Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 417

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 이전에 몇 번 사회적 논란에 관계된 적이 있기는 합니다. 그러나, 이번에는 억울함이 많습니다. 아무리 저희가 팩트를 이야기해도 사람들이 진실로 받아들이지 않는 겁니다. 내부적으로 언젠가 진실은 통한다는 생각을 하며 견디고 있는데요. 왜 사람들은 진실을 받아들이지 않지요?”

[컨설턴트의 답변]

질문만 가지고 보면 회사 내부에서 이슈관리에 대한 기본 개념 정의가 약간 부족한 것 같아 보입니다. 일단 기업이 사회적 논란의 중심에 서게 되었을 때 유의하셔야 하는 것은, 진실은 하나가 아니라는 사실입니다. 종종 일반인들은 진실은 하나로 이미 정해져 있다는 생각을 하며 그 진실을 지향합니다. 그러나, 그렇게 자신이 지향하는 진실도 남들이 보기에는 진실이 아닐 수 있습니다.

진실의 수는 일단 논란과 관계된 이해관계자의 수보다 많을 것이라는 생각을 하는 것이 이슈관리에 도움이 됩니다. 따라서 회사에서 확신하는 것이 저들에게는 진실이 아닐 수도 있으니, 다른 이해관계자들은 해당 논란에 대해 어떤 것이 진실이라 믿고 있는지를 분석하는 것이 도움이 됩니다.

우리가 아는 것이 진실이고, 너희는 모두 제대로 진실을 모르고 있다는 입장 대립으로는 아무 이슈도 해결할 수 없습니다. 왜 저들이 그와 같은 것을 진실이라고 보는지 알아야, 추가적으로 이슈관리 커뮤니케이션이 가능하게 되니, 그들의 진실을 들여다 보라는 조언입니다.

이슈관리 시 또 하나의 적절하지 않은 개념은 ‘진실은 언젠가는 밝혀진다’는 식의 생각입니다. 그렇지 않습니다. 시간이 지연되어 밝혀진 진실은 제대로 된 진실이 아닙니다. 진실로서의 가치가 없습니다. 그 때 이미 회사는 다른 진실에 의해 엄청난 피해를 입고, 존망의 기로에 서있을 수도 있습니다. 그때 가서 실제 진실이 무엇이었는지는 아무 의미나 가치가 없습니다. 진실은 가치를 발할 수 있는 그 시점에서만 의미를 지닙니다. 그렇기 때문에 이슈관리가 필요한 것이지요.

팩트와 진실을 혼동하는 기업들도 있습니다. 조금만 생각해 보면 공감하시겠지만, 팩트는 진실이 아닙니다. 여러 팩트들로 이루어진 맥락과 정황 전반이 진실을 구성할 뿐입니다. 그렇기 때문에 진실이 하나가 아닐 수밖에 없다는 것이겠지요. 흔히 우리는 팩트만 이야기하는 데 왜 사람들이 그것을 진실로 받아들이지 않는가 하는 하소연을 하는데요. 이는 사람들에게 당근, 양파, 고기, 물을 주었는데, 왜 이 것을 카레라고 생각하지 않는가 하는 불만과 같습니다.

이슈관리를 위해 기업이 가져야 할 진실에 대한 개념을 간단하게 설명하면, 사람들이 공히 진실이라고 믿는 것만 진실입니다. 그런 진실이 바로 기업에게 영향을 주는 진실입니다. 기업이 주장하거나 확신하는 진실이 있다면, 전략적 이슈관리를 통해 많은 사람들이 그것을 진실이라고 믿게 만들어야 합니다. 여기에는 기업에 대한 신뢰가 기반이 됩니다. 만약 기업 주장과 확신에 대하여 대부분이 그것을 진실이라 믿지 않는다면, 기업에 대한 사람들의 신뢰가 어느 수준인가를 따져 보아야 할 것입니다. 신뢰 수준에는 문제가 없다면, 얼마나 전략적으로 이슈관리 커뮤니케이션을 실행하였는가를 돌아 보셔야 합니다. 일반적으로 진실에 대해 불만을 두는 기업은 이상과 같은 부분에서 이유를 찾을 수 있을 것입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 416

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 대표님께서 위기관리에 대해 말씀하시면서, 평소 여러 인력을 대상으로 시간과 예산을 투자해 위기관리 체계를 만드는 것도 좋지만, 상황이 발생했을 때 임기응변을 통해 즉각 문제를 해결하는 역량도 필요하다 하십니다. 임기응변 개념에 대해 어떻게 생각하시나요?”

[컨설턴트의 답변]

대표님께서 말씀하신 취지에 동감합니다. 현장에서 실제 위기관리를 다양하게 실행하다 보면 말씀하신 임기응변만큼 효과 있고, 유연한 대응 방식은 없는 것 같습니다. 상황에 맞추어 대응 방식을 적절하게 결정해 실행하는 방식은 이슈관리나 위기관리에서 매우 의미 있는 대응 방식이라고 봅니다. 임기응변에 익숙하지 않은 조직보다 익숙한 조직이 훨씬 관리 실행에 있어 수월함도 느낄 것입니다.

