Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 407

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“미디어트레이닝에서 핵심메시지라는 개념을 계속 강조하셨는데요. 핵심메시지라는 것이 중요한 메시지라는 의미라는 것은 알겠는데, 좀더 알기 쉽게 구체적으로 어떤 것인지 궁금합니다. 그걸 어떤 형식으로 개발해야 하고, 어떻게 활용해야 하나요?”

[컨설턴트의 답변]

언론과의 커뮤니케이션이 상호간 효과적이고 생산적인 커뮤니케이션이 되려면 화자는 꼭 핵심메시지라는 개념을 가져야 합니다. 기업 경영진이 회사를 대표해 기자에게 이야기할 때 필히 전달하여 기사화하기 원하는 내용을 곧 핵심메시지라고 합니다. 반대편 기자는 기사에 담을 수 있는 좋은 내용 또는 기사화하면 좋을 내용(업계용어로는 야마)을 화자의 핵심메시지라 해석합니다.

일단 핵심메시지는 기자 질문과 연결되어 있어야 합니다. 기자가 궁금해하지 않는 주제에 대해 핵심메시지를 개발한다는 것은 좀 이상하죠. 기자가 인터뷰를 통해 다루기 원하는 적절한 주제에 대해 화자는 핵심메시지를 만들어야 합니다. 핵심메시지란 ‘주제’에 대한 것입니다. 세세한 질문에 대한 것이 아니라요.

예를 들어 기자가 A 회사 대표를 인터뷰합니다. 기자가 가장 궁금해하는 주제는 급격한 성장을 하던 A사가 최근 경제 위기로 성장세가 둔화되고 있는데, 극복책이 무엇인가 하는 것입니다. 그렇다면 핵심 주제는 A사의 위기극복 전략에 대한 것이지요.

A사 대표는 그 주제에 대하여 핵심메시지를 만들어 인터뷰에 임했습니다. A사 대표는 우선 위기극복을 위해 자사가 가장 중요하게 여기는 개념을 한마디로 정리합니다. “생존이 가장 중요합니다.”라는 식으로 화두를 던집니다. 그 다음 “생존 전략으로 저희는 세가지 노력을 하고 있습니다. 첫째는, 둘째는, 셋째는…”과 같은 세부 근거를 제시합니다. 그 후 뒤 부분에서 다시 앞 화두를 좀더 발전시켜 전달합니다. “이러한 노력을 적시에 실행하면서 현재 자사는 생존에 기반한 경쟁력 유지에 모든 자원을 집중하고 있습니다.”라고 재언급합니다. 이런 형태가 일반적 핵심메시지 구성 형식이 되겠습니다.

그 이후에도 유사 주제가 기자질문에 들어 있으면 동일 답변을 반복하면 됩니다. 기자가 “경쟁사의 경우 새로운 먹거리를 찾는 등 보다 적극적 위기극복 활동을 하고 있는데요. A사에서는 그러한 활동은 없나요?”와 같은 질문이 나오면. A사 대표는 다시 핵심메시지를 언급합니다. “저희가 가장 중요하게 생각하는 것은 일단 생존해야 경쟁력을 유지할 수 있다는 것입니다. 기존의 경쟁력을 지속 유지하면서 생존하는 것에 중점을 두고 있습니다.” 같은 메시지를 재활용합니다. 유사 주제에 대해 유사한 답변을 핵심메시지로 재강조하는 것입니다.

그렇게 되면 인터뷰는 초점이 보다 명확하게 마무리됩니다. 기자가 궁금해하는 전략이나 실제 내용을 깊이 있게 묻고 설명할 수 있게 됩니다. 실패한 인터뷰는 주제가 산만 해지는데 따라, 답변은 더욱 더 산만해지는 경향을 보입니다. 여러 다양한 질의와 응답이 오고 간 것 같은데, 큰 흐름이 정리되지 않습니다. 무엇이 화자관점에서 보다 중요한 것인지에 대해서도 기자가 의아 해 합니다. 결론적으로 핵심메시지가 정리되어 잘 전달되지 않은 인터뷰는 기자와 화자 모두 만족스럽지 않은 결과물만 생산해 냅니다. 핵심메시지는 그 모두를 위한 것입니다. 그래서 중요합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 406

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 경쟁사가 얼마전 대규모 리콜을 발표했습니다. 당시 저희도 민감하게 그 상황을 주시했습니다. 저희가 파악한 것도 그렇고 언론보도를 보면 당일 경쟁사 홈페이지가 장시간 다운되고, 고객센터에 연결이 안돼 비판을 받더군요. 위기 시 홈페이지와 고객센터는 어떻게 관리해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

내부적으로 특정상황을 위기로 판단하는 아주 현실적 기준들이 있습니다. 그 중 대표적인 것이 자사 홈페이지와 고객센터가 먹통이 되는 것입니다. 이런 현상이 나타나면 해당 상황은 상당히 넓은 범위의 공중에게 인지되어 있고, 부정적 여론을 형성했다고 보아야 합니다. 분명히 회사에서 적극 관리해야 하는 위기가 된 것이지요.

