Communications as Ikor

[태그] 의사결정 구조

  • 문제인식과 개선의지 : 오바마

    오바마는 “이번 테러 기도는 시스템이 아니라 용감한 개인들 덕분에 저지됐다”며 “우리는 일을 더 잘해야만 하며, 즉시 (문제들을) 개선해야 한다”고 했다. 이어 “정보 실패의 원인이 무엇인가를 규명해 미래의 테러 공격을 막는 게 나의 의무”라고 강조했다. [중앙일보]

    몇 번 이야기를 했었지만 오바마를 비롯한 미국 지도자들에게서 특히 괜찮다고 생각하는 부분이 바로 이런 부분이다. 위기를 맞고 나서는 그 위기에 대한 정확한 시각과 분별이 있다는 것을 커뮤니케이션을 통해 꼭 인정하고 넘어간다는 부분.

    문제의 핵심을 알고 있으며, 그 문제를 개선해 나가겠다는 단호한 의지 표현이 중심이다.

    우리나라 기업이나 조직에게 물어봤으면 한다. 리더들 중에 위와 같이 각각의 위기에 대하여 정확한 문제의식과 개선의지를 ‘스스로 인식’하고 내부나 외부로 ‘커뮤니케이션’ 하는 분들이 얼마나 계신가?

    또 우리의 실무자들은 리더의 문제의식과 개선의지를 도출하기 위해 얼마나 적절한 프레임을 활용해 의사결정을 지원하고 있는가? 혹시 조직내 정치적 이유로 리더의 본능적 의중에 대한 눈치만 보고 있지는 않은가?

    물론 내가 살아야 그 후에 조직이 산다는 현실적 동기도 인정해야겠다. 그래서 어렵다. 위기관리.

  • 왜 조직들은 위기관리에 실패하는가?

    개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

    왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

    • 오너십 부재
    • 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
    • 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
    • 부실한 내부 정보 공유
    • 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
    • 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
    • 오너 및 CEO의 비윤리성
    • 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
    • 투명하지 않음
    • 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
    • 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
    • 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
    • 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
    • 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
    • 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족

    그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

    • 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함
    • 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
    • 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
    • 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
    • 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
    • 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
    • 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
    • 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더
      나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
    • 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
    • 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
    • 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
    • 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do’s와 Don’ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
    • 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
    • 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서
      튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
    • 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.

    위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

    문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것.
    특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

    어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

    이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서…또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

    위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

    많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

    올 한해도 많이 감사했다.

  • PR AE와 업무 효율성

    지난주 글로벌 파트너와 우리 코치들이 사후 fee 계산 문제로 여러
    개의 이메일을 주고 받는 것을 반복하기에 글로벌 본사 임원에게 이메일을 했다. “이렇게 높은 hourly fee를 청구하는 담당자들끼리 부가가치가 생산되지 않는 일로 시간을 허비하면 되겠나?”했다. 홍콩의 담당자 하나가 아주 개념이 모자라 생긴 일이다.

    여러 AE들과 일을 하다 보면 이렇게 시쳇말로 ‘돈 안 되는 일’에 자신의 업무 시간을 많은 부분 할애하는 것을
    본다. PR AE라면 시간을 분단위로 쪼개 쓰는 게 맞는다고 배웠다.
    그래서 그에 반하는 업무 프로세스나 비효율성은 절대 받아들이거나 이해하기가 힘들다.

    효율적으로 일하지 못하는 AE들의 유형을 한번 보자. (이 부분은 미처 깨닫지 못하거나 몰라서 안 했던 부분도 있을 테니 알게 되면 일단 실행하자)

    • 클라이언트나 내부 회의 시 예쁜 공책이나 플래너에다 회의 내용을 적는다. 랩탑에다
      실시간으로 회의 내용을 정리해 회의 종료와 함께 이메일 공유하면 안될까?

