[태그] 의사결정 구조

정용민 대표

스트래티지샐러드

거의 모든 기업이나 조직 그리고 유명인사들의 위기관리 행태를 분석해 보면, 대부분 위기 발생 직후에 침묵한다. 이 공통된 침묵은 여러 이유나 배경이 있겠지만, 심리적으로는 타조 증후근(Ostrich Syndrome)이라고 해서 해당 위기상황 자체를 인정하지 않으려 하는 초기 본능 때문이다. (보통 타조들은 무섭거나 당황 하면 모래 속에 자신의 머리를 파묻어 그 상황을 모면하려 한다 함)

또 다른 침묵의 이유는 위기 상황이 발생한 직후라 그 상황이 ‘왜’ 그리고 ‘어떻게’ 발생하였는지에 대한 파악이 아직 덜 되어 있기 때문이다. 당연히 아는 것이 부족하거나 없기 때문에 이야기 할 것이 없고, 그 자체가 외부에서는 침묵으로 받아들여지는 것이다.

위기시 침묵하는 또 다른 이유들 중 하나는 ‘시간이 약(藥)’이라는 믿음 때문이다. 보통 변호사들이 이런 주장들을 하는데, 현재 벌어진 상황에 대해 왈가왈부 해 보았자 우리에게만 불리하니 입다물고 시간을 보내다 보면 언젠가는 상처가 아물 것이라 조언 하기 때문이다. 특히나 소송과 관련 된 건에 대해서는 거의 모든 변호사가 ‘법정에서 시시비비를 가려 줄 것이기 때문에 그 이전에 커뮤니케이션은 아무 필요가 없고 피해야 한다’고 자주 조언한다.

문제는 위기 커뮤니케이션에 있어서 이러한 변호사들의 조언은 ‘시간은 금(金)’이라는 반대의 현실을 외면한다는 데 있다. 수많은 위기 커뮤니케이션 전문가들은 ‘타이밍이 곧 위기관리’라 조언 한다. 적절한 타이밍에 진행되는 전략적 커뮤니케이션과 메시지들이 여론을 관리하는 가장 이상적이고 유일한 방도라는 사실을 강조하는 것이다.

미국 메리엇(Marriott) 호텔의 경우에는 최근 들어 동남아 일대에서 자사 호텔들에 대한 폭탄테러들을 경험하면서 사내적으로 ‘위기 커뮤니케이션+1시간 플랜’을 보유하고 대응하고 있다. 세계 각지 어떤 곳에서의 테러나 위기 발생시라도 미국 본사의 최고 위기관리 그룹들은 1시간 내에 모든 필요한 역할과 대응 커뮤니케이션을 수행 완료 하는 플랜을 가지고 있다. 이들의 경우 반복되는 위기들을 통해 얼마나 빠른 위기관리와 이를 위한 커뮤니케이션이 유효한가 하는 교훈을 자사의 플랜에 실제 적용 시킨 사례다. 시간이 항상 약(藥)인 것은 아니다.

기업이나 조직이 위기시 침묵하는 다른 이유들은 또 어떤 것들이 있을까? 기업 CEO나 조직 최고경영자가
그 상황을 위기로 보지 않는 경우다. 위기에 대한 정확한 통일된 시각이 조직 내에 존재하지 않는 것이 그 이유다. 또, 위기시 침묵하는 가장 안타까운 이유는 조직원들이 해당 위기를 관리하기 위해 ‘누가 무엇을 어떻게’ 해야 하는지 모르는 경우다. 평소 위기에 대한 개념이나 위기관리에 대한 관심이 전무했기 때문에 그냥 패닉에 빠져만 있는 타입이다.

전체적으로 위기 시에 침묵하는 기업이나 조직들은 그들의 조직 ‘본능’에 충실한 경우들이 대부분이다. 시스템도 부재하고, 위기관리에 대한 오너십도 부재하며, CEO나 최고의사결정권자의 관심 또한 부족하다. 위기관리에 대한 중요성을 느끼지 못할 뿐 아니라, 어떻게 위기를 관리하는 것이 올바른 것인지에 대한 지식 조차 없다. 이런 모든 현상들은 그 조직이 조직의 일반적인 본능에 따라 운영되어 왔기 때문이다.

개인은 물론 어떤 기업이나 조직이라도 ‘부정적’ 상황을 예측하거나 이에 미리 대비하며 훈련하는 일들을 진행하는 것을 평소에는 꺼려하기 마련이다. 불길한 이야기를 언급하거나, 그에 대해 가능성을 제기하는 것 조차 우리의 문화나 정서적으로는 금기에 가깝다.

