Communications as Ikor

[태그] 의사결정 구조

  • Bad Message는 많은 사람들을 불행하게 한다-2

    Bad Message는 많은 사람들을 불행하게 한다-2

    주말에 버스를 타고 가다 발견한 모 버스내의 안내문구다. 총 58개 가량의 단어(띄어쓰기 기준)들이 쉼표 없이 연결된 이 기나긴 문장을 읽으면서 몇가지 궁금한게 있다.

    • 이 문장을 쓴 담당자는 이 글을 승객들이 완전히 이해하리라 진짜 생각했을까?
    • 이 게시물을 보고 전체 버스에 게시하라 결재를 한 임원이나 사장님은 어떤 생각을 했을까?
    • 이 게시물을 읽고 승객들은 이 버스회사에 대해 무슨 생각을 할까?

    참으로 미스테리다.

  • 조직에서 바라보는 위기관리

    많은 위기관리 전문가들이 말하기를 “위기는 타이밍이다. 초기 몇시간이 위기관리의 성패를 가를 수 있다. 빨리 대응하는 것이 좋다”는 말을 한다. 그런데 이게 자연인으로 생각할 때는 참 편하고 당연하다…그런데 조직에 속한 실무자들 즉, 조직인들에게는 이렇게 허망한 요청이 없다.

    우리 햄버거 제품에서 닭벼슬이 나왔다고 치자. 일선 프론트에서 한시간에 몇천원 받고 일하는 20살짜리 여학생에게 “초기 대응이 중요하다. 초기 대응이 중요하다. 초기 대응…초기..초기..” 해보았자 제대로 될 수 있는 일은 아무것도 없다. 매니저를 불러도 여러가지 복잡한 조직인으로서의 입장과 한계 때문에 적절한 조치를 취하기에는 주저하기 마련이다.

    자연인으로서 한 인간이 아니라 (아마 자신에 관한 위기라면 바로 대응이 가능하겠다…) 조직인으로서의 인간의 관점에서 위기관리를 가능하게 하는 요소들은 다음과 같다.

    1. 전례
    2. 권한위임
    3. CEO 또는 상사의 특별 요청
    4. 시스템
    5. 맨트라(Mantra) – Shared Key Values

    1. 전례

    예전에 우리 햄버거에서 철사심이 나왔을 때 우리 동료들이 상부의 지시에 따라 처리 했던 전례가 있으면 조직인으로서 나는 초기 대응이 비교적 쉽다. 당시에 우리 햄버거 무료 시식 쿠폰을 10장 주면서 미안하다고 해서 처리했으니…나도 그렇게 해 보면 되겠다 하는 것이다. 보통 많은 기업들의 위기관리가 이렇게 행해진다. 그러나 문제는 전례가 없던 위기상황이나, 위기상황이 전례 보다 크고 심각하거나, 전례에 따른 처리방식이 통하지 않을 때는 다시 난감해 진다.

    2. 권한위임

    프론트에서 일하는 시간제 직원은 고객의 모든 불만에 대해 “최대 1만원 가치 까지의 무료 시식 쿠폰을 제공해 관리 할 수 있다’는 권한 위임이 되어 있는 경우다. 어떤 주제의 위기라도 자기가 할 수 있는 상한선이 정해져 있기 때문에 조직인으로서 상황을 판단해서 적절하다 싶으면 자기가 할 수 있는 일을 해 대응하는 것이다. 이는 전례에 비해서 비교적 다양한 위기상황에 대처할 수 있는 구조다. 그러나 자신의 권한을 넘는 수준의 대응이 필요한 위기상황이나, 자신의 권한한계에만 의지하는 경우 도리어 나몰라라 하는 경향이 생길 수 있다. 또한 초기대응 이후 상사와 권한의 행사 폭에 대한 사후평가를 받는 과정에서 해석상 문제가 생길 수 있다.

    3. CEO 또는 상사의 특별요청

    회사 캠페인이나 본사의 요청등으로 각별하게 위기를 잘 관리해서 문제 0% 발생을 당분간 유지해라 특별히 명령 받은 케이스다. 비교적 전례가 없는 위기상황이나 권한위임의 폭을 약간 넘는 위기상황에도 유연하게 일선에서 대응이 가능하다. 문제는 단기간적인 이런 요청들이 마감을 하게 되면 그 때 부터는 다시 아무 대책없는 실무자들로 돌아 온다는 것이 문제다.