    • 회의 때 회의 자료를 다 복사해서 보면서 회의한다. 프로젝터는 뒀다
      뭐 하나? 복사시간도 빌링 가능한 시간이다. 아르바이트나
      인턴을 시킨다? 그건 빌링 가능한 시간 소모가 아닌가?

    • 회의를 한 시간 넘게 한다? 전체 참석 인원의 수 X 시간당 Fee X 회의 소요 시간을 계산해서 CEO에게 현금으로 받을 수 있다면 오케이. 그 정도 가치가 있는
      회의인가 물어보란 말이다.

    • 회의 시간에 10-20분씩 늦는다.
      늦은 AE에게 기다린 인원 수 X 시간당 Fee X 기다린 시간을 청구하라. 자신이 결재 가능하면 늦을 것.

    • AE가 담배를 밖에 나가 줄창 피거나 하루 종일 증권놀이를 한다? 할말 없다…………………….

    • 시니어 AE가 제본이나 복사를 한다.
      뭐 하는 선수일까?

    • 시니어 AE가 번역을 한다. 왜
      그러는데? 아무리 영어가 좋다 해도…

    • 이메일은 회사 책상에서만 확인 가능하다 믿는다. 스마트 폰 중 공짜
      폰도 수두룩하다. 넷북은 와이브로와 함께 저렴하다. 마련하자.

    • 지방에 가면 인터넷 접근이 용이하지 않다고, 부사수에게 일을 부탁한다. 노 익스큐즈. 요즘엔 고속도로 휴게소에도 공짜 인터넷 된다.

    • 클라이언트나 기자 미팅을 전철과 버스를 갈아타고 서서 다닌다. 이
      시간도 빌링 가능한 시간이다. 자신의 hourly fee가
      전철비나 버스비 정도라면 오케이.

    • 택시를 타고 이동시 졸거나 밖을 구경한다. 이동시간도 빌링 가능한 시간이다. 클라이언트와 전화라도 하자.

    • 하루 일과인 9 to 6동안 빌링 가능하거나 빌링에 포함된 시간이
      대략 70%가 넘지 않는 AE들은 그냥 놀고 있다는 의미다. 조만간 집에서 놀 가능성이 많다는 의미다.

    멋진 선배들은 모두 하루 하루 한 시간 한 시간을 정확하게 쓴 사람들이다. 성격이나
    습관 때문에 시간관념이 없다는 것은 핑계다. 정확한 사수를 만나거나 악랄한 CEO를 만나면 금새 고쳐지는 핑계다. 그런 사람들을 만나지 못했었다는
    것은 개인적으로 분명 불행이다. 행운이 아니다.

  • 위기관리를 위한 각기 다른 의사결정들

    우리가 허송세월할 때 미국은 국민 25%분의 타미플루를 확보했다. 영국(30%) 일본(20%) 프랑스(23%)
    싱가포르(25%)도 타미플루를 비축했다. 심지어 독일·네덜란드·오스트리아·영국은 전 국민이 맞을 분량의 예방백신을 확보했다. [조선일보]

    일반 기업들의 위기관리를 위한 의사결정 프로세스들을 들여다 보아도 이와 비슷한 느낌들을 많이 받게 되는 데 왜
    각 기업이나 조직 그리고 국가 마다 같은 위기에 대한 대비 및 대응 방식이 이렇게 각기 다를까?

    한두 번 다른 것은 예외로 치더라도 매번 다르다는 것은 확실한 위험신호가 아닌가 한다. 왜
    이렇게 우리 회사만 우리 조직만 우리 나라만 남들과는 다른 의사결정을 내리게 될까? 몇 가지 현실적인
    가능성들…

    1. 성선설과 성악설처럼 각자 사람과 현상을 보는 각도가 다른
    경우다.     사람을 천성적으로 악(evil)하다 여길 수록 통제해야 한다 생각하게 되고, 모든 부정적인
    사건 사고 발생 가능성에 대해 항상 우려하게 되는 법이다. 물론 이러한 상시적인 우려(‘What If’ mind)는 대비책을 만드는 가장 강력한 동기가 된다.

