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  • 위기관리, 민감성에 대한 이야기

    (정용민의 위기 커뮤니케이션 117)

    위기관리, 민감성에 대한 이야기

    “정 대표도 알겠지만, 이쪽 업계가 생각보다 위기에 대한 민감성이 그렇게 크지 않아요. 상당히 많은 일반 소비자들과 접점에 닿아 있는데 비해 민감성은 떨어지는 게 현실이지…” 모 대형유통기업의 고위임원께서 이런 하소연을 하셨다.

    외부에서만 보면 정말 멋진 회사들과 위대하고 거대한 회사들의 위용. 대부분의 소비자들은 위기가 발생하면 ‘그런
    대기업이 어떻게 이런 황당한 위기대응을 할 수 있나?’하고 불평한다. ‘이렇게 위험한 사건을 어떻게 내부에 보고하지도 않고 해결조차 하지 못한 채 시간을 끌고 있나?’ 놀라곤 한다.

    사실 기업이나 조직에게 어떤 하나의 큰 위기가 발생되려면 그 이전에 300여개 이상의 전조들과 소규모 위기들이 선행한다. (하인리히의 법칙) 이런 자잘한 전조들과 소형 위기들에 대해 해당 기업이나 조직들은 외적으로나 내적으로 ‘침묵’하는 듯이 보이는 것이 문제다.

    위기시 어떤 기업이 그 위기를 모른 채 하면서 시간을 허비할 수 있을까? 그런 기업은 존재하지 않는다. 다만 그렇게 비춰지는 기업들은 많이 존재한다. 그것이 문제다. 내부에서는 수많은 의사결정자들이 모여 앉아 힘들게 대응안을 마련하려 하지만, 밖에서 바라볼 때는 해당 기업이 아직까지 전혀 사태의 심각성을 깨닫지 못하고 있는 게 아닌가 하는 느낌을 주게 되는 상황이 문제다.

    심지어 특정위기가 발생하고 나서 그에 대해 기업이나 조직의 공식대응문이 배포되는 속도도 예전의 일간지 마감 일정에 맞추어져 있는 곳들이 흔하다. 3-4시간을 훌쩍 넘겨도 예전에는 아무 문제가 없었다. 극단적으로는 오늘 8시나 9시 뉴스에 관련 위기가 보도되기 전에만 우리 입장을 정리하던가 아니면 내일자로 입장을 정리해도 별 문제가 없다 평가를 받았었다. 하지만, 지금은 블로그와 트위터, 미투데이가 존재하는 시대다. 각종 포털들과 인터넷 뉴스들을 사이트는 물론 SMS과 푸쉬 기능을 통해 뉴스 소비자들 손에 ‘실시간’ 전달한다. 심지어 일부는 이런 뉴스 전파 상황을 ‘휘발성’ 환경으로 정의하기도 한다.

    이런 상황에서 예전과 같은 민감하지 못한 기업/조직들의 반응과 대응속력은 위기관리 실패의 주요한 원인이 되고 있다. 환경이 휘발성으로 변해감에 따라 기업이나 조직의 대응도 그에 버금가는 속력과 정확성 그리고 전파 역량을 보유해야 살아남게 된 것이다.

    따라서 위기에 조직이 민감성을 극대화 하는 것은 성공적인 위기관리 시스템의 첫 단추다. 위기에 대한 조직의 민감성은 우선 보고체계와 프로세스로서 1차로 검증이 가능하다. 일선에서의 위기요소 감지가 얼마나 정확하게, 얼마나 빠른 시간 내에, 얼마나 적절한 의사결정자들에게 공유되는가 하는 부분이다. 최근 들어 스마트폰과 온라인 모니터링 시스템의 발달로 특정한 문제가 발생되면 위기관리팀 전원이 경고 SMS 또는 Alert를 받게 되어 있는 기업들도 있다. 이런 시스템이 조직의 위기 민감성을 한층 높여주는 자산이다.

    내부 문화에 있어서는 일단 적절하게 보고된 위기요소에 대해서는 그 발생의 책임이나 평가를 최소화하거나 일정기간 유예하는 분위기가 필요하다. 일선에서의 위기 민감성을 떨어뜨리는 가장 큰 이유들 중 하나는 ‘이 사태를 상부에 보고하면 나와 우리 부서에 강한 질책이 떨어질 것이 틀림없어’하는 생각이다. 일선 인력들이 자신들 스스로를 보호하기 위해 회사 전체를 위기에 빠뜨릴 수도 있다는 현실을 항상 경계하자.

    의사결정그룹들간에는 위로는 CEO부터 실무팀장급에 이르기까지 정기적인 위기요소 검토 및 대응 회의 등을 통해 항상 역동적으로 민감성을 업데이트 해야 하겠다. 반복적인 위기요소 검토와 모니터링은 결국 의사결정자들로 하여금 위기에 대한 민감성을 극대화 하는 데 도움을 준다.