그러나, 문제나 한계도 있습니다. 임기응변이라는 것은 기본적으로 단수나 소수 리더들이 ‘아이디어’나 ‘감각’을 가지고 대응 방식을 선택하여 실행에 연결시키는 형태인데요. 그렇게 지혜롭고 기발한 위기관리 리더십이 존재하지 않을 때의 임기응변은 또 다른 의미가 됩니다.

정해진 위기관리 리더십이 없이 여럿이 모여 각자 임기응변을 실행하다 보면 아주 다양한 난맥상을 목격하게 되는 것이죠. 외부에서 볼 때는 오합지졸이 따로 없습니다. 정해진 각본 없이 여러 배우가 무대위로 올라가 각기 개인기를 뽐내는 장면과 비슷하지요. 어느 방향으로 대응이 흘러가야 하는지에 대해서도 점점 헷갈리게 되고, 이 대응을 왜 하고 있는지에 대해서도 내부적 논란이 생깁니다.

한마디로 임기응변은 위기관리 리더십을 가진 분이 상당한 경험과 감각을 가지고 리드하지 않는 이상 이슈나 위기관리에 큰 도움이 되지는 못한다는 것입니다. 하지만, 그런 멋진 리더십이 이슈나 위기가 갑작스럽게 발생했을 때 적시적소에 위치하여 관리활동을 이끌 수 있어야 도움이 됩니다. 임기응변을 결정하시고 리드하셔야 할 대표이사가 해외출장을 위해 장시간 비행 중 대형 위기상황이 발생해 버린 경우에는 내부적 패닉이 올 수 있겠지요.

또한 이슈나 위기 상황 중 리더의 임기응변이 상황을 관리할 수 있게 되는 경우는 상대적으로 이슈나 위기가 소규모 및 단기간 지속되는 경우라는 한계도 있습니다. 아이디어 하나로 문제를 해결할 수 있었다면 그 문제는 매우 심각했던 것으로 보기는 힘들겠지요.

이와 같은 여러 가능성과 제한 때문에, 많은 위기관리 전문가들은 조직적 체계에 더 큰 의미를 두고 있습니다. 임기응변에 능한 대표이사와 리더들 스스로 조직적 체계와 훈련 그리고 경험을 바탕으로 부정상황을 관리하는 팀워크를 지향하라 하는 것입니다. 상황적으로 유효한 임기응변을 일사불란하게 실행에 연결시킬 수 있는 체계를 만들어 지속적으로 그 근육을 키우라 조언합니다. 일부 구성원이 바뀌더라도 신속하게 자신의 역할과 책임을 이해하고, 이미 구축되어 있는 체계에 소프트랜딩 해서 체계 속에서 정해진 임무를 수행하게 하라는 것이지요. 임기응변은 그러한 훈련된 대응 체계 위에서 더욱 큰 빛을 발휘할 수 있을 것입니다. 결국 이슈나 위기 발생 시 임기응변만 기대해서는 안 된다는 것이지요.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 415

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 저희 회사와 관련된 사회적 논란이 있었는데요. 내부에서는 저희가 선제적으로 책임을 인정하고 나서서 이슈를 관리하자는 의견이 있었습니다. 그러나 일부는 책임이 곧 유죄를 인정하는 것이라며 반대를 했습니다. 이런 의견 충돌이 자주 있는데 어떻게 의사결정 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

이 주제는 이슈나 위기발생 시 상당히 흔한 내부적 고민입니다. 주로 법적 시각에서 발생된 문제에 대하여 책임을 인정하는 것은 유죄를 인정하는 것이기 때문에 피해야 한다는 조언이 주를 이루곤 합니다. 커뮤니케이션 파트에서는 그와 달리 선제적으로 책임을 인정하며 개선이나 재발방지 약속을 해야 당면한 이슈가 관리될 수 있다는 조언을 하며 맞서기도 합니다.

어찌 보면 이 상반된 의견 충돌은 영원할 것 같습니다. 다양한 사실 관계와 책임 수준에 따라 양쪽 의견 중 하나에 힘이 실리기도 할 것입니다. 그러나, 이슈나 위기 발생 시 책임에 대한 의미는 좀더 깊이 들여다보면 좋을 것입니다. 먼저 책임이라는 것이 무엇을 의미하는 가에 대하여 생각해 보시죠.

먼저 죄는 책임을 필히 동반합니다. 죄를 지었다면 그에 상응한 책임을 지는 것이 당연한 것입니다. 많은 기업이나 조직에서는 이 의미 때문에 큰 부담감을 느낍니다. 그러나 반대로 책임은 꼭 죄와 연결되지는 않습니다. 사회적 구성원이자 좋은 기업시민으로서 기업에게 주어진 일정한 책임은 항상 존재합니다. 만약 해당 이슈나 위기가 그 가치와 연결되는 것이라면 기업이나 조직은 선제적으로 그 책임을 강조하며 성실하게 책임을 준수해야 합니다. 여기에는 ‘죄’라는 개념이 적용되지 않습니다.