    4. 시스템

    이 경우 각 레벨의 권한위임이 아주 과학적으로 짜여져 있다. 유기적으로 조직 부문간에 책임과 임무들도 짜여져 있고 이에 따라 위기상황을 관리하도록 교육받고, 트레이닝도 받는다. 조직에서 매우 이상적인 체계라고 볼 수 있다. 그러나 시스템 중심의 이러한 위기관리 체계는 개인의 유연적 사고를 제한한다. 분명히 가만히 들여다 보면 위기가 될 상황이라서 일선의 내가 잘 관리해야 하는데…하는 생각이 있으면서도…이건 내 임무와 역할에 지정되어 있지 않아. 그러니 그 관련 부서로 이임을 해야지…하면서 실기를 하게 된다는 문제가 있다. 위기관리 담당자들에게 영혼을 빼앗을 우려가 있다는 것이다.

    5. 맨트라(Mantra) -Shared Key Value

    이 경우에는 기본적인 시스템에 영혼을 입힌 경우다. 회사가 수십년간 일관되게 주문 외워 온 가장 핵심 가치들을 전 직원들이 공유하고 있는 경우가 되겠다. 조직적인 측면에서 개인의 공통된 의지들을 하나로 모은 형태가 되겠다. 햄버거 프론트에서 일하는 시간제 어린 여학생들의 마음에도 ‘우리 회사는 이 세상에서 가장 맛있고 완벽한 햄버거를 만들고 있어. 그러니 어떤 품질상의 문제가 있다면 소비자들에게 확실하게 설명하고 사과하고 배상을 하고 상부에 보고해서 개선해야 하는 게 당연해…왜냐하면 우리는 이 세상 최고의 햄버거를 만드니까”하는 생각이 자연스러운 형태다. 이런 시스템은 고객들이 자신의 불만 그 이상의 사과와 배려를 일선으로부터 받게 되므로 극단적인 위기상황으로 발전하지 않는다. 일선에게 지휘관의 의도(CI)가 완전하게 공유되어 있기 때문에 CEO가 프론트에서더라도 그 여학생의 대응방식과 똑같은 방식으로 위기를 대응하게 된다. 유기적인 이런 시스템이 향후 조직에게 가장 효과적인 위기관리 시스템이 될 것이다. 지속가능한 위기관리 시스템이다.

    광화문에 컨테이너 장벽을 쌓은 경찰청장의 위기대응 방식은 상기 몇번의 시스템에 근거 한 것일까? 아마 1번 전례에 근거한 대응이 아닐까? 가장 기초적인…무시스템의 전형이겠다.

  • 느리다

    느리다

    위기관리를 해야 하는 의사결정자에게 속력(speed)은 사실 정확성(accuracy)이라는 가치보다 우선한다. 오늘 새벽 100분 토론에서 제기된 맥도널드 설화는 그 대응에 있어서 적절한 속력을 갖추었기 때문에 그 효과를 발휘했다. 만약 맥도널드의 대응에 시간이 걸려 하루나 이틀동안 적절한 대응 메시지와 전달이 없었다면 상황은 분명히 달라졌을 것이다.

    의사결정의 속력은 시스템에서 온다. 의사결정자가 성격상 ‘우유부단’한 경우를 제외하고는 좋은 시스템이 구축되어있는 조직에서 의사결정은 쉽고 빠르다.

    위기시 의사결정과 대응의 속력은 어느정도 빨라야 적절할까? 답은 공중에게 있다. 공중들이 분노를 느끼지 않을정도로만 빠르면 된다. 공중들이 ‘늦다’는 느낌을 받게되면, 그 다음은 힘들다.

    그 늦다는 느낌은 곧 사람들을 화나게 한다. 그 이유에 대해 궁금해하게 되고. 전혀 해결의지가 없다고 유추한다. 이런 유추가 사람들을 흥분하게 하고 화나게 한다. 이런 화가 오래가면 갈 수록 그 감정에 동조하는 사람들은 많아진다. 그리고 과격해진다.

    맥도널드의 대응은 빨랐다. 메시지가 준비되어 있었다는 증거다. 사실확인과 포지션도 이미 완료된 시스템이 있었다. 해당 이슈에 대해서는 이미 준비가 되어 있었다는 거다. (얼마전 쇳가루 패티 사건에 대한 맥도널드의 태도에는 분명 문제가 있었지만…)

    반면에 청와대의 대응은 정말 느리다. 아무리 이해를 하려고 해도…너무 느리다. 그래서 스스로 더 큰 화를 키운다. 대통령의 성격이 강하긴 한 것 같다. 불행하다.

  • Crisis Management at Online

    주말동안 클라이언트의 온라인상 위기를 함께 관리하면서 일선에서 느낀 많은 insight들과 현실적인 부분들에 대해 기록을 남겨 놓는다.

