니케이션 (2001)

    기업문화연구회 기고

    By 정용민

    김 교수님의 글을 읽다가 저희 학교인 Fairleigh Dickinson University와 Dr. Goodman에 대한 언급이 나와서 깜짝 놀랐습니다. 기업 커뮤니케이션에 관심을 가지고 계시다고 하셨는데, 벌써 Goodman교수의 책을 다 읽으신 것 같아 놀랍습니다.

    기업 커뮤니케이션 책을 쓰신다기에 몇가지 교수님께 도움이 될 만한 내용을 올립니다.

    Goodman교수는 일주일에 3분의 1은 FDU Madison 캠퍼스에 또 다른 3분의 1은 Teneack캠퍼스에서 강의를 하십니다. 나머지 3분의 1은 맨하탄의 자기 사무실에서 뭔가를 하시지요….주로 담당하시는 강의는 Core 코스이고요. Corporate Communications, Corporate & Change, Corporate Culture 등등의 클래스입니다.

    그분은 항상 웃는 모습에 Texan스타일 답게 덩치크고 성격이 활달하고 농담 수준도 높답니다. 완전히 전형적인 미국형 Corporate Communicator지요. 또한 개인적인 네트워크도 좋아서 뉴저지/뉴욕 주변에 몰려 있는 세계적인 다국적 기업들의 인하우스 시니어 홍보인력들과는 호형호제하는 스타일입니다. 물론 졸업생들에게는 인기가 제일 좋죠.

    다른 이론 강의들은 여러교수님들이 나누어 하시는데, 실무적인 내용의 클래스는 실무에 있는 분들이 직접 강의를 맏으십니다. Lucent Technologies의 Brand Manager가 직접 Brand Management를, Technical Communication을 Lockeed Martin이나 Allied Signal의 Technical Communication 매니져가 강의를 합니다. 뉴저지 답게 제약쪽에도 특화가 되어 있어서 제약업계의 Corporate Communications는 Schering-Plough의 Corporate Communications의 Staff Vice President가 직접 가르칩니다. 한마디로 생생한 이야기와 강의입니다.

    강의는 Decision Making Process를 배우기 위해 수업 시간내내 “12인의 배심원”이라는 영화를 보기도 합니다. 이 영화이름이 정확히 맞는지는 모르겠는데, 이 영화를 보고난 후 의사결정에 대한 각자의 의견과 토론을 벌이고 극중에 나온 인물별로 의사결정 플로우를 짜가지고 리포트하는 형식이 인상깊었습니다.

    Corporate Communication시간에는 수업시간내내 한 2-3주동안 수많은 기업 비디오를 감상 하게 한답니다. 수십개의 Coporate Video를 보다보면 무었이 공통적인 메시지인지, 또 무었이 특이점인지를 자연스레 판단하게 되어 좋았습니다.

    Corporate Event를 배울때는 Prudential의 IR Event를 담당하는 전직 프루덴셜 Corporate Communications 팀장의 강의를 들었습니다. Bluefish라는 IR Event회사를 직접 경영하고 있는 그녀는 프루덴셜의 모든 IR 이벤트를 직접 기획, 진행합니다. 일년의 3분의 1은 버뮤다에서 보낸답니다. 물론 일을 하면서요. 그녀는 종종 자신의 이벤트 비디오를 틀어주며 3시간 강의를 설명으로 채웁니다. 조명, 분장, 무대장식, 인력동원, 스피치, 컴퓨터 그래픽등등을 직접 비디오를 정지시켜 가며 설명합니다. 강의 자료가 무궁무진하다는 인상을 받았습니다.

    Media Relations는 Fox-TV의 Media Relations 매니져에게 직접 강의를 받기도 했습니다. 직접 자신이 지난주에 쓴 보도자료를 가져와 분석하게 하거나, 학생 하나 하나에게 각자 다른 내용의 기업 이슈를 던져주고 보도자료를 써서 내게 한답니다. 매주 강의가 끝날때 마다 “언론 담화문”형식의 약간 두서 없는 이야기들을 쭉 하고나서는 다음주 까지 자기가 브리핑한 상황을 기반으로 쎅시한 (그늬 표현으로는) 보도자료를 한장씩 써오라고 명령합니다. 완전히 “날라리”라는 이미지를 받았지만 그의 총명함은 엄청난 매력이었습니다.

    위기관리 수업은 J&J의 Media Relations담당 중 위기시나 평소 기자간담회시에 Corporate Spokesperson역할을 하는 매니져가 진행했습니다. 어떤 가상의 이슈를 놓고 자청해서 질문을 받습니다. 자기가 얼마나 논리적으로 언론의 질문을 받아치고 방어하는지를 보여주는 것입니다. 아무리 이상하고, 때로는 날카로운 질문을 해도 웃으며 논리적으로 (희한하리만큼) 표현하는 쇼맨쉽이 절정인 사람이었습니다. 아마 그는 나중에 위기관리나 미디어 트레이닝 대행사를 차릴 것 같았습니다.

    Communication in new age라는 사이버 커뮤니케이션 강의는 유명한 사이버 커뮤니케이션 저서의 저자가 직강을 했습니다. 제가 가장 먼저 들었던 강의인데, 그때 당시에 Bandwidth나 interactive라는 말은 듣기나 발음하기에도 생소한 것이었습니다. “이~너넷” 또는 “인터넷”으로 발음되는 그것이 어떤 것인지 막연한 동경만을 가지기도 했습니다. 그 때 그분의 연세가 50대 후반. 사이버를 논하기에는 너무 연로했다라는 생각을 했는데 그분이 제가 여태까지 만난 모든 분들 중에 가장 인터넷 비지니스와 커뮤니케이션에 대해 잘 아시고 또 높은 수준의 철학을 보여주신 분인 것 같습니다.

    AT&T에서 3년전 은퇴를 하셨다는 30여년 기업 커뮤니케이션 베테랑 할아버지는 뉴저지에서 Strategic Counseling Firm을 차리셨더랬습니다. 전략기획을 강의하시러 오셨는데… 그분이 그 때 현란하리만큼 아름다운 파워포인트 프리젠테이션을 하셨습니다. 당시 최신식 장비에 레이저 리모콘을 가지시고 “연극’을 하시듯 강단을 누비며 그림같이 넘기는 글자들과 그래픽들을 앞자리에서 감상하면서…. 저 할아버지(?) 만큼만 파워포인트를 했으면 좋겠다는 바램을 가졌더랬습니다. 그 때부터 열심히 파워포인트를 배워 지금도 잘 써먹고 있습니다.

