Communications as Ikor

[태그] 의사결정 구조

  • 더 큰 위기는 해석의 오류에서 온다

    기업의 경우에도 보통 위기가 발생하면 가장 바쁜인력들 중하나가 모니터링을 진행하는 사람들이다. 인하우스 인원들이 충분하면 쥬니어 직원들이 지속적으로 각종 언론등을 모니터링 하면서 정기적으로 윗사람들에게 보고를 한다.

    위기시 왜 이렇게 갑작스럽게 많이 그리고 자주 모니터링을 실시하고 보고 받기를 반복할까? 위기관리 주체인 CEO 및 임원들이 제대로 된 상황분석을 하기 위한 가장 기본적인 인풋이기 때문이다. 제대로 된 상황분석이 있어야 제대로 된 의사결정이 가능하기 때문이다.

    요즘에는 위기시 소셜미디어상에서도 어떤 대화(conversation)가 진행되고 있는지에 대한 대화분석 또는 대화형 청취(conversational listening)을 진행한다. 많은 사람들이 해당 위기에 대해 어떤 생각을 하고 있는지를 읽기 위함이다.

    문제는 이러한 기술적으로 360도로 입수되고 분석된 사람들의 생각들 (반응들)을 해석(decoding)하는데에서 오류를 범하는 것이다. 이 순간이 동그라미를 세모로 해석하는 순간이다. 당연히 대부분의 사람들은 이 위기관리 주체가 (장님이 아닌 이상) 이런 동그라미를 제대로 보고 있겠지 한다. 그러나 실제 위기관리 주체가 관리 활동을 하는 것을 보면 전혀 이상한 세모를 그려 놓는 것을 자주 목격하게 된다. 그것도 사람들의 생각에 맞추어 제시한 활동이라 믿으면서.

    이론적으로는 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트라고 하면 위기관리 주체의 올바른 의사결정을 도와야 한다고 한다. 하지만, 현실적으로 컨설턴트는 외부의 모니터링 결과를 정확하게 분석하고 이를 앞으로의 상황예측과 함께 위기관리 주체에게 제시하는 것이 이 단계에서 전부다. (이 단계에서는 일단 대응 전략 제안등도 아직은 불필요하다)

    제시된 상황분석 보고를 기업의 CEO나 임원들이 고유한 사내 맥락에서 여러가지 자의적으로 해석(decoding)을 하기 때문에 그 과정에 컨설턴트가 진입해 보았자 소득은 없다. (물론 컨설턴트가 클라이언트에게 받을 fee를 포기(!)하고 challenge할 수는 있다. 하지만…승산은 없다.)

    결론적으로 말하면 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션에서는 상황분석이 중요하고, 완전한 상황분석이 이루어지면 (자연스럽게) 위기관리를 위한 정확한 포지션이 정해진다고 말하곤 하지만…사실은 그렇게 ‘자연스럽게’ 순서대로만 연결이 되지 않는다는 거다.

    현재도 청와대 이메일 파문으로 수많은 사람들이 거의 일치된 목소리를 내고 있다. (이 부분도 자의적인 해석이라고 생각할 수도 있겠는데…뭐 그러면 할 수 없다. fee도 없는데 포기할 것도 없다…) 분명히 위기관리주체인 청와대의 의사결정그룹에게도 이러한 목소리들이 전체적으로 분석되어 보고 될 것이다.

    그 분석과 보고 내용에 왜곡이 없다 가정하면 의사결정권자 및 그룹의 의사결정이 국민 전반의 목소리에 함께 정열(align)되는 것이 옳겠다. 하지만 그와 반대라면 분명히 어디인가에 문제가 있는 거다. 과정이 문제거나 의사결정자들이 문제다.

    게다가 국민들의 목소리에 문제가 있다 하거나, 이를 나르는 메신저들을 죽이려 하거나 하면 위기는 관리가 되질 않는다.

  • 보이지 않는 것을 팔아라

    보이지 않는 것을 팔아라

    이 책을 선물받았던 때는 내가 인하우스 시절이었다. 몇장을 읽었더니 별로 감흥이 없었다. 당시 나는 보이지 않는 그 무엇을 팔아야 하는 위치에 있지 않았기 때문일찌도 모르겠다. 회사 책상위에 덩그란히 올려 놓아 먼지만 쌓이다…퇴사를 하면서 집에 가져왔다.

    새해가 되서 책장을 정리하다가 이 책이 다시 눈에 들어왔다. 보통 한번 읽었던 (또는 읽으려고 시도했었던) 책은 왠만해서는 다시 읽지 않는데…이번엔 다르다. 한장 한장을 읽어가면서 현재 내가 일하는 곳과 나와 동료들의 자세들을 생각하면서 읽어보니 정말 대단한 책이다.

    이 책은 마케팅이나 세일즈에 관한 책이 아니다. PR 에이전시 AE들에게 올바른 자세를 가르치는 성경이다. 그리고 PR 에이전시 사장들에게 내리는 교시다. 아주 간단하고 강력한 insight들을 각 장별로 보여주는데…그 하나 하나가 너무나도 강렬하게 가슴을 찌른다. 솔직히 행하지 못함이 부끄럽다.

    이 책을 읽으면서 ‘회개’하지 않는 PR AE나 경영자들은 구제불능이다. 자세에 대한 책. 한번 읽어보자.