부정적 문제가 발생되어 여러 이해관계자와 공중에게 피해를 끼치게 되었을 때, 그와 관련된 기업이나 조직은 우선적으로 해당 문제를 해결하고 이해관계자와 공중을 보호해야 할 ‘의무’가 생깁니다. 그것이 기업의 ‘이슈 및 위기관리 책임’입니다. 만약 그 책임을 방기하고 적절한 관리 활동을 시행하지 않는 기업이나 조직이 있다면 이는 사후 스스로 새로운 죄를 만드는 것입니다. 어차피 그 새로운 죄 때문에 결국 엄중한 책임을 피할 수 없게 될 것입니다.

기업이나 조직이 강조해야 할 책임이란 당면한 이슈 및 위기를 적절하게 관리해야 한다는 의무를 의미합니다. 위기관리 커뮤니케이션을 통해서 그 책임 대상과 범위 그리고 의미가 적절하게 전달되어져야 합니다. 부정 이슈나 위기 상황에서 기업이 책임져야 할 것은 그로 인해 고통받거나 슬퍼하고 실망하고 피해 받아 분노해 있는 이해관계자와 공중에 대한 관리입니다. 그들을 보호해야 한다는 상당히 성스러운 책임이자 의무입니다.

기업 및 조직은 그에 대한 자발적 인정과 실행을 통해 이슈 및 위기를 제대로 관리해 내는 것에 우선순위를 두어야 합니다. 이를 통해 그 결과를 사후 평가하는 이해관계자와 공중에게 기업은 성실하게 책임을 준수했음을 인정받으면 됩니다. 이와 달리 유죄 인정에 대한 강박 때문에 책임을 끝까지 인정하지 않으며 적절한 이슈 및 위기관리를 실행하지 않는다면(관리 책임까지 방기한다면) 남는 것은 결국 새로운 죄와 더욱 심각해진 책임뿐입니다. 많고 다양한 실패 사례들이 반복적으로 이에 대해 증언하고 있습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 414

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 대표께서 최근 발생 한 사내 사고 피해 직원 가족을 직접 만나시겠다고 합니다. 자초지종을 설명하시고, 그들에게 메시지를 전달해 이슈를 관리하고 싶어하시는 것 같습니다. 실무진에서는 대표님이 피해자측을 만나는 것을 우려하는데요. 대표님이 만나시는 것이 좋을까요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈관리에 있어서 특정 옵션을 선택하기 위해서는 특정 기준을 적용하는 것이 좋습니다. 질문을 통해 기준을 적용해 보면 ‘대표께서 피해자와 가족을 만나는 것’이 첫번째 옵션이고, ‘대표께서 피해자와 가족을 만나지 않는 것’이 두번째 옵션으로 보입니다. 일단 옵션 분류가 가능 해졌다면, 그 다음은 첫번째 옵션을 실행했을 때 예상되는 사후 상황을 분석해 보실 필요가 있겠습니다.

그와 함께 두번째 옵션을 실행했을 때의 사후 상황도 분석해 보실 수 있습니다. 그 결과 대표께서 그들을 만나는 것이 나을지 만나지 않는 것이 나을지에 대한 대략적 결정이 이루어질 수 있습니다. 만약 현재 상황을 종합적으로 판단할 때 사회적 시각에 기반하여 대표께서 직접 피해자와 가족을 만나는 것이 이슈관리에 도움이 되고, 만약 만나지 않으셨을 때에는 현재 이슈가 더욱 악화될 것이라는 예상이 있다면 만난다는 옵션을 선택하는 것이 당연해 보입니다.

그러나, 사회적으로 해당 이슈에 대한 주목이 일정수준을 넘지 않고 있으며, 피해자와 가족이 상당히 격앙되어 있거나, 일부 순수하지 않은 반응이 예상되어 굳이 대표께서 그들을 만나 얻을 수 있는 실익이 존재하지 않는 경우에는 만나지 않는 두번째 옵션을 선택하는 것이 좋겠습니다.

하지만, 선택은 여기에서 끝나지 않습니다. 만약 대표께서 그들을 만나는 것이 좋겠다는 선택이 내려졌다면, 그 다음으로는 대표께서 그들을 대면하여 어떤 행동과 메시지를 전달하실지를 미리 정해 연습하는 것이 좋습니다. 그냥 만나기만 한다는 생각은 위험한 것입니다. 허심탄회하게 마음을 표현하겠다면서 메시지를 정하지 않는 것도 경계해야 합니다. 성의를 다하겠다, 마음을 전달하겠다 등의 태도만으로는 해결될 수 없는 것이 이슈입니다.

구체적 대면 상황을 예상하여 그 각각에 대표께서 반응하셔야 하는 행동을 미리 정해 공유 드려야 합니다. 메시지도 마찬가지입니다. 현장에서 그들이 질문 또는 요구할 수 있는 주제들을 예상하여 그에 적절한 대표님의 메시지를 미리 정해 연습까지 시켜 드려야 합니다.