    • 게시판들을 통합하라 -수십개의 자매사이트들 중 게시판은 통합관리해라

    1사 1개 홈피가 아닌 경우들이 많다. 본사 홈피 이외에도 각 지점별, 브랜드별, 지역별 홈페이지들이 많게는 수십개를 운영하고 있는 경우가 일반적이다. 각 홈페이지의 게시판을 어떻게 통합 관리 할 수 있는가는 위기시 매우 절실한 문제다. 효율적인 관리 시스템은 모든 관련 홈페이지의 게시판은 하나로 연결해 통합 관리하는 방식이 아닌가 한다. 모든 홈페이지의 게시판들은 본사의 게시판 하나로 forward 연결되게 만들어 위기시 본사 게시판 하나에서만 관리를 해주면 되겠다.

    • 사과광고 팝업도 다시 한번 제고해보라 – 팝업차단 기능은 어떻게 하나

    요즘에는 팝업차단설정을 기본으로 해 놓는 경우들이 있는데, 기업의 홈페이지에 네티즌들이 들어갔을 때 유심히 살피지 않으면 팝업창이 뜨는지 아닌지를 잘 알수가 없다. 팝업창을 통한 사과광고 게시가 가장 유효한 방식인지는 한번 다시 생각해 봐야 하겠다. (그러나 제작 시간측면에서 홈페이지 맨 앞장을 갈아 새로 만드는 것이 현실적인지도 의문…)

    • 사과광고 팝업의 사이즈는 가능한 큼직하라

    팝업창을 통한 사과광고의 목적은 가시성 확보다. 큼직해야 한다.

    • 사과광고 팝업창 디자인에 너무 신경쓰지 말아라

    시간이 없다. 디자인 무시하고 회사 로고 넣지 않아도 된다. 컨텐츠만 질실하면 백지배경으로 뜨는 팝업도 된다.

    • 다른 팝업들은 일단 내려라

    기본이다. 다른 프로모션 관련 기존 팝업들은 다 내리고 난 후에 사과광고 팝업 하나만 살려 놓자.

    • 댓글이나 게시물을 지우지 말라

    일부 홈페이지 관리 에이전시들은 위기 대응 초기에 부정적인 게시물들이 늘기 시작하면 일부 게시물들을 지운다. 위기시 민감한 소비자들의 게시물들은 절대 지우지 말아야 한다. 지워서 득이 되는 것이 별로 없다. 자극할 뿐이다.

    • 댓글이나 게시물을 허용하라

    댓글이나 게시물 차단 설정도 풀어라. 왜 평소때 안하던 짓을 해서 민감한 소비자들을 더 화나게 하나.

    • 게시판이나 홈페이지를 닫지말라

    이건 자살 행위다. 그들에게 소통의 라인은 보장해 주어야 한다. 귀를 막고 있는 것 처럼 보이지 말아야 한다. 위기시 기업은 모든 소통라인을 폭 넓게 열어 놓는 것이 좋다. 네티즌들의 대부분은 소통에서 쾌감을 느낀다.

    • 홈그라운드에서만 싸우라

    다음의 아고라나 각종 위기의 발생지인 포럼등에서 자사의 입장을 해명하고 싸우지 말아라. 온라인상에 통하는 가장 큰 원칙 중 하나가 ‘다수의 법칙’이다. 물론 사워서 이길 확률도 없지만, 친절하게 댓글로 커뮤니케이션 해도 적진(?)에서는 통하지 않는다. 자사의 홈그라운드에 들어오는 그들에게만 진실되게 커뮤니케이션해라.

    • 비판적인 그라운드에서 댓글로 승부 하지 마라

    아무 소용없다. 다수에 맞서 투쟁하려 하지 말아라. 게릴라도 아니고.

    • 지속적으로 모니터링 하라

    기본이다.

    • 역할을 나누어 정확하게 성실히 실행하라

    위기가 발생하면 다들 바쁘다. 정신이 없다. 흥분한다. 머리가 잘 돌아가지 않는다. 의사결정에 주저한다. 그러다 보면 어딘가 위기관리 일선 업무가 비게 된다. 다들 사과광고문구에 대해 토론하고 문구를 다듬는 동안 모니터링은 전혀 업데이트가 안되고 있을 수 있다.

    • 경쟁사를 의식해라 (경쟁사 직원들의 공격)

    항상 온라인에서는 익명성을 기반으로 경쟁사 직원들의 공격이 섞여 들어온다. 이 부분을 관심있게 분석해라.

    • 네티즌을 잘 분류해서 바라보라 – 90%가 정상적인 사고를 가진 사람들로 간주해라

    네티즌을 100% 비이성적인 사람들로 매도하는 것은 절대 금물이다. 그렇다고 100% 이성적으로 보는 것도 바람직하지 않다. 그저 가능한 있는 그대로 그들을 이해하는 것이 좋다.