    그 밖에 엄청난 동료들도 많았습니다. 가끔씩 수업용 자료 화면을 보면서 저 회장이 발표한 Speech는 내가 썼다고 자랑하는 프리랜서 Speech Writer도 있었고…MBA부터 심심하면 MA코스들을 섭렵하는 Strategic Counselor도 있었고, 물론 프리랜서였지요. BMW 오코바이를 몰고 다녔었습니다. 많은 CPA나 Attorney들도 수강을 했었지요….

    시험은 거의 프리젠테이션입니다. 간간히 퀴즈(쪽지 시험)도 보지요. 가장 인상깊던 시험 문제는….

    “당신은 XX컴퍼니의 IR담당 매니져다. 당신이 아끼는 IR담당 사원중에 명문 MBA출신의 촉망 받는 녀석이 있다. 년말 투자자들을 위해 파티를 조직하고….파티 전날밤. 부부동반인 다음날의 파티를 위해 당신은 그 부하직원을 불러 아내와 함께 파티에 참석하라고 했다. 그가 하는말 “저, 저는 게이입니다. 저의 아내(남자)를 데리고 와도 되겠죠?”하는 것이다. 당신은 이 이슈를 어떻게 전략적으로 무리없이 처리할 것인가?”

    시험지를 받아들고 황~당했습니다.

    여기에는 Corporate Issue적인 함정이 이렇게 있습니다.

    – Employee Communication by Manager

    – Relationship with Investors (보수적인 투자자들)

    – Gay issue in the corporation

    – Discrimination issue

    – Communication with top executives

    – Corporate Value ……. 복잡합니다…

    이런것이 Corporate Communication같습니다. 수많은 기업 이슈에 대한 수많은 기업 커뮤니케이션적 접근…그중에서 선별되는 최선의 의사결정.

    학습방식은 Detail하는 기업 이슈들에 대한 Solution을 Case by Case로 쪼개고 나누어 같이 생각해 보고 계속 쌓아나가다….나중에 결국 도착하는 것은 큰 깨달음과 공통적인 철학을 발견하는 방식이지요.

    그 만큼 나중에 형성된 깨달음의 철학은 충분한 논리적/선험적인 밑바탕이 있기 때문에 확고하다고 봅니다.

    나중에 시간이 되면 또 짬을 내서 다른 Corporate Communications이야기를 올리지요. 감사합니다. ^^

    기업문화연구회 기고

    By 정용민

    기업 커뮤니케이션하면 클라이언트들이나 기자분들 거의 모두가… “아! 그거…”하면서 나중에는 “잘 모르겠는데 무슨 분야지?”하는 표정을 지으시고는 하십니다. 한마디로 말씀드리기도 참 힘들지요. 구차하게 그분들이 이해하기 쉬운 표현을 해야 한답니다. “PR을 기업적 측면에서 더 다양하게 공부하는 거예요. 경영학적인 요소들도 많이 포함되는 실무적인 학문이죠..” 이정도가 다였습니다.

    기업 커뮤니케이션의 발아는 80년대중후반-90년대초중반 미국의 기업변화무드에 많은 영향을 받은 것이 사실입니다. 수많은 기업의 인하우스 홍보인력들이 잘려나가고 타격을 받으면서 기존의 PR인들 사이에서는 무언가 우리자신들을 위한 “생존전략”이 있어야 겠다는 생각을 하게 되었습니다. 그 대안으로 PR을 커뮤니케이션적인 베이스에 경영학적 베이스를 가미한 “전략적 커뮤니케이션 활동”으로 진화시킨 것입니다.

    기업커뮤니케이션은 그 특징이 목적성, 전략성, 전문성에 있다고 봅니다. 목적성이라하면 기업 커뮤니케이션은 항상 “기업의 목적(Corporate Goal) 성취”에 그 활동 목적을 둔다는 말입니다. 전략성이라는 것은 기업 커뮤니케이션은 항상 전략적으로 행하여져야만 한다는 조건입니다. 전문성이라는 것은 기업 커뮤니케이션이라이 항상 기업 커뮤니케이션 전문가에 의해 행하여지는 커뮤니케이션 활동이라는 점을 강조하고 있습니다.

    목적성이 뚜렸하고 어떻게 그 목적을 이루어야 하는 가에 대한 전략이 확실하고 또한 전문가에 의해서만 그 전반적인 기획과 실행이 이루어 져야 하는 것이 기업 커뮤니케이션입니다.

    그러므로 기업 커뮤니케이션이 원하는 훌륭한 기업 커뮤니케이터라면 “비지니스 마인드를 가진 좋은 커뮤니케이터”가 되겠습니다. 전공이라면 비지니스와 커뮤니케이션을 동시 또는 순차적으로 공부한 사람이 매력적이되지요.

    기업 커뮤니케이션은 PR과 같이 절대적으로 경영적활동입니다. 요즘 국내에서 일고 있는 MPR이라는 분야에서 주창되는 것과 같이 PR은 마케팅활동이다라는 개념과는 절대 상반되는 개념이지요. 기업 커뮤니케이션 활동은 순수한 경영적 활동이기 때문에 메릴랜드대 그루닉 교수님이 말씀하시는 “기업내의 Dominant Coalition”에 항상 위치해야 이룰수 있는 매우 중요한 업무입니다.

    조직상의 편재에 있어서도 CEO와 직접 커뮤니케이션 할 수 있도록 편재상, 물리적, 심리적 위치상 단순한 보고라인을 유지하며 CEO에 대한 상시적인 접근이 보장되어야 합니다. 주요 경영 회의 및 기업에 관련한 모든 행사에 참석하며, 때로는 CEO에 대한 Strategic Counselor로서의 역할도 강조되곤 합니다.