반대로 대표께서 지금 그들을 만나시는 것이 적절하지 않다는 결정이 내려진 경우, 그렇다면 대표 대신에 어떤 책임자가 그들을 우선적으로 만나야 할 것인가도 선택해야 합니다. 만약 다른 책임자 누구도 그들을 만나지 않는 것이 좋겠다면 모르겠지만, 만약 다른 책임자가 그들을 만나야 하겠다는 결정이 내려지면, 그에 대한 준비와 연습도 대표 때와 동일하게 진행하는 것이 좋습니다.

대표나 책임자가 피해자와 그 가족을 만나는 것 자체가 중요한 것이 아닙니다. 만나는 경우 어떤 효과가 새로 발생될 것인지가 더욱 중요합니다. 회사에서 기대하는 실익이 구체적으로 무엇인가를 종합적으로 따져 보아야 합니다. 그로인한 효과와 회사의 실익은 당연히 사회적 시각과 피해자 관점까지를 감안한 교집합 영역에 위치하는 가치여야 합니다. 단순하거나 일방적 이슈관리는 성공할 수 없습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 413

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 계열사들이 대부분 경험하고 있는 케이스인데요. 지방에 가면 각종 지역 매체들과 단체들이 있습니다. 그들이 지역 공장이나 지사 등에 계속해서 부정 기사나 기사 제보등을 전제로 협박을 합니다. 이들에게 광고나 협찬비를 줄 수밖에 없는 건가요? 어떻게 다른 관리 방법이 없겠습니까?”

[컨설턴트의 답변]

기업들이 자주 그리고 다양하게 질문하시는 주제인데요. 저는 항상 이 질문을 받으면 궁금한 것이 있습니다. 질문하시는 기업에서는 그렇다면 말씀대로 ‘광고나 협찬비를 제공해 원점을 관리하는 방식’ 이외에 어떤 대응 방식을 시도해 보셨는지요? 그들의 협박에 개의치 않거나 기사나 기사제보를 통해 사업상 데미지를 받아도 무시하고 지내는 방식 이외에 어떤 방식을 고민해 보셨을까요? 만약 법적인 대응을 하셨다면 그 후 아무 추가적 갈등은 없었는지요?

이에 대한 경험 있는 실무자의 공통된 답은 아마 하나일 것입니다. 그들의 협박을 무시해 받는 피해와 원점관리를 통해 피할 수 있는 기회를 상호 비교해 보고, 그 결과에 따라 의사결정 해 대응하는 것뿐이지요. 그 이외 어떤 대응 방식이 존재한다고 생각하시는지가 궁금한 것입니다.

그들이 생존하기 위해 지역 기업을 협박하는 이유를 다시 기억해 보아야 합니다. 그들에게 필요한 것은 그들의 입으로 주장하는 것과 같지 않습니다. 그들이 원하는 것은 아주 정확하고 예상 가능한 것입니다. 돈이지요. 그들을 관리하기 위해 필요한 것은 확실하게 이미 정해져 있다는 것입니다.

고민은 지역 주재 공장이나 지사 차원에서 그들이 원하는 것을 적절하게 제공하지 못하기 때문에 발생되는 것일 겁니다. 만약 그 제공만 적절하다면 자주 협박 받을 이유도 없어질 것이고, 매번 고민해야 하는 고통으로부터도 해방되겠지요.

쉽게 말하면 제한된 자원으로 다양한 여러 수요(?)를 충족시켜야 하는 것이 숙제라는 의미입니다. 따라서 제한된 자원에 맞게 기준을 세워 그들의 니즈를 충족시키려 노력하는 것 밖에는 별다른 해법은 없습니다. 정해진 기준이라는 것은 그들이 제기하는 주제 심각성이나 민감성을 보다 체계적으로 분석해 따져야 하는 것이지요. 그 주제가 공장이나 지사 수준에 데미지를 줄 수 있는 것인지, 아니면 본사와 여러 이해관계자에까지 데미지를 줄 수 있는 것인지를 판단하는 것 같은 기준입니다.

그들이 물고늘어지는 주제가 향후 또 어떤 후폭풍을 일으킬 수 있을 것인지에 대한 예상도 필요합니다. 그 외 우리 기업이 지향하는 주요 가치와 관련하여 어떤 부정성을 지니고 있는지에 대한 분석도 필요할 수 있습니다. 핵심은 지역의 여러 매체와 단체의 현실적 니즈를 기업이 어떻게 이해하고 있는가 입니다. 그리고 그 니즈가 충족되지 않을 때 돌아올 협박 수준의 행동에 대하여 기업은 어떤 기준을 세워 일관성 있게 대응하는 가 하는 것입니다.

대부분 같은 고민만 반복하는 기업은 일단 지역 이해관계자 니즈에 대한 이해가 부족하거나, 이를 등한시 하는 곳입니다. 더욱이 그들의 협박성 행동에 대해서도 해당 기업은 별다른 기준 없이 그때 그때 일관성 없이 대응합니다. 이는 기업 스스로 더욱 더 불확실성과 아비규환의 시장을 활성화시키는 대응 방식입니다. 그들이 간절하게 돈을 원한다는데 돈 이외 다른 대응은 과연 어떤 의미가 있겠습니까? 효과 있는 대응이라는 것은 어떤 것일 수 있겠습니까? 민감하지만 현실적으로 답변 드렸습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 412

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“오늘 사내에서 중대 발표가 있을 예정입니다. 홍보임원인 저에게도 갑작스러운 일이고, 구체적으로 알고 있는 것도 없어 걱정입니다. 사내 발표 이후 기자들이 전화 취재를 시작하게 되면 무슨 말을 해야 할지도 모르겠습니다. 기자 전화를 받지 않아도 될까요?”

