Communications as Ikor

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 478

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이번 사건에 대하여 내부 논의 결과 재발방지를 위한 확실한 개선은 현실적으로 어려울 것 같습니다. 그래도 여론이 좋지 않으니, 개선에 대한 약속은 하자는 의견이 있는데요. 내부적으로는 그 약속을 지키지 못할 것을 알더라도, 일단 여론관리를 위해서는 개선하겠다 이야기하는 것이 낫겠지요?”

[컨설턴트의 답변]

기업들이 위기 상황에서 자주 겪는 고민 중 하나는 개선책이 이미 존재했다면 발생하지 않았을 문제에 직면했을 때입니다. 예상 가능한 위기라 하더라도 현실적인 개선 방안이 부족해 부정적 상황이 발생하는 경우가 많습니다. 이는 기업이 평소 악의 없이 운영해 왔더라도 불가피하게 맞닥뜨리게 되는 이슈와 위기의 특성을 보여줍니다.

더 큰 문제는, 일단 부정적 상황이 발생한 뒤 기업의 대응 방식이 여론의 주목을 받게 되는 데 있습니다. 이제 여론은 기업이 이 상황을 어떻게 관리하는지, 어떤 메시지를 전달하는지 세심하게 지켜보게 됩니다. 이런 상황에서 기업은 과연 현실적 개선 방안이 없다는 사실을 솔직히 커뮤니케이션할 것인지, 아니면 실현 가능성을 떠나 우선 개선을 약속하는 것이 옳은지에 대한 딜레마에 빠지게 됩니다.

대부분의 기업이 어려운 결정을 내리는 과정에서, ‘개선 약속’이 필수적이라는 압박감을 느끼곤 합니다. 약속을 하지 않으면 들끓는 여론을 잠재울 수 없다는 인식 때문입니다. 그래서 현실적으로 불가능하더라도, 기업들은 일단 ‘개선을 통해 재발 방지를 하겠다’는 메시지를 전합니다. 이 약속이 진정 이루어질 가능성이 희박함을 내부적으로 알고 있음에도 불구하고 말입니다.

그러나, 이러한 약속의 핵심은 완벽한 결과가 아닌, 기업의 실질적 노력에 있습니다. 개선이 현실적으로 완전하지 않다면, 가능한 부분에서 최선을 다하는 의지를 보여주는 것이 중요합니다. 가능한 영역에서 실행에 옮길 수 있는 개선 노력을 강화하고, 유사 사건이 재발할 가능성을 조금이라도 줄여가는 것이야 말로 진정성 있는 위기관리를 위한 ‘약속 이행’이라 할 수 있습니다.

반면, 단순히 여론 관리 차원에서 약속을 커뮤니케이션하려는 접근은 오히려 문제가 될 수 있습니다. 기자들이 질문할 때마다 “개선하겠다”고 응수하고, 구체적 실행 방안 없이 “향후 5년간 100억 투자” 또는 “대규모 개선 위원회 추진” 같은 피상적 메시지로만 대응하는 것은 장기적으로 기업에 더 큰 부담을 초래할 수 있습니다.

일부 실무자들은 여론과 언론이 사건 자체는 기억하더라도, 개선 약속은 잊히기 마련이라는 경험담을 이야기하곤 합니다. 그러나 이는 절반의 진실일 뿐입니다. 개선을 통한 재발 방지 약속은 실제로 성실하게 이행했는지 여부에 따라 금세 평가받게 됩니다. 유사한 이슈와 위기가 다시 발생할 경우, 여론은 기업의 약속 이행 여부를 더욱 엄중히 평가하게 됩니다. 일부 기업들이 특정 이슈에서 부정적 이미지를 고착화하게 된 원인도 바로 여기에 있습니다. 오랜 기간 동안 약속을 단지 여론을 잠재우기 위한 수단으로만 사용하고, 진정한 노력을 기울이지 않았기 때문입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 477

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“회사 경영진 워크샵에서 언론과 기자에 대한 주제가 있었는데요. 대표님과 임원 대부분이 요즘 기자의 수준이 떨어진다, 심지어 ‘기OO’라고 불리는 것에 대해 공감한다는 의견이었습니다. 홍보담당자로서 이런 내부 시각이 편하지는 않은데요. 홍보팀에서는 어떻게 포지셔닝 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

경험적으로 여러 회사 내부 사정을 보고 느끼는 것인데요. 언론과 기자에 대한 인식이 좋지 않은 기업의 경우, 그에 비례해 홍보실에 대한 내부 인식도 그리 좋지 않은 경향이 있습니다. 홍보실은 그저 지저분하고 힘든 일을 하고 있다는 생각을 구성원들이 하는 것이지요.

저는 기자와 홍보담당자는 일란성 쌍둥이 같은 관계라고 생각합니다.  질문에서도 언급하신 바와 같이 사회적 논란이 만들어질 때 사람들이 기자를 ‘기OO’라고 욕 하는 게 유행인데요. 홍보담당자는 과연 ‘홍OO’라고 비슷하게 불릴 가능성은 없는지를 돌아보아야 할 것입니다.

