Communications as Ikor

정부가 경험할 수 있는 위기의 유형들은 국가 차원의 재해 (e.g. 지진, 해일, 산사태, 홍수, 폭설, 대규모 화재 등), 국가 차원의 대형사고 (원전사고, 고속철도, 선박 및 항공기 사고 등), 정책 관련 대규모 논란 (e.g. 4대강 사업, 미국산 쇠고기 광우병 이슈, FTA 등), 전쟁, 테러 또는 내란 (천안함 폭침, 연평도 포격 등), 지도자의 유고 등이다.

이중에서는 실제 정부가 위기를 관리해 보았던 경험이 있는 경우도 있고, 사전에 예측을 하고 미연에 발생 자체를 방지하는 경우들도 있었다. 기존 정부 내 위기관리 시스템이 지속적으로 활성화 되고 있는 것이다.

이 과정을 통해 어떤 부분이 정부의 위기관리 역량 강화를 위해 절실한 부분인지를 들여다 볼 필요가 있다. 여기에서는 정부 기관들을 대상으로 하는 필자의 위기관리 자문과 코칭 경험을 기반으로 정부의 위기관리 역량 업그레이드를 위한 조언들을 정리한다. 정부의 위기관리 역량 업그레이드를 위한 중요한 이슈 및 조언들은 다음과 같다.

하나, 위기관리 주체를 좀 더 명확하게 지정, 전담하게 하라
결론부터 이야기하면 위기관리에 있어 오너쉽과 리더십을 단순화 하라는 것이다. 특정 위기에 있어 주관부처와 유관부처들간의 역할과 책임이 현재는 상당 수준으로 ‘배분’되어 있는데, 이 부분이 반대로 집중되어져야 한다는 것이다.

이 의미는 주관부처 혼자 위기관리의 모든 것을 다 진행하라는 의미가 아니다. 위기관리에 있어 유관부처들을 배제하라는 이야기도 아니다. 주관부처와 유관부처가 위기발생시 통합적 의사결정 조직을 만들어 모든 주관 유관 부처들이 하나로 움직여져야 한다는 의미다. A라는 위기에 대해서는 A라는 ‘통합 조직’이 유일한 오너십과 리더십을 가지고 관리해 위기를 종결 시키라는 뜻이다.

이를 통해 부처 단독 또는 부처들이 그룹을 지어 여러 다양한 입장들을 각기 발표하고, 상호간 논쟁을 벌이고, 복마전을 진행하는 일들을 없앨 수 있다. 그리고 이런 ‘통합 조직’을 설치 운영하면 더 나아가 각 부처 고유의 이미지와 명성들을 방어할 수 있다.

일종의 부처 통합 사고대책반이나 상황관리실의 의미가 되겠다. 다른 부분이 있다면, 이런 통합 조직 설치와 운영을 각 이슈별로 위기별로 유연하게 설치해 전담시킨다는 의미다. 물론 사전 위기관리와 사후 위기관리 모두 해당 한다.

둘, 통합 조직을 통한 위기관리 실행을 위해 부처 간 팀워크를 극대화하라
분명히 인정해야 할 것은 특정 위기가 발생하면 부처 간에 이해득실들이 존재한다는 부분이다. 이 때문에 부처 간 정치적 이해관계와 책임소재 논란이 생성되고, 그것들이 통합된 의사결정과 위기관리를 방해할 수 있다는 데 주목해야 한다. 정부의 위기관리 역량을 극대화하기 위해서는 정부 부처 간에도 팀워크가 극대화되어야 한다.

부처 이기주의를 최소화하고, 하나의 위기관리 목적을 위해 하나가 되는 생각과 훈련이 필요하다. 물론 정부 조직의 경직성에 대한 극복이 우선되어야 하겠다. 하지만, 위기관리를 위한 통합 조직 운영 결과에 대해 해당 조직에서 우수한 역할을 한 공무원을 인사고과에 있어 우대하면 어느 정도 팀워크 형성이 가능하지 않을까 한다. 물론 이를 위한 사전 교육과 트레이닝은 지원되어야 하겠다.