[컨설턴트의 답변]

일부 홍보담당자의 경우 기자에게 전할 수 있는 말이 극도로 제한될 때 기자의 전화를 받지 않는 식으로 대응하고는 합니다. 사실 전화를 받아도 기자에게 적절하게 해 줄 수 있는 말이 없다는 것이 이유입니다. 게다가 자칫 기자 질문에 휩쓸리다 보면 회사 입장과는 전혀 다른 결과가 생겨나기 때문에 조심스럽다는 것이지요.

그러나 기자의 시각에서 볼 때 특정회사 관련해 중대 취재 이슈가 생겨났는데, 그 회사 언론 창구인 홍보담당자에게 연락이 닿지 않는다면 어떨까요? 기자가 계속해 홍보담당자에게 전화해도 받지 않고, 문자를 남겨도 답이 없는 경우 말입니다. 기자들은 기사 마감에 쫓기면서 점점 더 곤란한 상황을 맞게 될 겁니다. 일부 기자는 홍보담당자 이외 평소 알던 그 회사 다른 임원이나 대표에게 직접 전화를 하기도 하겠지요. 그와 더불어 그 이슈에 대하여 알고 있는 동종업계 사람이나 관련인들에게 더욱 접근하게 될 겁니다. 어떻게 든 기사는 써야 하는 것이니까요.

결국 여기저기 접촉해 기사는 썼어도 이후에도 연락을 피하는 홍보담당자에게 기자가 내리는 평가는 어떤 것일까요? 일부는 “당신도 할 말이 없어 그랬겠지, 이해 해”하는 경우도 있겠지만, 대부분은 “전화를 받아야 상황이라도 알 것 아니야? 피하기만 한다고 되는 것이 아니지?”하는 반응일 것입니다. 더 나아가 분노한 기자는 해당 홍보담당자가 무능한 사람이라는 생각까지 할 수도 있습니다. 이런 경우는 회사 이슈를 홍보담당자 자신의 이슈로 치환하는 실수를 저지른 셈이지요. 결국 기자 전화를 피해 회사나 개인이 얻을 수 있는 실익은 없습니다.

가장 이상적 대응의 첫걸음은 조금이라도 더 신속하게 노력하여 회사 입장을 파악 정리하는 것입니다. 회사 입장이 아직 정리되지 않았다면, VIP에게 달려가서라도 생각을 들어 보는 것이 필요합니다. 정무감각을 발휘하여 VIP 그룹의 생각을 듣고 회사 입장을 정리해, 이를 공유하여 그들의 컨펌을 받는 것이 좋습니다. 이후 그와 관련된 예상질문을 가능한 정리해 보고, 회사 입장에 기반하여 간단 간단한 답을 마련해 준비하는 것이 중요합니다.

극도로 메시지가 제한된다면 답변이 어려운 이유나 입장 전달을 홀딩(유보)하는 메시지로 라도 답은 일단 정리해야 합니다. 그리고는 기자의 취재 전화를 담담하게 받는 것이 좋습니다. 회사 문제를 자신의 것으로 혼동하여 답변하지 않아야 합니다. 대변인으로서 기자들이 궁금해하는 주제에 대하여 이해관계자 관점에서 차분하게 설명하고, 핸들링해야 합니다. 여기에서 핵심은 ‘피하지 않는다’입니다. 피하는 모습이나 느낌을 주면 안 됩니다. 대변인은 언제나 전화를 받아야 합니다. 준비되어 있어야 하고요. 그와 함께 전략적 메시지에 집중하는 일관성을 보여주어야 합니다. 그래서 어렵습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 411

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“한 종편 방송 기자가 저에게 반복적으로 전화를 해오면서 귀찮게 합니다. 대표이사이지만 저도 개인 프라이버시라는 것이 있는데요. 이 기자는 상당히 저를 귀찮게 합니다. 나름 자신은 중요한 취재라고 하고 취재 내용도 저에게 민감하기는 하지만 인간으로서 참기 힘드네요. 화를 내면 안 되겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

기자 취재에 대응하시는 것은 그 취재 내용을 검토하여 전략적 판단을 먼저 하신 후 진행하셔야 하는 선택적 업무입니다. 만약 취재에 대응하지 않겠다 또는 취재 내용이 우리에게 별 의미 없다는 판단을 하셨다면 취재에 대응하시지 않는 실행을 하시면 됩니다.