욕 먹는 기자의 특징을 잘 살펴보시죠. 그런 기자는 대부분 기사를 정확한 소스를 통해 설계하지 않습니다. 검증이나 확인 절차도 종종 무시하지요. 홍보담당자들은 어떻습니까? 쟁점 사안에 대하여 정확한 대응 소스를 제대로 확보해 반박하고 있나요? 내부 대응 논리와 메시지를 커뮤니케이션하기 전에 객관적으로 재검증하고 확인해 보나요?

욕 먹는 기자의 또 다른 특징은 자신의 문제 있는 기사가 회사나 데스크 입장을 대변할 뿐, 자기 개인의 의사를 반영하지는 않는다 주장합니다. 다른 일부는 아예 그런 편향된 기사가 자신의 개인적 소신이라고 맞받아 치기도 하지요. 홍보담당자들은 어떻습니까? 문제 있는 입장과 메시지가 홍보담당자 자신의 생각이 아니라, 회사와 경영진 것을 대변할 뿐이라 주장합니다. 그중 일부는 회사의 녹을 먹는 직원으로 회사 입장이 곧 나의 입장이라 자랑스럽게 이야기하기도 합니다. 기자와 홍보담당자가 다를 게 없지요?

일부 기자는 적절한 정보 창구를 알지 못한 채 기사를 써 문제를 만듭니다. 검증이나 확인은 물론이고, 취재대상의 입장을 균형 있게 들어보지 않는 것이지요. 기자가 홍보담당자를 만나기 싫어하거나, 업무에 치여 그들을 만나고 통화할 시간도 없다는 푸념도 합니다. 그렇기 때문에 생산물인 기사에 문제가 생기는 것이죠. 홍보담당자는 어떻습니까? 기자들을 자주 만나는 것이 아직도 트렌드 인가요? 문제 있는 기사를 쓴 기자에게 접촉하거나, 만나서 사실관계를 바로잡거나, 정확한 정보를 주려 노력 하나요? 기자와 홍보담당자가 서로 만나지 않고 각자의 일만 한다면, 그 결과는 어떤 모습일까요?

홍보담당자는 기자에 대해 부정적이거나 편향적인 시각을 가져서는 안 된다는 것이 업계 선배들의 오랜 가르침이었습니다. 이는 언론과 기자가 살아야 홍보담당자들이 살 수 있다는 기본 전제에 대한 이야기도 되겠습니다. 더 나아가 기자나 홍보담당자 중 어느 한쪽이라도 제대로 역할을 한다면, 사회가 퇴보하지는 않을 것이라는 큰 의미를 가진다고 봅니다. 기자가 칭찬받고, 존경받아야, 홍보담당자도 칭찬과 존경받을 수 있습니다. 최근 기자에 대한 폄하 분위기는 홍보담당자에게도 상당한 위협이라는 것을 정확하게 이해하고 스스로도 제대로 된 노력을 해야 하겠습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 476

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사 사건으로 상당히 시끄러운 상황에서 어떻게 든 이 이슈를 관리해 보기 위해 대응을 전담해 줄 대행사를 선정하려고 합니다. 일단 롱리스트를 뽑아서 쇼트리스트를 추렸고요. 경쟁 비딩 방식으로 하나의 대행사를 선정하려고 하는데요. 전문가께서는 어떻게 생각하시나요?”

[컨설턴트의 답변]

부정이슈가 이미 발발하여 떠들썩 한 가운데, 관리를 대행할 대행사를 공개 비딩을 거쳐 선정하는 경우는 그리 흔치 않은 것으로 알고 있습니다. 일단 기업 내부에서 그런 사무 행정적인 절차를 밟을 수 있는 여유가 있다면, 그 상황은 중대한 부정이슈 상황은 일단 아닌 것이라고 볼 수 있습니다. 비유를 하자면, 집이 불에 타고 있는데, 소방수 역할을 할 사람들을 뽑는다는 공고를 내는 셈이니까요.

그럼에도 그런 절차를 밟는다면, 대부분은 이미 상당부분 이슈 진척이 되어 버린 경우일 것입니다. 물론 이슈발생부터 현재까지의 대응활동이 내부 평가상 그리 이상적이지 않았다는 판단이 있기도 할 것입니다. 즉, 이미 절반 이상 잿더미가 돼 버린 불타는 집을 두고, 사람을 모집한다는 것은 화재 대응 보다는 이후 잿더미를 치우거나, 새로운 집을 건축하기 위한 역할을 원하는 것이 되겠지요.

일부 기업은 이슈관리를 위해 대행사를 선정할 때, 경쟁 비딩 보다는 인적 네트워크에 의한 비밀 위임을 합니다. 경쟁 비딩 과정에서 부정이슈 관련 정보가 불필요하게 오픈 될 가능성이 있기 때문에 조심스러워 하는 것이지요. 시간적 여유가 없는 것은 당연하고요. 그래서 대부분은 전 과정에서 비밀준수를 통한 수면하 위임 진행을 주로 합니다. 이 정도 업무는 상대적으로 신속히 끝낼 수 있어서 시간 제약을 많이 받지는 않습니다.