셋, 위기시 하나의 창구가 아닌 하나의 목소리에 집중하라
전반적으로 상황관리에 있어 정부는 상당한 시스템을 보유하고 있는 것으로 보인다. 주관 및 유관 부처들의 상황관련 전문성과 경험들에 대해서는 신뢰 가능하다. 문제는 적절한 상황관리를 진행하고도, 커뮤니케이션 관리에 실패하는 경우다.

위기 발생 시 정부는 가능한 상황관련 정보를 전략적으로 통제해야 한다. 이 의미는 언론이나 국민들의 의견들을 통제하라는 의미가 절대 아니다. 통제의 대상은 해당 위기관리의 오너십과 리더십을 가진 ‘통합 조직 내부 그 자체’가 되어야 한다.

특정 위기를 관리하기 위한 통합 조직에 참여한 모든 구성원들은 평소 전문적 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 받는 것이 좋다. ‘하나의 위기’에 대해 ‘하나의 목소리’를 낼 수 있는 시스템을 만들어야 하기 때문이다. 이 부분에서도 종종 정부가 오해하는 부분이 있는데, ‘하나의 목소리’라는 의미를 ‘하나의 창구 또는 하나의 입’으로 받아들이고 있다는 것이다.

현실적으로 정부와 관련된 위기에 있어 하나의 창구 또는 하나의 입이라는 의미는 절대 실현 불가능한 이상향일 뿐이다. 실현되지 않는 이상향을 꿈꾸면서 내부 언로들을 제한하는 것은 구시대적 발상이다. 이제는 조직 내 ‘여러 개의 입’이 ‘하나의 목소리’를 내야 하는 시대다. 전문적 훈련을 통해 조직이 하나의 목소리를 내는 자율 통제가 가능하게 된다.

넷, 상황관리 담당자와 커뮤니케이션 관리 담당자를 분리 하지 말라
대변인 시스템을 활용하는 시스템을 정부는 거의 전가의 보도라 생각하는 것 같다. 좋다. 하지만 문제는 대변인이 상황관리에 있어 적절한 정보를 제때에 취득하고 있냐 하는 부분이다. 상황관리를 진행하는 전문 공무원들이 지정된 대변인과 어느 정도의 정보를 실시간으로 공유하고 있냐 하는 것이다. 또, 평소 출입기자들을 관리하던 대변인이 특정 정책과 관련하여, 사건 사고와 관련하여 얼마만큼의 전문성을 즉시 취득할 수 있는가 하는 현실적인 문제에 주목하자.

이 때문에 많은 정보의 혼동 및 혼란과 논란이 발생되고, 재생산되고, 확대된다. 실제 상황을 관리하는 담당 공무원들을 각자 대변인으로 키우는 것이 불필요한 논란들을 발생시키지 않는 방법이다. 실제로도 한 부처에서 진행 중인 수백 개 정책들 각각에 대해 현재의 부처 대변인들은 심도 있는 지식이 부족하다. 깊이 있게 각각의 정책들을 공부하는 것도 불가능한 너무 과도한 업무다.

필자의 경험으로 보면 부처내 과장급들이 모두 각자 대변인 역할을 할 수 있는 역량을 갖추어야 한다고 본다. 과장급들 각자가 자신이 담당하고 있는 정책과제들에 대해 대변인 역할을 할 수 있는 커뮤니케이션 트레이닝이 되어 있으면 통합 조직 내에서 상황관리와 커뮤니케이션 관리가 지금처럼 분리 충돌하지 않는다.

다섯, 부처가 보유한 소셜미디어들을 위기관리에 적절하게 활용하라
현재 많은 부처들이 경쟁적으로 소셜미디어 아웃렛들을 만들어 확장하고 성장시키고 있다. 하지만, 실제 소셜미디어는 평시와 위기시라는 양날을 가진 검이다. 평소에는 정책 마케팅의 좋은 툴이 되지만, 위기시에는 바로 침묵해 버리는 반쪽자리 운영은 그만하자.