    반대로 모든 사람을 선(good)하게 보고, 일부
    불미스러운 일은 아주 극소수 이상한 사람들의 일탈일 뿐이라고 치부하거나 폄하하는 경우도 있다. 미래에
    대한 우려는 그 만큼 줄어들게 되고, 이에 대한 대비라던가 세부적인 대응에 대한 관심도 희박하게 된다. 그래서 각기 다르게 된다.

    2. 의사결정 과정에 최고 의사결정권자의 직감이나 직관이 주를
    이루는 경우와 그렇지 않은 경우다.     최고 의사결정권자가
    주도하는 케이스는 당연히 360도 균형 잡힌 의사결정이 이루어지지 않고, 최고 의사결정권자의 선호에 따라 그에 대한 하부 인력들의 눈치보기로 보고체계가 생략 또는 왜곡된다.

    반대로 조직 내외부의 전문가들과 실무자들의 의견들을 종합적으로 보고 받고 균형 잡힌 판단을 하는 의사결정 그룹들은 다른 결정을 내릴
    수 있다. 이는 어떻게 보면 책임에
    대한 문제    다. 최고 의사결정권자가 홀로 책임을 진다는 의미와 의사 결정그룹 전체가 책임을
    진다는 것간에는 분명 리스크의 수위가 다르다. 그래서 각기 결과도 다르게 된다.

    3. 돈에 대한 수용수위가 각기 다르기 때문이다. 가난한 회사, 조직 그리고 나라는 위기에 대해 관대(?)하다. 어차피 대비, 대응, 극복활동에 사용할 수 있는 예산이 부재하기 때문에 그냥 해당 위기를 운명으로 받아들이거나 무시하는 법이다. 가슴 아픈 이야기지만…현실이 그렇다. (아프리카에서 기아에 대비하는 국가들의 포지션을 보라)

    문제는 예산에 대한 수용수위가 비교적 높아 졌는데도 불구하고, 인식상으로는 예전 가난한
    시절의 운명론에 계속 머물러 있는 경우다. 지난 수십 년간 위기를 운명으로 받아들이면서도 우리는 성장했는데
    앞으로 왜 우리가 다른 의사결정을 해야 하는가에 대한 논란이 그 때문이다.

    4. 사상이나 종교 그리고 문화적인 편견이 존재하는 경우다. 누가 보아도 이성적이고 과학적인 판단으로 A라는 의사결정만이 정확한 것인데, 그 의사결정과정에 다른 외적 변수들이
    작용하는 경우다. 이성적이고 논리적이고 과학적인 것으로는 이해되지 않는 ‘자신들만의 결정’이 다른 결과를 만들어 낸다.

    여기서 문제는 자신들의 ‘내적 의사결정’이 외부에서
    위기를 겪고 그로 인해 영향을 받는 외부 공중들에게는 이해되어지지 않는다는 부분이다. 당연히 기업이나
    조직 그리고 국가의 이런 내적 의사결정은 외부 공중들에게 ‘기괴하고 이상한’ 행동으로만 받아들여지게 된다. 당연히 위기관리는 요원하게 된다.

    이 밖에도 수많은 다름 들이 있겠지만, 항상 우리만 다른 의사결정을 하고 있다면 어디에
    문제가 있는지 확실하게 규명을 해야 한다. 그래야 산다. 차별화가
    필요 없는 부분이 위기관리가 아닐까 한다.

  • 최악을 대비하기는 그렇게 어렵다…

    [가정에 근거한 샘플 위기 보고]

    올해 가을엔 사상 최대의 흉작이 예측되어 최악의 경우 우리나라 국민의 1/4인 천만명이 단기적인 기아상황에 빠질수도 있습니다.