반대로 내부적으로 큰 문제라 판단했지만, 예상 외로 홈페이지와 고객센터에 큰 이상 현상이 감지되지 않는다면 기존 판단은 재고해야 할 것입니다. 공중 인지나 부정 여론 형성이 일정 수준에 미치지 못했기 때문입니다. 물론 회사 위기관리 원칙에 따라 그럼에도 불구하고 자발적 위기관리를 선제적으로 실행하는 곳도 있습니다. 이는 원칙과 철학의 문제입니다.

질문에서 위기 상황이 발생 해 홈페이지와 고객센터를 정상적으로 운영하려면 어떻게 해야 하는지 물으셨습니다. 그 전에 부정 상황 시 홈페이지 방문자란 어떤 사람일까요? 회사가 어떤 회사인지 그리고 어떤 사람들이 관여되어 있는 회사인지를 궁금 해 하는 사람일 것입니다.

일부는 홈페이지에 불만과 비판을 제기하기 위해 방문하는 사람도 있겠지만, 최근 홈페이지가 좀더 일방향 형식이 되면서 그런 목적으로 홈페이지를 방문하는 사람의 비율은 줄었다고 보고 있습니다. 간단히 정리하면 홈페이지 방문자들은 상대적으로 이슈 저관여자가 대부분이라 볼 수 있습니다.

이슈에 보다 많이 관여되어 있는 사람은 고객센터에 연락하게 됩니다. 특히 소비재 리콜이나 유해성 논란 같은 대부분의 경우에는 일시적으로 고객센터 연락이 폭증합니다. 이들은 해당 제품을 사용했던 소비자들이고, 회사에게 보다 적극적 목소리를 전달하며 궁금증을 해소하기 원하는 사람입니다. 단순히 홈페이지에서 연락처를 알고 싶어하는 사람과는 다른 부류입니다.

회사 차원에서 위기 시 위기관리 커뮤니케이션을 정상화할 의지가 있다면 홈페이지와 고객센터의 위기 시 대응 역량을 신속하게 강화시키는 조치를 취할 수 있어야 하겠습니다. 그러나, 둘 중 하나에 먼저 집중하자면 고객센터에 보다 많은 투자를 하시는 것이 좋습니다. 말씀드린 소비재 및 B2C관련 기업에게 위기 시 고객센터의 신속한 보강은 필수적입니다. 이는 단순히 고객센터 인력을 일시적으로 증가시키는 경우도 있을 수 있지만, 다른 고객 상담 접촉 채널들을 강화 또는 다양화하는 경우로도 실행됩니다. 자사 기존 소비자 채널들을 위기 시 위기관리 커뮤니케이션 채널로 모드 변경시키기도 합니다.

중요한 것은 회사가 평시에 홈페이지와 고객센터가 먹통이 되는 위기 시나리오를 상정해 고민해 보았느냐 하는 것입니다. 그에 대한 사전적 고민이 있었다면, 실제 상황 발생 시 보다 안정적 대응이 가능할 것입니다. 물론, 골치 아픈 상황에서 홈페이지와 고객센터가 먹통이 되어 버리는 것이 차라리 낫다 생각하는 기업도 있을 것입니다. 이 또한 위기관리 원칙과 철학에 대한 이야기입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 405

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이슈관리나 위기관리 관점에서 이야기하다 보면 언론을 지속 경계하고 조심스럽게 대응해야 한다는 느낌을 받게 됩니다. 그렇지만 때때로 기업이 언론을 활용해 이득을 취해야 하는 상황도 있을 수 있다고 봅니다. 언론을 이용 또는 활용하려면 어떻게 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

말씀하신 바에 따르면 기업 이슈나 위기관리에서는 항상 언론을 경계하고 조심스럽게 대응해야만 한다는 느낌을 받으신 것 같습니다. 그러나 그런 생각은 절반만 맞는 것입니다. 관리해야 하는 이슈나 위기 성격 상 자사에게 상당한 책임이 있는 경우에는 언론 접근이나 접촉이 그 만큼 조심스러울 수밖에 없을 것입니다. 그러나, 자사가 해당 이슈나 위기에 대해 적극 커뮤니케이션 해야 할 필요가 있을 때에는 그와는 정반대 언론 접근과 접촉이 필요하기도 합니다.

그러나, 먼저 정리해 보아야 할 언론에 대한 개념이 있습니다. 언론은 기업을 이롭게 하거나, 기업에게 활용 당하기 위해 존재하는 주체가 아닙니다. 만약 기업이 자신을 활용하여 이득을 취하는 것으로 보이면 언론은 부정적인 태도를 보일 것입니다. 기업의 의도가 그대로 드러나는 언론 접근은 대부분 부정적입니다.