    • 그들에게 집중하라

    온라인상의 위기에서 공격적인 그들의 주장과 이동범위들에 무조건 집중할 필요가 있다. 특히, 자체적인 컨텐츠를 만드는 네티즌에게 좀더 큰 관심을 가질 필요가 있다. (대부분의 네티즌들은 스스로 컨텐츠를 만들기 보다는 퍼나르는 확산자의 역할을 한다)

    • 빨리 대응하라. 의사결정을 빨리하고 실행해라

    오프라인과 온라인 공히 중요하다. 그런데, 또 실제 위기에서는 공히 이 원칙을 잘 못 따른다.

    • 지켜보더라도 준비하고 지켜보라

    대응의 포지션에 있어서 적극대응과 일단 지켜보자라는 대응간에 공통점이 있다면 일단 모든 준비는 그 이전에 다 끝내야 한다는 거다. 완전히 준비해 놓고 기다려도 기다리자.

    • 지나가겠지 하는 마음을 버려라

    위기시에 운(Luck)에 의지하는 것 처럼 멍청한 짓은 없다. 운도 노력하고 준비한 기업에게만 온다.

    • 논리와 역지사지의 감을 적절히 칵테일해서 의사결정해라

    위기시 급박한 의사결정에 있어서 100% 논리적인 의사결정은 불가능하다. 그래서 평소에 꾸준한 대응훈련이 필요하다는 거다. 어느정도 감에 의지한 의사결정도 필요할 때가 많다.

    • 관점은 철처히 소비자관점에 머물러라

    모든 대응 포지션, 메시지, 방식, 태도…소비자 관점에서 진행하면 성공할 가능성은 최대화 된다.

    • 최고책임자가 나서라

    일선에 나서라는 것이 아니다. 책임을 커뮤니케이션 할 때는 항상 최고책임자가 expose되야 한다. 예를들어 사과광고 팝업창의 명의 같은 부분…

    • 네티즌과 대화하기 전에 소비자들과 대화하라

    온라인상의 위기라서 온라인에서만 대화하려 하지말고, 오프라인에서 실제 우리 제품을 사용하고 있는 소비자들에게도 동시에 커뮤니케이션 하라. 오프라인과 온라인은 각기 바른 별개의 세상이 아니다.

    • 외부 커뮤니케이션 보다 내부 커뮤니케이션을 한발자국 먼저 하라

    내부 포지션 확립이 외부 커뮤니케이션 보다 한발자국 먼저 되는 것이 좋다. 외부 커뮤니케이션 내용에 따라 직원들이 외부로부터의 질문을 받았을 때 적절하게 대응하도록 도와주어야 한다.

    • 전직원이 한목소리와 자세를 견지해라

    이 또한 기본이면서도 잘 안 지켜지는 부분이다.

    • 확산에 대해 다각적으로 대비하라

    온라인은 온라인에만 머무르지 않는다…오프라인으로의 확산에 다각적인 Plan B들이 수립되어야 한다.

    • 멀리보라

    하나 하나의 댓글과 공격적인 트랙백 그리고 게시물들에 너무 연연하지 말자. 이럴때일 수록 크게보고, 멀리보자. 그렇다고 무감감해지자는 말은 아니다. 위기관리를 책임지는 분일 수록 크게 멀리 보면서 그림을 그려주자.

    Thanks to my client for these great insights…

  • Crisis Management Simulation

    어제는 오랜만에 full day crisis management simulation을 진행했다. 클라이언트사의 임원진들이 모두 모여 함께 위기 시나리오들에 따라 실제 위기를 관리하는 활동들을 시뮬레이션하는 세션이었다.

    총 15개의 위기 시나리오들이 방송과 서면으로 하달되었고, 그에 따라 다양한 대응 활동들이 진행되었다.

    항상 이 시뮬레이션을 main controller로서 진행하다가 보면 공통적으로 느끼는 점들이 있다. 이 공통점은 실제 위기시에도 똑같이 목격되는 기업들의 취약점이 아닌가 한다.

    1. 위기관리팀으로 구성되어 한자리에 모인 임원들의 반은 할일이 없다.

    2. 위기 대응의 실무 일은 꼭 한두사람에게 몰린다. 그게 꼭 홍보팀이다.

    3. 증상에 대한 대응에 치중한다. 큰 그림을 보기 힘들다.

    4. 의사결정이 360도로 균형있게 이루어지지 못한다.

    5. 위기관리 전략팀과 실행팀에 갭이 존재한다.

    6. 위기 상황 파악에 있어서도 장소적 시간적 갭이 존재한다.

    7. 역지사지 할 만큼의 여유를 확보하지 못한다.

    8. CEO가 없으면 의사결정이 힘들다. 최소한 의사결정에 한계가 있다.

    9. CEO는 위기시 나서면 안된다는 편견이 공유되어 있다.

    10. 언론을 제일 신경쓴다.