일반적으로 취재 질문에 이유를 설명하고 답변을 하지 않거나, 응대를 하시더라도 원론적 메시지만 반복하는 것이 대응 방법입니다. 이 때에도 전화를 피하거나, 화를 내어 기자에게 취재하지 말라고 하거나 해서는 안 됩니다. 오히려 그런 대응이 기사나 보도를 흥미진진하게 만들어 주기 때문입니다.

그와 반대로 취재 내용이 민감하고 위협적이라서 우리가 대응해야 하겠다는 판단이 섰다면, 전략적 대응을 위하여 최선을 다해야 할 것입니다. 기자의 취재를 중단하게 할 수는 없습니다. 단, 기자의 취재 질문에 준비된 답변을 하여 우리 핵심 메시지를 기사에 포함하도록 해야 합니다. 그 외에 취재를 피하거나 기자에게 화를 내거나 하는 것은 전략적 대응 방식이 아닙니다. 그를 통해 얻을 수 있는 실익이 없기 때문이지요.

질문에서 기자에게 화를 내고 싶다는 말씀을 하셨는데요. 그냥 마음속 감정으로만 남겨두시고, 실제 취재 대응에서는 차분하게 핵심 메시지를 반복하시는 것이 좋을 것입니다. 특히나 방송 같이 취재원의 목소리나 모습이 그대로 보도될 수 있는 경우에는 더욱 정제된 커뮤니케이션이 필요합니다. 방송을 통해 자신의 목소리를 듣고, 행동을 보게 될 수많은 사람들을 생각해 보시면 좋겠습니다.

특정 회사를 대표하는 고위 임원으로서 사람들이 생각하고 기대하는 그대로의 메시지와 모습이 방송되는 것이 회사나 자신을 위해 좋다는 생각을 하셔야 합니다. 일부에서는 기자와의 질의 응답 전반에 대하여 격투기나 권투시합 정도의 이미지를 떠 올리는 분들이 있는 것 같습니다. 기자의 취재가 자신을 아프게 하고, 힘들게 하고, 흥분하게 한다는 것이지요. 그에 대한 반발로 기자를 어떻게 든 공격해 케이오 시키고 싶어하는 마음이 들 수 있을 것입니다. 그렇게 되면 누가 이기는 가에 대해 주로 신경을 쓰게 되는 것이지요. 당연히 이런 경우 화가 납니다.

그러나, 기자와의 질의 응답을 피겨 스케이팅이나 체조라고 상상해 보시면 어떨까 합니다. 앞의 경우 처럼 누가 이기는 가에 중점을 두는 것이 아니라, 나의 말과 행동이 관중에게 어떻게 보여질 것인가에 대해 더욱 신경 쓰면 좋다는 의미입니다. 신문기사나 방송 보도를 통해 보여지는 나의 말과 행동이 회사의 소비자, 직원, 거래처, 경쟁사, 규제기관, 지역 커뮤니티, 노조, 투자자 들에게 어떻게 해석될 것인가를 생각하여 대응하자는 것입니다. 아무리 화가 나도 나는 꼭 멋지게 트리플악셀에 성공해 보이겠다는 생각 정도면 어떨까요?

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 410

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 대표님도 그러시고, 전문가들도 위기가 발생되면 신속하게 대응하라는 이야기를 많이 하십니다. 현장에서도 신속한 대응을 모토로 삼고, 계속해서 신속 대응하는 시스템을 만들어 나가고 있습니다. 신속함이 위기관리의 생명이라고 보는데 이에 대해 어떻게 생각하시나요?”

[컨설턴트의 답변]

원래 신속 대응이라는 개념은 재난이나 재해, 그리고 군사작전 등에서 주로 사용되는 말이었습니다. 그 개념이 바로 위기관리 커뮤니케이션에 도입되어 신속하게 커뮤니케이션 하라는 의미로 사용되고 있지요. 사실 재난, 재해, 군사작전에서 신속한 대응은 절대적 가치를 지닙니다. 피해를 줄이고 전략적 목적을 빨리 달성할 수 있기 때문이지요.

그러나, 위기관리 커뮤니케이션에서는 이 개념을 조금 더 주의 깊게 해석하시는 것이 좋습니다. 위기를 관리하기 위해 커뮤니케이션 한다는 목적에 주목해야 하겠습니다. 물론 사건, 사고 등과 관련된 위기관리 커뮤니케이션은 당연히 신속하게 커뮤니케이션 해야 하겠지요. 그와 달리 사회적인 이슈나 점차 변화되어 가는 부정적 상황, 논란 등에 대해서는 신속한 커뮤니케이션이 절대선은 아닙니다.

그래서 위기관리 커뮤니케이션에서는 신속함이라는 개념과 함께 적시성(timely)이라는 개념이 강조됩니다. 이 적시성은 매우 실현하기 어려운 개념입니다. 특정 논란이 생겨 점차 확산되어 가며, 그 양태가 계속 바뀌는 불안정한 상황을 두고 적시성을 결정하는 것은 실제로는 불가능에 가까울 정도입니다. 그 누구도 대응에 적절한 타이밍을 정확하게 특정하기 어렵기 때문입니다.