중요한 것은 이슈나 위기가 발생했을 때 언론의 취재 방향을 잘 이해하는 것입니다. 언론이 보도하고자 하는 방향성과 내용을 정확하게 분석해야 합니다. 이와 함께 공중이나 이해관계자가 관심있어 하는 사안 그리고, 그들이 꼭 알아야 하는 사안에 대한 분석도 필요합니다. 이러한 선제적 분석이 마무리 되면 그 내용을 놓고 자사가 이야기하고 싶은 메시지와 하나 하나 연결해야 합니다.

언론, 공중 및 이해관계자, 자사의 세 관심 영역 중 겹치는 영역에 있는 사안이 가장 중요한 메시지의 원천이 됩니다. 그 사안에 대해서는 필수적으로 메시지를 잘 개발해 내야 합니다. 그를 기반으로 하여 자사와 언론, 그리고 자사와 공중 및 이해관계자간 중복되는 관심 사안들까지 잘 정리해 추가 하면 훌륭한 메시지팩이 완성됩니다.

이렇게 잘 정리된 메시지를 커뮤니케이션 하면 언론은 큰 관심을 가질 것입니다. 당연히 공중 및 이해관계자도 현 상황을 제대로 이해하게 될 것입니다. 이런 전략적 접근이 바로 언론을 그나마 활용하기 위한 노력입니다. 언론이 볼 때 이슈나 위기를 맞은 회사가 적절한 메시지를 절 정리해 전달하고 있다면, 그에 대해서는 충실히 보도를 해 줄 수밖에 없습니다. 그렇지 못한 기업의 메시지에 대해서는 반대로 강력하게 비판하고, 반박하고, 무시하게 될 것입니다.

언론을 활용한다는 개념을 다시 생각해 보시기 바랍니다. 언론을 말그대로 활용하기 위해서라면 먼저 자사의 분석과 메시지가 명분을 취하고 그에 기반해 제대로 정리되어야만 합니다. 품질 높은 메시지를 신뢰감 있는 창구를 통해 언론에 적절하게 전달하는 것이 핵심입니다. 자사의 그러한 정성 어린 메시지를 보도해 주는 언론이 많아질수록 언론을 통한 이득은 커질 것입니다. 절대 언론이 스스로 자사를 잘 보고 잘 대해주며 제대로 보도해 주지는 않습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 404

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마전 업계 행사에 회사 대표로 참석했는데요, 당시 현장 기자들이 저에게 몰려 회사관련 이슈를 집중적으로 캐묻더군요. 갑작스러워 저도 당황하며 혼란스러웠습니다. 다행히 관련 부정 기사는 나오지 않았는데 쏟아지는 질문 어떻게 답변해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

공개된 장소에서 대규모 또는 소규모 기자들을 만날 수밖에 없는 경우가 종종 있습니다. 여기에서 회사 대표로 참석한 임원분이 지켜야 할 가장 중요한 질의대응의 기준은 ‘기자 질문이 해당 행사 주제와 관련이 있는가’ 입니다. 어떤 질문이라도 행사와 관련되지 않은 것이라면 답변 하실 필요는 없습니다.

이는 얼핏 생각하면 기자 질문에 대해 임원이 답을 회피하려는 것으로 보일 것 같지만, 자신이 행사에 참석한 이유를 먼저 떠올려 보면 왜 답변하지 않아도 되는지를 이해할 수 있을 것입니다. 기본적으로 기자의 ‘모든’ 질문에 회사 임원이 ‘전부’ 답변해야 할 의무는 없습니다. 중요한 것은 기자 질문의 가치입니다.

행사 주제와 관련되지 않은 질문은 현장에서 답변하지 않아도 된다는 것은 상식입니다. 별도로 인터뷰를 요청하거나, 회사 공식창구인 홍보실을 통해 질문을 전달하라 가이드 하는 것이 일반적입니다. 그러지 못하고 임원 자신이 성심껏 아는 범위 내에서 기자 질문에 응하게 되면 문제가 벌어집니다.

그 외 공개된 장소에서 경쟁적으로 전달되는 기자의 질문은 곰곰이 들어 보면서 개개 질문에 대한 가치 판단을 해 보십시오. 대부분은 현장에서 바로 답변하지 않아도 될 성격의 것입니다. 기자들은 종종 새로운 이슈에 대한 질문을 하기 때문에, 그에 대한 답변 또한 새로울 수 밖에 없습니다. 새로운 답변에는 시간이 걸리는 것이 당연합니다. 이럴 때 임원은 홀딩 메시지를 전달하곤 합니다. “그 부분에 대해서는 결정되는 대로 알려드리도록 하겠습니다.” 같은 메시지가 대표적입니다.

만약 기자 질문이 과거 문제에 대한 것이라면, 그 또한 대응은 쉽습니다. 기존 전달되었던 회사의 공식입장을 그대로 반복하면 충분합니다. 한발자국 더 나아갈 필요도 없습니다. 심지어 문제 해결 과정의 업데이트에 대한 건에 대해서도 긍정적이고 발전적인 방향만 일부 덧붙이면 충분합니다.