    흔히 좋은 기업 커뮤니케이터를 알아보는 방법은 공식회의석상이나 기자간담회시에 CEO가 기업 커뮤니케이터에게 귓속말을 건네는가 아니면 기업 커뮤니케이터가 CEO에게 귓속말을 건네는가 하는 것으로 판단할 수 있다고 합니다. 우리는 종종 CEO의 귀에 이런저런 주의점을 속삭이는 기업 커뮤니케이터의 모습들을 볼수 있습니다. 그러나 훌륭한 기업 커뮤니케이터에게는 반대로 CEO가 지속적으로 귓속말을 하며 조언을 구한다는 것입니다.

    CCO(Chief Communication Officer)라는 직책이 바로 기업 커뮤니케이터에게는 이상적인 보직이 될 수 있을 것입니다. 이는 기업의 모든 커뮤니케이션 활동을 관할할 수 있는 위치에 오른다는 의미입니다.

    미래적인 의미로 보면 CCO가 된 훌륭한 기업 커뮤니케이터는 기업 내외부의 정보를 관리하고 기업의 커뮤니케이션 플로우의 중심에 있으며, 기업의 Top Executive들과 외부 공중들로 부터 Full Empowerment를 받기 때문에 기업내에서 가장 강력한 인물중에 한명이 될 수있습니다.

    특히 미국 여성들에게는 기업의 Top Executive에 오르는 가장 효과적인 사다리로 인식받고 있습니다.

    끊임없는 자기개발과 커리어 관리를 통해 훌륭한 기업 커뮤니케이터가 많이 나오는 우리 한국기업계를 꿈꾸면서 두번째 이야기를 마칩니다. ^^

  • 길위의 꽃잎-논현동

    회사 바로 옆. 진짜 옆이다 한 50m정도 내려가 새로 생긴 카페다. 사실은 꽃집인데 남는 구역을 카페로 꾸몄다. 전체적인 인테리어 수준이 이렇게 논현동 주택가 중심에 떡하니 있을 가게는 아니라는 생각이 든다. 메뉴판이라고 내오는 ‘원고지’는 주인의 디자인 크리에이티브의 정점이다. 회의를 하기 위해 AE들과 이 곳에 나와 커피를 마셨는데, 디자인을 전공한 박과장도 원고지 메뉴판을 보고 “와~!”한다.

    아직 장사가 세팅이 되지 않아 서브 안되는 아이템이 좀 있고, 신용카드 결재가 잘 안된다는 것이 약간 흠. 저녁에는 와인도 판다는 데…정착이 되겠지.

    P.S. 굳이 찾아갈만큼 임프레시브한 곳은 아니다. 우리 CK 사람들만 고즈넉히 즐겼으면 하는 집이다. 주인은 싫어 하겠지만…

  • 삼성 CEO의 위기관리法

    초유의 정전 사고 … 삼성 CEO의 위기관리法

    조민근 | 제22호 | 20070812 입력

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    3일 사상 초유의 반도체 기흥공장 정전사고를 접한 이건희 삼성 회장은 어떤 반응을 보였을까. 윤종용 부회장, 황창규 반도체총괄 사장 등 삼성전자 수뇌부의 급박한 움직임이 시시각각 보도됐지만 이 회장의 발언이나 움직임은 전혀 드러나지 않았다.

    삼성의 한 관계자는 “이 회장의 첫 반응은 ‘얼마나 빨리 회복할 수 있겠느냐?’ 는 물음이었다”고 전했다. 핵심을 찔러 말하는 그의 어법상 무엇보다 ‘빠른 회복’에 무게중심을 두라는 주문으로 해석할 수 있다. 급박한 상황에서 최고경영자의 말 한마디는 매우 중요하다. 이건희 회장은 불필요한 말이 시장에 흘러나오지 않게 단속하면서 사태해결의 우선순위를 전문경영인들에 제시한 셈이다. 이런 ‘지침’의 영향인지 기흥공장의 복구 과정은 가위 ‘속도전’을 방불케 했다. 복구 일정은 당초 발표보다 앞당겨졌고 예상 피해액도 줄었다. 뒤이어 반도체 라인 공개와 ‘완전 정상화’를 선언했다. 초기 혼란에 빠졌던 시장도 안정을 찾아갔다.

    처음 “긴장이 풀린 것 아니냐”던 업계에서도 “관리의 삼성답다”는 평이 나오기 시작했다. 사고는 최악이지만 이를 수습해가는 위기관리 시스템은 평가받을 만하다는 것이다. 이번 사태를 유심히 지켜봤다는 한 업계 관계자는 “위기관리 측면에서 삼성뿐 아니라 다른 기업들도 분석해볼 만한 사례”라고 말했다.

    기업은 언제나 돌발사태를 겪을 수 있다. 하지만 이런 사고가 터졌을 때 가장 중요한 것은 최고경영자(CEO)의 수습 역할이다. ‘관리의 삼성’을 대표하는 CEO들은 초유의 사고에 어떻게 대처했을까.

    ■윤종용 ‘휴가 퍼포먼스’= 윤 부회장은 삼성전자 사업 전반을 총괄하는 ‘컨트롤 타워’다. 사고발생 뒤 ‘컨트롤 타워’가 서울 태평로 본사에서 기흥공장으로 이동하는 데에는 채 2시간이 걸리지 않았다.

    윤 부회장은 황 사장과 함께 현장을 확인한 뒤 곧바로 임원진·엔지니어들로 구성된 비상회의를 주재했다. 즉각 ‘피해액 500억원, 늦어도 이틀 내 복구’라는 발표가 나왔다.

    경영컨설턴트들은 위기관리의 성패는 ‘24시간 이내 대응’에서 결정된다고 한다. 원인이 뭔지, 피해는 얼마인지, 언제 복구될지를 하나의 완결된 스토리로 엮어 발 빠르게 알리는 게 핵심이다. 시간을 끌수록 주변의 불신은 커지고 위기는 증폭되기 때문이다.

    문제는 발표의 신뢰성을 확보하는 일이었다. 윤 부회장은 이날 밤 “반도체 라인을 언론에 공개하라”는 지침을 내렸다. 이례적인 조치이자 고육책이었다. 반도체 생산라인은 “장쩌민 중국 주석이 왔을 때도 공개하지 않을 정도였다”는 게 삼성 측의 설명이다. 하지만 사태가 길게는 한 달간 지속되고 피해도 수천 억원에 달할 것이라는 주장이 나오는 상황에서 자존심은 그 다음 문제였다.