그럼에도 불구하고, 실제 이슈가 발생한 시점에 대행사를 선정하는 행위는 일단 적절한 대응 타이밍은 놓쳤다는 것을 의미합니다. 아무리 전문가 그룹을 조인 시켰다 해도, 해당 이슈에 관련한 내외부 상황을 분석하고 이해하는 데에는 물리적 시간이 소모됩니다. 급한 작은 불은 함께 끌 수 있을지 몰라도, 전반적으로 큰 불을 잡기에는 한계가 있습니다. 이런 결과는 대행사 품질에 대한 원인 보다는, 현실적 제약이 주된 원인입니다. 어떤 기업과 대행사도 그런 제약을 극복하기는 매우 어렵습니다.

그렇기 때문에, 부정 이슈가 발발하고 나서 알려지는 대행사 선정 시도들은 대부분 좋은 결과를 내지 못하는 경향이 있습니다. 일단 급해서 인력의 지원을 보강하는 데 의미를 둔다면 모르겠습니다. 불을 끄는 일손이 모자라 더 여러 사람과 양동이를 준비하는 것은 좋은 시도입니다.

하지만, 더 많은 인력과 양동이를 준비해서, 어디부터 불을 어떻게 끌 것인지 미처 결정되지 않았다면, 인력과 양동이 보강의 의미는 반감됩니다. 새로 강화된 인력이 불이 난 집을 살피고 들여다보는 시간이 오래 걸리거나, 기존 불을 끄고 있던 집 가족과의 협력에 문제가 있거나, 집주인으로부터 제대로 된 지시사항을 전달받지 못해 양동이에 물만 채우고 있거나 한다면 그 대응 결과는 뻔한 것이 되겠지요. 그래서 미국 카우보이들에게는 “제대로 된 카우보이는 달리는 말에 올라타려 하지 않는다”는 말이 있다고 합니다. 큰 의미지요.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 475

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 경쟁사의 이슈관리 방식을 계속 모니터링하고 있습니다. 그 회사는 상당히 특이한 메시지를 통해 이슈관리를 해 보려 하는 것 같은데요. 저희 내부에서도 그 메시지 내용이나 전달방식이 이해 가지 않는다는 반응이 많습니다. 왜 저런 이상한 메시지로 커뮤니케이션하는 걸까요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈나 위기관리를 위해 기업이나 조직이 커뮤니케이션 할 때, 정상적이고 그나마 성공적인 관리 실행을 하는 곳의 메시지에는 공통된 특징이 있습니다. 일단, 메시지가 예상과 크게 어긋나지 않는다는 것입니다. 이해관계자나 일반공중이 생각했던 그대로의 메시지를 기업이 전달하는 것이지요. 그 메시지에는 흔히 일컬어지는 창조성이나, 특이성, 획기적인 그 무언가는 없습니다. 예상 그대로의 메시지가 정해진 효과를 발휘하는 것이지요.

두번째 메시지 특징은 어느 한쪽의 이해관계에도 치우치지 않으려 노력한 메시지라는 것입니다. 심지어 반박이나 반론을 제시할 때에도 상대측을 최대한 자극하지 않으려 배려하는 모습이 메시지에 담겨 있곤 합니다. 제3자가 보았을 때 해당 기업이나 조직이 공손하고 신중하다는 느낌을 가지게 되는 메시지지요. 이런 효과를 노린 전략적 메시지인 것입니다.

세번째 메시지 특징은 대부분의 메시지 근간에 수용과 이해 그리고 개선의 의지가 깔려 있습니다. 해당 기업이나 조직이 굳이 그렇게 까지 하지 않아도 되지 않는가 할 정도로 여론을 받아들이고 이해하고 있다는 포지션을 유지합니다. 어느 하나라도 미비한 부분이 있었다면 개선의 의지도 계속 커뮤니케이션 하지요. 이를 통해 혼란스럽거나, 화가 나 있거나, 부정적 이미지를 떠 올리고 있는 이해관계자들과 공중에게 좋은 사람(good person)의 이미지를 전달하는 것입니다. 이해관계를 따지고, 주판을 튕기고, 머리 굴리는 모습을 보이지는 않는 것이지요.

마지막으로 좋은 메시지의 특징은 항상 신뢰 가는 메시지와 메신저가 있다는 것입니다. 누구든 메시징은 할 수 있습니다. 심지어 회사나 조직의 공식 허가가 없어도 홍보담당자가 애드립을 통해 멋있어 보이는 메시지를 전달할 수도 있습니다. 하지만, 중대한 이슈와 위기가 발생했을 때, 누가 어떤 메시지를 전달하는 가는 아주 중요한 의미를 가지게 됩니다. 신뢰할 수 있는 메시지인가? 그 메신저는 믿을 만한 사람인가? 이것이 핵심이 되곤 합니다.

질문에서 언급하신 것처럼, 이상의 메시지 특징으로부터 어긋나는 메시지, 즉, 이상한 메시지가 목격되었을 때에는 그 분석을 위해 다른 시각을 투여해야 합니다. 그 메시지를 잘 분석해서, 그 메시지의 실제 타겟이 누구인지를 찾아보면 이해가 가능합니다. 그 메시지의 실제 타겟이 이슈나 위기에 관련된 핵심 이해관계자인지? 내부 구성원인지? 자사 VIP인지? 등에 따라 그 일반적이지 않은 메시지의 의미를 찾을 수 있습니다.