기자 질문 내용이 자신이 답변할 성격의 것이 아닐 수도 있습니다. 임원 자신이 직접 담당하고 있는 분야가 아닐 수도 있습니다. 어떤 경우에는 그 질문 내용에 대해 자신이 파악하고 있는 것이 부족 할 수도 있습니다. 기자 질문에 대해 전혀 준비하고 있지 못한 경우도 있을 수 있습니다. 이런 모든 경우를 예상하면서 기자 질문에 대해 자신의 기준을 적용 해 가치를 판단하십시오.

행사 현장에서 쏟아지는 기자들의 갑작스러운 질문에 대한 답변은 전부 소프트 톡으로 가늠하는 임원들도 많습니다. 수고가 많으십니다. 식사들 하셨습니까? 날씨가 참 좋습니다. 죄송합니다 제가 다른 일정이 있어서 좀 지나가겠습니다. 이런 소프트한 인사 메시지 정도가 현장에서는 정중한 답변의 가치를 지니는 경우도 있다는 것을 기억하십시오.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 403

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 경쟁사의 위기관리 커뮤니케이션을 유심히 분석하고 있습니다. 흥미로운 것은 그 회사에서 문제 발생 후 홈페이지 등에 게시한 사과문인데요. 최초 공개 이후 계속 수정에 수정을 반복해 게시하고 있습니다. 이렇게 계속해서 사과문을 수정하는 것은 왜일까요? 효과가 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

실제 위기관리 현장에서 보면 흔한 경우입니다. 일반적으로 사과문은 최초 게시 공개한 뒤에 해당 위기 상황이 종료되면 게시를 거두어 들이는 것이 상식입니다. 하지만, 일부 기업은 말씀 대로 최초 사과문 공개 이후 수정을 계속해 재개시를 반복합니다. 어떤 경우에는 버전이 10개 이상 넘어 가는 경우도 있었습니다.

이런 사과문 수정 게재의 가장 큰 목적은 ‘내부 만족’인 것 같습니다. 의사결정자들이 읽어 보실 때 불편함 없는 상태까지 수정을 반복하는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 관점의 목적은 거의 없다고 보아야 할 것 같습니다.

계속 수정되는 사과문을 따라가며 읽어 볼 만큼 사람들은 한가하지 않습니다. 대형 위기의 경우에는 최초 사과문을 기반으로 언론 기사가 나가버리면 그만입니다. 이후 원문을 수정한다 해서, 사과문에 대한 기사까지 수정되는 것은 아닙니다. 일부 기업에서는 수정된 사과문을 가지고 이전 기사들을 수정하려는 시도를 해 보기도 합니다. 일반적인 실행은 물론 아니지요.

사과문을 계속 수정 게시하는 기업의 공통적 내부 상황은 앞에서 말씀드린 ‘내부 만족’ 이외에 몇 가지 특징을 가집니다. 첫째 그런 기업은 사과문 구성에 익숙하지 못한 기업인 경우입니다. 위기가 발생되어 사과문을 써야 하는 상황이 오면 이전 다른 기업의 사과문을 찾아 읽어 보고 따라 쓰는 기업도 있습니다. 사과문 작성이 낯설다 보니 계속해서 문장 표현 하나 하나가 마음에 들지 않습니다.

둘째 사과문 수정이 많은 기업은 해당 위기와 위기관리에 대한 전반적 이해나 전략설정이 부족한 기업입니다. 가장 중요한 사실관계 확인에 누락이나 오류가 있는 경우 사과문 수정 필요성은 극대화됩니다. 대응 전략에 있어서도 반박이냐 사과냐 수용이냐 무시냐 등 많은 내부 논의가 계속되게 되면 사과문은 오락가락하게 됩니다. 일부 기업에서는 사과문이라는 제목 아래 본문에는 대응 반박 내용이 주를 이루기도 하는데, 그런 실행은 이 때문입니다.

셋째 사과문 수정을 계속하는 기업은 위기관리 커뮤니케이션 자체에 대한 이해가 부족한 기업입니다. 화자 관점에서 주로 커뮤니케이션을 진행하고, 그 마저 광고와 비슷한 형식이라는 이해를 가집니다. 심지어 사과문 수정 게재를 스스로 자사가 메시지를 통제하는 과정이라 착각하기도 합니다.