    [관련 의사결정을 위한 토론]

    • 최악의 경우를 대비해서 천만명이 일주일가량 소비할 수 있는 기초 식량만이라도 당장 확보하자.
    • 그저 최악의 시나리오일 뿐이다. 일단 대략 예상되는 식량 부족분의 절반 가량만 확보해보자.
    • 최악의 시나리오에 근거해 예산확보와 대비를 하는 것은 사후 부담이 너무 크다. 초가을까지 추이를 계속 지켜보자.
    • 왜 자꾸 최악의 경우만을 산정하나? 미리 흉작이 되지 않도록 여러가지 노력을 한다면 최악의 상황은 피할 수 있는 것 아닐까?
    • 불길한 이야기는 하지말자. 다 함께 노력하면 무슨 수가 생기겠지…
    • 예전에도 그렇게 흉작이 온다는 경우들이 있었는데 거의 예측이 빗나갔다. 이번에도 그러리라 믿는다. 가능성이 매우 낮은 이야기일 뿐이다.

    신종 플루에 대해 미국 보건부 장관이 ‘최악의 상황에 대비하고 있다‘고 말했다는 기사들이 줄줄이 게재되고 있다.

    특정 위기시 최악의 상황을 도출해 내는 것과 그 최악의 상황을 대비하는 것에는 큰 차이가 있다.

    많은 기업이나 조직들은 ‘최악의 상황을 도출해 내는 것’에는 비교적 익숙하다. 하지만, 그 도출된 최악의 상황에 적절히 대처하고 대비하는 활동에 도달하기 위해서는 수 많은 산들을 넘어가야 한다.

    간단하게 말하자면, 최악의 상황 도출이나 산정은 실무자들의 forecasting이지만, 그에 근거한 대비는 매니지먼트의 decision making이라는 이야기다. decision making을 위해서는 여러가지 의견들을 균형적으로 취합해야 하고, 여러 지적과 현실에 대한 명쾌한 솔루션이 있어야 한다. 어느 하나의 산이라도 넘지 못하거나 중간에 넘어지면 그 결정은 절대 이루어지지 못한다.

    위기관리에 실패하는 기업/조직들도 최악의 상황을 도출해 내기는 한다. 문제는 그 다음이다.

  • 미국 PR 선수와의 업무 후기

    글로벌 파트너사들과 업무를 하다보면 몇가지 우리나라와 다른 점들이 있다는 걸 발견하고 재미있어 한다. 최근에 모 미국계 제약 회사의 Crisis management project를 뉴욕의 파트너PR사와 함께 진행했다. 뉴욕에서 이 프로젝트를 이끄는 선수는 젊은 미국 여성이다. 직급을 추정할 수 있는 타이틀명을 보면…년차수가 몇년되는 중급 매니저다.

    몇달전 토요일 아주 이른 아침. 주말 강의차 이른 아침에 차를 타고 아파트 단지를 나서는데…휴대폰으로 그녀에게서 연락이 왔다. 급한일이니 도움이 필요하단다. 자신의 클라이언트가 한국에서 큰 위기를 당했는데 도와줄수 있겠냐 한다.

    이야기를 들어보니 그리 복잡한 스토리는 아니다. 한국에서는 어느정도 ‘감’이 잡히는 스토리인데…태평양 건너 PR실무자에게는 굉장히 한국 상황이 낯설고 예측이 불가능하다 하소연을 한다.

    이 선수와 여러 이메일을 주고 받고, 보고서를 꾸미고, 모니터링과 결과 이메일들을 쏟아 붓고 받고 하면서 몇 가지 재미있는 미국 PR선수들의 업무 타입들을 정리하고 싶어졌다. 이번 그 선수도 그렇지만 미국의 파트너 선수들은 대략 이런 경향이 있었다. (뭐..예외없는 법칙은 없다고 예외도 물론 있겠지)