이슈나 위기관리 커뮤니케이션을 위기관리 주체가 잘 몰라서 못하는 경우는 없습니다. 알고 있어도 제대로 하지 못하는 이유가 항상 있습니다. 메시지가 그 리트머스입니다. 메시지를 보면 그 회사나 조직이 무엇을 어떻게 하고 있는지 가늠할 수 있습니다. 이상한 메시지가 계속된다면, 그에 대한 이해도 가능하게 됩니다. 메시지는 거짓말을 하지 못합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 474

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이슈나 위기 대응을 위한 커뮤니케이션 방식으로 입장문, 사과문, 해명문 등을 포함하는 공식입장문 형식의 포맷화를 준비하고 있습니다. 각 형식에서 다루는 케이스가 달라 정형화된 기준 포맷을 정하는 것은 어렵겠지만, 잘된 공식성명서라는 것은 대략 어떤 모습인가요?”

[컨설턴트의 답변]

이슈나 위기에 대한 대응방식으로 기업이나 조직이 커뮤니케이션 하는데 있어 중추역할을 하는 것이 말씀하신 공식성명서(official statement)입니다. 이것에는 케이스 유형 및 대응 전략에 따라 사과를 목적으로 하는 사과문, 해명을 목적으로 하는 해명문, 그리고 자사 입장을 설명하는 입장문 등으로 나뉠 수 있습니다.

대별된 이 세가지 공식성명서에 공통 적용되는 가이드라인은 세가지입니다. 첫째, 이슈와 위기를 관리하는 기업이나 조직이 ‘현재’ (확인하여) 알고 있고, 그에 기반해 해당 기업이나 조직이 ‘현재’ 커뮤니케이션 하고 싶은 모든 것을 담아야 합니다. 단, 여기에서 ‘모든 것을 담으라’는 조언이 글을 최대한 구체적으로 길게 써야 한다는 의미는 아닙니다. 글의 분량이나 형식은 핵심이해관계자의 이해수준을 절대 넘어서면 안 되겠지요.

첫 조언에서는 ‘현재’라는 의미에 주목해야 합니다. 기업이나 조직이 알고 있는 것 중 ‘현재’ 알려져 있는 정보를 정확하게 적시한다는 의미입니다. ‘미리’ 또는 ‘더욱 풍부하게’ 또는 ‘더욱 구체적으로’라는 조언 대신 ‘현재’라는 건조한 조언을 강조하고 있다는 것을 기억하십시오.

둘째는, 자사(조직) ‘입장’을 정해 커뮤니케이션 해야 합니다. 위에서 언급한 자사가 커뮤니케이션 하고 싶은 것 중 가장 중요한 부분이 자사의 입장(position)입니다. 이에 따라 상황에 대한 수용, 사과, 반박, 비판, 적극 대응, 개선, 재발방지 등 여러 가치들이 핵심 이해관계자에게 커뮤니케이션 되기 때문입니다. 입장이 빠진 글은 제대로 된 공식성명서가 될 수 없습니다. 일부 하소연, 불만 토로, 협박, 협조 요청, 비아냥으로까지 해석되는 기업이나 조직의 대응 글이 최근 목격되는데, 이런 실행은 보다 심각한 결과를 초래하는 것이 당연합니다.

셋째는, 현 상황에 기반해 예상되는 모든 질문에 대한 답이 공식성명서 안에 적절하게 들어가 있어야 합니다. 공식성명서를 제대로 읽은 기자를 포함한 이해관계자라면, 공식성명서를 통해 중요한 궁금증이 대부분 해소될 수 있어야 합니다. 만약, 이해관계자들이 공식성명서를 읽고도 이해되지 않거나, 중요 질문에 대한 답을 찾지 못하거나, 심지어 새로운 의문이 생겨 질문이 추가된다면 그 공식설명서는 불완전한 것입니다. 사전에 기업이나 조직의 예상질문에 대한 분석과 고민이 부족했다는 의미지요.

잘된 공식성명서는 이후 불필요한 논란을 새로 만들어 내지 않습니다. 그 성명서에 의해 핵심 이해관계자의 의혹, 분노, 혼란이 상당부분 정리됩니다. 그들이 해당 기업이나 조직의 생각(입장)을 이해하게 됩니다. 더 나아가, 그 생각을 신뢰, 지지하게 됩니다.

공식성명서 하나만으로도 뜨거웠던 논란이 진화되고, 이해관계자의 오해가 풀리며, 상황이 안정되어 나가는 방향의 전환이 가능해야 하는 것입니다. 그 만큼 신중하게 분석하고 고민해 커뮤니케이션 해야 하는 대응 방식입니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 473

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“위기관리 컨설턴트들이 위기를 예상하라 예측하라 등 다양한 조언을 하는데요. 저희가 내부에서 위기관리 시스템을 만들려고 할 때도 ‘예상’과 ‘예측’의 개념을 자주 혼동합니다. 예상 가능한 것과 예측 가능한 것의 차이는 뭔가요?”