심리적으로나 정신적으로도 그러한 ‘부정적인 상황’들에 대해 오랫동안 고민하고 시간을 투자하는 것은 분명 부담이다. 항상 좋은 생각과 긍정적인 상황을 예측하는 것만 해도 시간이 모자란다 자위한다. 인간이나 인간 조직들은 누구나 ‘편하고 익숙함’을 추구하고 ‘불편하고 혼돈스러움’에 관심을 두지 않게 마련이다. 이것이 본능이다.

하지만, 위기관리는 평상시의 정렬되고 질서가 주어진 상황이 관리의 대상이 아니다. 한치 앞도 예측하기 힘들고, 수 많은 이해관계자들이 얽히고 설켜서 어떤 의사결정이 최선인지 매 순간 고통스러워 진다. 또 내부의 여러 합치되지 않는 의견들이 의사결정의 발목을 잡고, 그에 대한 후 폭풍으로 외부 이해관계자들의 원성이 높아지면 그야말로 위기는 재앙이 된다.

이때 자칫 인간은 자신의 ‘본능’이라는 모래 속에 자신의 머리를 파묻게 된다. 이해관계자들의 목소리에 귀를 닫아 걸고, 자신이 보고 싶은 핑크빛 결과만을 바라보게 된다. 마음속으로 기도를 하면서 어서 빨리 이 위기가 지나가 예전 그 날처럼 밝고 온전한 상태로 회귀하길 바라기만 한다.

이렇게 위기시 본능을 따라 본능에 충실한 인간이나 기업 그리고 조직은 실패한다. 위기관리는 우리가 하고 싶은 것을 하는 것이 아니라 내 주변을 둘러싼 많은 이해관계자들이 원하는 일을 하는 것이기 때문이다.

부정하고 싶어도 인정해야 할 것은 인정해야 성공한다. 사과하고 싶지 않아도 사과 해야 인정받는다. 귀를 막고 입을 닫아걸고 싶어도 이야기해야 살아 남을 수 있다. 머리를 모래 속에 파묻고 눈감고 있고 싶지만, 그럴수록 더 더욱 머리를 처 들어 그들을 바라보아야 한다. 하고 싶어도 참고 본능을 등져야 성공한다.

그러나 현실은 이런 주문과는 훨씬 동떨어져 있다. 대부분 침묵하고, 손가락질 하고, 눈을 감아 평소와는 다른 실망들을 이해관계자들에게 전달하곤 한다. 논란에 휩싸인 스타 연예인들을 보라. 침묵한다. 평소 그렇게도 원하던 카메라들을 손으로 밀치며 언짢아 한다. 보여주고 싶어 안달하던 자신의 얼굴을 마스크와 선글라스로 가리고 뛰어간다. 인터뷰라면 사족을 못쓰던 그들이 자신과 관련된 위기가 발생하면 기자들에게 인터뷰 대신 욕설을 해댄다. 많은 기업들도 마찬가지고, 조직들도 그렇다. 모두 자신의 본능이 먼저이기 때문이다.

사람마다 취향과 사이즈 그리고 색감들이 달라 자신이 좋아하고 자신에게 어울리는 옷이 서로 다르다. 위기관리 시스템도 마찬가지다. 기업마다, 조직마다, 그리고 기관마다 각각 자신들에게 어울리는 시스템이 필요하다. 그러나 큰 기업이나 조직일수록 하나의 시스템 원형(prototype)을 만들어 계열사나 계열조직에게 적용을 시도하는 경우들이 있다. 결과는 대부분 아쉽다.

위기관리 시스템 구축에 있어서 효율성 측면과 예산 그리고 구축기간에 대한 고려는 충분해야 하고, 현실적이어야 하지만, 그런 요소들 때문에 효과가 떨어지면 안 하는 것보다 못한 결과가 벌어진다. 위기관리의 특성상 자사에게 맞지 않는 시스템을 품고 있으면 실제 위기시 그 시스템이 정상적으로 작동할 가능성은 전무에 가깝다. 홍보담당자들의 책상 위 장식되어 있는 먼지 묻은 위기관리 매뉴얼을 보라.

각각의 비즈니스가 다르다. 이해관계자들의 유형과 범위가 다르다. 제품과 서비스가 다르고, 직원들이 다르다. 그들이 함께 모여 굳어진 기업문화가 다르고, 커뮤니케이션 태도들이 다르다. 어느 하나도 같은 것이 없는 기업 간에 어떻게 위기관리 시스템이 같을 수 있을까?