    [몇 가지 구절 들]

    • 아마 당신 회사도 이른바 ‘알파 원칙’에 의해 움직이고 있을 것이다. 즉 아이디어가 좋은 의견을 따라가는 것이 아니라 아이디어가 권력을 쫓아다니는 것이다.
    • 대부분의 조직은 인류가 진화해온 원숭이 무리와 비슷하게 움직인다. 원숭이 무리는 우두머리(알파)가 무엇을 할 것인가, 무엇을 생각할 것인가에 대해 지시하면 이에 따라 움직인다. 그런데 우두머리는 항상 의사결정을 잘하는가? 꼭 그렇지는 않다.
    • 우두머리란 대개 권력을 쟁취하고 이를 유지하는 데 능숙할 뿐이기 때문이다. 따라서 만일 유능한 사람들이 당신의 아이디어를 죽이지 않는다면 우두머리들이 죽일 가능성이 크다.
    • 만일 당신이 우두머리라면, 말을 하지 않는 것부터 배워라.
    • 대부분의 사람들은 자신이 우월하다는 환상을 갖고 있다. 당신도 분명 다른 평범한 직장인보다 자신이 더 낫다고 생각할 것이다. 또한 당신 회사가 제공하는 서비스도 실제보다 더 좋다고 생각하고 있을 것이다.
    • 자신을 과대평가하고 있는 사람들이 기대하는 서비스 수준은 예상 외로 높다. 따라서 평균 이상의 서비스를 제공하는데도 평판은 나쁜 경우가 대부분이다.
    • 마찬가지로 서비스 기업들은 자신들의 서비스를 과대평가하는 경향이 높다. 따라서 정확히 평가하자면 평균 이상이라고 생각하는 서비스는 실제로는 평균 수준의 서비스를 제공한다고 보는 것이 맞다.

    회개하자!

  • 공통되고 반복적인 교훈

    공통되고 반복적인 교훈

    국민의 세금으로 마련된 450억 달러의 구제금융을 받는 기업이 고가의 제트기를 산다는 것을 납득할 수 없다는 이유에서다. 씨티그룹 고위층은 이를 ‘구매 철회 지침’으로 해석했고 곧 대변인을 통해 “제트기를 구매할 의사가 없다”고 밝혔다.

    씨티그룹이 사려고 했던 제트기는 5000만 달러 상당의 프랑스 닷소의 신형 팔콘 7X. 당초 보유하고 있던 제트기 가운데 10년 이상 된 기종 두 대를 처분하는 대신 이를 대체하기 위해 2007년 계약한 것이다. 이런 사실이 알려진 뒤 미국 내에선 전형적인 ‘도덕적 해이’라며 비난 여론이 들끓었다. 그럼에도 씨티그룹이 구매를 강행한 것은 취소할 경우 400만 달러의 위약금을 물어야 하기 때문이다. 하지만 ‘돈줄’을 쥐고 있는 재무부가 곱지 않은 시선을 보내자 즉각 계획을 철회하게 된 것이다. [중앙일보]

    Citigroup이 결국 대변인을 통해 호화 제트기 구매의사를 철회했다. 뉴욕포스트의 보도가 거대 금융기업의 의사결정에 영향을 미친거다. 정확하게 말해서는 뉴욕포스트가 여론을 일으켰고, 여론이 정부(재무부)를 자극했고, 전주인 재무부가 곱지 않은 시선을 Citigroup에게 보냈다. 이 시선 하나가 거대기업의 의사결정을 신속하게 앞당겼다.

    위기관리 프로세스에서 가장 큰 고민이 “왜 이렇게 의사결정의 속력이 늦는가?”하는 것인데, 이 번 케이스에서 아주 정확한 일러스트레이션이 목격된다. 의사결정의 속력은 외부로부터 예상되는 반대 급부의 부정적 심각성에 비례한다.

    보통 조폭 영화에 나오는 씬과 같다. 조폭두목이 돈을 갚지 않는 술집 주인 하나를 잡아다 놓고, 어름장을 놓으면서 돈을 갚으라 하면 실실 웃으면서 나중에 준다 한다. 그러다가 엎어놓고 손가락을 펴 그 중 손가락 몇개를 잘라내는 시늉을 하면 바로 소리를 치면서 “알았다 갚는다”한다. (의사결정은 사실 이렇게 간단하고 빠르다)

    이런 의미에서 위기시 의사결정이 느린 기업의 내면을 들여다보면:

    경영진이 해당 위기의 부정적 심각성을 정확하게 깨닫지 못하는 경우
    위기 직후부터 여론을 모니터링 하지만, 정확하게 여론의 흐름을 예측하지 못하는 경우
    유일한 의사결정 내용이 회사에게 큰 타격이 될 것이 자명한 경우
    너무 변수들이 많은 경우 (살아날 구멍을 찾는 경우)
    해당 위기에 대해 경영진이 별로 신경을 쓰지 않는 경우
    유사 위기가 자주 있었기 때문에 그 이전 위기유형들과 비슷하게 극복되리라는 막연한 자신감이 있는 경우

    이런 모든 느린 의사결정의 이유들은 대부분이 경영진과 외부 모니터링을 담당한 홍보담당자의 책임이다. 근본적으로는 회사와 경영자의 철학의 문제가 선행한다.

    Citigroup의 경우에도 가장 좋은 것은 ‘뉴욕포스트나 어떤 미디어도 제트기 구입에 관심을 두지 않고, 기사화를 하지 않는 경우‘가 최고였을 것이다. 두번째 좋은 경우를 꼽으면 ‘기사화가 일부 되었더라도 여론이 별로 관심을 가지지 않는 경우‘겠다. 세번째 좋은 경우는 ‘기사화가 되고, 여론이 일어나도, 정부의 전주들이 별로 나쁜 시선을 보내지 않는 것’이겠다.

    첫번째는 종전 우리나라에도 만연했던 ‘기사를 뽑는 활동’으로 관리해야 하는 것이었다. 두번째는 가능한 기사를 키우거나 재미있게 만들지 않기 위해 ‘안전한 커뮤니케이션’을 하는 것으로 어느정도 톤 다운을 할 수 있는 부분이었다. (물론 변수가 많다) 마지막 부분은 ‘정부관계(Government Relation)’의 영역이다.

    어쨋든 기업이 cross fingers하면서 운을 기다리거나 운을 만들기 위해 억지스러운 일을 하면 꼭 부작용이 있다. 스스로 떳떳하고 조금이라도 떳떳하지 못하면 신속하게 의사결정을 하는 것이 최선이다. 지금까지 수백 수천의 위기관리 사례들이 공통적으로 반복적으로 들려주는 성공방식이다.

  • 실제로 워룸 들여다 보기

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    워룸(War Room) 3편 : 실제로 워룸 들여다 보기

    실제 기업에서 워룸을 설치하고 활용하는 데는 여러 특성들이 존재하겠지만, 워룸 운영을 위한 시뮬레이션을 진행해 보면 각 기업들의 차이 또는 공통적인 개선분야들이 나타난다.