위기가 발생하면 더욱 적극적으로 소셜미디어들을 활용하자. 이를 위해서는 소셜미디어를 통한 위기관리에 관한 평소 가이드라인과 트레이닝이 필요하다. 소셜미디어를 운영하고 있는 실무 공무원들도 위기관리를 위한 통합 조직의 일원으로 포함해야 한다.

오프라인 매체들을 위한 대변인이 있다면, 당연 온라인과 소셜미디어들을 위한 대변인도 있어야 한다. 현실적으로 소셜미디어 운영 실무 공무원들이 주니어이고, 계약직 공무원들인 경우들도 있지만, 그들에게 위기관리 개념을 설정하는 것은 매우 중요하다. 소셜미디어가 항상 긍정적이고 좋은 이슈만 다루는 비현실적인 매체가 되면 안 된다. 전략적으로 이슈관리와 위기관리에 활용할 수 있어야 한다.

여섯, 위기시 내부 커뮤니케이션을 효율적으로 디자인하라
정부 부처들의 위기관리 업무 및 과정을 분석해 보면, 생각 이상으로 상당시간과 노력을 내부 보고용 문서 작업에 소비하는 것을 본다. 최고의사결정권자들에게 정확한 정보를 취합해 보고 공유하는 것이 문제라는 이야기는 아니다. 하지만. 위기관리 과정에 있어 내부 보고에 과도한 시간과 노력들을 많은 인원들이 쏟고 있다면 그것은 개선할 여지가 있다.

이는 부처내의 의사결정권자들 스스로 내부 보고 프로세스와 형식의 효율성 확보에 대한 주문이 있어야 개선 가능하다 본다. 문서작업으로 진행하는 부분을 온라인화 한다거나, 보고 공유 방식을 면대 면이나 구두 보고가 아닌, 실시간 공유 시스템으로 자동화 해 평소 구축해 놓는다던지 하는 준비들이 필요하겠다.

위기 발생 직후부터 상황과 커뮤니케이션 관리에 있어 ‘위기관리 포털’을 만들어 내부적으로 운영하는 것이 그 예다. 물론 이 ‘위기관리 포털’에는 위기관리 매뉴얼들이 연결되어 있으면 더욱 바람직하다. 기존 부처들이 보유한 종이 매뉴얼들에게 새 생명을 주는 노력이 되겠다. 중요한 것은 얼마나 위기관리를 위한 통합 조직에게 관리 그 자체에 집중할 시간과 역량을 부여할 수 있는가 없는가 하는 부분이다.

일곱, 평소 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 집중적으로 실시하라
필자는 언론으로부터 부정적 지적들을 받고 있는 핵심 정책들에 대해서도 해당 부처내 정리 공유된 핵심메시지가 부재하다는 사실을 알고 매우 놀랐던 경험이 있다. 물론 모든 부처내 구성원들이 그 메시지에 익숙해야 하는 것은 아니지만, 내부적으로 정리된 공식입장과 메시지들을 철저하게 공유하는 노력이 없다는 부분은 문제다.

핵심 업무를 맡고 있는 과장급들이 훈련시 공통된 정책 주제에 대해 각자 다른 메시지들을 전달하는 것을 본다. 이는 정확하게 결정 공유된 메시지가 부재하다는 것을 나타낸다. 수백 수천의 공무원들이 각자 자의적 메시지들을 어렴풋하게 보유하고 있어, 실제로는 여러 가지 목소리를 내는 결과가 벌어진다.

이를 통제하기 위해서는 평소에 매우 강도 높은 트레이닝이 중요하다. 이를 통해 조직내부에 항상 업데이트 된 핵심 메시지들이 실시간으로 공유될 수 있다. 또한 이 공유된 메시지들이 구성원들 각자들을 통해 하나의 목소리로 국민들에게 전달될 수 있다.