    위기 관리 시뮬레이션의 목적은 다음과 같다.

    1. 위기의식 공유

    2. R&R의 확인

    3. 팀워크 개발

    4. 자신감 확보

    우리의 클라이언트들이 위의 10가지 한계를 극복하고, 아래 4개의 목적을 달성해 만족해 했으면 좋겠다. 어제 시뮬레이션 세션은 클라이언트나 우리 컨설턴트들에게도 매우 만족스러운 세션이었던 것 같다. 시뮬레이션 말미에 임원들 앞에 나서서 자신이 담당했던 stakeholder feedback을 주는 쥬니어 컨설턴트들을 바라보면서…뿌듯했다. 클라이언트와 우리 컨설턴트들 그리고 내가 함께 성장하고 있다는 느낌을 강하게 받았기 때문이다.

  • 위기관리는 철학이다

    무슨 봉창 두들기는 소리냐 하겠지만 경험상 ‘위기관리는 기업의 철학이 한다’는 사실을 자주 반복적으로 깨닫게 된다. 위기를 통해서 기업은 성장한다. 그러나 어떤 기업은 위기를 통해서 더욱 교묘 해 져간다.

    시민단체나 블로그스피어의 많은 사람들은 위기 시 해당 기업의 진정성에 곧 잘 의문을 제기한다. “과연 저 기업이 이번 사태에 대해 우리에게 진정으로 잘 못을 사과하고 있는가?”하는 의문이 들기 때문이다.

    사실 기업 내에서 어떤 의사결정이 어떻게 내려지는 지 일반 국민들은 모르고 결코 알 수도 없다. 그들이 오직 보고 느낄 수 있는 것은 기업이 위기에 처해 어떤 행동을 하고 어떤 말을 하는가가 전부다.

    이런 현실에서 많은 기업들과 홍보실무자들이 위기관리를 ‘기술(skill)’적 측면에서 접근한다는 것이 놀랄만하다. 철학은 1970년 PR학자인 “Pearson’이 언급했던 것처럼 ‘Damn the public (공중들에게 엿이나 먹으라고 해)’ 하는 수준에 머물러 있는 기업이 아무리 위기관리의 기술(skill)을 연마한 듯 진정한 위기관리가 가능 할까 하는 게 의문이다.

    자사의 제품에 문제가 발견돼 정부기관으로부터 리콜 명령을 받았다고 치자. 언론이 이를 대서특필해서 1주일이 넘는 기간 동안 홍역을 치르고 나니 시장점유율이 그만 반 토막 나버렸다. 전문경영인 CEO에게는 내심 이런 마음이 들기 마련이다. “하필 왜 내가 CEO로 있을 때 이런 일이 생긴담. 타이밍이 아주 나빴어…” 또는 “이게 다 언론 때문이야. 그 것들이 조금만 조용 했어도 대충 넘어갈 수 있는 일이었는데 말이야…” 또는 “어느 시민단체들이나 비이성적이고 극단적인 면이 있는데 이번에는 그걸 통제를 못 했어…” 인간이기 때문에 이런 마음이 들 수도 있다.

    문제는 이런 생각이 위기관리 프로세스를 지배하면 안 된다는 것이다. CEO는 위기가 닥쳤을 때 기업의 철학을 쳐다 보아야 한다. 수십 년 간 우리가 외부공중과 내부 식구들에게 공유해 온 우리의 철학이 무엇인지를 기억해야 한다.

    사실 진정성만 100% 통한다면 자잘한 위기관리의 skill 따위야 큰 문제가 될 수 없다. 우리 회사의 기업 철학이 그 동안 ‘소비자를 그 무엇보다 우선한다’는 소비자 중심 사상이었다면, 위기관리는 그 철학에 충실하게 그냥 행동하는 것이다. 별도의 고민과 의사결정이 무슨 필요가 있나? 성실하게 기업의 철학을 따라 의사결정을 내린 후 ‘우리는 위기에 임해 우리의 철학을 따랐을 뿐’이라 이야기 할 수 있어야 한다.

    이러한 기업 철학에 기반한 성실한 접근은 해당 기업을 공중들에게 ‘친숙한 친구 또는 같은 편’으로 느껴지게 만든다. 흔히 위기시에 기업은 공중들을 관리의 대상이자, 극복해야 할 대상(敵)으로 생각하곤 하는데, 이런 생각을 가지고 있는 기업은 이미 위기관리에 실패한 기업이다.

    그러나 안타깝게도 많은 기업들이 입으로는 ‘소비자’를 이야기 하면서도 ‘손익계산서’를 들여다 본다. ‘소비자가 믿을수 있는 기업’이라고 외치면서 막상 위기가 닥치면 ‘신뢰’를 저버린다. ‘품질’을 지상명제로 한다는 기업이 ‘잘 못 된 제품’을 그냥 덮으려고 한다.