심지어는 동종업계 경쟁사간에도 위기관리 시스템은 다른 게 맞다. 필자의 경험으로도 두 개의 경쟁사를 시간적인 격차를 두고 코칭 해 보면 양사간에 너무나 다른 점들을 발견하게 된다. 물론 위기를 발생시키는 이슈들의 측면에서는 80-90%가량이 유사할 수 있다. 하지만, 위기관리 시스템은 해당 이슈나 위기 요소를 각각 ‘어떻게 관리’하는 가에 핵심이 존재한다.

예를 들어 같은 업종에서 경쟁하고 있는 A라는 기업과 B라는 기업을 예로 들어 보자. A라는 기업은 홍보팀의 입지가 CEO의 산하에 위치하면서 기획과 재무등과도 가까워 실세 그룹으로 사내에서 통한다. 홍보팀을 이끌고 있는 팀장은 임원급이면서 위기관리 위원회 책임자로서 사내 위기관리 담당 임원이기도 하다. 하지만 문제는 다른 임원들간에 커뮤니케이션 태도들이었다. 커뮤니케이션이 주로 CEO에게 집중되어 있었다. 따라서 위기관리 위원회의 역할은 제한 될 수 밖에 없었다. 전혀 민주적인 의사결정 프로세스가 이루어지지 않는 것이다.

그 경쟁사인 B기업은 홍보팀의 입지가 A기업과는 다르게 아주 말단에 위치하고, 구성 직원들도 과장이하 대리급으로 채워져 있다. 속한 부서도 HR부분에 위치하고 있어서 사내 커뮤니케이션 부분이 강한 특징이 있었다. 당연하게 해당 홍보팀을 이끄는 홍보과장은 사내 위기관리 위원회를 소집하기도 힘든 위치에 있다. 하지만 A기업에 비해 유리한 부분은 일단 위기관리 위원회가 소집이 되면 CEO를 비롯한 임원들이 아주 자유롭고 평등하게 커뮤니케이션을 진행하고 효율적으로 의사결정을 한다는 부분이다.

같은 시장에서 시장점유율을 비슷하게 가져 가면서 경쟁하는 이 두 개의 회사들도 위기관리 시스템은 필히 달라야 옳다. 이들에게 하나의 정형된 시스템과 구조로 헤쳐 모이라 해 보았자 실현 가능성도 없고, 생산성은 더더욱 없다.

A기업에게 이상적인 시스템은 직무적 실세인 홍보부문이 의사결정의 주된 주체인 CEO와 커뮤니케이션의 품질을 높이는 수 밖에 없었다. 홍보부문이 CEO의 의중과 그의 의사결정 방식 그리고 프로세스에 더욱 더 익숙해 져, 실제 위기관리 위원회가 소집 되 급박한 이슈에 대한 대응 방식을 결정할 때 진정한 리더십을 발휘해야 했다. 당연히 CEO의 역할은 자신의 분신인 홍보부문이 의사결정을 리드하고 그 결과를 보고 받아 홍보부문과 실행에 있어서 함께 결정을 하는 중앙집권적 시스템이 유효한 것이었다.

반면에 B기업의 경우에는 CEO의 역할이 더 컸다. 위기관리 위원회를 소집하는 역할을 CEO가 직접 하도록 시스템이 구축되었다. 홍보부문은 그 위원회의 코디네이터가 되어 활발하게 진행되는 CEO와 임원들간의 의사결정 프로세스를 지원하고 관리하는 역할이 필요했다. 외부자문그룹과 같이 위기관리를 위한 의사 결정 프로세스를 코칭 하는 역할들이 이 기업에게는 더 어울리는 시스템이었다.

어느 시스템이 옳다 말할 수 없다. 어떤 시스템이 효율적이라고도 하나의 기준을 가지고 손을 들어 줄 수도 없다. 중요한 것은 우리 조직에게 그러한 위기관리 시스템이 실제로 ‘작동’ 하는가 하는 거다. 여러 기존 환경과 하부 시스템과 ‘연동’이 가능 한가 하는 거다. 실제로 작동 되는 시스템만이 곧 선(善)이기 때문이다.

개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

• 오너십 부재
• 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
• 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
• 부실한 내부 정보 공유
• 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
• 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
• 오너 및 CEO의 비윤리성
• 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
• 투명하지 않음
• 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
• 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
• 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
• 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
• 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
• 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족

그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

• 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함
• 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
• 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
• 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
• 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
• 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
• 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
• 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더
  나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
• 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
• 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
• 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
• 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do’s와 Don’ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
• 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
• 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서
  튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
• 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.

위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것.
특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서…또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

올 한해도 많이 감사했다.