여덟, 위기관리를 위한 통합 조직에 외부전문가들을 포함하는 것을 두려워 말라
아주 강력한 NDA (Non Disclosure Agreement : 비밀준수협약)를 활용할 필요가 있다. 물론 그 통합 조직 내 위부전문가들에게 익명을 요구할 수도 있다. 정부의 위기관리에 있어서 통합 조직이 구성되면, 그 구성원들이 모두 외부전문가들과 하나의 팀을 이룰 수 있게 조직이 되는 것이 좋다.

외부전문가들의 역할은 해당 공무원들이 담당하기 힘든 부분이나, 전문적 조언을 필요로 하는 부분을 지원하는 것이다. 상황관리나 커뮤니케이션 관리에 있어 외부전문가들과의 협업을 두려워하지 말자. 국가 안보와 극비 사안들에 대한 것들이 아니라면, 그들에게서 전문적인 도움을 받는 것이 성공적인 위기관리를 위해 더 나은 선택이 되겠다.

아홉, 위기관리 경험을 인사고과에 있어 강점으로 인정해주라
위기관리 업무를 모두가 싫어하고 피하는 업무로 포지셔닝 시키면 안 된다. 그렇게 되면, 성공적이거나 전문적인 위기관리는 영원히 불가능해진다. 위기관리를 위한 통합조직에 참여했던 경험을 사주어야 한다. 가능한 위기관리가 마무리 된 이후 그들로 하여금 개선안들을 조직 내부에 공유하고 그 공유 결과들을 인사고과에 반영해 주어야 마땅하다.

비록 해당 위기관리가 실패했다 해도, 왜 그 위기관리에 실패했는지에 대한 정확한 원인과 개선안들을 필히 공유할 필요가 있다. 부처 조직 내부에서도 가능한 위기관리를 여러 번 성공시키고, 경험했던 공무원들을 우대하는 문화가 생성될 필요가 있다. 권한이 없고, 직급이 낮고, 경험이 없고, 의욕이 없는 조직 내 힘없는 공무원들이 위기관리에 나서면 안 된다. 위기관리가 아주 지저분하고 골치 아픈 보람 없는 업무로 인식되면 안 된다.

마지막, 위기관리 경험을 공유하고, 이를 관리하는 전담 조직을 설정하라
미국의 국토안보부 같은 규모가 아니어도 좋다. 정부관련 위기관리 통합조직들을 디자인 하고, 운영 지원하며, 평소에는 실제 그들이 진행했던 위기관리 사례와 데이터, 노하우들을 통합적으로 관리하는 조직이 필요하다. 필자의 경험으로 보면, 현재는 A라는 부처가 B 부처의 위기관리 내용이나 결과들을 별로 신경 쓰지 않거나 (우리 부처의 일이 아니기 때문), 잘 알지 못하는 경우들이 흔한 것 같다. 외부 전문가들을 통해 다른 부처들의 위기관리 활동들에 대한 평가를 새로 접하기도 한다.

당연히 실제 위기가 발생하면 각 부처들이 처음부터 새롭게 관리 활동들을 시작하는 듯하다. 이 부분을 개선하고, 평소 위기대응 시스템과 실제 위기발생시 통합 조직의 운영의 효율성을 위해서도 범정부 차원의 위기관리 정보 전담 관리 조직이 필요하다. 더 나아가자면 이들로 하여금 평소 정책 관련 이슈 및 위기 전조에 대한 모니터링까지 진행하게 하는 것도 좋다. 각 부처별로 진행 중인 언론 모니터링 활동들을 범정부 차원으로 확대 강화하자는 것이다.

오프라인은 물론 온라인과 소셜미디어에까지 그 모니터링 영역을 확장하여, 이 전담조직이 해당 부처들에게 전조 공지를 하는 것이 바람직하겠다. 이러한 노하우가 쌓이면, 위기관리의 전 프로세스인 모니터링, 전조확인, 전조관리, 위기발생시 통합조직 구성 및 대응, 평가, 환류관리가 가능하게 될 것이다.