    * 참고로 위기관리 시뮬레이션은 하루 종일 (총 8시간 가량) 실시된다. 하루 동안 위기관리 팀이 워룸에 소집되면 한 기업이 경험할 수 있는 거의 모든 위기 시나리오들이 차례대로 이들에게 하달된다.

    시뮬레이션을 통해 지금까지 목격해 온 기업들의 공통적 개선 부분들에 대해 한번 살펴 보자. (실제로 사내에서 약식으로라도 진행을 해 보시라. 여기에 거의 대부분의 문제들이 걸린다..)

    최초 위기관리팀원들 중 위기 시 자신의 역할을 뚜렷이 알고 있는 분은 실제로 10%도 안 된다. 매뉴얼을 심각하게 공부하지 않았기 때문이다.

    “공부도 않고, 경험도 없고…” 90% 이상
    위기가 발생되면 해당 위기를 어떤 프로세스로 관리해야 하는지 확실히 아는 분도 10%가 안 된다. 실제 경험이 없기 때문이다.

    대부분의 위기관리팀원들은 자신의 업무와 관련된 Emergency Management에만 익숙함을 느낀다. 커뮤니케이션은 자신들의 분야가 아니라고 과감하게 포기한다.

    처음에는 의사결정이 매우 늦거나, 의사결정이 완결되지 않은 채 우선 Emergency Management에 나선다. (물론 즉각적인 일선에서의 Emergency Management는 필요하다. 하지만, 워룸에서는 그 즉각적인 일선의 Emergency Management활동을 완벽하게 실시간으로 파악하고 있어야 한다.)

    더 심각한 것은 의사결정이 완결되지 않은 채 외부 커뮤니케이션 수요에 부응한다. 매우 위험한 행동이다. 커뮤니케이션은 항상 맨 마지막에 와야 한다.

    상황변화나 의사결정 사항들에 대한 워룸 내부 공유도 부분적으로만 이루어진다. 워룸 외부의 사내 커뮤니케이션은 종종 생략된다. 따라서 워룸 내부에서 결정된 포지션과 전략에 정렬(Align)된 일선의 실행은 상당히 어려워진다.

    워룸이 완벽히 격리된다. 워룸 바깥에서 외부 환경을 모니터링 해 내부로 전달해 주는 시스템이 거의 작동하지 않는다. (기본적으로도 워룸과 현장은 시간적, 공간적, 인적으로 원격으로 격리되어 있다)

    내부 의사결정과 그를 위한 여러 프로세스는 시뮬레이션을 시작한 2시간 가량이 지나가야 정착이 된다. 전체시간에서 4분의 1이상이 지나야 그나마 안전하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다. (실제 상황에서 초기위기대응에 짧게는 며칠에서 몇 주가 걸리는 것을 보면 이해가 된다)

    의사결정에 있어서 그 주체가 위기관리팀이 되기 보다는 어느 특정 개인 한둘이 되곤 한다. 보통 CEO나 조직에서 목소리가 큰 몇몇 임원이 의사결정을 긴급하게 조정하고 완결한다.

    의사결정 과정이나 실행 과정에서 위기관리팀의 3분의 1 가량은 표현 그대로 ‘쉰다’. 기본적으로 의사결정에 참여하고, 실행에 앞장서는 것은 스트레스 쌓이는 일이다. 또한 위험(risky)하기 때문에 물러서 있다. 일부에서는 이들에게 특별한 R&R이 주어지지 않기 때문인 경우도 있다.

    위기관리팀 3명중 1명 ‘열중쉬엇’
    이해관계자들과의 커뮤니케이션에 있어서 핵심메시지에 머무르라는 원칙을 철저하게 지키는 위기관리팀은 드물다. 위기가 심각하거나 복잡할 수록 커뮤니케이터의 애드립이 다양해 지고 활발해 진다. (무척 위험한 커뮤니케이션 방식이다)

    워룸의 위기관리팀은 실행까지만을 신경 쓰고, 그 실행에 대한 반응을 다시 워룸 내부에서 리뷰 하는 경우는 드물다. 이 부분은 의사결정의 프로세스를 누가 꼼꼼하게 챙겨 반복 관리하는 가 하는 이슈와도 관련이 있는데 이에 대한 담당자가 필요하다. (일종의 MC역할이 필요하다는 것이다.)

    교과서에서 대변인은 프로페셔널한 커뮤니케이션 훈련을 받아야 한다고 했는데, 위기관리팀원들은 전부가 일종의 대변인 역할을 해야 하기 때문에 이들 모두가 대상이 되어야 한다. 미디어 트레이닝이 꼭 언론과의 커뮤니케이션만을 뜻하지는 않는다. 하지만, 여러 이해관계자들과도 언론과 커뮤니케이션 하는 방식으로 커뮤니케이션을 진행하면 최소한 안전할 수 있다.

    그 밖에, 홍보팀 임원에게 과도하게 많은 커뮤니케이션 관리(Communication Management) 실행 임무가 몰리는 경우가 많다. 반대로 홍보임원이 각 부문임원들에게 너무 많은 임무들을 분배하고 실제 자신은 코디네이터로 포지셔닝 하는 경우들도 있다. (둘 다 권장되는 시스템 아님)

    일부 워룸은 외부 실제 일선에서 실행되고 있는 프로그램들을 단순 보고만 받아 정리해서 공유하는 옵져베이션 룸(Observation Room)으로 워룸의 기능을 상실하는 경우도 있다. (이에 대해서는 답이 없음)

    전반적으로 실무자들이 워룸의 이상적 활용 경험이 부족하고, 상식적 수준의 이해도 부족하다. 그러나 필요성은 누구나 인정하고 있다. (시뮬레이션 이후 이러한 인식의 공유는 극대화)

    기업 차원의 위기관리 시스템으로서 워룸의 조직화와 운용 시뮬레이션 활동이 기업의 위기관리 역량을 한 차원 업그레이드 시킬 수 있기를 바란다.