신속성이란 이에 비해 상대적으로 쉬운 개념입니다. 일부 위기관리 매뉴얼을 보면 사고발생 이후 30분 이내, 1시간 이내, 24시간 이내 등의 대응 활동 시각이 명시되어 있습니다. 가능한 가장 신속하게(ASAP)라며 훈련을 독려하기도 합니다. 빠르게 움직이고 빠르게 대응하는 것은 적시성을 따져가며 대응하는 것보다는 상대적으로 쉽고 간단한 것입니다.

적시성의 실행이 어려운 이유는 또 있습니다. 적절한 대응 타이밍을 결정하기 위해서는 매우 다양한 지표들이 분석되어야 합니다. 거기에도 신속함이라는 개념은 물론 적용됩니다. 신속하게 다양한 지표들을 발견하여 분석하고 이를 통합적으로 파악해 가며 대응 타이밍을 결정하는 것이지요.

일반적으로는 관련 이해관계자들의 여론이나 움직임이 중요한 지표 중 하나가 됩니다. 광범위한 매체와 온라인 소셜미디어 여론도 좋은 지표가 됩니다. 전반적 흐름과 함께 추이를 살펴가면서 최대한 전략적으로 효과적인 대응 타이밍을 결정하는 것입니다. 보통 이 과정에서 기업들은 어려움을 겪습니다. 경험도 부족하고, 지표들을 분석하는 체계도 부실할 수 있습니다. 지표에서 이야기하는 내용을 해석하는 것도 어려워합니다. 따라서 적시성을 결정하는 프로세스에는 경험 많은 전문가들이 투입되고 있습니다.

빠르게 대응할 수 있는 조직은 우수한 조직입니다. 그러나 적시성을 따져 대응 타이밍을 절묘하게 결정해 실행하는 조직은 이상적인 조직입니다. 그 적시성을 따져보면 그 조직이 얼마나 경쟁력 있는 인력, 경험, 지표 분석 체계, 그리고 합리적 의사결정 체계를 보유하고 있는지를 알 수 있습니다. 적시성은 그래서 멋진 개념이자 위기관리 조직 평가를 위한 리트머스입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 409

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“어제 저녁 TV뉴스로 저희 회사와 관련한 부정적 뉴스가 보도되었습니다. 그 이후 임원들이 밤새 대응 회의를 하고 있는데요. 대부분 임원께서 더 이상 부정기사가 나오지 않게 최대한 막으라는 지시를 하셨습니다. 부정기사의 무분별한 확산을 어떻게 막을 수 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

긍정적이거나 부정적이거나 어떤 기사도 ‘막을 수’는 없습니다. 드라마나 영화에서 기자들이 자사관련 부정 이슈를 취재하고 있다는 보고를 받은 VIP가 ‘기사 막아! 하나도 못 나가게 해!”같은 비현실적 대사를 사용해서인지, 기사는 누구나 막을 수 있다고 보는 분이 꽤 계시는 것 같습니다. 그러나, 기사를 막을 수는 없습니다. (기사를 막을 수 있었다면, 세계 역사도 지금과는 달리 많이 바뀌었겠지요)

일부 임원은 이런 질문도 하십니다. “OO그룹은 기사를 꽤 막던데요?” 이에 대한 정확한 답변은 “귀사는 OO그룹이 아닙니다. 그리고 OO그룹도 기사를 다 막아내지는 못합니다.”입니다. 또 한 임원은 질문합니다 “예전에는 기사를 막았다는 홍보실 분들이 꽤 있었거든요?” 이에 대한 답변은 “그때가 언제 인지 모르지만, 지금은 매체와 기사의 개념이 그 당시와 전혀 다릅니다. 그리고 당시에도 기사를 항상 막을 수 있었던 것은 아닙니다.”가 되겠습니다.

그렇다면 쏟아져 나오는 부정기사를 그냥 ‘막을 수 없다’는 생각으로 바라보고만 있어야 하는가 하는 질문도 있을 수 있습니다. 당연히 아닙니다. 관리 관점에서 바라보기만 해서 되는 일은 없지요. 그렇다면 어떤 대응을 해야 부정기사를 관리할 수 있을까요?

가장 우선적이고 효과적인 대응은 신속하게 ‘자사의 입장’을 밝히는 것입니다. 정보의 진공 상태를 허락하지 않겠다는 것이 그 대응의 전략적 의도입니다. 만약 그 이슈가 자사의 책임이 확실한 것이라면, 과감하게 사과하고 개선책과 재발방지책 그리고 보상대책을 신속하게 만들어 커뮤니케이션 하면 됩니다. 일부 책임이 있다면 정확하게 이슈를 정의하고 책임 부분에 대한 입장을 커뮤니케이션 해야 합니다. 아무 책임이 없는 이슈라면 사실관계를 구체적으로 밝히고, 그에 대한 자사의 대응조치를 커뮤니케이션 해야 합니다.