결론적으로 이야기하면, 정부의 위기관리 역량을 극대화하기 위해서는 내부적인 시스템 개선과 효율성 확보가 시급하다. 시스템에 있어서도 위기관리를 위한 통합 전담 조직과 그 조직들의 관리 부분이 핵심이다. 또한 커뮤니케이션 시스템에 있어서도 평소 꾸준한 연습과 훈련 그리고 정보 공유를 통한 내부 통제가 필수적이다. 내부 보고 커뮤니케이션 효율성에 있어서도 개선이 필요하다. 70~80년대 수준의 보고와 정보 공유 방식을 개선해 위기관리를 위한 내부 커뮤니케이션 효율성 극대화에 집중할 필요가 있다. 변화하는 미디어 환경과 위기의 다양화 트렌드에 맞추어 유연하고, 강력하며, 효율적인 전문 그룹과 관리 그리고 협업 체제 또한 절실하다.

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허정무 인천 유나이티드 감독도 인천월드컵경기장에서 열린 수원전에 앞서 “축구인의 한 사람으로서 부끄러운 일이다. 있어서는 안 될 일이 일어났다”면서”승부조작 사건이 터진 만큼 깨끗이 털고 가야 한다. 전화위복의 계기로 삼아야 한다”고 말했다.

허 감독은”말레이시아와 인도네시아, 태국도 승부 조작 사건이 발생하면서 내리막길을 걸었다. 중국도 고전을 하는 이유가 도박 문제”라면서 “검찰이 조사 중이니까 지켜보는 수 밖에 없다. 이번 기회에 K리그에 남아있던 승부 조작 문제가 정화되길 바란다. 다시는 이런 일이 없도록 모두 노력해야 한다”고 강조했다. [한국일보]

승부조작 관련 이슈는 프로 축구/토토 관련 업무를하는 사람이라면 누구나 예측가능(?)한 이슈다.

왜냐하면,

• 상식적으로 생각해도 충분히 가능하다
• 승부조작 관련 공중들(토토구입자 중심)의 의혹은 계속되고 있었다
• 이전 일부 유사 사례 또는 시도가 있었다
• 다른 나라에서 관련 사례가 여러번 있었다
• 다른 나라에서 관련 사례로 인해 상당한 피해를 입은 상황이 현재도 목격되고 있다
• 실제 축구 관련 업무나 선수 생활을 하다 보면 들리는 이야기가 있었다
• 일부는 승부조작과 관련 한 제안을 받았던지 하는 경험을 했다

이 ‘있어서는 안 될 일이 일어난 것’에 대해 충분히 발생을 예측 가능했음에도 축구관련자들이 어떤 사전 예방조치나 근절 노력을 했었느냐 하는 것이 핵심이라고 본다.

단 1시간짜리 위기요소진단만 해도 ‘충분히 예측 가능’한 위기에 대해 적절한 예방조치와 근절 노력이 부재/부실했다면 이는 모든 관련자들이 ‘공범의식’과 guilty마인드를 가져야 한다.

위기는 함께 만드는 것이지, 스스로 만들어 지지 않는다.

최근 고장·사고가 잦아 불안감을 주어온 KTX의 안전을 강화하기 위해 올해 말까지 항공기 수준의 정비체계를 구축하겠다고 코레일 허준영 사장이 13일 밝혔다. 코레일은 이날 항공기 정비를 벤치마킹해 항공기 수준의 정비체계를 구축하고, 고속철도 안전 지침도 항공기 수준 이상으로 강화하는 방안 등을 담은 ‘KTX 안전 강화 대책’을 발표했다. [조선일보, “KTX 정비, 항공기 수준으로”, 2011. 4. 14]

고속철도 광명역 KTX 탈선사고에 이어 수도권 전동열차까지 탈선하면서 코레일이 극도의 당혹감을 감추지 못하고 있다. 더욱이 이번 분당선 전동차 탈선이 지난 13일 KTX를 비롯한 철도 안전을 ’항공기 수준’까지 끌어올리겠다고 발표한 지 불과 10일만에 벌어진 일이어서 코레일 직원들 또한 ’망연자실’한 표정이다. [연합뉴스, 코레일, 잇단 철도사고에 ‘망연자실’, 2011. 4. 24]

사내에서 CEO와 직원들끼리는 충분히 개런티 할 수 있다. 사내에서 CEO와 직원들끼리는 단언이나 확언도 일부 가능하다. 사내에서는 CEO가 ‘내 직을 걸겠다’는 각오까지도 보여줄 수 있다. 사내에서는 “OO년까지 신제품 개발에 성공 못하면 모두 한강물에 빠져 죽자!”는 개런티성 반 협박도 가능하다.