    일종의 정기적인 위기관리 훈련이라고 생각하자. 그리고 평상시 업무에 있어서도 ‘What if?(만약에?)’라는 마인드를 제고하자. 만약 내가 하고 있는 지금 이 업무분야에 이런 문제나 논란이 불거진다면? 그러면 나는 그리고 우리 부서는 무엇을 해야 하는가?에 대해 지속적으로 고민하고 고안하는 것이 좋다.

    CEO의 역할에 있어서도 주목 해야 한다. 여러 내부 미팅시에 CEO가 반복적으로 위기에 대한 민감성을 표출하는 것도 조직 전체를 위해 아주 중요한 활동이다. 단, CEO가 위기요소에 대한 민감성을 강조할 때에는 그에 대해 부정적인 책임소재파악과 비판은 절대 피해야 한다. 그 대신 해당 위기요소를 발견하고 정확하게 보고하고, 빠르게 대응했던 핵심 관계자들을 치하하고 지원하는 활동이 필요하다.

    사내적으로 CEO는 ‘위기’라는 단어를 말하기 조차 두려워하는 문화를 만들지 않기 위해 노력하자. 누구든지 문제가 있으면 말하게 하고, 그에 대해 개선점을 제안하도록 배려하는 것이 좋다. 반대로 그런 ‘위기’를 숨기거나 우습게 보고 그냥 지나쳐 간 직원들을 경계하자. 그들이 초래한 심각한 위기들을 돌아보고 그에 대해 이야기 하자.

    CEO부터 일선의 일용직 직원들까지 사소한 위기에더라도 상당한 민감성을 가지고 움직일 때 기업의 위기관리 시스템은 살아 움직일 수 있다. 그런 민감성을 지닌 조직이 실제 큰 위기가 발생하면 그렇지 못한 기업들 보다 더 침착하고, 빠르게 대응을 할 수 있는 법이다.

    조직이 위기에 대한 민감성을 극대화해 유지하다 보면, 조직 내 그 누구도 놀라지 않으며, 외부 이해관계자들 그 누구도 놀라지 않게 만들 수 있는 힘이 생긴다는 이야기다. 그것이 바로 성공적인 위기관리의 모습이 아닌가.

  • 정부기관들의 위기관리 과제 : 해결되어야 할 부분들

    정부기관 실무자들과 위기관리에 대해 이야기를 나눌 기회들이 종종 있는데, 이야기를 하면 공통적으로 느끼는 느낌들이 있다. 일반 기업 실무자들에게서는 느끼기 힘든 것들이라 항상 그런 느낌들을 반복적으로 정리해 놓는다. (이 부분들이 다른 공공 기관이나 다른 부처들의 컨설팅이나 코칭을 위해 필요한 사전 스터디가 되곤 한다)

    일반 사기업에서는 느끼기 힘든 정부기관 실무자들의 위기관리에 관한 이야기 몇 가지.

    첫째, 정부부처는 결코 망하지 않는다는 전제. 이 부분이 정부 위기관리 시스템 또는 트레이닝의 가장 강력한 전제인 듯 하다. OO부가 과연 OOOO 위기를 맞는다면 자칫 망할 수도 있을까? 하는 물음에 대부분은 No로 답한다.

    정부기관은 절대 망해 사라지지 않는다는 일종의 큰 위안감은 위로부터 아래에 까지 위기관리에 대한 절실함을 상당부분 감쇄시키는 시발점이 된다. 이에 반해 일반기업의 경우 OOO위기를 적절하게 관리하지 못한다면 우리 회사가 망할 수도 있다는 절실함이 존재한다. OOO위기를 적절하게 관리하지 못하면 최소한 우리의 일자리 상당부분, 또는 우리의 판매량 상당부분이 잘려나갈 수 있다 하는 위기감이 그들에게는 있다. 위기관리를 바라보는 출발점에 있어 정부기관은 일반기업과 분명 다르다.

    둘째, 정부부처는 자신들의 업무를 공공서비스(public service)로 규정하는 데 아직도 익숙하지가 않음. 이 공공서비스 개념이 전제 되야, 서비스의 질과 서비스 브랜드 그리고, 서비스의 연속성에 대해 깊은 생각을 하게 되는데 이 부분에 익숙하지 않은 듯 하다.

    자신들은 ‘정책을 구현하는 직업’을 가진 사람들이고, 정책이란 국민을 이롭게 하기 위한 목적과 당위성을 당연히 지니기 때문에, 이러한 정책에 대한 위기를 하나의 ‘통과의례’ 또는 ‘불가피한 논란’등으로 폄하한다는 느낌을 받는다. 즉, 서번트(Servant)적인 자세를 가진다면 기업의 위기관리 니즈와 그 맥을 같이 할 텐데, 리더(Leader)의 자세를 가지는데 익숙해 위기관리의 니즈가 그리 절실하지 않다는 의미다.