    정 용 민

    – PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    – 前 오비맥주 홍보팀장
    – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr)

  • Cockpit Type Management

    Cockpit Type Management

    경영에서 최고 경영자가 현장경영을 해야 한다고들 하는데…이것도 어떻게 보면 문제가 있는 경영방식이다. 사장이 매일 공장들을 돌아다니면서 기름때 손에 뭍혀가면서 이 나사는 왜 여기서 굴러다니냐, 저 형광등은 왜 안갈아 끼우냐…한다고 회사가 잘 되는게 아니다.

    경험상으로도 사장보고나 방문이 있는 날은 거의 노는 날이었다. 지역 지사들은 지사장부터 리허설에다가 보고 후 저녁 회식 자리에 구호제창 까지 비생산적인 시간 투자가 어마어마해서…차라리 사장이 안오시는게 더 영업결과에 도움이 된다는 이야기도 나온다.

    물론 현장경영이라는 것이 CEO가 현장의 현실을 알고 문제를 해결해 주고, 좀더 소비자들과 가까우라는 철학인데…그게 잘 못 시술이 되면 죽어나는 건 일선 직원들과 회사 실적 뿐이다.

    조직이 크거나 복잡할 수록 경영진들은 자기가 관할하고 있는 부문을 Cockpit으로 시스템화 해 놓고 관리 경영을 하는 방식이 가장 적절하다고 본다.

    이성적으로도 생각해 볼 때 하늘을 나는 비행기를 조종하는 비행사가 현재 외부의 온도를 꼭 창문을 열고 손을 내밀어 동상을 입어가면서 손수 측정해야 할 필요는 없다는거다.

    외부온도를 측정해 보고하는 보고판이면 충분하다는 거다. 외부의 바람의 방향이나 속력, 현재의 위치, 비행기의 중량, 각 비행기 구석 구석의 현재 상태들을 한눈에 볼 수 있는 Cockpit System이 필요한 이유가 거기에 있다.

    이러한 Cockpit System에서는 각 부문의 업무들이 아무 이상 없이 잘되어 갈때는 각각 녹색불이 켜져있게 된다. 하지만 갑자기 어떤 부분에 이상이 생기게되면 금새 그부분을 표시하는 곳에 빨간불이 들어와야 정확한 시스템이다.

    경영자가 모든 부분을 항상 관여하고 경영하지 않는 대신, 문제가 있는 빨간 부분이 생기면 모든 역량을 쏟아부어 그 원인을 밝혀내고, 개선해서 이내 녹색불로 바꾸어 지게 만드는 일이 경영이라고 본다. 따라서 경영자는 항상 Cockpit을 주시하고 있지만, 모든 부분들을 하나 하나 다 돌아보지 않아도 되는 것이다.

    그러나 이 Cockpit System이 기계적 시스템일 때는 오케이지만, 사람들로 구성된 회사 조직에서는 제 위력을 발휘하지 못하는 경우들이 종종 있다.

    우선 각각의 Cockpit lamp에는 하부 보고라인과 함께 그에 책임을 지는 직원들이 줄줄이 걸쳐있다. 실제로 왼쪽 날개 일부가 부러져 날아가면, 그 일선에 있는 실무자가 빨간불을 켜야 하는데 그러지 못한다는 거다. 그 윗사람에게 보고를 하면 평소 그 부분을 적절하게 관리하지 못했다는 질책이 무서워 어떻게서든 빨간불을 켜지 않고 대충 무마 하려 하기 마련이다. 그리고 그 위의 상사들은 더더구나 그들을 질책하면서 일단 빨간불이 켜지지 않게 조치를 취하곤 한다.

    경영자가 Cockpit 만 바라보고 있다가 추락을 맞게 되는 이유가 거기에 있다. 왼쪽 오른쪽 날개는 물론 개솔린이 다 새고…꼬리에는 불이 붙어 있어도 경영자가 앉아 있는 Cockpit에서는 녹색불들만 켜져 있다. 우리 회사가 왜 안되는지에 대해서 잘 모른다는 경영자들은 이러한 Cockpit의 오류에 빠져있는 것이다.

    이렇기 때문에 중간관리자들에 대한 교육과 트레이닝이 필요하다. 일선에서 자신이 받은 empowerment만큼 의사결정을 하고, 회사를 위해 이정도 이상의 의사결정이 필요하다면 바로 그 차상위 매니저에게 보고하는 시스템이 중요하다. 그 이전에 실수에 관대한 문화 그리고, 원칙에 충실한 평가등이 전제가 된다.

    아무튼 사람이 사람들과 함께 더 나은 가치를 만들어 나간다는 건 무척 어려운 일이다. 변수가 너무 많을 뿐 더러… 그 변수 하나 하나가 다 인간들이라서 더 그렇다. 어려운거다.

  • 워룸의 존재 이유

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    연초부터 아주 무시무시(?)한 단어가 하나 들린다. 바로 워룸(war room)이다. 원래 워룸은 전시에 통합적인 작전통제를 위해 각 부문의 수뇌들이 모여 의사결정을 하는 독립된 공간을 의미한다. 전시라는 특수 상황에 맞추어 전시용 워룸은 지하벙커나 안전한 지역이 선호된다.

    기업의 위기관리를 위해서도 이러한 형식의 워룸은 존재한다.

    기업의 위기관리 매뉴얼상에 몇 가지 필수적 구성요소들이 있는데, 그 중 하나가 워룸(War Room), 또는 위기관리센터(crisis management center)다. 실제로는 기업 위기의 90% 이상이 실무자와 의사결정자들간의 한정된 대면 미팅 또는 전화통화나 이메일 교신으로 의사결정이 내려지고 실행이 명령되는데…이게 절대 바람직한 시스템은 아니다.

    일부에서는 의사결정의 속력과 효율성이라는 핑계를 대는데, 비록 그것이 중요하다 할지라도 통합적인 상황분석과 전략도출을 위한 토론이 없이 일개 개인 한 두 명에 의해 내려지는 의사결정은 조직적으로도 위험하고, 정치적으로 위험하다. (해당 의사결정에 혼자 책임을 감당하려면 오케이다)

    회사 인하우스 홍보 담당자들을 관찰해 보면, 위기 발생시 위기관리팀을 구성하는데 상당히 조심스럽고, 난감해 하는 것을 본다. 여기에는 일단 몇 가지 이유가 있다.