    여러 위기관리와 미디어 트레이닝 세션을 진행하면서 안타까운 것들이 이것이다. 가엾은 홍보실무자들은 잠을 줄이고, 시간을 쪼개가면서 위기관리 시스템을 만들고 있고, 미디어 트레이닝을 받아 위기관리 일선에서의 사소한 실수들을 없애려 하고 있다. 그러나 기업의 철학이 제대로 발휘하지 않는 위기관리에 있어서 일선 홍보담당자의 분식(粉飾) 커뮤니케이션이 무슨 의미가 있고, 어떤 효력을 발휘할 수 있는가 의문이다.

  • 스타벅스의 Publicity Stunt vs. 던킨도너츠의 반격?


    항상 미국 선수들을 바라다보면 일을 재미있게 한다는 느낌을 많이 받습니다. 단순히 우리가 ‘재미있게 일한다’는 말을 하긴 쉽지만, 인하우스 생활을 해 보신 분들이면 누구나 의사결정에 ‘재미있음’이 들어가기가 얼마나 어려운지 (거의 불가능하다고 보임) 아실겁니다.

    재미있는 아이디어는 상위 수십명의 나이 많은 분들의 의견을 포함하고, 결재를 받고 나면 전혀 재미없는 실행안으로 되돌아 오곤 합니다.

    스타벅스가 전 미국내 7100여개 매장을 저녁 몇시간동안 휴점했습니다. 최근 스타벅스의 실적 부진에 슐츠가 다시 컴백을 하고 위기의식을 고취하고 있었는데요. 휴점 이유는 바리스타들에게 더욱 완벽한 라테를 만드는 반식을 재교육 시킨다는 것이었습니다.

    스타벅스 대변인은 이것은 절대 퍼블리시티차원이 아니라 품질에 대한 스타벅스의 노력을 나타내는 것이라고 해했는데요. 아마 그 말을 믿고 이 이벤트를 퍼블리시티 스턴트가 아니라 믿는 사람이 있을까요.

    일부 PR전문가들은 이 스턴트를 자가당착이라고도 하더군요. 지금까지 품질이라는 것이 스타벅스의 키메시지였는데…품질에 대한 재교육을 시킨다고 휴점을 한다면…지금까지는 그러면 품질 낮은 커피를 제공해 왔다는 거 아니냐…하네요.

    슐츠 사장은 스타벅스의 기존 자산인 ‘소비자 경험’이 최근 위협받고 있다고 현재의 위기상황을 정의했다고 하는데…이건 약간 경영자의 레토릭이라고 봅니다.

    위에서 보듯이 일부 짓꿎은 TV에서는 바리스타들의 재교육 이전 라테와 이후 라테를 시음해보고 “별로 다른 맛 같지 않다. 똑같다”고 합니다. 퍼블리시티 스턴트였다는 말을 돌려하는 거지요.

    한편 던킨도너츠는 즉각 보도자료를 내 “스타벅스가 휴점하는 시간동안 던킨의 카푸치노와 에스프레소를 99센트에 할인”해 준다고 했답니다. 스턴트에 스턴트로 맞서는 거지요.

    스타벅스. 던킨. 참 재미있게 일들 합니다. 각사의 사장님들도 오픈 마인드가 된 양반들이라고 보구요.

    우리나라도 근엄한 홍보 보다는 이렇게 재미있는 홍보들이 많아졌으면 좋겠습니다. 좀더 공부를 해야겠지요.

  • Media Consumption과 소비 의사 결정

    최근 온라인 쇼핑 업체 홍보담당자와 인하우스 프로모션 팀장, 마케팅 중역 등의 지인들과 만나 최근의 화두에 대해 이야기들을 나누었다. 그들의 공통적인 고민은 “어떻게 온라인 미디어에서 메시지를 관리 할 수 있을까?”였다.

    최근에 나는 몇몇 20대 학생들을 대상으로 면접조사를 해 보았다. “자네에게 지금 돈은 얼마든지 줄 테니 멋진 수입차를 하나 선정해서 구매해보라”는 가정적인 주문을 해보았다.

    이들의 경우 수입차나 국내 고급차들에 대한 관심이나 지식이 실제 구매자들(30-40대 전문직 종사자) 보다 적은게 사실이다. 물론 길거리에서 보면서 군침을 흘리던 멋진 차들은 있겠지만, 세부적인 상식들은 그리 많지 않다.

    대부분 그들이 소비의사결정을 위해 가장 먼저 접근하는 1차 매체는 바로 ‘온라인’이었다. 온라인 광고는 아니고, 브랜드 홈페이지도 아니었다. 1차 접근은 지식검색이나 전문 사이트, 블로그, 까페등이 주요 접근 미디어였다.