사과문은 최초 제대로 된 내용을 담아 한 번에 끝내는 것이 가장 좋습니다. 만약 피치 못해 수정해야 한다면, 수정 내용과 이유를 정확하게 밝힐 수 있어야 합니다. 대부분 사과문에 실은 정보의 수정 정도가 그 대상이 되겠습니다. 그 외에 사과문을 계속 수정하는 행위는 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 권장되지 않는 실행입니다. 위기에 더해 앞에서 말씀드린 회사의 문제까지 그대로 노출하기 때문입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 402

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“대표인 제가 관리하고 있는 공장이 전국에 여럿 있습니다. 대형 공장에서는 안전이나 환경 사고가 가장 신경 쓰이는 케이스인데, 사고가 발생하면 공장에서 대변인 역할을 해야 할 직원이 어떤 메시지를 어떻게 전달해야 하는지 궁금합니다. 간략하게 해야 할 것과 하지 말아야 할 것이 궁금합니다”

[컨설턴트의 답변]

상당히 복잡한 분야입니다. 따라서 주로 다루어 토론해야 할 주제들도 많습니다. 일단 사고 발생 시 공장 대변인의 커뮤니케이션 가이드라인 중 가장 중요한 것은 ‘상황 자체에 대한 정보를 정확하게 커뮤니케이션 하라’는 것입니다. 사고 발생 시점 이후로 전개된 상황과 조치에 대한 내용들을 최대한 확인해서 신속하게 커뮤니케이션 하는 것이 핵심입니다.

여기에서 자칫 잘 못 생각 하게 되면, 상황과 조치 내용과 관련된 여러 부가적 내용들, 즉, 예상, 예측, 추측, 영향, 이후 대응 방식 등에 대해서까지 커뮤니케이션 해야 하는 가 하는 궁금증이 생기실 텐데요. 아닙니다. 앞에 말씀드린 ‘상황 자체에 대한 정보’ 이외에는 사고 발생 후 일정 기간 동안 커뮤니케이션 하실 필요 없습니다. 정확하게 커뮤니케이션 하실 수 없는 것은 없다고 말씀하시는 것이 좋습니다.

대형 사고시에는 사고 상황관리를 위해 소방서과 경찰 등 여러 관리 기관이 현장에 급파됩니다. 회사 차원에서는 대변인이 그들과 정확한 정보를 공유하는 것에도 신경 써야 합니다. 대부분의 경우 사고 관련 내용은 그 기관 담당자의 입을 통해 언론에 전달되기 때문입니다. 당연히 그들의 메시지나 정보는 회사의 것과 동일해야 합니다. 지속적인 기관 커뮤니케이션을 통해 정보를 안정적으로 관리하는 것이 필요합니다.

그러나, 일정 시간이 지나면 기자들은 회사에게 추가 대응 내용과 앞으로 관리해 나갈 방식에 대하여 계속 질문 하게 될 것입니다. 회사측에서는 시점을 적절하게 판단해 정확한 커뮤니케이션이 충분히 가능하게 되었다는 확신이 들게 되면 기자회견이나 통합 브리핑 기회를 준비해야 합니다. 여기에서 또 중요한 것은 ‘정확한 커뮤니케이션에 대한 확신’입니다.

중요 정보들이 아직 확인되지 않았고, 현재도 사고 상황이 지속되고 있으며, 추가적 상황 전개나 피해가 이어지고 있다면 그 시점은 적절한 때가 아닙니다.  그 적절한 시점이 올 때까지 회사측에서는 최대한 불확실한 정보에 대한 커뮤니케이션을 제한하고, 반복적으로 기자 질문에 대한 답변을 홀딩하는 대응을 해 나가야 합니다. 이 단계에서 조금이라도 메시지 혼동이나 실수가 생긴다면 그 이후 위기관리는 상당한 어려움을 겪게 됩니다.

우선 사고 발생 직후부터 일정 시간이 지난 초기 단계 커뮤니케이션 방식에 대하여 설명 드렸습니다만, 이런 대응 방식이나 실행은 실제 훈련을 제대로 받지 않은 일반 직원에게는 불가능할 정도로 어렵습니다. 따라서 공장에서 대변인 역할을 할 직원이게는 정기적으로 사고 커뮤니케이션 훈련을 제공해야 합니다. 실제 소방서나 경찰 등과 같은 사고 상황관리 기관 요원들도 사고 브리핑 및 Q&A 관련한 커뮤니케이션 훈련을 받고 있습니다. 회사도 마찬가지로 그에 준하는 노력이 필요합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 401

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 현재 이슈관리 활동을 적극적으로 하고 있는데, OO일보에서 오늘 게재한 기사를 보면 좀 기분 나쁜 내용이 들어 있습니다. 경영진에서 이 기사에 대해 강력 대응해야 하지 않느냐 하는 의견이 있습니다. 윗분들이 기사와 기자에게 상당히 부정적인데, 이걸 어떻게 대응해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈관리를 해 보셨으니 공감 하시겠지만, 특정 이슈에 대해 회사가 전력을 다해 관리 활동을 펼치는 상황에서는 관련된 수많은 기사가 끊임없이 쏟아지는 경험을 해 보셨을 것입니다. 기사 하나 하나를 꼼꼼하게 읽기도 벅찰 것입니다. 부정적 시각의 기사가 긍정적 시각의 기사 보다 많아서 위기관리팀이 기사를 읽어 보는 과정도 힘들고 어렵습니다.