그렇게만 된다면 그 이후 기사에는 자사가 밝힌 입장과 관련 내용들이 함께 다루어지게 됩니다. 쉽게 말하면 기사에서의 SOV(share of voice, 메시지 점유율)를 의미 있는 수준까지 획득하게 된다는 것입니다. 그 후에도 계속 해당 이슈에 대한 자사 입장과 사후 관리 활동에 대한 커뮤니케이션을 지속해 단기적인 SOV 경쟁에서의 우위를 점하려는 노력도 필요합니다. 그것이 부정기사를 무조건 막으려 노력하는 것 보다 발전적이고 긍정적인 대응 방식입니다. 물론 현실적이기도 하고요.

문제는 갑작스럽게 부정이슈가 발생했을 때 자사 입장과 사후대응방안을 적시에 그리고 제대로 수립하지 못하는 기업이 많다는 점입니다. 그래서 기업들은 초기 하루 대부분을 혼란스럽게 허비합니다. 전략적이고, 과감한 의사결정을 어려워하기 때문입니다. 위기대응의 핵심은 기사를 막는데 있는 것이 아니라, 상위 1%의 의사결정자들이 얼마나 신속하게 전략적 의사결정을 내려 입장을 정리해 낼 수 있는가에 있습니다. 그것이 곧 경쟁력입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 408

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“기자로부터 취재 연락이 오면 일단 홍보실을 통하게 만들라는 조언은 이해가 됩니다. 그런데, 홍보실에 의지까지 해야 하는 이유는 뭔 가요. 사실 홍보실은 일선 업을 잘 모르고, 구체적 사안도 파악하지 못하는데요. 그럼에도 언론 취재에 대응 해 홍보실을 의지해야 하나요?”

[컨설턴트의 답변]

결론을 먼저 말씀드리면 비홍보임원들께서는 담당 업무에 있어 전문가라 할 수 있지만, 언론에 대해서는 전문가가 아니기 때문에, 홍보실에 의지하라는 조언을 드리는 것입니다. 기업에 부서와 담당업무라는 개념이 있는 것은 각자 전문성에 따라 보다 발전적이고 완벽한 결과물을 내기 위함이라고 봅니다. 그런 의미에서 언론, 커뮤니케이션, 기자들과의 관계, 정무감각 등에 전문성을 지닌 홍보실은 기업을 대표해 언론 창구 역할을 수행하고 있습니다.

우리가 많이 들어 본 슬로건 중에 ‘진료는 의사에게 약은 약사에게’라는 말이 있습니다. 의사와 약사의 경우에도 자신만의 전문분야가 있으니 환자들은 그에 따르는 것이 환자 스스로에게 좋은 선택이라는 의미가 되겠습니다.

질문 중 ‘홍보실이 잘 모른다’는 말씀을 하신 것 같은데요. 의사와 약사에게도 가장 어렵고 힘든 환자는 자신의 병증에 대해 아무 설명도 하지 않고 치료나 약만 요구하는 경우일 것입니다. 환자가 아무 커뮤니케이션을 의사나 약사에게 하지 않아도 척하니 진료나 약을 대령하면 얼마나 좋겠습니까 마는, 현실에서는 불가능한 것이지요. 대언론 커뮤니케이션을 위해서도 실무 임원께서는 홍보실에 상황 및 업에 대한 충분한 설명을 해 주셔야 홍보실이 대언론 커뮤니케이션 전략과 메시지, 매체를 조언드릴 수 있습니다.

홍보실을 통한 대언론 커뮤니케이션이 비홍보임원 개인에게 유리한 점은 많습니다. 일단, 임원 개인이 언론과 커뮤니케이션 하다 초래할 수 있는 문제나 트러블은 홍보실을 통하게 되면 최소화 할 수 있습니다. 물론 그런 부작용으로 인한 임원 개인의 사후 책임에서도 자유로울 수 있습니다.

홍보실을 통한다는 것은 사내적으로 협의와 합의의 과정을 거친다는 의미입니다. 따라서 그 이후 개발된 전략이나 메시지 등은 회사에 이로울 수밖에 없습니다. 모든 문제는 합의되지 않은 임원 개인의 메시지가 언론에 노출되어 회사의 공식입장과 괴리가 만들어지면 생겨납니다.

그 이외에도 비홍보임원들은 홍보실로 창구를 일원화하면 담당하는 업무에 더욱 충실 할 수 있습니다. 이는 상당한 이점입니다. 기자들로부터 전화를 받아보면 얼마나 기자와의 커뮤니케이션이 스트레스 받는 것인지 알 수 있을 것입니다. 대언론 커뮤니케이션의 업무가 자신의 직무기술서에 들어있지 않다면, 흔쾌히 홍보실로 창구를 일원화하시면 됩니다.

지구상에서 가장 체계적인 대언론 커뮤니케이션을 실행하는 조직을 미국의 백악관이라고 합니다. 미국 대통령도 예상 못한 기자 질문에 즉답하거나, 언론과의 인터뷰를 자신이 결정하지는 않습니다. 대응 전략과 메시지 합의를 도출하기 위해 홍보실 리더들의 조언을 항상 청취합니다. 대통령이 무언가 모자라기 때문에 홍보실의 조언을 듣는 것은 아닙니다. 전략이란 전문가간 상호 커뮤니케이션을 통한 협의와 합의에 기반해야 진정한 의미가 있기 때문입니다.

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