    1차 미디어 접근을 통해 소비자들은 어떤 차들이 요즘 가장 인기가 있는지, 그리고 그 차의 외향은 어떤지를 살피고, 구매 타겟 브랜드와 모델을 2-3가지로 압축한다.

    2차 단계에서 접근하는 미디어는 무엇일까? 이번 면접에서 그들이 대부분 온라인에 1차 접근을 하고, 2차로 접근하는 매체는 ‘매장’이었다. 차를 잘아는 친구와 함께 매장을 방문해서 점찍어 놓은 차량을 직접 살펴보고 가능하다면 시승도 해 보겠다는 답변을 한다. 이때 차를 잘아는 친구로 부터의 ‘구전’ 또한 큰 미디어가 되겠다.

    2차 단계에서 해당 소비자들은 더욱 타겟 브랜드와 모델을 줄여 2개 정도의 파이널 리스트를 만든다.

    3차 단계에서 가장 큰 영향을 미치는 미디어는 다시 ‘구전’이었다. 온라인으로 다시 들어와 해당 타겟을 재검색해보고, 전문가들의 의견이나, 동호회 또는 까페의 평판을 재검색하는 것이다. 또한 해당 차량을 보유하고 있거나 유사 차량을 보유하고 있는 친구나 지인들로부터 해당 차량을 ‘구전’으로 다시 한번 컨펌을 받고 조언을 듣는다.

    4차 단계에서는 마음을 정하고 매장을 방문 해 실제 구매가 이루어진다. 여러명의 20대들이 이런 비슷한 답변을 자연스럽게 하고 있었다.

    그들의 소비에 대한 의사결정은 거의 절반 이상이 온라인스피어에서 이루어 지고 있는 것이다. 그들은 소비를 위해 TV광고를 보거나, 신문 광고를 보거나, 라디오 방송을 청취하거나, 잡지를 들쳐 보지 않았다. 이는 분명히 예상외의 답변이다. 또한 현재 대부분의 마케팅 부문에서 마케팅 예산의 주요부분을 차지하는 4대 매체 광고에 대해 다시 생각하게 만들었다.

    물론 광고가 판매를 촉진하는 역할만을 하는 것은 아니다. 브랜드를 만들고 유지하고 성장시키기 위해 광고는 필요하다고 한다. 그러나…

    브랜드 자산이라는 것은 브랜드의 가치라는 것은 어떻게 측정을 하는가에 따라 달라질 수 있다. 우리는 현재 온라인상의 브랜드 빌딩을 어떻게 관리하고 있나? 내가 보면 많은 회사들의 마케팅 담당자들은 온라인에서의 브랜드 빌딩 접근 방식을 전통적인 4대 매체에 대한 접근방식과 유사하게 가져가고 있다고 본다. 다른 부분에 대해서는 익숙하지가 않기 때문이다. 의심이 가는 것보다 그냥 검증된 실행을 하겠다는 것이다. 이해가 된다.

    PR담당자에게 남겨진 Key Learning은 “PR담당자로서 어떻게 온라인상의 브랜드를 관리 할 것인가? 어떻게 소비 의사결정에 영향을 미칠 수 있을 것인가”였다. 다른 부문의 고민들과 거의 비슷한 것들이었다.

    인하우스 여러명들의 공통된 의견들 중 하나는 “이에 대해 속시원한 솔루션을 제공하는 에이전시가 절실하게 필요하지만, 솔직히 없다”는 것이다. “최근에 여러 유사 에이전시들을 불러 이야기들을 들어보고, 그들의 솔루션을 구경했지만, 인하우스가 원하는 정확하게 온라인상의 흐름을 읽을 수 있는 역량을 가진 에이전시는 없다”는 것이 그들의 결론이었다고 한다.

    전체 소비자들의 미디어 소비의 상당부분을 차지하는 온라인상에 마케팅, PR 공히 투자하는 예산이나 퍼포먼스 측정 기준이나 솔루션이 존재하지 않는다는 것은 참 아이러니다. 버려져있는 미디어 분야…그러나 점점 커가는 영향력과 메시지 아웃렛.

    Shel Holtz가 이야기하는 ‘가로등 밑에서 동전을 찾고 있는 사람’이 바로 우리 PR이 아닌가 한다.

  • Politics is Architecture

    How to Influence Decision Makers

    Posted by Marshall Goldsmith on November 5, 2007 8:36 AM

    “The biggest challenge that I face at work is not managing my team. It is dealing with my boss and upper management. Any suggestions?”

    • When presenting ideas to upper management, realize that it is your responsibility to sell — not their responsibility to buy.