이런 통제 불가능 해 보이는 상황에서 부정적 기사는 전략적 기준을 가지고 분류해 관리하는 지혜가 있어야 합니다. 가능한 통제 가능한 부분에 역량을 집중하는 것이 이롭기 때문입니다. 부정적 기사는 일반적으로 세가지로 분류될 수 있습니다.

첫번째 부정적 기사의 유형은 질문에서 언급하신 대로 ‘기분이 나쁜 기사’입니다. 기사 내용을 보면 경영진이 감정적으로 자극 받을 수밖에 없는 정보나 해석이 들어가 있습니다. 억측이나 오해도 만연합니다. 무엇보다 중요한 것은 그 기사를 읽는 경영진의 감정이 상한다는 것입니다. 의사결정자의 기분이 나빠지니, 마치 이 기사가 현재 이슈관리에 큰 영향을 미칠 것 같아 보입니다. 하지만, 조금 더 담담한 마음으로 기사를 읽어 보면 그런 기사는 의외로 현 상황에 별 영향을 미치지 못하는 수준의 기사 일 수 있습니다. 이런 류 기사는 역량을 집중한다는 기준을 가지고 무시하는 것이 성공적 이슈관리를 위해 이롭습니다.

두번째 부정적 기사 유형은 기사 속 내용 일부가 이슈 상황에 부정적 영향을 미칠 수도 있는 형태인 경우입니다. 정확하게 어떤 영향을 미칠지 아직은 확실하지 않지만, 이런 기사들이 많이 게재되는 경우 이슈 상황이 좀더 부정적으로 변화해 갈 수도 있을 성격의 것입니다. 이는 기본적으로 부정기사로 정의하는 것이 맞습니다. 기사 내용 속 일부 핵심 내용에 대한 수정이나 부연이 필요할 수 있습니다. 말 그대로 관리대상이 되는 것이지요.

세번째 부정적 기사의 유형은 기사 내용이 극도로 자극적이고 부정적이어서 현재 이슈상황에 중대한 부정적인 영향을 미치게 되는 형태입니다. 이런 기사에 대한 대응은 말할 필요도 없이 상당히 적극적으로 관리되어야 합니다. 이런 대응이 언론관계팀의 이슈관리 핵심 활동이 되야 합니다.

수 없이 쏟아져 나오는 기사에 파묻혀서 기사 내용을 분석해 관리하는 활동을 하게 되면, 이와 같이 기사 유형을 최대한 분석해서 ‘꼭 대응해야 할 기사에만 대응하는 것’이 필요합니다. 하지만, 실제 이슈관리가 진행되는 기업 내부에서는 기사 상당부분을 차지하는 ‘기분 나쁜 기사’에 의해 경영진이 일희일비 하는 경우가 많습니다. 이로 인해 제한된 역량을 꼭 필요한 대응에 집중시키지 못하는 상황이 이어지는 것이지요. 기분 나쁜 기사가 이슈상황에 항상 부정적인 것만은 아닐 수 있다는 것을 기억하십시오.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 400

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“지난 번에 유사한 케이스가 있었는데, 오늘도 그 비슷한 케이스가 또 발생되었습니다. 이번에는 기자의 질문에 어떻게 답해야 하지요? 상황은 비슷해도 구체적 사건 내용이 조금 달라서 메시지를 다르게 가야 할 것도 같은데. 이번에는 어떤 메시지를 정리하면 될까요?”

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 다양한 사건 사고를 경험한 기업에게는 내부적으로 해당 유형별로 답변을 미리 정해 놓고는 합니다. 말씀대로 사건 자체의 사실관계는 각기 다르겠지만, 사건 유형이 서로 비슷하다면 미리 정리해 놓거나 이미 전달 해 본 메시지를 재활용하시는 것이 가장 좋습니다.

유사한 상황에 대해 매번 다른 메시지 전략과 내용이 전달된다면, 이를 접하는 기자들이 오히려 헷갈리게 됩니다. 이전에는 침묵하다가 왜 이번에는 이렇게 하이 프로파일로 답변을 하는가? 이전에는 구체적으로 사건 내용을 밝혔는데, 왜 이번에는 밝히지 않는가? 무슨 문제가 있나? 지난 번에는 사과를 하더니, 이번에는 사과를 하지 않고 홀딩을 한다. 왜 이런 다름이 있나? 이런 기자들의 의아심이 생기게 되는 것이죠.

사건이나 사고가 발생했을 때는 시점을 기준으로 우선적 메시지 전략은 유사한 패턴을 보입니다. 발생 후 기자의 질문까지의 시간이 길지 않았을 때에는 대부분 기업은 답변을 홀딩메시지로 가늠합니다. 현재 확인 중이라는 내용이지요. 확실하게 사실관계가 밝혀지면 그 때 가서 기자들과 커뮤니케이션 하겠다는 약속을 합니다.

이후 시간이 상당히 지나서 다시 기자의 질문이 오는 경우 기업측은 지난 기간 동안 확인 한 내용을 바탕으로 회사의 입장과 메시지를 정리해 전달하게 됩니다. 위에서 말씀드린 상황 유형에 따라 정리된 메시지를 정해 전달하는 것이지요.