    셋째, 아래보다는 위를 보는 관료주의로 인해, 겉으로는 여론의 민감성이 존재해 보이지만, 속으로는 그리 크게 존재하지 않음. 여론이 민감해지고, 부정적으로 떠올라도, 내부적으로는 누가 주인의식을 가지고 해당 위기를 적극적으로 해결해야 하는지에 대한 공감대가 부족하다. 직무상으로 주관 부서가 있어 여론관리에 앞장 서는 듯 보이지만, 의사결정의 대부분이 위에서 이루어지기 때문에 주관부서는 아무런 힘이 없는 경우들이 대부분이다.

    한마디로 위에서 시키는 대로 전달만 하는 위기관리 실무자들이 그 한계라는 의미다. 기업에서는 일선의 실무그룹들의 피드백이나 보고들이 의사결정그룹에 의해 많은 부분 정리 되고 분석 되어 의사결정과정에 이바지 하는 반면, 정부기관의 경우 그런 상향식 피드백의 민감도가 아주 떨어진다는 느낌을 받는다. (일선과 상부의 괴리)

    넷째, 너무 자주 바뀌는 실무담당과 책임. 우리가 생각하는 것 보다 정부기관 실무자들에게는 매우 많은 연수, 교육, 출장, 휴가들이 주어지는 듯 하다. 물론 법에 의해 규정된 것들이기는 하지만, 외부에서 볼 때 기업과 비교해서 상당히 그 혜택이 자주 돌아오는 듯 하다. 조직 편제 변경도 흔하다.

    위기관리 실무는 말할 것도 없이, 일반 담당업무에 대해서도 깊이 있는 전문성이나 중장기 사업을 진행하기에는 사기업에 비해 비교적 업무재직기간이 짧아 보인다. 또한 선임과 후임간의 업무인수인계에 있어서도 이음새 없는 이전이 상당히 흔치 않다. 따라서 위기관리의 경험, 사고, 철학, 시스템에 대한 익숙함 등등이 조직의 자산으로 뿌리를 내리기가 힘들다. (항상 새로움)

    다섯째, 예산의 한계로 위기관리 컨설팅, 코칭, 트레이닝에 있어 일정 품질과 수준을 넘기 힘듦. 일반기업과 정부기관의 비슷한 규모 위기관리 컨설팅 발주액을 보면 일반기업의 절반 이하 또는 심지어 10분의 1 수준에도 미치지 않는 위기관리사업들이 흔히 존재한다.

    위기관리를 하나의 스킬로 이해하는 듯 한정된 예산 내에서 몇 십만 원에 강의형식으로 위기관리를 종종 가늠하려 한다. 일정부처에서 모든 부처 차원의 컨설팅을 일괄발주 한다 해도 중견기업 하나의 수준을 벗어나지 못한다. 결국 해당 위기관리 컨설팅 프로젝트는 모든 정부기관을 대상으로 순회하면서 끝나는 ‘정부 실무자들을 대상으로 하는 예비군훈련’의 모습을 띠게 마련이다. (예산의 효율성과 생산성이 일반기업에 비해 떨어진다는 의미)

    이 인사이트들은 정부기관을 폄하하자는 의미가 절대 아니다. 지난 10여 년간 정부기관과 함께 일을 해오고, 자문회의에 들어가 느껴보고, 대행사 선정에 있어 평가를 하고, 장관님들과 대화 해보고, 고위 공무원 분들과 술잔을 기울이면서 그들의 고민을 읽었고, 경험했기 때문에 이런 슬픈 인사이트들을 이야기하는 거다.

    같이 일할 때마다…이 실타래를 어디에서부터 어떻게 풀어내야 하는지… 아니면, 이를 인정하고 비즈니스 관점에서만 철저하게 정부기관들을 핸들링(?)할 것인지에 대한 양자택일의 고민이 항상 요구되는데…이런
    느낌이 싫기 때문이다.

    같은 프로젝트를 하고, 같이 밤새워 일을 해도 일반기업보다 훨씬 그 프로젝트의 성취도나 그 예후가 떨어지는 이유는 무엇일까 곰곰이 생각해 봤기 때문이다.

    국가를 위해 일하시는 많은 젊은 공무원분들 마음속 그 열정이 해결되지 않는 현실들로 인해 식어가면 안 되지 않나 생각하기 때문이다.

  • 홍보와 위기관리, 서로 다른 이야기일까?

    어떤 서치펌의 임원 구인에 관한 이야기를 들다 보니 ‘홍보임원‘과 ‘위기관리담당 임원‘을 따로 두고 있는 기업이 있었다. 참 재미있는 구조라고 이야기해줬다.

    일반 기업 임원 또는 고위 공무원분들과 이야기를 나눌 때면 종종 ‘홍보와 위기관리가 서로 다른 이야기라는 생각을 버리시라‘ 강조 한다. 검의 양날이라는 비유도 이젠 너무 흔해졌다. 얼마 전 모 정부부처 실무자들을 위한 ‘위기관리 가이드라인‘을 쓰면서도 이런 이야기를 적어 넣었다. ‘한번 잘한 위기관리, 10년 정책홍보보다 나을 수 있다‘는 이야기.