    • Focus on contribution to the larger good — not just the achievement of your objectives.

    • Present a realistic cost-benefit analysis of your ideas — don’t just sell benefits.

    최근 하버드 비지니스 리뷰에는 Marshall Goldsmith라는 컨설턴트분이’ 어떻게 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있을까?’에 대한 공통적인 질문에 세가지 답변을 한 것이 눈에 띈다.

    Marshall이 제시한 3가지 guidline들에 100% 동의한다. 나 스스로도 인하우스 시절 CEO에게 중요한 사안을 ‘판다(sell)’는 표현에 익숙해 있다. 항상 CEO에게 올라가 프리젠테이션을 하기 전에 나의 boss는 나에게 이렇게 물었었다. “그래, 이번에 당신이 제안하는 것의 selling point는 뭔가? 어떻게 그걸 팔꺼지?”

    수년동안 여러개의 제안을 올리면서 항상 내 머릿속을 짓눌렀던 것은 “어떻게 이 것을 팔아야 할까?” “우리 CEO가 무엇을 원하고 있을까? 그리고 또 무엇을 싫어하는가?” “다른 성공한 제안들은 어떤 selling point들을 제시해 성공했나?” 이것들이었다.

    Marshall은 senior consultant로서 지금까지 여러 대기업의 의사결정과 협상등에 컨설팅을 제공해 왔다고 한다. 그러나 그보다 상대적으로 짧은 내 경험으로는… 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있는 가장 효과적인 방법은…

    Politics라고 생각한다.

    내 경험상으로도 5억이 넘는 큰 PR 프로젝트를 우리 CEO에게 5분만에 selling한 비결(?)은 politics였다. 나는 그 PR 프로젝트를 위해 파워포인트 한장도 쓰지 않았고, 이메일로 컨펌을 받으려고 고민조차도하지 않았었다. 평소의 politics가 CEO에게 접근이 쉽게 만들었고, CEO가 나와 우리의 일을 이해하게 만들었고, CEO가 긍정적이고 확신에 찬 결정을 이끌어 오게 만들었다.

    Marshall이 “모든 의사결정은 회사내에서 가장 적절한 사람이나 가장 똑똑한 사람 또는 최고의 인재가 내리는 것이 아니다. 가장 파워있는 사람이 내린다. (Every decision in your company is made by the person who has the power to make that decision — not necessarily the “right” person, the “smartest” person, or the “best” person)”라고 했다.

    그의 글에 대한 다른 분들의 comment에도 이런 말이 있다.

    “Politics is Architecture” – Mitch Kapor

    1000% 동의한다.

    에델만 강함수 이사님의 블로그에서 클라이언트나 강의 수강 실무자들로 부터 ‘어떻게 위기관리 시스템의 중요성을 CEO에게 인식시켜야 하는가?”하는 질문들을 많이 받으신다고 했다. 나 또한 여러 클라이언트와 실무자들에게 그런 동일한 질문을 받는다.

    위기관리…위기 커뮤니케이션…시스템… 분명 이것은 PR의 영역이다. 그러나 CEO (decision maker)에게 ‘위기관리’라는 우리의 일을 파는(selling)것은 확실히 politics다.

    PR인들은 PR을 못 해서가 아니라, Politics를 못해서 스트레스를 받는 것이다. 내 생각은 그렇다.

  • 공중 (Public)과 이해관계자(Stakeholder)의 차이

    공중(Public)과 이해관계자(Stakeholder)의 개념적 차이라면 다음과 같다.

    공중들이란 “프로그램에 의해 타겟화된 특정한 청중(Audience)”이며 그들의 행위가 기업에게 영향을 미치고 또 기업의 행위로 인해 영향을 받는 모든 사람들을 말한다.

    공중들 중 해당 조직을 구성하고 있고, 그 해당 조직이 생존을 위해 의지하는 공중들을 스테익홀더(Stakeholder)들이라 한다. 더욱 자세한 의미로는 “조직에 연결된 사람들, 조직에 이해관계가 있는 사람들 또는 조직의 의사결정에 의해 영향을 받는 사람들”을 일컫는다고 하겠다. 기업의 대표적인 스테익홀더들의 예로는 사원, 주주, 지역사회, 그리고 정부관료들이 있다.

    개념상의 범위는 공중(Public)이 더 넓고, 이해관계자(Stakeholder)가 더 좁은 의미이지만, 기업이나 조직이 커뮤니케이션 함에 있어서 더 중요한 비중을 차지 해야 하는 것은 공중내부의 이해관계자(Stakeholder)일 경우가 많다. 왜냐하면 해당 기업의 생존에 직접 영향을 미칠 수 있는 근접 공중이 바로 이해관계자(Stakeholder)이기 때문이다.