    • 빠르다. 일단 유럽이나 아시아계 선수들 보다 평균 이메일 답변이라던가 의사결정이 빠른편이다. 안되면 안된다는 답변도 빠르고 정확하다.
    • 이메일을 되도록 간단하게 여러번 쓰려 노력한다. 처음 상황을 깊이 있게 설명하려는 이메일은 비교적 길지만, 그 이후 업무 이메일은 간단하게 핵심 요소들로만 Yes or No 중심이다.
    • 한국 상황과 한국 시장에서 잔뼈가 굵은 현지 컨설턴트들을 일단 존중한다. 일부 원칙론적으로 잘난척 하는 선수들도 있지만…대부분은 현장을 존중한다. 사실 존중 안 해 봤자 자기만 고달프니까 그러겠지.
    • 한국 선수들의 스피드와 정보력(사실 한국은 작은 시장이다) 그리고 열중하는 모습에 상당히 놀라워 한다. – 사실 주말에 몇시간동안 협력(collaboration)해서 리포트를 뚝딱 해 치우는 나라 선수들이 몇 없다. 그 리포트를 아마 뉴욕에서 만들어야 했다면 사설탐정을 써서 일주일 걸렸을 수준이다.
    • 미국 선수들은 주말 포함 가능한 하루 20시간 가량은 커뮤니케이션이 가능하다. 시차를 극복하면서 커뮤니케이션에 열중할 수 있다. 블랙베리와 다양한 툴을 활용하는 건 기본. 특히 위기관리 프로젝트에서는 그렇다. (이번에는 덕분에 오랜만에 휴대폰 넘어로 들리는 뉴욕의 생생한 퇴근시간 트래픽 사운드를 들을 수 있었다…)
    • 리더십이 강하다. 클라이언트 본사 그리고 클라이언트 지사들과의 커뮤니케이션 코디네이션에 있어서 전문성을 가지고 꼼꼼하게 드라이브를 걸어준다
    • 칭찬을 많이 한다. 보통 외국선수들과 일을 많이 안해 본 선수들은 그들이 이메일 앞뒤로 던지는 찬사 어구들을 오버해서 해석하고 스스로 감격해 한다. 그 반 정도로만 이해 하길.
    • 미국선수들은 일단 시원 시원하게 인보이스를 받는다. 아시아쪽이나 유럽쪽 선수들 보다 예산부분에 있어서 상대적으로 시원한 것 같다.

    각국 선수들마다 특성이 있지만…일반적으로 같이 일하기 쉽고 시원 시원하게 선수끼리 일한다 느낌이 나는 경우는 미국 선수들과 일할 때다. 인종차별까지는 아니지만…내 경험이 그렇다.

    P.S. 말 통하고 정서 통하는 같은 한국사람끼리는 왜 이렇게 같이 일하기가 느리고 내심 답답할까? 이유가 뭘까…

  • 위기관리 의사결정의 다이나믹스

    A 패스트푸드 레스토랑에서 서빙된 가든 샐러드에서 반숙이 된 3cm가량의 잘라진 뱀머리가 나왔다. 한 고객이 이 이물질을 발견하고 해당 레스토랑 종업원에게 강력하게 항의. 매니저 나와 음식물을 일단 수거 후 해당 고객에게 머리숙여 사과. 추후 보상책등을 알려주겠다고 고객 연락처를 구한 후 상황 관리 종료.

    이 상황을 두고 “자…그러면 이런 위기상황을 어떻게 관리해야 가장 이상적인 위기관리 결과를 낳을 수 있을까””하고 물어보자. 해당 상황을 관리하기 위한 위기관리 의사결정 참여자들의 의견을 들어보자.

    [위기관리 관련 학자]
    A 레스토랑은 일단 해당 이물질이 진짜 뱀의 머리인지 확인해야 한다. 만약 그 이물질이 뱀의 머리로 확실하게 확인되었다면, 어떻게 그 이물질이 그 음식속에 들어갈 수 있었는지를 밝혀내라. 그것이 일부 직원의 탬퍼링이었는지, 아니면 우연히 음식재료에 섞여 들어갔는지를 먼저 확인해 봐야 할 것이다. 물론 커뮤니케이션에 있어서는 정직하게 확인결과를 공개하고, 해당 소비자에게 사과한 후, 강력한 재발방지책을 수립 공개해야 할 것이다. 안그러면 실패 할 가능성이 많아진다.