그러나, 현실적으로 단순 사건 사고가 1차 기사화 된 후 수일 후에 다시 취재되거나 재기사화 되는 경우는 확연하게 적습니다. 사건 사고 직후 취재 문의를 해 온 기자들은 많을 수 있지만, 그 수가 며칠 지나면 최소화 된다는 것이지요. 따라서 대부분 사건 사고 관련 대응 메시지는 최초 홀딩메시지로 가늠되곤 합니다.

물론 대형 사건이나 사고의 경우에는 초기부터 빠르게 움직여 사실관계를 확정하고, 대언론 메시지를 잘 정리해 공표해야 합니다. 그래야 대형 사건이나 사고 직후 생성되는 정보의 진공상태가 해소되지요. 회사측의 대응 노력이나 전문성도 동시에 어필이 될 수 있어서 초기 대응 메시지의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

한번 회사와 관련하여 흔히 발생되는 사건이나 사고의 유형을 분석해 보시기 바랍니다. 이후 그 대표적인 유형 각각에 대응 메시지 전략과 메시지 구성에 대한 정리를 시작하시면 됩니다. 상황이 발생되면 그 항목을 찾아 어떤 유형에 해당하는지를 확인해 정해진 홀딩메시지를 먼저 전달하고, 이후 추가 메시지가 필요한지를 판단하십시오. 유형이 같다면 매번 다른 메시지가 필요하지는 않습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 399

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희는 사실 마케팅 목적으로 홍보를 진행하고 있습니다. 지금까지 위기나 부정 이슈 같은 것은 없어서 그런 아젠다가 꼭 필요한 건지는 모르겠습니다. 저희 사업분야가 위기나 이슈와 관련이 적은 유형이라서 앞으로도 별 일은 없을 것 같습니다. 그래도 위기관리가 꼭 필요한가요?”

[컨설턴트의 답변]

일반적인 케이스로 답변을 할 수밖에 없을 것 같습니다. 일단 ‘우리 회사에게는 위기가 없다’라는 주장을 하는 회사의 경우는 크게 몇가지로 그 이유를 나눌 수 있습니다. 첫째는 상당히 운이 좋게 사업을 영위하고 있는 경우입니다. 십년 또는 수십년에 이르기까지 회사에게 큰 위기나 이슈가 없었다면 그것은 참으로 희귀한 케이스입니다. 회사 구성원들의 운이 참 좋은 것이 틀림없습니다.

둘째 이유라면 회사에게 일부 위기나 이슈로 보이는 케이스들은 있었지만, 그것이 회사에 큰 영향을 미치지 못했기 때문에 그런 주장을 하는 것 같습니다. 이 또한 운이 좋았던 것이고, 그와 함께 일상적인 위기관리 실행이 계속 이어져 왔을 것입니다. 해당 위기관리 노력들이 위기관리라는 개념으로 정의되지만 않았을 뿐이지, 내부적으로 일관된 노력의 방향성은 있었을 것으로 보입니다.

셋째 이유라면 회사에게 일정 수준 이상의 위기나 이슈가 발생 했었지만, 그것을 사후에 위기나 이슈로 정의하지 않았던 것일 수 있습니다. 실제 회사 내부에서 어떻게 위기와 이슈를 정의하는가는 아주 중요한 의미를 지닙니다. 외부에서 현재 상황이 당신 회사에 위기라고 평을 해도, 회사 스스로 그것은 별 위기가 아니라 정의한다면 그 상황은 위기가 아닌 것입니다. 일종의 골치 아팠던 일, 고생 좀 했던 일, 해프닝 등으로 대신 정의되곤 합니다. 소위 말하는 탄력성(회복가능성)이 좋은 기업의 경우 이런 이유가 많습니다.

넷째 이유는 해당 담당자나 실무자들이 위기나 이슈에 큰 관심이 없는 경우일 수도 있습니다. 사람은 자기가 모르는 것에 대해서는 존재하지 않았다고 생각할 때가 있습니다. 실무자가 입사하기 전에 큰 위기나 이슈가 발생한 적이 있었다 하더라도 해당 실무자가 그 사실을 인지하고 있지 못하다면 그런 위기나 이슈는 없었던 것이 됩니다. 회사 내부적으로 ‘지난 위기나 이슈로부터 배우자’ 하는 분위기가 아니라면 새로 입사한 직원은 회사에게 어떤 일이 발생 했었는지 알 수 없습니다. 이 것은 모르는 것이지 존재하지 않았던 것이 아닙니다. 잘 못 알고 있는 것이지요.

이상의 이유들 보다 더 중요한 것은 위기나 이슈를 경험하지 않은 기업은 있을 수 없다는 것입니다. 아무리 운이 좋아도 그런 상황은 존재할 수 없습니다. 일정 수준 이상의 규모에 이르러 상당기간 사업을 진행한 기업에게 아무런 일도 발생되지 않았다는 이야기는 상식적이지 않습니다.