    많은 기업들이 홍보를 하다 문제가 생기면 위기관리로 막는다는 상당히 단선적인 개념을 아직도 기저에 깔고 있는 것을 본다. 홍보는 좋은 이야기에 대한 직무고, 위기관리는 힘들고, 어렵고, 까다롭고, 우울한 이야기에 대한 직무라 정의하는 개념도 종종 목격한다.

    그러나 많은 위대한 기업이 더욱 더 존경스러울 수 있는 것은 ‘평소‘는 물론 특히 ‘위기‘를 맞았을 때 ‘존경 받을 만 한’ 행동과 커뮤니케이션을 했기 때문이라 생각한다.

    평소에는 물론 위기시에도 더욱 더 자신의 커뮤니케이션 품질에 신경을 쓰고 집착을 보였기 때문에 그들의 철학과 자세가 완벽하게 커뮤니케이션 되었다 본다.

    ‘이슬비에 옷 젖는다’는 생각을 평소에 하면서 그에 대한 두려움을 가지고 있는 게 조직을 위해 좋다는 이야기다. 그 반대로 ‘큰일을 하면서 손에 피 묻히는 것을 두려워하면 안 된다‘라던가 ‘우리가 지금 하는 것이 결국은 그들을 위한 것이 된다‘는 독선적인 의사결정에만 의지하면 힘들어진다는 이야기다. (그래서 PR이나 위기관리가 철학에 관한 이야기라는 생각을 한다)

    최근 신임장관 후보자 인사청문회를 보면서도 ‘왜 우리들의 홍보와 위기관리는 서로 다른 쪽을 바라보며 멀찍이 갈라 서 있는가?’하는 생각을 다시 하게 된다. 분명히 행정 또는 경영과 커뮤니케이션은 달라야 한다 주장하는 분들도 있다. 일부 공감은 한다. 하지만 분명한 것은 조직이나 공적 개인의 모든 커뮤니케이션은 그들이 지향하는 행정 또는 경영의 성공에 ‘이바지 해야만‘한다는 부분이다.

    홍보나 위기관리나 모두 공히 해당 기업/조직의 성공에 이바지해야만 존재의 가치가 있다. 위기관리 없는 홍보나 홍보 없는 위기관리 모두 성공과는 거리가 있는 구조다.

    생각해 보자. 우리 기업/조직이 현재 활발하게 하고 있는 광의의 ‘홍보‘활동 만큼 ‘위기관리‘ 활동에도 필요한 역량과 시스템을 갖추고 있는지…그리고 홍보와 위기관리의 통합적인 관점에서 일상적인 업무들을 하나 하나 진행하고 있는지 돌아보자.

    분명 다리를 절고 있으면서 나는 똑바로 꼿꼿이 걸어가고 있다 생각하지는 않는가?


     

  • 국방부의 공보 대응: 왜 그럴 수밖에 없었을까를 확인해야

    청와대 핵심참모는 연합뉴스와의 통화에서 “수석들 과 외교안보팀 사이에서 군이 작전상 대응 과정에는 큰 문제가 없는데도 공보 대응이 미숙해 국민의 신뢰를 잃는 일이 반복된다는 지적이 많았다”면서 “군에서 자체적으로 조사와 점검을 통해 공보 개선책을 마련하라고 지시했다”고 말했다.

    다른 관계자도 “천안함 사태 때도 그랬지만 군의 언론 대응 방식에 문제가 있다는 게 청와대의 판단”이라며 “앞으로는 솔직하고 정확히 사실을 알릴 수 있도록 군에서 자체적으로 대책을 마련해야 할 것”이라고 말했다. [연합뉴스]

    천안함과 관련해서 국방부의 위기 커뮤니케이션 방식과 메시지들에 대해 많은 포스팅을 했었는데, 이번 청와대의 문제인식은 때 늦은 감은 있지만 적절하다 생각한다. 다만, 국방부의 공보 개선책이 현존하는 문제점을 정확하게 직시하고 파악하지 않고 진행된다면 또 다른 문제가 발생할 수 있다고 본다.

    문제의 핵심은 왜 다른 공보활동에는 우수함을 보이는 국방부가 최근 들어 ‘위기’상황에 대한 커뮤니케이션에는 실수와 부정확한 커뮤니케이션을 반복하는가 하는 부분이다. 왜 긍정적인 홍보에는 능한데, 부정적인 이슈관리에는 어려움을 겪는가 하는 부분이다.

    조직적으로 볼 때 긍정적인 홍보부분은 정해진 절차와 공유된 전략으로 일상적인 진행이 가능하다는 느낌을 받고 있다. 또한 이전 실무자들의 노하우와 국방부만의 프레임을 가지고 일상적인 커뮤니케이션이 가능한 것으로 보인다.