    *사내에서 홍보팀이 위기관리 주도 부문으로 설정돼 있지만, 현실적으로 조직내 파워가 없는 경우
    *구태여 하나 하나의 위기를 크게 벌려 놓아 득 되는게 뭐가 있냐 하는 암묵적 공감대
    *평소 가뜩이나 바쁜 부문장들을 한자리에 소집해야 하는 과정에서 많은 트러블을 귀찮아
    함
    *일단 위기가 발생하면 홍보팀이 스스로 너무 바빠 별도의 일을 만들지 않으려고 함
    *위기관리팀의 필요성에 대해 홍보팀도 이해
    못하는 경우

    기업의 위기시 워룸의 운영은 필수적이다. 단, CEO가 중심이 되어 매뉴얼에 규정되어 있는 위기관리팀들을 한자리에 모아야 하는 이 워룸 시츄에이션은 어느 정도 수준 이상의 위기에만 해당 한다. 그에 대한 판단은 CEO 또는 위기관리팀장(보통 홍보임원)이 내릴 수 있도록 하는 게
    좋다.

    워룸은 될 수 있는 한 일상적 업무공간과 격리되는 곳이 좋다. 보통 회사 맨 꼭대기의 대회의실 또는 별도의 사내외 공간을 이용한다. 일반적으로 기업의 위기관리팀 규모는 각 부문을 대표하는 부문장들을 구성원으로 하기 때문에 최대 20명이 넘지 않는 것이 좋다. 가능한 중복되거나
    상하 오버랩이 되는 구성원의 참여는 배제한다. R&R 및 오너쉽을 강력하게 가져가기 위해서다.

    매뉴얼상 위기관리팀이 소집 완료되는 기한이 정해져 있는 경우가 있는데, 이는 실제 실행시 관찰을 해 보면 상당히 비현실적이다. 따라서 소집완료 시간은 소집을 통보하는 주체가 탄력적으로 정하는 게 옳다. 하지만, 긴급성은 기반이 되어야 한다.

    출장이나, 유고 또는 해당시기에 오프라인 참석이 불가능한 위기관리팀원의 경우에는 그 대체인력을 매뉴얼상에 규정해 놓거나, 부분적으로 온라인상으로 참석이 가능하도록 시스템을 준비하는 것이 좋다. 특히 CEO가 해외출장 중일 때 원활한 의사결정은 온라인 컨퍼런스 시스템 등을 통해 진행할 수 있도록 설비를 갖추는 것이 중요하다.

    마지막으로 워룸 운용이 필요한 이유들을 정리해 보자.

    *위기시 의사결정에 대한 책임 공유(개인이 독립적으로 가져가기에는 위험)
    *좀 더 심도 있는 상황분석 가능
    *대응 전략과 포지션 설정에 있어 주요부문장들의 의견을 바탕으로 좀 더 성공적 의사결정 가능
    *한자리에서 상황분석과 포지션 의사결정 그리고 실행 방안 및 메시지 개발 등을 원스톱 진행 가능
    *CEO가 한자리에서 실행 지시 프로세스를 감독하고 실시간으로 실행결과를 업데이트 받을 수 있음

    *모든 위기상황이 통제하에 있다는 안정감 공유
    *동시에 외부 전문가 카운슬을 참여하게 하면 내부에서 미처 챙기지 못하는 부분들에 대한 인풋과 조언들을 동시에 획득 하면서 위기관리 진행 가능
    *전사적 위기 대응을 통해 One Team 의식 강화

    다음 주 기고에서는 ‘워룸: 2편 누가 무엇을 준비해야 하나?’를 정리해 본다.

    정 용 민

    – PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    – 前 오비맥주 홍보팀장
    – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 워룸(War Room): 3편 실제로 워룸 들여다 보기

    실제 기업에서 워룸을 설치하고 활용하는 데는 여러 특성들이 존재하겠지만, 워룸 운영을 위한 시뮬레이션을 진행해 보면 각 기업들의 차이 또는 공통적인 개선분야들이 나타난다.

    * 참고로 위기관리 시뮬레이션은 하루 종일 (총 8시간 가량) 실시된다. 하루동안 위기관리팀이 워룸에 소집되면 한 기업이 경험할 수 있는 거의 모든 위기 시나리오들이 차레대로 이들에게 하달된다.
    시뮬레이션을 통해 지금까지 목격해 온 기업들의 공통적 개선 부분들에 대해 한번 살펴 보자. (실제로 사내에서 약식으로라도 진행을 해 보시라. 여기에 거의 대부분의 문제들이 걸린다…)

    최초 위기관리팀원들 중 위기시 자신의 역할을 뚜렷이 알 고 있는 분은 실제로 10%도 안된다. 매뉴얼을 심각하게 공부하지 않았기 때문이다.

    위기가 발생되면 해당 위기를 어떤 프로세스로 관리해야 하는지 확실히 아는 분도 10%가 안된다. 실제 경험이 없기 때문이다.

    대부분의 위기관리팀원들은 자신의 업무와 관련된 Emergency Management에만 익숙함을 느낀다. 커뮤니케이션은 자신들의 분야가 아니라고 과감하게 포기한다.

    처음에는 의사결정이 매우 늦거나, 의사결정이 완결되지 않은 채 우선 Emergency Management에 나선다. (물론 즉각적인 일선에서의 EM은 필요하다. 하지만, 워룸에서는 그 즉각적인 일선의 EM활동을 완벽하게 실시간으로 파악하고 있어야 한다.)

    더 심각한 것은 의사결정이 완결되지 않은채 외부 커뮤니케이션 수요에 부응한다. 매우 위험한 행동이다. 커뮤니케이션은 항상 맨 마지막에 와야 한다.

    상황변화나 의사결정 사항들에 대한 워룸 내부 공유도 부분적으로만 이루어진다. 워룸 외부의 사내 커뮤니케이션은 종종 생략된다. 따라서 Align된 일선의 실행은 상당히 어려워 진다.