    [CEO]
    아니, 뭐 이딴 일이 다있나? 내 사장생활 10년만에 이런 경우는 또 처음이다. 그 뱀머리인가 뭔가는 어떻게 거기 들어가있나? 매니저를 불러와라. 어떻게 이럴수가 있나? 일단 그게 뱀머리건 아니건 그리고 그게 어떻게 들어갔는지는 차치하고…언론에서 기사화 하지 않도록 철저하게 방어해라. 해당 고객에게는 어떤 보상이라도 해서 입을 막아라. 이게 공론화되고 회자되면 이번 주총에서 문제가 많다. 홍보팀과 CS팀은 밖으로 나가서 발로 뛰어라. 무슨일이 있어도 조용하게 넘어가야 한다.

    [홍보임원]
    기자들의 반응은 어떤가? 이거 골치 아프다. 최근 먹거리쪽에 기자들 관심이 많아서 오늘 내일 하고 있는데 막기 힘들다. 특히 OOO경제가 문제다. 그쪽하고 평소에 사이가 안좋은데 큰일이다. OOOTV쪽은 누가 담당할 건가? 그리고 그 고객이 블로그나 뭐 그런데다가 글 안올리게 CS쪽에서 빨리 해결을 좀 해달라. 고객이 설치면 힘들다…

    [CS임원]
    해당 고객을 만나봤는데…심상치가 않다. 친구가 OOOTV 기자라더라. 홍보팀에서 대처해 주었으면 한다. 고객이 그러는데…자기 아이가 놀라서 정신적인 피해보상까지도 생각 중이라고 한다. 일단 수천만원은 요구할 것 같은데…보험쪽에서 처리가능한 액수를 훨씬 웃돈다. 그리고 이 상황을 보험사쪽에다가는 뭐라고 해야 하나? 일단 무료시식권 50만원짜리를 제시해 놓았는데…반응이 안좋다.

    [마케팅 임원]
    아니…지금 내일부터 새로운 유기농메뉴 TVC가 나가는데 지금 이런 일이 벌어지면 어쩌나? TVC내리거나 미룰수는 없다. 홍보팀에서 어떻게든 회자 안되게 막아달라. CS쪽에서도 사장님 말씀하신 것 처럼 돈을 쓰더라도 입을 막아라. 이번 TVC잘 안되면 끝장이다.

    [법무임원]
    홍보팀에게 말해둔다. 이번건으로 기자들과 통화하거나 이야기하지 말아라. 괜히 긁어 부스럼이다. 그리고 CS는 해당 고객이 비상식적인 금액을 요구하면 그 요구사항들을 녹음하거나 이메일로 받아라. 추후 소송에 활용할 수 있도록 해달라. 일부 찌라시같은 언론들이 이번 사건을 기사화하면 다 소송으로 대응해야 한다. 홍보팀은 그 부분을 강력하게 인식시켜라.

    [구매임원]
    우리 식자재는 미국 FDA승인된 업체들에서 글로벌 공동구매를 한다. 지금까지 아무 문제없었다. 근데 이런 이물질은 당황스럽다. 납품업체에게 방금전 문의하니 불가능하단다. 특히 뱀이라는 생물체 부분이 나온게 의심스럽다. 이 부분은 과학적인 수사가 필요하다. 좀더 시간을 가져야 한다.

    [기술분석 임원]
    뱀머리는 일단 수거했고 분석중이다. 2주정도 걸리면 그게 어떤 종류이며 어떤 상태인지를 확실하게 과학적으로 판별할 수 있겠다. CS와 홍보팀에서는 급하겠지만…조사결과가 나올때까지는 이물질에 대해 추측하지 말아달라.

    [대관부문 임원]
    방금전 식약청에서 전화가 왔다. 이 소식이 들어간것 같다. 해당 고객이 찔렀는지 누가 그랬는지 모르겠다. 어떻게 답변을 해야 하는지 가이드 라인을 좀 세워야 겠다. 일단 해당 이물질 수거까지는 인정할까? 이물질 내용분석은 추후에 나온다고 하고 일단 넘어가야 하나?