    마지막으로 ‘화룡점정’은 윤 부회장의 휴가였다. 사고 다음날인 4일 ‘전 라인 정상가동’이라는 마지막 보고를 받자마자 그는 바로 현장을 떠났다. “복구가 끝났으니 예정됐던 휴가를 가겠다”는 말이었다. 그의 휴가는 “이제 안심해도 된다”는 무언의 메시지로 시장은 해석했다. 그는 어디로 휴가를 떠났을까. 삼성의 한 관계자는 “서울에 머물렀다”고 귀띔했다. 몸만 기흥을 떠났을 뿐 사실상 현장 상황에 촉각을 곤두세우고 있었다.

    윤 부회장은 실제로 ‘휴가’ 중인 7일 오전 기흥을 다시 찾았다. 이유가 있었다. 하루 전날인 6일 기흥에는 50여 명의 취재진이 방문해 라인 가동상황을 눈으로 확인했다. 하지만 예전만큼 생산성(수율)이 당장 나오겠느냐는 말이 여기저기서 터져나왔다. 윤 부회장은 이날 “수율도 정상화됐다”고 선언하며 분위기 반전을 시도했다.

    ■황창규 ‘매뉴얼 기자회견’ =현장을 챙기고 거래업체를 안심시키는 역할은 황 사장이 도맡았다. 노키아·델·애플 등은 삼성의 반도체 공급에 차질이 빚어지면 당장 제품 생산에 타격을 받게 된다. 황 사장은 안절부절못하는 대형 거래선을 상대로 직접 복구상황을 메일로 작성해 알렸다.

    6일 기흥 현장에서 열린 기자단과의 즉석 간담회도 눈길을 끌었다. 작업복 차림으로 등장한 그는 급박한 상황에서도 시종 미소를 잃지 않았다. 그러면서 “3분기 실적으로 입증하겠다”는 짧지만 강한 메시지를 전했다.

    대한상공회의소가 펴낸 ‘기업 위기관리 매뉴얼’에는 비상시 기자회견이나 인터뷰에서 유의할 사항을 적시하고 있다. ▶자신감 있는 표정을 지어라 ▶가능한 한 현장복을 착용해 적극적으로 위기에 대처하고 있다는 것을 암시하라 ▶결론부터 간결하게 말하라 등이다. 이날 황 사장의 기자회견은 매뉴얼에서 한 치도 벗어나지 않은 ‘준비된 회견’이었던 셈이다.

    ■투명한 공개가 관건=위기관리법은 ‘실상을 신속하고 투명하게 공개하라’로 요약된다. 당장 괴롭더라도 장기적으로 보면 정공법이 최선이라는 것이다. 교과서적인 사례가 ‘타이레놀 독극물 투입사건’이다. 1982년 미국에서 타이레놀을 복용한 사람들이 잇따라 사망하는 사건이 터졌다. 제조사인 존슨&존슨의 경영진은 절체절명의 위기 속에서도 발 빠르게 대응했다. 타이레놀의 제조과정을 언론에 공개하고 시중에 유통된 제품을 모두 거둬들여 폐기한 것이다. 이 비용만 2억4000만 달러가 들었다. 하지만 사고가 유통 과정에서 누군가 독극물을 투입해 벌어진 일이라는 사실이 밝혀지면서 타이레놀에 대한 소비자들의 신뢰는 이전보다 더 두터워졌다.

    하지만 말처럼 쉽지 않다는 게 문제다. 업계의 한 관계자는 “막상 사고가 터지면 대응할 타이밍을 놓치는 경우가 허다하다”고 말했다. 당황한 나머지 경영진의 상황 판단력이 떨어지고 의사결정이 혼선을 빚으면서 결국 위기를 키우기 일쑤라는 것이다. 얼마 전 한화그룹 김승연 회장 사태가 대표적이다.

    대한상의 지속가능경영원의 정관용 팀장은 “평상시 기업 경영진의 위기관리에 대한 인식과 준비 정도가 결국 성패를 가른다”고 말했다. 그는 “이전에도 삼성 반도체 공장에서 연기가 나자 한 직원이 가동을 중지시킨 일이 있었다”면서 “점검 결과 라인을 세울 정도로 심각한 문제는 아니었고 손해도 막심했지만 경영진은 매뉴얼대로 했다며 그 직원에게 포상휴가를 줬다”고 소개했다. 세계경영연구원 신철균 부원장은 “이번 사례의 경우 CEO가 전면에 나서 ‘기업의 입’을 단일화하고 일관된 목소리를 낸 게 시장의 불안을 가라앉히는 데 주효했다”고 분석했다.

    하지만 여전히 숙제가 남았다. 위기관리는 사고원인을 규명하고 제대로 된 재발방지책을 마련하는 일까지 포함한다. 또 “실적으로 입증하겠다”는 황 사장의 공언이 지켜져야 시장은 최종적으로 신뢰를 할 수 있을 것이다.

  • 위기관리 시스템이 부실한 기업의 특징들

    전쟁이 나기전에는 평화의 소중함을 모르는 것과 같이. 기업이나 조직에게는 위기가 벌어지기 전에는 위기관리 시스템의 소중함이 피부에 와 닿지는 않는 것 같습니다.

    올해만 해도 우리나라는 평화를 지키기 위해서 국방비로 GDP의 2.7%인 17조 4264억원 가량을 쓰고 있답니다. 우리나라의 위기를 방지하고 적절히 관리하기 위한 ‘시스템’에 대한 투자라고 볼 수 있습니다.

    우리나라 기업 및 조직들은 어떤가요?  유감스럽게도 일부 대기업들을 제외한 수많은 기업들은 위기관리 시스템 자체의 보유 여부 정도를 따지고 있는 수준 입니다.

    여러 곳에서 기업들을 대상으로 위기관리 시스템의 보유 여부에 대한 설문을 많이 하던데, 궁금한 것은 그 답변자들이 과연 ‘시스템’의 정의와 범위를 어떻게 인식하고 그 질문에 답변을 했을까 하는 것입니다.