    워룸이 완벽히 격리된다. 워룸 바깥에서 외부 환경을 모니터링해서 내부로 전달해 주는 시스템이 거의 작동하지 않는다. (기본적으로도 워룸과 현장은 시간적, 공간적, 인적으로 원격으로 격리되어 있다)

    내부 의사결정과 그를 위한 여러 프로세스는 시뮬레이션을 시작한 2시간 가량이 지나가야 정착이 된다. 전체시간에서 4분의 1이상이 지나야 그나마 안전하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다. (실제 상황에서 초기위기대응에 짧게는 몇일에서 몇주가 걸리는 것을 보면 이해가 된다)

    의사결정에 있어서 그 주체가 위기관리팀이 되기 보다는 어느 특정 개인 한둘이 되곤 한다. 보통 CEO나 조직에서 목소리가 큰 몇몇 임원이 의사결정을 긴급하게 조정하고 완결한다.

    의사결정 과정이나 실행 과정에서 위기관리팀의 3분의 1 가량은 쉰다. 기본적으로 의사결정에 참여하고, 실행에 앞장서는 것은 스트레스 쌓이는 일이다. 또한 risky하기 때문이다. 일부에서는 이들에게 특별한 R&R이 주어지지 않기 때문인 경우도 있다.

    이해관계자들과의 커뮤니케이션에 있어서 핵심메시지에 머무르라는 원칙을 철저하게 지키는 위기관리팀은 드물다. 위기가 심각하거나 복잡할 수록 커뮤니케이터의 애드립이 다양해 지고 활발해 진다. (무척 위험한 커뮤니케이션 방식이다)

    워룸의 위기관리팀은 실행까지만을 신경쓰고, 그 실행에 대한 반응을 다시 워룸 내부에서 리뷰하는 경우는 드물다. 이 부분은 의사결정의 프로세스를 누가 꼼꼼하게 챙겨 반복 관리하는 가 하는 이슈와도 관련이 있는데…이에 대한 담당자가 필요하다. (일종의 MC다)

    교과서에서 대변인은 프로페셔널한 커뮤니케이션 훈련을 받아야 한다고 했는데, 위기관리팀원들은 전부가 일종의 대변인 역할을 해야 하기 때문에 이들이 대상이 되어야 한다. 미디어 트레이닝이 꼭 언론과의 커뮤니케이션만을 뜻하지는 않는다. 하지만, 여러 이해관계자들과도 언론과 커뮤니케이션 하는 방식으로 커뮤니케이션을 진행하면 안전할 수 있다.

    그 밖에,

    홍보팀 임원에게 과도하게 많은 Communication Management 실행 임무가 몰리는 경우가 많음. 반대로 홍보임원이 각 부문임원들에게 너무 많은 임무들을 분배하고 실제 자신은 코디네이터로 포지셔닝 하는 경우들도 있음. (둘다 권장되는 시스템 아님)

    극히 일부 워룸이 외부의 실제 일선에서 실행되고 있는 프로그램들을 단순 보고만 받고 정리해서 공유하는 옵져베이션 룸(Observation Room)으로 워룸의 기능을 상실하는 경우도 있음. (이에 대해서는 답이 없음)

    전반적으로 워룸의 이상적 활용에 경험이 부족하고, 상식적 수준의 이해도 부족. 그러나 필요성은 누구나 인정. (시뮬레이션 이후 이러한 인식의 공유는 극대화)

    이상. 청와대 워룸관련 뉴스를 듣고, 기업의 위기관리 측면에서 워룸을 정리 해 봄.

  • 워룸(War Room): 2편 누가 무엇을 준비해야 하나?

    보통 기업이 위기관리를 위해 워룸을 설치 운용할 때 운용 장소 및 설비들을 운영하는 책임은 ‘총무팀’에게 있다. 긴급하게 매뉴얼상에 지정된 장소를 확보하고, 매뉴얼상에 규정되어 있는 각종 서비들을 준비해서 제한된 시간내에 설치하는 게 그들의 임무다. (군에서는 일봉의 보급 역할이다)

    준비되어야 할 설비들이나 물품들은 크게 나누어 IT설비, AV설비, Telecom 설비, 회의설비, 문구류, 기타 생활설비(식사, 스낵, 수면설비 등)로 나눌 수 있다. 또한 워룸에 입장하는 위기관리팀원들은 각자 위기관리매뉴얼과 위기 커뮤니케이션 매뉴얼을 지참하는 것이 필수적이다.

    워룸 내부의 설치에도 다양한 형식이 가능하겠지만, 가장 중요한 부분은 상황판이다. 현재 상황이 어떻게 발생, 진행, 관리 되고 있는지를 위기관리팀원들이 한눈에 볼 수 있도록 비쥬얼화 하는 공간이 중심이 된다.

    이 부분에서 실행상에 문제가 있는 경우가 있는데 물리적으로 이러한 상황판을 기록, 업데이트, 관리하는 데 인력이 필요하기 때문이다. 기업의 위기관리 시뮬레이션을 통해 관찰 해 보면 거의 99% 기업들은 위기관리팀원들중 상황판 관리 담당을 선정하고 그 책임을 맡기곤 한다. (생산 부사장이 상황판을 기록하고 있는 모습을 상상해 보자)

    그렇지만, 이는 분명히 문제가 있다. 워룸안에서 위기관리팀원들은 의사결정에 100% 헌신해야 한다. 외부와의 커뮤니케이션이나 상황판 관리등은 그들의 부문별 비서 또는 실무담당자들이 일부 파견되어 진행 하는 것이 좋다. 외부 커뮤니케이션과 상황판 관리에는 보통 2-3명 이상의 과외 인력이 필요하다.

    워룸을 운용하다 보면 자칫 실제 외부의 환경과 워룸이 격리 되는 부작용이 생길 수 있다. 이는 상황이 실시간으로 업데이트 되지 않거나, 외부 공중들의 반응들을 지속적으로 모니터링하면서 트랙킹하지 못하기 때문이다. 따라서 홍보팀은 위기관리팀원으로 참석한 임원을 제외하고는 전원이 워룸에서 별도로 격리된 공간에서 외부 공중들의 반응들을 실시간으로 점검해 보고하는 것이 권장된다.