[컨설턴트의 답변]

사전적 의미로 보면 ‘예상’과 ‘예측’간에는 미묘한 차이가 있습니다. 그러나 그 차이는 위기관리 관점에서는 하늘과 땅만큼의 중요한 의미를 지닙니다. 결론부터 말씀드리면 위기관리 시스템에는 ‘예상’보다는 ‘예측’을 위한 노력이 기반이 되는 것이 맞습니다. 예상이란 일반적 판단이나 느낌에 관련한 것이기 때문에, 그 예상만 가지고 대응 체계를 만들려면 과도한 노력과 투자가 투여됩니다.

예측이라는 것은 위기관리 관점에서, 예상되는 위기상황에 대하여 몇 개 스텝을 더 들어가서 보는 것을 의미합니다. 예를 들어 경영권분쟁이 예상된다면, 관련 이해관계자나 대략적 방향성은 예상단계에서 정리 될 수 있습니다. 하지만, 예측 단계에서는 그에 더해 구체적 이해관계자 분석과 분쟁화 시나리오 및 단계, 그리고 각 시나리오에 관련된 공격과 방어 방법론, 기간, 공격 또는 방어 예산 등이 대략이라도 예측됩니다. 따라서 예측한 것들은 위기관리 시스템에 연결하기 훨씬 쉽고 간단 해 지는 것이지요.

위기관리 시스템을 구축하는 과정에 조언을 드리자면, 예상은 기본이고 그 예상되는 위기유형이나 상황을 놓고 예측까지 최대한 해 내는 것이 시스템 완성에 도움이 될 것입니다. 상당수 기업이 평소 자사 위기 유형을 놓고 ‘예상’ 단계에서만 머무르는 경향이 있습니다. 머릿속으로 우리 회사에는 어떤 어떤 위기들이 발생될 수 있을 것이라는 수준이 그 예상의 수준입니다.

회사에 오랜 기간 근무한 분들의 경우 어느정도 예상 수준이나 범위가 정리되어 있을 것입니다. 하지만, 그 예상 수준만으로는 위기 대비나 대응 체계를 바로 갖출 수는 없습니다. 예상에서 예측까지 진화할 수 있어야 대비나 대응 체계 연결이 가능합니다. 그런데도 왜 기업들은 예상 단계에서만 머무를까요?

예상할 수 있는 위기를 실제 대응하기는 어렵습니다. 반면 예측할 수 있는 위기는 대응할 수 있습니다. 만약 예측할 수 있었는데도 대응하지 못했다면, 그 대응 실패의 원인은 위기관리 영역 이외에 존재한다는 의미가 됩니다. 그렇게 구체적으로 예측 가능했는데도 대응하지 못했다? 이에 대한 이유를 대응 조직이나 역량 등에서 찾는 것은 의미 없습니다. 그러나 대부분이 거기에서 실패 이유를 찾으려 합니다.

그보다는 내부적으로 왜 대응하지 못했는가 또는 왜 제대로 대응할 수 없었는가에 대한 답을 찾아 공론화해야 합니다. 대부분 그 실패 이유와 답은 위기관리 교과서에서는 언급되지 않는 성격의 것입니다. 그만큼 그것을 공론화하기 어려운 것도 사실입니다.

기업이 예측할 수 있음에도 예상만으로 위기관리를 바라보는 것은 다 그 때문입니다. 위기관리 실무자들은 그런 경우 플랜B를 세워 스스로 가능한 것만 우선 추려 대응하려 노력하기도 합니다. 현장에서 실무단에서의 위기관리가 흔한 이유입니다. 위기를 예측하는 것은 그만큼 어렵습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 472

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“일단 이번 경쟁사와의 싸움에는 여론전이 중요하다는 생각이 듭니다. 언론과 온라인을 통한 여론전으로 상대측의 다양한 시도를 무력화시킨다는 전략이지요. 경험적으로 보실 때 여론전을 통해 상대측을 제압해 이번 이슈를 관리할 수 있을 것으로 보시나요? 어떻게 보시나요?”

[컨설턴트의 답변]

여론전에 대해서는 지난번에도 잠깐 말씀을 드렸습니다만, 실행전에 몇 가지 확인하실 것이 있습니다. 일단 모든 이슈관리가 곧 여론전을 의미하지는 않습니다. 여론전 없이 이슈를 관리해 낼 수 있는 방법도 있고, 여론전을 통할 필요가 아예 없는 경우도 많습니다. 또한 여론전을 시작하면 더욱 문제가 심각 해 지는 경우도 있습니다.

현장에서 보면 사실 적절한 주제나 구도가 아님에도, 일단 언론이나 온라인 등에 먼저 커뮤니케이션 해서 상대측과 여론전에 돌입하는 불필요한 상황도 흔합니다. 대부분 그런 경우 소모전에 서로가 지치게 되는 반면, 어느 한쪽이라도 중간에 발을 빼는 것이 쉽지 않게 되는 이상한 경험을 하게 됩니다.