    [소셜미디어 팀장]
    트위터에서 소스를 알수는 없는데…관련한 이야기들이 돌고 있다. 아마 이물질 발견 고객이 아니라 그 주변에 있던 다른 고객들이 해당 사건을 보고 트위팅을 한 것 같다. 아직 우리 회사명은 대화에 나오지 않고 있는데…향후 대응을 어떻게 해야 하나?

    [CEO]
    아무튼 온라인이고 오프라인이고 해당 관련해서 언급되거나 회자되면 관련 부서들은 책임을 져라. 무슨일이 있어도 죽을힘을 다해 방어해라.

    [레스토랑 매니져]
    제가 책임을 지고 사직을 하겠습니다. 어떤 문제이건 제 레스토랑에서 벌어진 일이고, 책임이 무거우니 제가 먼저 옷을 벗겠습니다.

    .
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    위기관리를 위해 대응전략과 방법을 정하기 위해서는 수많은 내부 이해관계자들의 서로 엇갈린 복잡한 의사결정 과정이 선행된다. 대부분의 의사결정 프로세스와 주장들은 비전략적이고 본능적이다. 또한 자신의 업무 이해관계에 충실하다.

    누구도 회사 전체의 시각으로 모든 의사 타진 결과들을 취합, 분석, 정렬하기 힘들다. (따라서 대부분 CEO의 직관으로 위기관리가 진행되곤 한다)

    이 Chaos내에서 홍보팀이 위기관리 오너십과 리더십을 가지기는 더더욱 힘들다. 많고 다양한 내부의 이해관계자들이 학자들이 맨 위에서 이야기한데로 그대로 순순히 따를 가능성도 희박하다. 회사의 철학을 이야기하기에는…다들 정신이 없다.

    One soultion fits all하는 솔류션이란 위기관리에 애초 존재 불가능하다. 그래서 외부 코치들이 필요한 것이다…하지만, 외부 코치들의 지원에도 불구하고 일부 잘못된 결정을 고집을 하게되는 원인도 one solution fits all 하는 게 아니라는 생각 때문이다. 아이러니고…혼동이다. 그게 위기관리다.

  • 정말 아깝다…아깝다…

    LG데이콤 UCC (콜센터편)

    아는 LG텔레콤 선배에게도 참고 이메일을 했지만, 개인적으로 참 궁금하다.

    • 누가 해당 UCC를 기획했고 결재했고 대금 지급을 했는지
    • 브랜드 매니저들은 해당 기획과 결과물에 어떤 평가를 하고 있는지
    • 무슨 목적과 키메시지로 해당 UCC를 기획 실행했는지
    • 앞으로도 이와 유사한 UCC들을 계속 개발 배포 할 것인지

    전략과 전술등 어려운 말은 차치하고라도…언제까지 이런류의 바이럴들이 횡행할런지 정말 궁금하다.

    그룹차원 LG가 쌓아놓은 이미지 자산이 정말 아깝다.

  • 중요하다면 투자를 하겠죠?

    위기관리가 중요하다고 외치는 기업이나 기관들을 전부는 믿지 않는다. 그들 중 1%만이 진정 위기관리를 중요하게 생각하고 두려워하기 때문이다. 안타깝게도 나머지 99%는 이렇다.

    “저희 사장님 정말 미디어 트레이닝을 받으셔야 해요. 정말 중요합니다. 미디어 트레이닝을 받으셔야 앞으로 언론 커뮤니케이션에 있어서 전략적이고 안전한 커뮤니케이션을 하실 수 있을꺼라 믿습니다. 부탁드립니다.”

    “사장님께서 시간을 얼마나 주실 수 있으실까요?”

    “한시간 정도가 맥시멈입니다”

    “네?”