    위기관리에 대한, 그리고 위기관리 시스템에 대한 각 기업과 조직의 정의가 다르기 때문에 답변에 있어서 객관성이 떨어진다고 볼 수 있습니다. 강의를 하면서 실무자분들 또는 임원분들에게 “자사가 위기관리 시스템을 가지고 있는 곳 손 좀 들어 주십시오”하면 평균 강의 참석자의 20% 정도가 손을 들 곤 합니다. 정식으로 서베이를 하지 않아도 매번 정확하게 20% 안팍입니다.

    그러나 시스템을 보유하고 있다고 손을 드신 분들 중에서 위기관리 시스템의 필수적인 요건들에 대한 세부 질문을 하면 이 중 90% 이상이 빠지곤 합니다. “아니, 그런 시스템을 어떤 기업이 가지고 있는지 어디 구경이나 합시다”하시는 분들도 계시고 “음…그런 위기관리 시스템을 잘 갖추어서 성공한 기업 하나만 알려 주쇼.”하는 역질문을 받기도 합니다. 비현실적이라는 냉소적 반응인 셈이지요.

    맞습니다. 완벽한 시스템은 없습니다. 세계 어느나라도 어느 기업도 Crsisisproof system을 가지고 있는 곳은 없습니다. 미국의 위기관리 시스템이 그리 정교하다고 해도 쌍둥이 빌딩은 무너지지 않았습니까. 최근에는 이 부자나라의 핵심인 북동부에 전기가 끊어지기도 했습니다.

    시스템은 완성형의 의미가 아니라 진행형의 의미입니다. 환류관리라고도 하는 바로 끊이 없이 개선발전되는 것이 시스템이라고 볼수 있습니다. 기업이나 조직에게 어떤 이상적인 시스템의 구성요소들을 제시하며 요구하는 것은 좀더 발전된 시스템을 갖추자는 제안입니다. 현 상황에 만족하고 머무르기 보다는 항상 개선을 하자는 것이지요.

    쌍둥이 빌딩 같이 큰 건물들이 계속 똑같은 원인으로 무너져 내린다면 이는 위기관리 시스템이 개선되어지지 않고 있다는 증거입니다. 이번 북동부 정전의 경우는 몇차례 비슷한 형식의 정전사태가 있었다니 개선의 여지가 있습니다. 물론 70년대 정전과 같이 약탈사례가 벌어지지는 않아 일부 개선이 된 것 같기는 합니다.

    우리나라의 여름 비피해 사례는 고질적으로 관리시스템이 개선되지 않고 있는 사례로 보입니다. 일선 공무원분들이야 과로사 수준으로 고생들을 하시지만 피해당사자들이나 그분들을 바라보고 있는 일반 국민들에게는 뭔가 보이는 것이 없으니 답답하지요.

    오늘은 위기관리 시스템이 없거나 보유하고 있지만 사실상 부실한 기업 및 조직들의 대표적인 특징들을 살펴 보겠습니다.

    위기관리 시스템이 부실한 기업 및 조직들은….

    1. 항상 무심하다

    회사 정문에서 과로사한 직원의 부인이 한달 넘게 소복 투쟁을 벌여도, 자사의 제품을 사용한 농민들이 서울에 상경해서 본사 앞에서 노천시위를 벌여도, 자사의 서비스에 대해 고객들의 불평 때문에 고객센터에 전화가 24시간 울려도, 지난 폭우에 살짝 열어놓은 폐수관리시설이 문제가 되 과징금을 물어도, 자사의 자동차 브레이크가 고속 주행시 갑자기 말을 안들을 수 있다고 보고가 되도, 자사의 압력밥솥이 폭발할 위험이 있다는 걸 알아도… 항상 무심한 것이 이런 기업들의 특징입니다.

    일부에서는 저극적인 사전 대응이냐 위기 발생시 사후 대처냐를 두고 고민을 하곤 합니다. 이 자동차를 전부 리콜하는데 드는 돈이 더 큰지 아니면 사고가 난 일부 고객들에게 배상을 해주는 돈이 더 큰지를 저울질 하는 것이지요. 폐수시설 선진화 비용보다 일년에 한 두번 재수없어내는 과징금 몇천만원이 더 효과적인 위기관리 시스템이라고 보는 기업도 있습니다.

    이런 문제는 ‘위기관리’ 분야의 논의 사항이 아니라 ‘기업철학’과 ‘기업명성관리’의 분야인 것 같습니다. 제 위기관리 컬럼에서 이러한 기업들은 논의 대상이 아닙니다.

    2. 항상 초기대응이 늦다

    물류사태가 악화되는 것이 정부의 안일하고 적절치 못한 초기 대응 때문이다? 일부는 맞는 이야기 같습니다. 북한의 경우 전쟁 발발후 3일내에 서울을 점령하는 것이 목표라곤 합니다. 만약 이 3일내에 남한이 적절히 대응하지 못하면 그 결과는 뻔한 것이지요. 10.26 사태가 벌어지고 바로 소집된 비상국무회의에서는 대통령의 유고시 누가 통치권을 대행해야 하는가에 대한 논쟁이 벌어져 허둥지둥 법전을 뒤져 확인들을 하곤 했다고 합니다.

    시간은 가고 확실하거나 할 수 있는 일은 아무 것도 없고, 이 처럼 속이 타는 일도 없습니다. 누가 무얼 어떻게 해야 하는지 아무도 가르쳐 주지 않고, 함부로 뛰어 들었다가는 또 어떤 일이 벌어질찌 모르니 답답하기만 합니다.

    위기관리의 성패를 좌우하는 발생초기 24시간은 올바른 시스템에 기반한 대응이 없이는 인간으로서는 불가능한 것입니다. 1997년 어느날 밤 미국 뉴욕 롱아일랜드의 한 우유회사 공장에 불이 났습니다.  수십분만에 소방차들이 달려와 불을 끄고 경찰들이 주변정리를 하는 가운데 이 회사의 PR담당자와 PR 대행사 관계자들은 ‘보도자료’를 품에 품고 불타는 공장 앞에서 모여들 기자들을 기다리고 있었습니다. 준비되어 있다는 것이 시스템에 대한 적절한 표현 같습니다.