    워룸은 기본적으로 격리되어있지만, 외부환경속에 있는 것과 같이 interactive하게 운용되는 것이 성공의 핵심이다. 당연히 이를 위해 외부환경의 변화를 실시간으로 업데이트하는 channel들이 존재해야 하겠다.

    그 밖에 모든 위기관리팀원 각자는 자신에게 규정된 역할과 책임(R&R)을 꼼꼼하게 점검하고 수행해야 한다. 보통 위기관리 시뮬레이션을 진행해 보면, 시뮬레이션이 예정된 아침에 임원분들이 한자리에 모이시면서 항상 이런 질문을 하신다.

    “오늘 내가 뭘 해야 하는거야?”

    이렇게 위기 발생시 자신의 역할과 책임 부분을 확실하게 인지하지 못하고 계시는 위기관리팀원들이 대부분이다. (인하우스 분들은 진짜 자신의 회사도 그런지 한번 확인을 해 보시라. HR임원을 한번 만나보시라. 일반적인 위기발생시 HR임원께서는 어떤 부분을 담당하시고 무엇을 해야 하는지 알고 계신지 간단하게 여쭤보시라)

    각 부문별로 Emergency management R&R과 Communication management R&R이 동시에 존재한다. 예를들어 기획부사장 같은 경우 Emergency R&R에는 무엇이 있을까?

    일단 위기관리 예산의 설정이 있겠다. 그리고, 해당 위기로 회사의 분기 및 년간 비지니스 타겟이 변경되어야 하는지, 이사회등의 동의를 어떻게 거쳐야 하는지, 법률자문, 경영자문, 회계자문등을 어떻게 연결 활용해야 하는지, 위기관리 포지션과 프로그램들이 기존의 법적 규제와 상치되는 부분이 없는지, 정부 또는 관련 단체, 조합, NGO등의 반응은 어떻게 변해가고 있는지 확인해야 하는 등등의 많은 역할과 책임이 주어진다.

    Communication management R&R의 경우에도 위기관리팀에 소속된 각 부문은 부문별로 커뮤니케이션을 해야 하는 target stakeholder그룹들이 규정되어 있다. 기획부문의 경우 (회사별로 기획부문의 역할이 다르기는 하지만…일반적으로) 해당 부문이 담당해서 주로 커뮤니케이션해야 하는 이해관계자들로 정부, 공공기관, 협회, 조합, NGO, 지자체, 지역핵심인사 등이 있겠다.

    일부 기업들의 시뮬레이션을 보면 워룸에서 의사결정을 해야 하는 팀원들이 의사결정과 외부 이해관계자 커뮤니케이션을 동시에 진행하는 것을 볼 수 있는데, 이는 시뮬레이션을 통한 ‘경험’을 위한 것이지, 실제적으로 그렇게 실행을 하라 하는 것은 아니다.

    워룸에서는 상황을 철저하게 분석하고 공유해, 회사차원의 포지션을 정한다. 그리고 그에 따라 Emergency Management Program들과 Communications Message and Program들을 실행 결정 그리고 명령하는 것이 전부다.

    워룸으로부터의 명령을 받아 Emergency Management 및 Communication Management 실행은 워룸 외부의 실무자들이 직접한다. 여기에서 하나의 큰 장애물이 있다면, 워룸에서의 의사결정 결과가 외부의 실무자들과 얼마나 완벽하게 공유되는가 하는 부분이다. 단순한 실행명령으로는 완벽한 상황관리와 커뮤니케이션 관리에 한계가 있기 때문이다.

    이 부분은 HR과 PR팀이 함께 고민을 해야 하는 시스템적 과제다. 큰 원칙으로 완벽하게 내부 커뮤니케이션 및 공유가 완료된 이후 외부 커뮤니케이션을 진행하는 이유가 여기에 있다.

    다음에는 ‘워룸 제3편 실제로 워룸 들여다 보기’라는 포스팅을 해 본다.

  • 워룸(War Room): 1편 존재의 이유

    이 대통령은 비상경제상황실을 자신의 집무실이 있는 본관에 설치하는 방안도 생각했었다는 게 복수의 청와대 관계자들 전언이다. 하지만 본관에 집무실과 부속실 외에 각종 행사장이 많아 포기했다고 한다. ‘워룸’ 개념에 걸맞은 ‘벙커 상황실’의 아이디어는 육군 대장 출신인 김인종 경호처장이 냈다. [‘한국판 워룸’에 힘 싣는 이 대통령, 중앙일보]

    연초부터 아주 무시무시(?)한 단어가 하나 들린다. 바로 워룸(war room)이다. 원래 워룸은 전시에 통합적인 작전통제를 위해각 부문의 수뇌들이 모여 의사결정을 하는 독립된 공간을 의미한다. 전시라는 특수 상황에 맞추어 전시용 워룸은 지하벙커나 안전한 지역이 선호된다.

    기업의 위기관리를 위해서도 이러한 형식의 워룸은 존재한다. (만약 기업에게 워룸이 무슨 관련이 있어…하고 생각하시는 PR담당자나 위기관리 담당자가 계시면 죄송하지만…공부를 하셔야 하겠다)

    위기관리 매뉴얼상에 몇가지 필수적인 구성요소들이 있는데, 그 중 하나가 워룸, 또는 위기관리센터다. 실제로는 기업 위기의 90% 이상이 실무자와 의사결정자들간의 한정된 대면 미팅 또는 전화통화나 이메일교신으로 의사결정이 내려지고 실행이 명령되는데…이게 절대 바람직한 시스템이 아니다.

    일부에서는 의사결정의 속력과 효율성이라는 핑계를 대는데, 비록 그것이 중요하다 할찌라도 통합적인 상황분석과 전략도출을 위한 토론이 없이 일개 개인 한두명에 의해 내려지는 의사결정은 조직적으로도 위험하고, 정치적으로 위험하다. (해당 의사결정에 혼자 책임을 감당하려면 오케이다)

    회사 인하우스들을 관찰해 보면, 위기 발생시 위기관리팀을 구성하는데 상당히 조심스럽고, 난감해 하는 것을 본다. 여기에는 일단 몇가지 이유가 있다.