하지만, 대 언론 커뮤니케이션에 있어 개런티는 항상 부정적인 부메랑이 되어 돌아올 가능성이 크다. “다시는 이런 리콜이 발생하지 않을 것”이라는 말은 안 된다. “한번만 더 이런 정보유출이 일어나면 내가 물러나겠다”하면 못 쓴다. “OO년까지 미국시장의 1% 시장점유율을 달성 못하면 미국시장을 포기할 것”이라는 위협도 문제다.

코레일의 경우 ‘항공기 수준’으로 정비체계를 구축하겠다 개런티 했다. 그 노력과 자신감은 좋다. 하지만, 위험했다. 13일 코레일의 그런 발표에 조마조마했다. 그러나 너무나 허망하게도 다른 사고가 발생했다.

물론 좋다. 코레일에서는 이렇게 이야기할 수 있다. “분명히 13일 발표한 우리의 ‘KTX 안전 강화 대책’을 보아라. 우리가 항공기 수준으로 정비 체계를 구축하겠다 한 것은 ‘수도권 전동열차’가 아니라 ‘KTX’였다” 할 수 있다. 또한 “우리가 항공기 수준으로 정비체계를 구축하는 완료시기로 분명히 ‘올해 말’을 꼽았었다” 주장할 수도 있다.

하지만, 오디언스들이 그렇게 생각할지는 모르겠다.

대 언론 커뮤니케이션에 있어서는 개런티 하지 말 것. 가능하다면.

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Mattel로부터의 교훈과 벤치마킹

기업 위기가 발생하면 최초 기업 내에서 극도의 주의를 기울이는 부분이 ‘상황파악과 분석‘ 과정이다. 많은 기업 위기관리 실패는 이 상황파악과
분석이 정확하게 제때에 이루어지지 않았기 때문 발생한다. 빠른 상황파악과 분석을 위한 모니터링, 초기 내부 알러트 시스템, 위기관리주체그룹의 형성, 통합적/전문적 정보취득 및 분석, 공유, 빠른 의사결정 등 이 단계의 모든 부분들, 즉 초기 위기관리 시스템의 품질이 이 단계 성패를 좌우한다.

최근 발생한 현대캐피탈과 농협의 고객정보유출 케이스. 두 회사의 위기 커뮤니케이션에서는 많은 공통점과 차이점이 존재한다.

이 두 회사 모두에게 가장 어려웠던 단계가 초기 상황파악과 분석의 시간이었을 것으로 생각된다. 일반적으로 고객정보유출 케이스에서는 항상 가해자와 피해자가 있기 마련이다. 기업이 보유하던 고객정보가 (말 그대로) 스스로 유출되는 경우는 현실적이지 않다. 내부나 외부 인력 누군가에 의한 의도적 정보 유출이 대부분이다. 즉, 기업은 이 모든 경우 피해자(victim)가 될 가능성이 더 높다.

더 나아가 위기 커뮤니케이션을 위한 포지션 설정에 있어서, 해당 기업은 고객정보보안에 있어 ‘(자신의 문제를 일부 인정해야 하는) 책임 지는 피해자’가 되거나, ‘(문제를 인정할 필요가 없는) 순수한 피해자’가 되느냐 하는 양 갈래 선택을 하게 된다. 자사의 정보 보안 문제점을 인정하는가 하지 않는가가 해당 상황의 파악과 분석에 있어 중요한 잣대가 된다는 이야기다.