    3. 항상 의사결정이 적절하지 못하다

    위기관리 뿐만 아니라 경영의 모든 활동들이 공통적으로 ‘적절한 의사결정’에 기반한다는 사실은 재론할 여지가 없습니다. 따라서 평소에 제대로 된 의사결정이 이루어 지지 않는 기업이나 조직에서 위기시 적절한 의사결정을 바란다는 것은 어불성설입니다. 이는 위기관리의 핵심이면서도 리더쉽에 관한 문제입니다.

    PR실무자들이 자주 받는 훈련 중에 위기관리시뮬레이션이나 언론훈련이 있습니다. 이러한 훈련들은 실무자들의 의사결정 능력을 향상 시켜줍니다. 실제 위기발생시에 버금가는 정신적 환경적 압력속에서 최선의 의사결정을 할 수 있는 능력을 훈련하는 것이지요. 동서고금을 막론하고 훌륭한 리더쉽의 적절한 의사결정 없는 위기관리 성공담은 없었습니다.

    4. 항상 충분한 정보공유가 않된다

    평소에도 파티션 옆 부서에 무슨일이 벌어지고 있는지 모른다. 부서간의 반목이 크다. 너무 조직이 거대하다 보니까 내부 커뮤니케이션에 문제가 있다. 이 모두가 위기관리 시스템 부실의 훌륭한(?) 필요충분조건입니다.

    앞에서 말씀드린 적절한 의사결정을 위해서는 충분한 정보공유가 필요합니다. 잘못되고 충분하지 않은 정보를 가지고 위기관리를 하다보니 앞뒤맞지 않는 대응이 되어 버리는 것입니다. 특히 정치권에서 ‘돌발 발언’이나 ‘폭탄 발언’이 하루만에 ‘와전’ 또는 ‘해석상 오류’로 둘려대지는 것은 정보가 서로 공유가 미처 안되었기 때문이지요. 물론 정치권에서는 이런 우스운 실수를 ‘복선’이나 ‘포석’등으로 포장을 잘 해주곤 합니다.

    5. 항상 부서간 협조가 안된다. 심지어는 싸운다

    네가 다해라. 너죽고 나살자. 우리부서가 너네 부서 뒤치닥꺼리나 하는 곳이냐. 너네가 해야 할 일을 왜 우리에게 미냐? 아니, 결재받았어? 위에서 허락했냐구? 나 못해….

    통합적 위기관리라고 매뉴얼에 써있음에도 이번 위기는 우리 소관이 아니다 하면 끝나는 회사 분위기. 시스템 부실이전에 성공하기 힘든 기업문화입니다. 위기발생시에 관리는 발치에 두고 서로 반목하는 사례들도 흔합니다.

    6. 항상 특정 부서 및 담당자만 고생한다

    국가사업으로 언론의 집중포화를 맞고 있는 어느 공기업. 담당자들 대 여섯이 언론자료를 만들고 전화응대를 하면서 화장실도 못가고 쩔쩔 매는데, 옆 부서관계자들은 모여 앉아 잡담을 하면서 퇴근준비를 하는 모습을 보게 되었습니다. 아 이래서 관리가 이렇구나… 제3자로서 느끼는 아픔이었습니다.

    힘들면 누가 그런 쪽 일을 하래나? 이거처럼 미칠 것 같은 이야기는 없지요. 시스템상이 제대로 되어 있다면 그리 집중적으로 고생하는 소수의 희생은 막을 수 있습니다. 만약 전쟁이 났는데 후방사단은 쉬고 전방만 전쟁에 임해 죽어 나간다면 이래서 국토방어가 제대로 되겠습니까.

    7. 항상 언론에만 특별히 신경을 쓴다

    우리가 위기관리라고 부르는 실제 위기에 대한 대응, 수습, 복구등에 대해 신경을 쓰기 보다는 위기관리 커뮤니케이션, 그 중에서도 언론관리에 신경을 쓰는 기업이나 조직도 적절한 시스템을 가지고 있는 것이 아닙니다.

    깨끗하게 문제를 해결해 주면 모두다 속이 후련할 것 같은데, 어떻게 하면 이일을 소리없이 처리할 수 있을까에만 관심이 더 많은 사례들을 여럿 보았습니다. 이 경우에는 핵심 메시지가 거의 ‘미래형’으로 실현의 의지가 없는 수사로 꾸며지게 되곤 합니다. 이번만 넘기자….이런 셈이죠.

    일이 커져서 기자들을 만나고 데스크와 회동을 하고 하면서 땀을 뻘뻘 흘리기 전에 무언가를 할 수는 없었는지. 이번 기회에 제대로 이와 같은 사례의 재발방지를 위해 제대로 사테해결을 할수는 없는지. 인하우스 실무자들과 함께 일을 하면서도 항상 말해주고 싶은 것들입니다. 물론 그들도 하나의 실무자이기 때문에 ‘시키는 데로 일단 모면을 해야 한다”는 입장을 모르는 것은 아닙니다. “사장이 이런 것을 해결할 의지가 없는데 내가 무슨 힘이 있나. 일단 언론쪽을 진정 시키고 보는게 내 역할이니…”

    8. 항상 핵심 위치에 있는 분들은 위기관리에 깊이 관여하지 않으려고 한다

    위기발생 초기에 연락이 두절되는 임원분, 절대로 나쁜일로 언론 인터뷰 안 할려는 임원분들, 보고 받는 회의에 참석은 해도 의사결정을 남에게 미루는 분들, 상사에게 보고할 때 부하를 시켜서 해당 위기의 부정적인 이미지를 전가하려는 중간간부들…

    CEO가 직접 뛰어들어라. 하부일선 조직들에게 권한을 이양하라. 한명한명이 주인의식을 가지고 모든일에 임해라…다 좋은 말입니다. 그러나 위기라는 것의 본질이 ‘두려움’ ‘불확실’ 이기 때문에 위기발생시 높으신 분들은 ‘생존’에 대한 생각을 더 하시는 것 같습니다. “내가 어떻게 이자리에 올랐는데 이런 사건으로 눈깜짝 할 사이에…안되지..” “이럴때는 침묵하는 것이 사는 법이지” “내가 왜 여기 관여되어서 리스크를 감수해야 하는 거야?” 이는 어쩌면 순수한 인간으로 자연스러운 감정이라 봅니다.