    반대로 돌발적인 이슈와 국방관련 여러 주체들이 통합적인 커뮤니케이션 활동을 전개하는 데 있어서는 분명 문제점을 보이고 있다. R&R의 문제, 시의 적절한 정보전달 및 공유의 문제, 공개와 비공개 정보에 대한 판단의 문제, 전문성에 대한 문제, 내부의 silo 현상 등등은 물론 분석해야 하겠지만…

    내부 주요 의사결정자들의 개인적인 성향들과 그들의 의사결정에 영향을 미치고 있는 눈에 보이지 않는 영향력을 좀 더 깊이 있게 분석해야 할 필요도 있겠다.

    결론적으로 정부가 흔히 개선책으로 제시하는 ‘새로운 조직형태’ 또는 ‘새로운 개선체’등의 제시만으로는 우리의 안보를 책임지는 국방관련 커뮤니케이션은 성공하기 힘들다고 본다. 국민의 신뢰를 먹고 사는 곳이 국방분야인데…그런 신뢰를 다시 얻기 힘들까 걱정이 되는 거다. 아주 심각하게 분석한 뒤 효과적인 개선책을 제시 받기 기대한다.

  • 위기관리, 상식이 통해야 성공한다

    기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 ‘선택’에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다(일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다).기 업이나 조직에 위기가 발생하면 그 최초단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?’라는 것이다. 단계 명령으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 ‘현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다’는 보고를 실행한다.

    그런데 이 단계에서 상황파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문이다. 이 단계에서 외부 컨설턴트들이 행하는 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수밖에 없기 때문이다(아무리 부정해도 사실이다). 또한 위기관리 커뮤니케이션에서 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

    이 상황파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?’하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 책임 여부(guilty or not guilty)의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

    일단 책임 여부의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?’하는 부분이다. 책임소재 파악과 달리 당면한 문제를 조금 더
    지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

    이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 전망(forecasting)하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마…이렇게 될 거야” 하는 전망을 내놓는다. 그러나 누구도 그런 예측에 확신을 주진 않는다. 그래서 논의는 맴돌고 결국 이런 ‘감’을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 ‘일단 좀 더 두고 보자’ 하는 식으로 대부분 마무리된다(이 부분이 실기하는 가장 흔한 원인이다).

    대응 타이밍 문제는 전문성·논리 필요
    대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 한 파악된 정확한 현재 상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화하여 한눈에 들어오게 브리핑한다.

    이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?’ 하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. 특히 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

    그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

    결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. “우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에서 메시지는 이렇습니다” 하는 부분들을 실무그룹들 간 연결하게 한 뒤 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

    최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성 등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.

    복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 실행해 본적이 없다는 것을 나타낸다.

    기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

  • 위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택

    위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택

    기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 ‘선택’에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다. (일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다)

    기업이나 조직에게 위기가 발생하면 그 최초단계에 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?’에 대한 것이다. 단계 명으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 ‘현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다’는 보고를 실행한다.

    첫째 이 단계에서 상황 파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문. 이 단계에서 외부 컨설턴트들의 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황 파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수 밖에 없기 때문이다. (아무리 부정해도 사실이다) 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

    이 상황 파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?’하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 guilty or not guilty의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

    일단 guilty or not guilty의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?’하는 부분이다. guilty건 not guilty건 당면한 문제를 조금 더 지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

    이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 forecasting해야 하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마…이렇게 될 거야”
    forecasting을 한다. 그러나 누구도 그런 forecasting에 확신을 주지 않는다. 그래서 논의는 맴 돌고 결국 이런 ‘감’을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 ‘일단 좀 더 두고 보자’하는 방식으로 대부분 마무리 된다. – 이 부분이 실기하는 가장 공통적인 원인.

    대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 파악된 정확한 현재상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화 해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화해서 한눈에 들어오게 브리핑한다.

    이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?’하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. – 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

    그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

    결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. 우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에 있어서 메시지는 이렇습니다 하는 부분들을 실무그룹들간 align하고 결정 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

    최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은
    그에 따라 실행한다.

    이상과 같이 위기관리는 의사결정자와 이를 지원하는 그룹들의 협업 시스템이라고 볼 수 있다. 하지만, 많은 기업이나 조직들이 다음과 같은 혼동을 경험한다.