여론전을 결정할 때 가장 중요하다고 볼 수 있는 것은, 이슈관리를 위해 자사가 바라보는 핵심 이해관계자 유형과 특성에 대한 확인입니다. 누가 이번 이슈를 관리하는데 있어 가장 직접적이고 유효한 영향력을 가지고 있느냐를 판별하는 것이지요. 그에 따라 여론전이 필요한 경우와 필요 없는 경우가 갈립니다.

만약 특정 규제기관이나 전문가 집단이 당면한 이슈관리에 있어 핵심 이해관계자라는 판단이 있다면, 여론전을 통해 그들에게 영향을 미치거나 이해를 도모하는 것은 적절하지 않은 시도일 것입니다. 오히려 해당 이슈가 여론화되어 그들에게 압력으로 전해진다면, 그들이 객관적으로 판단하는데 어려움을 겪게 될 수도 있으며, 문제가 더욱 복잡다단하게 악화할 수도 있게 됩니다.

여론전이 필요하거나 유효할 수 있는 경우라면, 이슈관리를 위한 이해관계자의 유형과 범위가 다양하고 거대한 경우입니다. 또한 이슈관리를 위해 일정수준 이상 사회적 쟁점화가 필요한 경우일 수도 있습니다. 그런 다각적 이해관계자 접근이나 사회적 쟁점화가 가능하지 않다면, 당면 이슈를 관리하기 어려운 경우에 한해서만 여론전이 의미가 있습니다.

그러나, 실제 케이스를 보면 종종 여론전을 우선 택하는 무조건적인 실행이 눈에 띕니다. 회사와 특정 이해관계자가 먼저 문제를 해결해야 하는 주제를 가지고 무리하게 여론전에 돌입해 일이 더 꼬이게 되는 경우도 많습니다. VIP께서 특히 관심을 가지신다는 생각에 대대적 여론전을 벌여 실제 커뮤니케이션 타겟이 이슈관리를 위한 핵심 이해관계자가 아니라 VIP가 되어버리는 웃지 못할 경우도 있는 것이 현실입니다. 상대측을 압도하겠다는 단순한 생각에 경쟁적으로 여론전에 돌입하는 경우도 종종 있습니다. 서로 누가 먼저 그리고 대대적으로 상대를 비판하고 반박하는지에 모든 신경을 쓰면서 실제 이슈는 일선의 관심사에서 밀리는 경우도 흔합니다.

여론전에 나서고 싶은 경우라도, 관리해야 할 이슈와 그에 따른 핵심 이해관계자를 깊이 분석해 보시기 바랍니다. 전략적으로 ‘모두에게 커뮤니케이션 하거나, 아무에게나 커뮤니케이션’ 하게 될 수밖에 없는 것이 여론전이라는 생각을 하십시오. 따라서 여론전은 기본적으로 소모전이며 사후 큰 피해의 흔적을 남기게 됩니다. 자칫 감정적, 심리적 그리고 경쟁적으로 뛰어들어서는 안 된다는 생각을 하셔야 합니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 471

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사에 특정 상황이 발생되었는데요. 내부 시각이 분분합니다. 일부 임원들은 이것을 위기 상황이라고 하고, 다른 임원들은 부정적인 상황이 아니라며 맞서고 있습니다. 일단 상황에 대한 내부 시각이 일치해야 대응을 하던, 무시하던 할 텐데 고민입니다. 어떻게 해야 하나요?”

[컨설턴트의 답변]

상황은 하나인데, 그에 대한 시각이 여럿인 경우는 생각보다 아주 흔하게 목격됩니다. 각 주장이 나름 의미 있어서 더욱 혼란스럽지요. 그렇다고 외부(언론, 온라인, 정치권 등)에서 객관적 판단을 얻어 본다 해도 그 시각이 정확하다는 보장도 없습니다. 그들이 자사의 사정을 충분히 알기 어렵기 때문이지요. 특정 상황이 발생했을 때, 내부적으로 상황 판단과 정의 내리기에 상당 시간을 소모하는 현상 뒷면에는 항상 그런 사정이 있습니다.

기업이 특정상황을 두고 위기냐 아니냐 정의 내리기 전에 더욱 중요한 전제가 하나 있습니다. 우리 회사가 ‘위기’라는 것을 어떻게 정의하고 있느냐 입니다. ‘우리에게 위기란 이런 것이다’ 라는 합의된 모습이 구성원 머릿속에 존재하고 있어야 한다는 것이지요.

그것이 없기 때문에 상황이 발생되면 더욱 혼란스러워집니다. 쉽게 예를 들자면, 구성원들에게 평소 ‘코끼리’가 어떤 모습이라는 합의된 생각이 없는 경우, 어떤 동물을 마주하더라도 그것이 코끼리인지 아닌지 판단할 수 없는 현상과 비슷한 것이지요.

어떤 구성원은 “저 동물의 코가 긴 것을 보니 코끼리다”라 정의 내릴 수도 있습니다. 다른 어떤 구성원은 “코끼리는 덩치가 크다 들었는데, 저 정도 덩치가 큰 건지 아닌지 잘 모르겠다”며 앞선 구성원의 정의에 의문을 표할 수도 있지요. 그렇게 여러 의견만 분분하다가, 그 이름 모를 동물에게 피해를 입게 되는 경우가 생기는 것입니다.