    적절한 위기관리 시스템은 이런 일부 임원들의 ‘순수한 인간적 감정’을 조직을 위한 ‘전략적 사고와 자세’로 바꾸어 주는 마력을 발휘 합니다.

    9. 항상 이상한 메시지들이 계속해서 언론과 사람들에게서 회자된다

    그렇게 아니라고 해도 뒷 이야기가 나온다. 기자들이 어디서 그런 루머들을 듣고 확인전화를 하는지 모르겠다. 기사의 대부분이 우리회사의 입장과는 반대되는 이야기들이다. 그 때 그얘기는 그런 의미가 아닌었는데 이 기자들이 미쳤나보다. 이젠 고객들을 넘어 정부쪽에서 사실확인을 요청하려는 움직임이 보인다.

    위기관기도 관리이지만 어떻게 이러한 관리상황을 커뮤니케이션 하는 가도 중차대한 일임에는 틀림없습니다. Right Communication이라는 정확한 메시지를 제대로 커뮤니케이션하는 것을 뜻 합니다. 평소 언론관계를 잘 해온 기업이나 조직에게도 위기시 right communication은 여러가지 환경적 제약으로 인해 어려운 과제입니다.

    항상 위기시에는 루머가 돌기 마련이며, 비하인드 씬이 더 흥미롭게 마련입니다. 해당 위기에 대한 기사 스페이스는 늘게 마련이고 정보는 제한됩니다. 마감은 다가오고 들리는 이야기 중 어떤 것이 흥미진진할 것이가를 찾는 것은 인지상정입니다.

    적절한 위기관리 시스템은 적절한 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 포함합니다. 이 위기관리 커뮤니케이션 시스템에서는 위기시 어떻게 적절하게 커뮤니케이션 할 것인가에 대한 작전계획이 짜여 있습니다. 이 부분이 부실하면 소위 ‘비정규전’에서 크게 당하게 되는 것이지요.

    10. 항상 위기가 지나면 책임을 물으며 한바탕 난리가 난다

    관 두면 되지. 몇명 시범 케이스로 책임을 물어. 옷벗을 각오해라. 이 결과 누가 책임질 꺼야?

    위기관리에 텀벙텀벙 뛰어 들지 않을려고 하는 큰 이유 중에 하나가 이 책임소재공방 때문입니다. 사람을 짜른다고 위기가 관리가 된다면 이 얼마나 간편한 발상입니까. 물론 엄청난 위기발생에 중요한 책임이 있는 사람을 그대로 둔다는 것은 적절한 위기관리가 아니지만, 최소한 위기관리에 전심을 기울이고 고생한 사람들에게는 그 결과가 어떻든 칼을 대면 안되는 것이지요.

    이는 위기를 보는 시각에 기반을 합니다. 이런 위기는 너만 제대로 일을 했으면 되는데 결과적으로 제대로 일을 못한 것 같아. 그러니 나가줘야 겠어하는 것은 주관적인 판단일 쑤도 있는 것 아닙니까. 시스템에 매뉴얼에서 제시된 데로 일을 처리해야 하는데 그와는 반대로 부주의하게 일을 처리했으니 책임을 져라하는 것이 더 객관적이고 상호수긍이 가지요.

    일반적으로 주관적으로 책임을 묻는 기업이나 조직은 몇명을 벌한뒤 다시 맨 앞의 1번 처럼 무심하게 돌아가게 마련이더군요.

    암튼..시스템이란 어렵습니다. 경영은 더 어렵겠지요. 쉬운게 있겠습니까.

    위기관리 시스템에 대한 이야기는 계속됩니다. 감사합니다.

  • 홍보인들과의 대화 2 (from egloos)

    기억하기 위해 기록한다. 어제는 모 에이전시 이사 한분을 만나 즐겁게 이야기를 나누었다. 컨설팅쪽에서 잔뼈가 굵은 양반이라 흥미로운 이야기들이 많았다. 두서없이 정리한다.

    컨설팅

    • 요즘 경영 컨설팅하는 친구들을 많이 만난다. 만나면 항상 ‘니네 프레임은 뭐가 있어? 한번 보여줘바바, 이런 이런 서비스는 어떤건데 더 자세히 설명해봐, 자료좀 얻을수 있을까?’등등으로 경영 컨설턴트들을 괴롭힌다.
    • 그 친구중 하나가 묻더라. “니네 PR은 파견근무해?” “아니” “파견근무해야지 돈이 되지” 맞는말이다.
    • 파견근무하면 얼마정도는 받아야 할까?
    • 한 2-3억은 되야 하지 않을까? 2-3개월 프로젝트로
    • 경영 컨설턴트들은 그 이상을 받는것으로 안다. 전 직장에서 경컨들을 많이 썻는데, 얘네들 꼭 파견근무한다. 회의실에 TF사무실 하나 차려 놓고 관계자외 출입금지 써붙인다. 그 안에서 나란히 앉아서 랩탑가지고 일한다. 사실 걔네들 무슨 일하는 지 잘 모른다. 거기 앉아서 생색내면서 자기네 회사일 하는 것일 수도 있다. 그런데 이게 통한다는 거다. 인하우스 사람들과 가깝게 접촉하고 자료요청하고, 저녁때는 만나서 술도 마신다. 내부회의도 자기네가 어랜지해서 회사안을 휘젖고 다닌다. 가시성이 높아지니까 당연히 돈값을 한다는 느낌이 온다.
    • 근데 사실 경컨애들도 실력이 천차만별이고, 회사마다 팀마다 실력 내공 다 다르다. 써보니까 맥킨지 경컨들이 좀 나은 듯 하고, 베인이나 딜로이트애들은 고만 고만하다. 물론 팀별로 다르겠지만.
    • PR 컨설팅도 독립 분리된 업무환경 제공 받으면서 파견근무 하는 것이 좋을 듯 하다.
    • 문제는 프레임이다. 경컨애들 자료요청하는 것 보면 다 리스트가 있다. 어떤 자료 어떤 자료 리스트별로 요청하는 것이다. 받은 자료들 중 물론 꼼꼼히 읽지 않거나 잘 못 해석하는 경우들도 있지만, 맨땅에 헤딩하는 것 처럼은 안보이니 그것도 셀링 포인트 아닌가.
    • 맞다. 일단 프레임을 만들어 놓고 애들 교육시켜서 파견하는 것이 프로세스다.