    * 부서의 역학과 정치적 문제로 인해 적절하고 정확한 상황 파악과 분석이 이루어지지 않는다.
    * 최고의사결정자에게 일선실무자들이 자신의 입장에 따라 의사결정에 영향을 끼치려 시도한다.
    * 최고의사결정자가 정확한 포지션을 수립할 수 없도록 많은 내부 실무자들이 편향된 주장을 한다.
    * 내부 실무자들이 감에 따라 너무 다양한 forecasting을 하며 시간을 보낸다.
    * 핵심적으로 의사결정에 있어서 MC를 맡을 인사가 존재하지 않고 난상 토론 또는 최고의사결정자의 일방적인 교시가 이루어진다.
    * 향후 발생된 상황들에 대한 시나리오가 전혀 수립되지 않거나 부분적으로 수립되거나, 전혀 엉뚱하게 수립되어 최고의사결정자를 혼란에 빠뜨린다.
    * 시나리오에 우리 회사가 경험하게 될 대응 후 1차 및 2차 임팩트에 대한 forecasting이 존재하지 않는다.
    * 최고의사결정자와 일부 실무자들이 대응 사후 임팩트에 대한 부분을 신뢰하지 않는다. 이 부분에서 또 감이 작용하며 시간이 허비된다.
    * 대응 사후 임팩트 부분에 기업명성, 브랜드, 이미지, 기타 가치들이 상대적으로 고려되지 않는다.
    * 충분한 정보와 시나리오 리뷰가 있었음에도 최고의사결정자가 자신의 감으로 전혀 엉뚱한 의사결정을 한다.
    * 모든 과정을 지내면서 타이밍을 놓친다.
    * 결정된 포지션과 타이밍에 실행될 대응 활동에 대한 플랜을 실무자들이 품질 있게 세우지 못하고, 상호간에 align하지 않으며, 메시지 또한 제 각각 대응하겠다 보고한다.
    * 최고의사결정자가 너무 세부적인 대응활동을 리뷰 하면서 시간을 보낸다.
    * 꼼꼼하게 하나 하나 자신이 모든 활동 디자인을 하려 개입 시도한다.
    * 최고의사결정자가 지시한 최종실행 활동들을 실무자들의 역량이 모자라 제대로 실행하지 못한다.
    * 실행 후 최고의사결정자에게 실행결과를 업데이트 하거나 보고하지 않는다.
    * 마지막으로, 최고의사결정자가 모든 중간 프로세스를 건너 뛰어 감에만 의존해 일방적으로 위기관리 명령을 한다.

    복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 일부 해 본적이 없다는 반증이다.

    기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

  • 실제적인 위기관리 시뮬레이션: 컨트롤러의 개입

    실제적인 위기관리 시뮬레이션: 컨트롤러의 개입

    이번 달부터 실행되는 여러 기업들의 위기관리 시뮬레이션들을 SS 코치들과 디자인 하면서 시뮬레이션에 있어 ‘컨트롤러’의 더욱 강력한 역할이 필요하지 않을까 하는 생각이 든다.

    보통 시뮬레이션이라고 하면 의사결정그룹을 대상으로 위기 시나리오를 제공하고 그에 대한 상황 분석, 대응 전략과 포지션 확립, 대응 메시지 개발 등의 프로세스를 거쳐 실제 대응을 지시하는 절차까지를 직접 시뮬레이션 하는 방식을 말한다. 보통 이런 시뮬레이션 시나리오는 최초 아주 마일드 한 시나리오에서 시작해서 극단적인 수준의 시나리오까지 escalating하는 게 묘미다. (실제 시뮬레이션을 실행해 보아도 시뮬레이션에 참가한 임원들은 대부분 녹초가 되곤 한다)

    이번에 SS 코치들이 업그레이드 한 시뮬레이션 방식은 아주 강력하고 좀더 실질적인 주장을 하는 ‘컨트롤러’가 의사결정그룹내에 아예 포함되는 형식이다. 일종의 ‘악역(Evil)’인데…현실적으로 보면 가장 생각을 많이 하는 경영자의 모습이다.

    일반적으로 이런 시나리오가 있다고 치자.

    우리 회사 A라는 제품이 갑자기 소비자에게 상해를 입히게 되어 문제가 제기되었고, 이에 대해 정부와 소비자 단체를 포함한 여러 이해관계자들이 해명을 요구하고 있다. 언론에서는 대대적인 리콜이 필요하다 전하면서 다른 피해 소비자들을 찾아 나서고 있다. 점차 논란이 확산됨에 따라서 소비자들이 회사에 문의를 해오고 있으며, 일부 회사 투자자들은 IR팀에게 이런 논란이 언제까지 지속될 것이며, 어떻게 해결할 것인지를 듣고 싶어한다.

    해당 마일드(?)한 위기 시나리오를 가지고 실제 의사결정그룹(여러 부서 임원들)에게 대응 방안을 구성해 보라고 하면 한 10분 정도 논의를 하다 이런 대략적 결론을 내리곤 한다. “해당 제품 리콜하고, 소비자들에게 사과합시다!”

    어떻게 보면 아주 당연해 보이고, 아주 간단해 보이는 결과다. 의사결정그룹에 속한 임원들은 이런 결정을 만장일치(?)로 내리고 아주 여유만만(!)하게 대응 메시지를 구성한다. 그런데 이 부분이 문제라는 거다. 실제 현실 속에서 이렇게 아주 간단히 리콜 결정을 내리는 것이 가능한가 하는 거다. 시뮬레이션은 현실과 다르거나 관계가 없으면 시뮬레이션이 아니다.