고객 정보 유출이 자사가 가진 정보 보안 능력의 부실로 더욱 ‘쉽게’ 발생했는지, 아니면, 경쟁력 있는 정보 보안 능력에도 불구하고 이를 ‘넘어선 수준’에 의해 발생했는지에 대한 가늠이 있어야 한다. 여기에 초기 복잡함과 판단의 어려움이 있다. (조사 시간이 오래 걸린다는 한계도 인정)

현대캐피탈과 농협의 케이스에도 이 기준들을 적용할 수 있겠다. 즉, guilty victim이냐 pure victim이냐 하는 기준에 따른 판단이다. 여기에서 주목해야 할 것은 ‘책임’에 관한 이야기를 기업들이 상당히 쉽게 했다는 부분이다.

‘책임’을 언급하는 데 있어서 이해관계자들과의 ‘공감’에 비중을 두는가, 또는 ‘법적 입장’에 비중을 두는가 하는 고민이 선행 되어야 하는데, 이번 두 케이스를 보면 의외로 ‘책임‘이라는 부분에서 자유로운 것 같다는 느낌이다. (일부 언론은 벌써 이 ‘책임’ 부분으로 앵글을 옮겨가는 곳들이 생겨나기 시작했다)

기본적으로 ‘책임’을 스스로 언급하거나 ‘책임’을 지겠다 선언하는 것은 스스로가 guilty victim이라는 일말의 전제를 가지고 있다는 느낌을 주기 때문에 위험하다고 본다. 스스로 확신있는 포지션을 정하지 못하는 상황에서 이 책임을 이야기하는 것에는 주의가 필요하다. (물론 오너 또는 CEO가 시혜적으로 또는 high profile전략으로 밀고 나가시면 어쩔수는 없다. 여기에서 이야기하는 책임 언급이라는 부분은 일반적인 위기관리 케이스를 기준으로 한다)

기업 자신이 pure victim이라는 포지션이 있다면 책임이라는 메시지 대신 ‘고객정보보안에 대한 평소 자사의 원칙’ ‘빠른 복구’와 ‘피해 최소화 노력’등만으로 핵심 메시지를 전달하는 것이 적절하지 않을까 한다. 또한 민감한 ‘말’ 대신 ‘책임감’은 행동으로 보여주면 그것으로 족하다. (존슨앤존슨의 타이레놀 자발적 회수 조치 같이…)

기업이 평소에 객관적으로 입증 가능한 고객정보보안 노력을 게을리 하지 않아 왔었더라면, 이러한 포지션 세팅은 의외로 심플하게 이루어질 수도 있었지 않았을까? 그런 기반이 있었다면, 해당 기업은 pure victim을 선언 할 가능성이 훨씬 높은 것 아닐까?

자신이 스스로 pure victim이라는 포지션에 강한 확신이 있다면, 좀더 고객들과 같은 편에서 같은 피해자로서 수습과 복구에 관한 이야기 그리고 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 필요한 개선에 대한 이야기들이 더 자연스럽게 흘러 나오지 않을까? 책임에 대한 메시지가 핵심으로 가기 전에 말이다.

이 두 케이스에서 ‘책임‘의 메시지는 (사실이 아닐 가능성이 있는데도) 내부 공모 가능성이 언론에 의해 제기되면서 한번 더 강화되는 듯 했다. 또 그 후 외부로부터의 전문 해킹의 가능성이 떠오르니 그런 책임의 메시지는 상쇄되는 감도 생긴다. 조사기관의 최종 조사 결과가 나와보아야 확실해 지겠지만, 최초 pure victim으로서의 포지션이 아닌 상황에 휘둘리게 보이는 guilty victim으로서의 초기 포지션이 못내 아쉽다.

초기 상황파악의 한계가 그런 포지션을 형성했는지, 아니면 기존 스스로의 정보보안 노력에 대한 자신감 결여가 그런 포지션을 가능하게 했는지…아니면 내부적으로 변수로서 어떤 정치적 또는 리더십 요인들이 있었던 것인지 궁금하다.

* 상기 포스팅은 기업의 도의적 책임이나 기업의 시혜적 책임 언급에 대한 비평이 아닙니다. 좀 더 체계적이고 신중한 위기 커뮤니케이션에 대한 고민에 관한 이야기입니다.