    “저희 조직은 아직 시스템이 제대로 갖추어지지 않았습니다. 그래서 이번 기회에 제대로 된 위기관리 시뮬레이션을 진행했으면 합니다. 아주 깊이있게 디자인을 해 주시면 좋겠습니다. 모든 위기관리팀 멤버들이 모여 실제 위기상황을 경험해 보는 것 만으로도 큰 도움이 될 것 같군요”

    “네, 8시간이 기본이니 그렇게 디자인 하겠습니다”

    “근데…여러 부서장들이 모이시는 거라 시간을 길게 가기가 좀…2-3시간에 안될까요?”

    “네?”

    “위기관리 커뮤니케이션 코칭이 필요합니다. 상시적으로 위기 관리 회의에 참석해 주시고, 의사결정 프로세스에 관여해 도움을 주셨으면 해요.”

    “아 그러시군요. 예산은 어떻게 가져가실 예정이신가요?”

    “별도 예산은 아직 윗분들 결재가 나지 않았구요…일단 진행해 주시다 보면 가능한 예산 라인이 설정될 듯 하거든요”

    “네…”

    일반기업이나 공공기관이나 모든 중요하고 절체절명한 이슈에는 투자를 한다. 반대로 투자를 머뭇거리거나 투자 예산이 확정되지 않거나, 그와 관련된 시간을 전혀 투자하기 힘들다 하는 곳들은 아직 그것이 절체절명하지 못하기 때문이다.

    진정으로 필요하지 않다면 하지 않는게 좋다. 필요한 기업이나 기관들의 겉모습을 따라 한다고 자연 좋은 결과가 있지는 않기 때문이다. 진짜 중요하다고 생각하면 다 제대로 하는 법이다.

  • 신발끈과 갓에 대한 이야기…

    ‘대한 늬우스’에 대한 비판에 문화부는 “진짜 대한 늬우스를 부활시키는 것이 아니라 90초짜리 정부 광고를 하는 것”이라며 “정부 정책에 친근감을 느끼도록 하기 위해 낸 아이디어”라고 말했다.또 ‘대한 늬우스’가 앞으로 계속 이어지는 시리즈물이 아닌 ‘4대강 살리기’ 정책을 알리기 위한 일회성 홍보사업이라고 덧붙였다. [서울신문]

    20년전 명동이나 남대문 거리에는 대학생들이 지나갈 수 없던 때가 있었다. 학생증은 곧 불온 및 거동수상자로 인식되 소위 말하는 닭장차의 입장권이었다. 하이힐을 신은 여대생들과 양복을 입은 복학생들이 뒤섞여 닭장차속에서 무릎을 꿇고 있거나 항의를 하다 발길질을 당했던 적이 있었다.

    20년이 지난 요즘 서울 거리를 걷다보면 이렇게 20년전의 기분 좋지 않는 추억(?)들이 떠오른다. 그 당시와 똑같은 색깔의 전경들이 방패를 들고 다닌다. 변하지 않은 닭장차들이 줄을지어 서있다. 시위에 참가한 사람들을 끌어내거나 닭장차에 올려보내는 모습들이 여기저기 눈에 띈다.

    누가 잘하고 잘못하고를 떠나 아주 기분나쁜 추억…잊고싶은 추억이 2009년 우리 딸에게도 기억으로 남게된다는 것이 참 가슴 아프다.

    정부가 전략적이라면 가능한 20여년전 나쁜 추억을 되살릴만 한 ‘복고’ 커뮤니케이션은 하지 않는 것이 좋을 것이다. (행동이 복고라도 커뮤니케이션은 그러면 안된다)

    하필 그 많고 많은 딜리버리 포맷들 중에 ‘대한뉴스’를 왜 선택했을까?

    단순한 위트나 유머 또는 패러디라고 보기에는 ‘오이밭에서 신발끈 고쳐 매기고, 감나무 밑에서 갓 고쳐쓰기’ 아닌가? 이런 나쁜 추억이 딜리버리 포맷으로 승인되고 결재되는 현 상황과 정부 커뮤니케이션을 담당한 인력들의 무심함이 참 안타깝다.