그렇기 때문에 회사에 아무런 위기나 이슈가 없었고, 그렇기 때문에 위기관리나 이슈관리에 대한 준비는 필요 없다는 주장은 상당히 위험한 것입니다. 만에 하나 너무 운이 좋아서 아무런 불상사가 없었다고 해도 위기관리와 이슈관리에 대한 준비는 필수적입니다. 세상에 위기관리나 이슈관리에 대한 준비와 역량 확보가 필요 없는 기업이나 조직은 있을 수 없습니다. 그런 준비와 역량을 확보 하는데 관심이 적거나 귀찮아 하는 기업이나 조직이 있을 뿐이지요.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 398

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“갑작스럽게 이런 일이 발생해 저희가 정신이 없습니다. 듣자 하니 위기관리 대행사가 있다고 하던데, 그쪽에 위기대응을 맡겨 볼까 생각하고 있습니다. 같이 일을 하면 바로 위기대응이 가능해질까요? 빨리 만나보고 싶은데, 혹시 소개해 주실 수 있는 곳이 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

위기관리에 있어서 ‘사전적인 위기관리가 가장 중요하다’는 개념은 누구나 동의할 것입니다. 사전적 위기관리는 해당 위기가 발생되지 않거나, 완화되도록 평시에 지속적인 관리 노력을 기한다는 의미가 되겠습니다. 이와 함께 해당 위기가 실제 발생되는 상황을 예상하여 만반의 대응 준비를 한다는 의미도 있습니다.

위기관리를 위해 일을 해 주는 회사 또는 대행사에 대해서도 그러한 개념은 적용 가능합니다. 막상 위기상황이 발생되어 위기관리 대행사를 찾으면 시기상으로 이미 늦어버린 선택이 됩니다. 일정 기간 대행사들을 만나고 평가하고, 함께 이번 위기에 대하여 정보를 공유하고, 팀을 꾸리고, 대응 준비를 하고 하는 물리적 시간이 과도하게 허비되기 때문입니다.

진짜 카우보이는 말이 뛰기 전에 붙잡아 안장을 올려 놓고 그 위에 앉아 있는 법입니다. 이미 달리기 시작한 말을 쫓아가며 안장을 던져 올리려 뛰어다니는 카우보이는 제대로 된 카우보이가 아닌 셈이지요. 위기관리 대행사와는 평시에 관계를 맺어 놓고, 다양한 정보교류를 하고 있어야 상대적으로 빠르고 정확한 위기대응 협업이 가능합니다.

위기관리 대행사에서도 갑작스럽게 클라이언트의 위기를 수임하게 되면, 매우 많은 전제조건들을 확인해야 하는 집중적 노력이 필요합니다. 해당 회사의 이해관계자들을 이해해야 하고, 창구를 점검해야 하고, 각 창구의 대응 역량도 평가해야 합니다. 대응 할 수 있는 논리와 전략은 무엇인지도 논의해야 합니다. 대응을 위한 각종 자료도 수집, 편집, 개발해야 합니다. 창구 역할을 대행하는 경우에는 더 많은 전제조건이 붙습니다. 자문을 위해서도 위기관리 대행사의 시니어 컨설턴트들은 상당한 기간 동안 해당 위기상황에 대하여 들여다보고 여러 소프트사운딩을 진행해야 합니다.

이 모든 준비업무는 상당한 시간을 필요로 합니다. 그러나 현실은 그런 시간을 제공하지 않습니다. 대부분의 위기 대응이 지연되고, 초기대응이 완전하지 않은 모습으로 나타나는 이유가 ‘시간이 모자라기’ 때문입니다. 시간이 모자라기 때문에 “일단 시작하고 봅시다”, “먼저 이 것만이라도 합시다”, “뭐든 빨리 할 수 있는 것을 합시다” 같은 전략적이지 않은 선택이 실행으로 이어집니다. 위기 대응 일선에서는 무언가는 마구 하고 있는데, 이 대응을 왜 하는 것인지, 이것보다 중요한 대응은 어떤 것인지, 누가 이 대응을 하는 것이 맞는 것인지에 대하여 계속 혼동을 느끼게 됩니다.

위기관리 대행사는 위기 발생 직후 바로 투입 시킬 수 있는 소방수가 아닙니다. 만약 자사에 아무 경험이나 체계가 없어서 위기관리 대행사로부터 일부 지원이라도 받는 것이 목적이라면 모르겠습니다. 그렇지 않다면 위기관리 대행사는 사전 위기관리의 구성 요소라고 생각해야 보다 나은 도움이 될 것입니다. 가장 실패하기 쉬운 위기관리 대행사 활용방식은 위기가 발생되었을 때 대행사 사람들을 불러 명함을 나누고 대행사 소개를 듣는 것입니다. 위기관리나 이슈관리에 있어 콜드콜(임의로 여기저기 문을 두들김) 만큼 실패를 보장하는 실행은 없습니다.

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