    블로그

    • 요즘 PR2.0과 관련해서 자료 많이 읽는다. 그런데 항상 읽으면서 그 블로그 철학이라던가 커뮤니케이션 필요성은 100%공감하고 나도 실제로 블로그한다. 그런데, 고민하고 있는 것은 이 블로그로 어떻게 돈을 벌까하는 생각이다. 그에 대한 적절한 대안은 구하기가 쉽지 않은 듯 하다.
    • 예를들어 큰 기업 블로그를 하나 열자고 제안을 할 때 어떻게 CEO에게 결재를 받을까? 타겟이 있고 objective가 설정되어야 하는 것아닌가? 클릭수로 할껀가? 방문자수로 할껀가? 댓글 톤앤매너로 obj를 설정할껀가? 어떤 타겟 세팅이 있을까? 한발 더 나가서 어떻게 이것이 make money 한다는 것을 입증할 수 있을까? 물론 블로그란 것이 있고 요즘 화두니까 한번 해 봅시다. 이렇게 제안하면 안되는 거 아닌가.
    • 모 블로그를 방문하는 방문자들의 기본적인 자료들을 어떻게 이용할 수 있을까에 관심이 많다. 그 데이터베이스를 보면 지역적인 정보, 나이, 성별 등등의 다양한 정보들이 정렬 관리 된다. 이 소중한 데이터들을 어떻게 마이닝하고 활용할 수 있을까에 대한 고민도 있다.
    • 일단 그 정보들을 한번 취득해서 분석해 보면 뭔가 인사이트가 나오지 않을까.

    홀리스틱 어프로치(Holistic Approach)

    • 모 광고대행사에서 인하우스 세미나를 하면서 논의했었던 내용인데, 홀리스틱 어프로치를 통한 커뮤니케이션 실행에 관심이 많이 간다. 홀리스틱 어프로치라는 것은 전체적 접근이라고도 하는데, 커뮤니케이션에 빈틈을 주지 않는 것으로 이해하고 있다.
    • 일단 우리 브랜드에 대한 컨슈머 포트레잇을 만든다. 데모그래픽하것은 기본이고 싸이코그래픽, 행동그래픽 등등을 종합적으로 감안해서 샘플 컨슈머 상을 하나 만들지. 그리고 그가 어떻게 생활하는지 라이프 싸이클에 따라 커뮤니케이션 미디어와 메시지들을 커스토마이즈 시키는 거지. 저항할수 없는 메시지 전달이랄까.
    • 좋은 아이디어같다. 일단 미디어라는 것을 매스미디어로 보는 등식적 사고에서 벗어나야 하는데…이게 어렵다. 지금 밥버는 것도 거의다 매스 미디어로 밥을 버니 집중하지 않을 수 없다. 한계다. 극복해야만 하는.
    • PR도 이제는 홀리스틱하게 가야 한다고 믿는다. 무엇이 효율적인가 무엇이 생산적인가를 더욱 고민해야 할 것 같다.

    삶과 업

    • 요즘에는 내가 하는일이 나 자신을 계속 burn out하는 것 같이 느낄때가 많다. 컨설팅이라는 것이 고임의 시간과 사고의 시간이 절대적인 분량으로 확보되어야 하는데, 이게 불가능하다. 너무 바쁘고, 너무 어드민일이 많다. 내가 해야 할 일들이 너무 많은거다. 품질은 당연히 따라서 떨어진다.
    • 맞다 .Burn out하는 것은 어쩔수 없는것 같다. 어디나. 몇개의 클라이언트를 서비스하는 것이 알맞을 까. 원래 FM으로는 시간투자량으로 보아 메이저 하나 마이너 하나정도는 해야 한다고 하던데, 사실 에이전시들은 많게는 4-5개까지 하는 경우도 있다.
    • 내가보기에는 그건 경영팀이 관심이 없어서 그러는거 같다. 철학이 없거나. 경영이라는 것이 없을때 나타나는 증상은 일잘하는 AE들은에게만 일이 몰린다는 거다. 좋은 인재들을 burn out 시켜서 내보내고마는 실수들이 반복되는 거다.
    • 맞다. 근데 그게 컨트롤이 어렵다.

    시스템

    • 시스템이 어떻게 만들어져 가나? CK는?
    • 뭐 아직 한달정도 됬는데 무슨 변화가 있을까. 길게 본다. 차근 차근 변화를 진행중이다.나도 변화의 중심에 있어 보았지만, 일단 모든 변화는 실패한다는 생각으로 접근하니 마음이 편하다. 조급하면 변화가 안되는거 안다.
    • AE들과 이야기를 나누다 보면 시스템이 없어서 멘토가 없어서 등등의 의견들이 많다. 그러나 시스템이라는 것이 양면의 날이다. 시스템 없던 회사에서 갑자기 시스템 구축해서 들이밀어 적용시키면 다들 튀어 나간다. 못견딘다. 회사가 숨 막혀서 다니기 싫어지는 거다. 옛 우화에 개구리들이 자기네 힘쎈 보쓰를 내려달라고 하느님께 빌었더니 뱀을 내려줘서 다 잡혀 먹혔다는 이야기가 있는데 그게 시스템이다.
    • 저항없이 차근 차근 하나 하나 나가는 것이 진정한 변화라고 본다. 매일 무엇을 해야 할 찌 이 단계에서는 무엇을 해야 할 찌 아는 것이 먼저 중요하다. 매일 정오 12시면 산책을 하는 것이 평생 계속된다면 그것이 시스템이라고 생각한다.
    • 나는 시스템이 원칙을 정하는 것이라고 본다. 원칙을 정하고 그 틀에서 움직이게 하는 것이 시스템이라고 본다. 경영자는 그 시스템을 관리 발전 시키는 사람이고.
    • 맞다. 동감이다. 멋진 말이다.

    이렇게 삼십대 후반 남자들의 수다는 정리됬다. 이후에는 술술술.