내부 구성원 각자의 입장과 정치적 입지에 의해서도 상황에 대한 판단과 정의 내리기는 어려워질 수 있습니다. 현 상황을 위기라 정의하면, 자신들 책임이 과도하게 부각될 수 있겠다 우려하는 구성원이 있는 경우지요. 반대로 현 상황을 위기로 정의하면 경쟁상대가 책임을 지게 되기 때문에, 기회라는 생각을 하는 구성원도 있을 수 있습니다. 이에 더해 안팎의 여러 이해관계가 더해지며 변수가 극대화되니 상황 판단과 정의 내리기는 복잡한 것이 당연합니다.

일반적으로 특정상황을 두고 그것이 위기냐 아니냐 판단하는 기준은 크게 몇가지로 존재합니다. 가장 첫번째가 특정상황이 현재 자사에게 미치는 영향을 판단하는 것입니다. 둘째는 특정상황에 연결된 핵심 이해관계자를 분석해 판단하는 것이고, 셋째는 특정 상황으로 인한 최악의 결과를 예상해 보고 판단하는 것입니다. 그 영향측면에는 피해 비용 및 매출, 피해 가치, 리더십, 명성, 여론, 이해관계자 관계 등 다양한 가치판단 기준을 회사마다 가지고 있습니다. (명시적 또는 암묵적 보유)

이를 통해 특정상황에 대한 일반적 판단이 사내에 공유되면, 최고의사결정자가 직접 현상황을 적절하게 정의하는 수순을 거치게 됩니다. 물론 그 과정에서 각자의 판단과 정의에 대한 논의는 분분할 수 있겠지요. 여기에서도 다시 최고의사결정자의 의중과 관련된 변수가 있기 때문에 위기관리는 종종 정치적 행위라고도 이야기하는 것이지요. 그래서 더 어려운 것 같습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 470

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 대표님께서는 언론 인터뷰 때 큰 그림만 주로 언급하십니다. 가끔 기자들이 구체적 질문을 해도 큰 관점의 말씀만 하십니다. 대표님께서는 자세한 사안은 담당 부서에서 답하고, 자신은 큰 방향성만 언급하는 것이 적절하다고 생각하시나 봅니다. 어떤 조언이 가능 하실 까요?”

[컨설턴트의 답변]

때에 따라 주제에 따라 그런 답변이 유효할 때가 있고, 그렇지 못한 경우가 있습니다. 일단 대표님의 생각은 기본적으로 유익한 방향일 수 있습니다. 대표께서 방향성, 긍정적 미래, 해법 등을 기자들에게 전달하는 것은 당연합니다. 대표께서 각각에 대하여 구체적 수치나, 방법론, 트렌드까지 과도하게 느껴질 만큼 자세하게 언급하는 것이 인터뷰나 기자회견을 더 혼란스럽게 할 수도 있으니, 역할분담 차원에서는 좋은 생각이십니다.

그러나, 그런 역할은 내부적으로 사전에 잘 분배되어야 하고, 구체적 내용을 대표님과 담당부서들이 공히 잘 파악하고 있어야 한다는 전제가 있습니다. 만약 대표님이 구체적 내용을 잘 파악하고 계시지 않은 상태에서 큰 방향성이나 미래, 긍정, 해법과 관련한 메시지를 하신다면, 불안한 상황이 만들어지게 됩니다. 반대로 대표께서 담당부서가 잘 설명할 것이라며 구체적 답변을 미루셨는데, 해당 부서는 전혀 그에 대한 내용을 모르고, 설명도 불가능한 경우에는 더 큰 혼란이 오겠지요.

여기에서 문제는 역할분담의 시스템이 전제되지 않은 상황에서 큰 그림만을 레토릭으로 말씀하시는 대표님의 커뮤니케이션 스킬일 것입니다. 대표님 같은 기업의 리더는 메시지에 자신의 신념만을 집어넣기 보다는, 그 신념을 구성 구축하게 된 근거들을 임팩트 있게 언급해 주시는 형태의 답변이 가장 권장됩니다.

예를 들어 자사 사업분야와 환경에 대한 자신의 굳은 신념을 강조하시는 대표께서는 그런 환경보호 신념을 가지게 되신 이유나 계기를 잘 설명하실 수 있어야 합니다. 가시적인 이유나 계기가 유효하게 전달되면 커뮤니케이션은 성공하게 됩니다. 기자가 공감하게 되니, 그의 기사를 읽는 독자들도 그렇게 될 것입니다.

그러나, 일부 경영진은 기업의 환경보호라는 것이 현재 세계적 트렌드이고, 환경을 보호하지 않으면 비판 받고, 법이나 규제 측면에서도 필수 활동이기 때문에 자사가 환경을 보호하겠다는 것이 당연하다는 생각을 하는 경향이 있습니다. 당연한 것을 꼭 그리 구체적으로 설명까지 해야 하는 것인가 되묻기도 하지요. 이는 신념은 있는 것 같아 보이는데, 그 신념을 구축하는 근거가 희박함을 나타냅니다. 그 부실하게 구축된 신념을 큰 그림이라며 커뮤니케이션 하니 불안한 상황은 계속되는 것이지요.