    그런 의미에서 분명히 의사결정 과정상 강력한 (훈련받은) 컨트롤러가 필요하다. 보통 고도로 훈련 받은 시니어 코치가 컨트롤러 역할을 하는데 해당 컨트롤러가 의사결정그룹에 속해서 계속 현실적인 문제점들을 제시하면서 의사결정 과정을 현실화하는 역할을 해야 한다.

    • 마케팅 부사장께서 리콜을 주장하시는데, 생산측의 입장은 어떻습니까?
    • 생산측에서는 이번 리콜의 원인을 생산상의 품질관리 부실로 정의하는 것에 찬성하십니까?
    • 제가 알기로는 올해 생산 부문 KPI에 품질관리와 생산량이 아주 타이트하게 정해져 있는 것으로 아는데, 이에 대한 생산측의 대응안이나 복안이 있습니까?
    • 기획에서는 만약 리콜을 결정한다면 리콜 관련 손실을 어느 정도로 예측하고 있습니까? 올해 저희 회사 목표를 갈 수 있을까요?
    • 그럼 이번 사건은 누가 책임을 주로 져야 할 것이라 봅니까? 저(CEO)는 절대 책임지지 않겠습니다.
    • 사내에서 어떤 예산을 가지고 해당 리콜을 진행 할 것입니까?
    • 이번 건을 가지고 보험사측에서는 우리에게 어떤 입장입니까?
    • 이런 배경을 가지고 저는 절대 이번 리콜을 할 수 있는 입장이 아니라고 생각합니다.
    • 좀더 다른 대응 전략이 없을까요? 리콜은 절대 안 된다고 보는데…

    이런 여러 실질적인 컨트롤을 해주어야 한다는 이야기다. 그래야 해당 부문 임원들이 더욱더 심각한 고민을 하게 되고, 현실과 비슷한 입장에서 의사결정에 있어 실제적 토론이 진행된다.

    가장 멋진 위기관리 시뮬레이션은 모든 의사결정 그룹내 임원들이 서로 얼굴을 붉히고, 고성이 오가고, 속을 태우면서, 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 남에게 미루는 것이 목격될 때가 아닐까? CEO의 보수적이고 방어적인 결정과 입장에 대해 동의하지 않으면서 어쩔 수 없이 실행하는 모습이 바로 현실적인 시뮬레이션일 것이다.

    현실을 실제로 경험해 보아야…해답과 공감이 나온다. 경험에 의한 진리는 그렇다.

  • 실제로도 연락들이 잘 안된다: 비상연락망

    하지만 안보 위기 상황이 발생했을 때 합참이 가장 먼저 공식 보고해야 하는 라인 중 하나가 위기대응 컨트롤타워 역할을 하는 청와대 위기상황팀이다. 청와대 해명대로 합참이 위기상황팀에 막 보고를 하려던 참이었다 해도 공식 보고가 휴대전화를 통한 비공식 내용 전달보다 늦었던 것이다. 특히 합참 관계자가 개별적으로 청와대에 관련 내용을 보고할 시점까지도 국방장관과 합참의장은 이를 몰랐다는 점에서 군 보고 체계에 구멍이 뚫린 것이라는 목소리가 높다. [동아일보]

    이슈관리나 위기관리에 있어서 가장 기본적인 시스템이라는 것이 바로 보고체계와 공유체계다. 이슈나 위기 발생시 보고와 공유가 제대로 이루어지지 않으면 모든 대응활동이나 조치들이 시쳇말로 ‘미친년 널 뛰듯(네이버 국어 사전)’된다.

    기업 홍보실에서 이슈나 위기를 관리할 때도 항상 좌절 비슷하게 경험하게 되는 것이 이 보고/연결 체계다. 오늘같이 토요일 이른 아침에 보통 CEO나 주요 임원들에게 연락을 하면 연결되는 확률이 그리 높지 않다. 골프장에 계시거나, 사우나 중이거나, 심지어 휴대폰을 차나 집에 놔두고 외출중인 경우들도 있다. 평일 저녁 늦게도 마찬가지다. (사실 술자리에서 폭탄 말면서 또는 밴드에 노래를 하면서도 휴대폰 액정을 들여다 보고 있는 사람들은 일부 홍보실 일선 직원들 밖에 더 있나? 일요일에도 휴대폰 쇼파 옆에 충전시켜두면서 들여다 보는 직원들은 항상 홍보팀 사람들뿐이다…)

    어떤 직장인이 이슈나 위기를 항상 예상하면서 휴대폰 옆에 상시 대기를 하겠는가?

    문제는 문제를 가장 먼저 접한 홍보실 직원이 이런 원활한 보고 체계가 가동하지 않을 때 취할 수 있는 초기 대응 조치 등이 상당히 제한된다는 데 있다. 휴대폰 연결을 수십 번 시도 했으나 받지 않으시는 CEO, 지금 이 시간에 소재 파악 조차 되지 않는 임원, 심지어…핸드폰이 오늘따라 고장 나셨다던 홍보팀장이 나란히 사라져 버릴 때도 있다. 이때 누가 무얼 어떻게 할 수 있나.