    • 사내에서 홍보팀이 위기관리주도 부문으로 설정되 있지만, 현실적으로 조직에서 파워가 없는 경우
    • 구태여 하나 하나의 위기를 크게 벌려 놓아 득되는게 뭐가 있냐 하는 암묵적 공감대
    • 평소에도 가뜩이나 바쁜 부문장들을 한자리에 소집해야 하는 과정에서 많은 트러블을 두려워 함
    • 일단 위기가 발생하면 홍보팀이 스스로 너무 바빠 별도의 일을 만들지 않으려는 업무 이기주의
    • 위기관리팀의 필요성에 대해 홍보팀도 이해 못하는 경우


    다시 처음으로 돌아가 기업의 위기시 워룸의 운영은 필수적이다. 단, CEO가 중심이 되어 매뉴얼에 규정되어 있는 위기관리팀들을 한자리에 모아야 하는 이 워룸 시츄에이션은 어느 정도 수준 이상의 위기에만 해당 한다. 그에 대한 판단은 CEO 또는 위기관리팀장(보통 홍보임원)이 내릴수 있도록 하는게 좋다.

    워룸은 될 수 있는 한 일상적 업무공간과 격리되는 곳이 좋다. 보통 회사 맨 꼭대기의 대회의실 또는 별도의 사내공간을 이용한다. 일반적으로 기업의 위기관리팀 규모는 각 부문을 대표하는 부문장들을 구성원으로 하기 때문에 최대 20명이 넘지 않는 것이 좋다. 가능한 중복되거나 상하 오버랩이 되는 구성원의 참여는 배제한다. (R&R을 강력하게 가져가기 위해서다)

    매뉴얼상 위기관리팀이 소집완료되는 기한이 정해져 있는 경우가 있는데, 이는 실제 실행시 관찰을 해 보면 상당히 비현실적이다. 따라서 소집완료 시간은 소집을 통보하는 주체가 탄력적으로 정하는 게 옳다. 하지만, 긴급성은 기반이 되어야 한다.

    출장이나, 유고 또는 해당시기에 오프라인 참석이 불가능한 위기관리팀원의 경우에는 그 대체인력을 매뉴얼상에 규정해 놓거나, 부분적으로 온라인상으로 참석이 가능하도록 시스템을 준비하는 것이 좋다. 특히 CEO가 해외출장 중일 때 원활한 의사결정은 온라인 컨퍼런스 시스템등을 통해 진행할 수 있도록 설비를 갖추는 것이 중요하다.

    마지막으로 워룸의 운용이 필요한 이유들을 정리해 보자.

    • 위기시 의사결정에 대한 책임소재 (개인이 독립적으로 가져가기에는 위험)
    • 좀더 심도있는 상황분석 가능
    • 대응 전략과 포지션 설정에 있어 주요부문장들의 의견을 바탕으로 좀더 성공적 의사결정 가능
    • 한자리에서 상황분석과 포지션의 의사결정 그리고 실행 방안 및 메시지들이 원스톱으로 진행
    • CEO가 한자리에서 실행 지시 프로세스를 감독하고 실시간으로 실행결과를 업데이트 받을 수 있음
    • 모든 위기상황이 통제하에 있다는 안정감 공유
    • 동시에 외부 전문가 카운슬을 참여하게 하면 내부에서 미처 챙기지 못하는 부분들에 대한 인풋과 조언들을 동시에 획득 위기관리 진행 가능
    • 전사적 위기 대응을 통해 One Team 의식 강화

    다음 포스팅에서는 ‘워룸: 2편 누가 무엇을 준비해야 하나?’를 정리해 본다.

  • 의사결정에 대하여

    우리 인턴 하나가 한겨레PR아카데미 과정을 수강하고 있는데, 홍보 선배들을 인터뷰하라는 과제로 글을 몇 개 만든 모양이다. 한겨레PR아카데미 사이트는 물론 팀 블로그에다가도 게시해 놓았는데, 이는 그녀의 인터뷰이가 둘 다 우리 회사 팀장들이기 때문이었다.

    인터뷰 라는 형식으로 우리 두 팀장의 생각을 읽어 보니 상당히 색다른 느낌이다. 그중에서 공통으로 나에 대해 우리 팀장들이 평가하는 부분이 있는 데…이 부분에서는 사실 약간 진땀이 나고 편하지가 않았다. 몸이 간지러운 듯한 느낌이랄까…

    이 두 팀장이 나에 대해 한 말들 중 공통되는 부분이 “빨리 의사결정을 한다. 빨리 일 처리를 한다”는 부분인 것 같던데…사실 내가 의사결정이 빠른 것이 아니다. 많은 사람이 의사결정에 있어서 너무 지루하다는 것이 맞다.

    위의 동영상 마지막 부분에 나오는 사람 처럼…대부분의 사람은 의사결정을 잘못해 실패하는 것이 아니라 선택하는 데 시간을 많이 소비하기 때문에 실패한다. 위 동영상에서도 그 사람이 돔의 안에 들어가게 되면 식구들과 같이 평생을 보낼 수는 있겠지만, 더 이상 바깥으로 나갈 수가 없겠고, 그 반대로 밖에 나가서게 되면 바깥세상에서 살 수는 있지만, 안의 식구들과는 영영 이별해야 한다는 딜레마가 있었다.

    그러나 의사결정을 지연한 결과 그는 바깥에서도 살아보지 못했고, 사랑하는 식구들과도 이별을 해야 했다. 모든 의사결정이 이렇다. 보통 한 손에 사과를 다른 한 손에는 배를 들고 있으면서 무엇을 먹을까 고민하는 듯 하지만…사실은 그 중 하나를 먹느냐 아니면 둘 다 먹지 못하느냐 하는 것이 의사결정이라고 본다.

    늦으면 아무것도 얻지 못한다는 그 절박함 때문에 의사결정은 항상 빨라야 한다. 나는 그렇게 생각한다.