큰 그림을 말씀하시는 것 자체가 문제는 아닙니다. 큰 그림을 잘 커뮤니케이션 하시려면 일단 역할분담이라는 시스템이 내부에서 상식이 되게 하시고, 그와 동시에 대표님 자신도 구체적 근거들을 확실하게 챙기셔야 합니다. (실제 말씀을 하시는 것과는 다른 주제입니다.) 그러나 무엇보다 대표님이 말씀하시는 큰 그림(신념)을 어떤 구체적 근거들이 지원할 수 있는지 미리 고민하시고, 그에 대한 내부 공유와 이해도모를 실행하시는 것이 가장 중요합니다. 말보다 행동이 앞서야 한다는 교훈은 그에 대한 것일 수 있습니다.

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[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다] 기업 위기관리 Q&A 469

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회장님께서는 사내에서 ‘위기’라는 말은 입 밖으로 꺼내지 못하게 하십니다. 직원들이 위기라는 이야기를 하게 되면 진짜 위기가 될 수 있으니, 함부로 재수없는 말은 하지 말라는 취지지요. 그래서 저희는 내부적으로 위기나 위기관리라는 단어를 쓰지 않습니다. 어떻게 보시는지요?”

[컨설턴트의 답변]

기업 내부에서 사용하는 단어나 전문용어 등에 대하여 외부 인사가 왈가왈부하는 것은 별 의미가 없을 것 같습니다. 단지, 일반적 위기관리 관점에서, 그렇다면 회사내에서 실제 ‘위기’라는 현상을 어떻게 정의하고 계시는지가 궁금할 뿐입니다. 위기를 위기라 부르지 않는다고 해서, 위기가 아닌 것은 아니기 때문이지요.

그것을 무엇으로 불러도 사실 상관은 없습니다. 그런 부정적인 현상이나 상황에 대비해 회사가 어떤 관리 체계와 역량을 가지고 있는지가 중요하지요. 만약, 그런 부정적인 단어를 사용하지 않음으로 인해, 그에 대한 존재 자체를 무시하고, 대응 체계나 역량에 대한 관심조차 잊게 되면 그것이 더 큰 위기가 아닐까 합니다.

일반적 위기관리 관점에서 위기를 바라보는 기업 내부의 관점에 대하여 이야기 드리면. 일단 명사로서 ‘위기’라는 단어에는 상당한 부정성이 내포되어 있는 것은 사실입니다. 긍정적이고 발전적인 위기라는 개념은 존재하지 않지요. 그렇기 때문에 누군가 “위기다!”라고 하면 이를 듣는 대부분은 인상을 찡그리게 됩니다. 두렵고, 힘들고, 어려울 것이 바로 예상되기 때문이겠지요.

그러나 위기관리 관점에서는 조금 다른 개념을 가지게 됩니다. 위기라는 단어는 기본적으로 부정성을 띠고 있지만, 위기관리라는 단어에는 상당한 긍정성이 존재합니다. 위기의 부정성을 제대로 관리해 내어 긍정적인 상태로 변환시키는 ‘관리’ 개념이 기반이 되기 때문입니다. 따라서, 위기관리라는 것은 기업 내부에서 보다 긍정적이고 발전적이고 성취감 충만한 개념으로 인식되곤 합니다.

중요한 것은 관리 대상이 무엇이든 기업 내부 구성원들이 제대로 관리해 낼 수 있는가 여부에 있습니다. 아무리 긍정적인 기회와 좋은 상황이라고 해도 스스로 제대로 관리해 내지 못하게 되면 별 의미가 없어지는 것처럼, 위기라는 것도 마찬가지입니다. 부정적인 것을 긍정적인 것으로 적극 변환시켜 기업의 지속가능성을 가능하게 한다면 이 자체를 부정적인 것으로 볼 필요가 있을까 하는 것이지요.

회장님께서 우려하시는 것을 이해하지 못하는 것은 아닙니다. 회장님은 부정적 단어나 표현을 반복해서 사용하는 것에 대한 찜찜함을 이야기하시는 것이지요. 그러나 회장님께서 보다 위기관리에 대한 생각과 관심 그리고 투자를 강화해 보신다면, 위기라는 선입견으로 부터는 어느정도 자유로워질 수 있지 않을까 하는 생각을 하게 됩니다. 병은 부정적인 것이지만, 병을 고치는 의술은 긍정적인 것처럼 말입니다.

‘충분히 관리할 수 있는 위기는 사실 우리에게 위기가 아니다’라는 보다 도전적인 생각을 하셨으면 합니다. 발생가능성이 높고, 발생 시 위해 가능성이 큰 위기 유형에 대한 정확한 분석을 기반으로 자사 대응 체계와 역량 그리고 그에 대한 투자가 계속된다면, 그런 막연한 두려움이나 찜찜함은 점차 줄어들게 될 것입니다.

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