    시스템적으로 비상연락망/보고체계는 메인 라인과 서브라인으로 가능한 복수화 (다선 보고) 하는 것이 옳다. 상위자에게 전하는 일대일 단편적인 보고로는 충분하지가 않다. 상위자가 보고를 받아 적절하게 차상위자에게 보고 하지 않거나, 누락보고 할 수도 있기 때문이다.

    아무튼…이슈관리나 위기관리 보고체계에 있어서는 중요한 한가지 전제를 기반해서 디자인을 하는 것이 좋다는 이야기다.

    “지금 이 시간. 아무도 연결이 되지 않는다!”

    실제로도 그러니까.

  • 위기시 기업이나 조직이 여론을 듣지 않는 이유들

    위기시 조직이나 기업은 왜 여론에 귀 기울이지 않을까?

    Panic
    정신이 없다. 여론을 분석해서 보고해도 깊이 있게 들을 여유나 시간이 없다.

    내 설움이 가장 크다

    지금 하는 일이 너무 힘들고 고달프다. 여론은 그저 구경꾼들이 하는 푸념이라 간주한다. 보통 ‘우리가 얼마나 고생을 하고 있는데..’하는 생각으로 여론을 도리어 비판한다. 한편에서는 여론을 따르면 내가 손해인데 그런 내 사정이나 아느냐고 반문한다.

    여론은 부표니까…
    여론은 항상 물위에 떠다니는 것이라고 생각한다. 그냥 시간이 지나면 언젠가는 사라지리라 믿는다.

    큰일 하는 사람은…
    여론 자체를 혐오한다. 말하기 좋아하는 사람들의 왈가왈부에 대해서 큰일을 하는 사람들은 일희일비하면 안된다 자위한다.

    여론이 왜 틀려?
    여론을 잘 못 분석하고 있다. 보통 여론을 입수하고 분석하는 과정에서 필터링이 정확하게 되지 않고, 최고의사결정권자의 심중을 먼저 고래햐 분석하기 때문이다.

    뭐라고들 그러는 거야?
    여론을 듣지 않는다. 특히, 소셜미디어 여론에 대해서는 딱히 가치를 두지 않는다. 소셜미디어에서 들끓는 비판들은 …50년전 막걸리 대포집에서도 존재하던 일반인들의 가치없는 푸념들일 뿐이라고 폄하한다.

    왜 여론을 들어야 해?
    위기시 왜 여론을 들어야 하는지 알지 못한다. 바닷속에 가라앉은 전함이 문제인데 왜 여론을 신경을 써야 하는가 반문한다.

    상식적으로 국민들의 이야기를 듣고는 있을까?

  • 오프라인 언론에 대한 기업 블로그의 반론 : GM대우

    오프라인 언론에 대한 기업 블로그의 반론 : GM대우

    (Source: GM대우 블로그)

    GM대우 블로그에
    게재된 GM대우측의 공식 반론이다. 본문에 어떤 기사에 대한
    반론인지는 적시하지 않아 정확하지는 않지만, 최근 조선일보 기사에
    의해 반론의 의지가 굳어진 듯 하다.

    국내 기업 블로그에서 조선일보 기사에 대한 반론을 대형 포스팅으로 접하는 것은 상당히 흔치 않은 케이스라서 일단 놀라웠다. 하지만, 이 포스팅의 원문은 GM대우의
    PR부문 부사장인 제이쿠니씨다. 이 블로그에서 한 섹션을 담당하고 계신 분인데…이전 포스팅들을
    보니 조선일보를 비롯하여 각종 GM대우관련 기사에 대한 반론을 적극적으로 개진하고 있었다.

    한국 임원으로서는 하기 힘든 결정이었을 것이다. 또 반론을 제기하는 방식이나 문구 표현들도
    상당히 이국적이다.

    궁금한 점은 제이쿠니 부사장의 이 bold한 대응 결정에 대해 한국 실무자들이나 다른 임원들은
    어떤 의견을 가지고 있는 지다. 물론 마이크 아카몬 사장과는 align이 있었겠지만.

    두 번째 궁금한 점은 이런 포스팅에 대해 해당 기자가 보이는 반응은 어떤 것일까 하는 부분이다. 물론
    해당 매체와 기사 그리고 기자를 적시하지 않아 그 직접적인 영향이 적겠지만.

    마지막으로 궁금한 점은 다른 기업 블로그 실무자들은 이런 스타일의 반론 시스템을 어떻게 생각하느냐 하는 거다. 미국에서는 종종 유력언론들과 블로그상에서 반론/논쟁을 벌이고는 하지만…Op-ed를 통해서도 실제 신문에서도 대응을 하고…국내에서는
    이런 대응이 상당히 민감한 이슈인데 다른 기업들은 어떻게 받아 들이고 있나 하는 거다.

    대형 외국기업의 블로그 포스팅을 들여다 보니 참 흥미롭다. 그 뒤의 의사결정 프로세스와
    고민들을 상상해 보니 더욱 더 관심이 간다.