Communications as Ikor

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

위기 시 각 부문들의 ‘두 번째 목표’에 주목하라

기업 위기가 발생하면 사내 각 부문에게는
두 가지 목표가 생긴다. 첫째 목표는 해당 위기를 잘 관리 해 회사 전반에 예상되는 부정적 피해를 최소화
해야 하겠다는 일반적 목표다. 둘째 목표는 위기관리를 잘 해낸 공(功)을 사후 자신과 자신의 부서로 몰리게 해야 하겠다는 현실적 목표다. 일부
부서는 반대로 위기의 원인이나 실패 책임에 있어 자신과 자신의 부서는 연루되지 말아야 하겠다는 방어적 목표를 세운다.

기업 위기관리에 있어 이런 구성원들의
복잡 다단한 목표들을 CEO는 잘 예상하고 관리해야 한다. 첫
번째 공통적 목표만을 바라보면 당연 전사적 협업과 일사불란 한 체계가 가능하리라 예상할 수 있다. 하지만, 현실에서는 어떤가? 부서간 협업이 그렇게 자발적으로 쉽게는 이루어지지
않는다. 평소보다 훨씬 더 심각하게 부서간 사일로(silo)들이
형성되고, 통제하에서 움직이지 않는 일부 부서들이 나타나게 되며, 복지
부동하며 별반 위기관리에 나서지 않는 수동적인 부서들을 발견하게 된다.

이 모두가 부서들이 가지게 되는 스스로의
두 번째 목표들을 평소 심각하게 고려하지 않았기 때문에 경험하게 되는 것이다. 교과서적으로 보면 위기가
발생했을 때 강력한 CEO의 의사결정 리더십이 통합적이고 전사적인 위기관리 체계를 움직여 전략적 대응이
가능해 진다 서술하고 있다. 하지만, 강력한 CEO의 의사결정 리더십도 부서간의 두 번째 목표를 완전히 상쇄하거나 제한하지 못하는 것이 문제다. 어느 한 부서의 역할을 중심으로 해당 위기에 대한 주관과 유관 부서들의 협업을 지시해도 실제 실행되는 것이
드물다. 주관 부서가 자신의 위기관리 실행 리더십을 유관 부서들과 나누지 않으려 하는 특성 때문이다.

또한 유관부서들의 경우 어떻게 해서든
주관부서가 위기관리에 있어 모든 긍정적 결과를 전리품으로 챙기는 것을 견제하고자 한다. 주관이 하고
있는 실행과는 다른 창의적이고 영향력 있는 무언가를 스스로 해내려 시도한다. 이것이 좋은 의미의 ‘노력’으로 승화돼 주관 부서와 유관 부서간 시너지를 만들어 내면 좋겠지만, 많은 부분 실행의 상호충돌이나 전반적 상황에 악영향을 끼치는 결과로 나타날 때가 있다.

이러한 주관부서와 유관부서들간 동상이몽(同床異夢)은 기본적으로 부서간 커뮤니케이션의 단절과 정보 장악 및 보호의 형태로
나타난다. 특히 실행 확인 절차가 단순한 부서들의 위기관리 실행들은 비교적 덜하지만, 그 실행 결과 확인이 복잡한 전문 업무 부서들의 경우에는 이 같은 이상증상을 강하게 나타낸다.

기업 위기 시 가장 커뮤니케이션 단절과
정보 장악 및 보호 증상을 강하게 나타내는 부문이 바로법무부문이다. 일반적으로 대형 기업 위기에는 사후
소송이나 정부 규제가 따라붙게 되는 데 이에 대한 대응을 주관하는 법무 부문의 흔한 특성이 그것이다. 특히
기업의 법무부문이 직접 송사를 수행하지 못하기 때문에 로펌을 고용하여 위기관리를 위한 법적 대응들을 기획 준비 실행하게 되는데 로펌의 커뮤니케이션
행태는 더욱 더 폐쇄적이다.

법무 실행의 특성상 여러 주관과 유관부서들에게
알리면 득이 될 것이 없는 정보들이 많다. 법적 대응 프로세스에 있어서도 상당한 특수성을 가지고 있기
때문에 그 단계 단계를 여러 부서들과 공유하면서 의견을 들을 필요는 없다 생각한다. 로펌을 선정한 이상
담당 변호사 그룹들은 고객사의 최고의사결정자들에게만 선별적으로 정보를 공유하고 커뮤니케이션 하면서 자신들의 업무를 특수화 시킨다. 정보는 통제할 때 힘이 되고, 공유하면 그 힘이 사라진다 믿는다. 이러한 전통적 시각과 태도를 이해할 수는 있다. 하지만, 기업 위기 체계에 있어 이런 것들이 그리 도움이 되지 못하거나, 종종
가장 큰 실패의 원인이 된다면 CEO는 한번 곰곰이 재고해 보아야 하는 것이다.

홍보부문은 어떤가? 홍보부문 또한 주관의 위치에 있을 때나 유관의 위치에 있을 때 공히 부서의 두 번째 목표에 집착하는 경향을
보인다. 자신들이 언론과 이해관계자들과의 커넥션에서 입수한 정보들을 충분하게 위기관리위원회와 공유하지
않는 경우들이 많다. 또한 일부는 자신들의 업무를 대언론관계에만 집중하여 실패의 경우 수를 의도적으로
줄이고, 가능한 위기관리에 있어 홍보부문의 관여 분야를 넓히지 않으려 한다. 많은 기업 홍보부문들은 특성상 위기관리의 두 번째 목표에 있어 ‘방어적
목표’ 즉, 사후 부정적 평가를 받지 않기 위해 움직이는
전략들을 자주 구사하려 하는 것이다. 이를 위해서 동일하게 사내에서 커뮤니케이션의 단절과 정보 장악
및 보호 상황을 만들어 낸다.

문제는 법무, 홍보, 대관, 재무, 마케팅, 영업, 기획
등의 여러 부문들이 필히 협업 해야만 관리 할 수 있는 대형위기의 경우에 크게 발생한다. 특히 한국
기업들의 가장 위험한 3대 위기요소들로 꼽는 ‘오너관련 위기’, ‘기업 범죄’, ‘내부고발’의
요소들이 공히 포함되어 있는 전형적인 대기업의 초대형 위기 시에는 명실상부한 부문간 협업 없이는 절대 위기를 관리 할 수 없게 되는 상황을 맞을
수 밖에 없게 된다.

이런 초대형 위기에는 법무부문이 주관부서가
되곤 한다. 대관과 홍보부문이 핵심적 유관으로 주관을 지원 협업한다.
그 밖에 기업에 따라 우선순위와 예산을 갖춘 부문들이 유관으로 적극 참여 하게 된다. 여기에서
가장 중요한 것은 법무부문이 로펌과 함께 필요한 법적 대응 프로세스와 타임라인 그리고 대응 논리들을 로드맵화 해 공유해 주어야 한다는 점이다. 그 만큼 활발하게 자신들의 대응 업무들을 위기관리위원회에서 공유하고 중장기적 플래닝의 기반을 제시해 주어야
한다는 이야기다.

법적 로드맵을 기반으로 해야 홍보부문과
대관부문이 그와 연결된 자신들의 실행 타임라인과 커뮤니케이션 로직들을 추가 구성 할 수 있게 된다. 이
과정에서 법무부문 기획의 취약성이 사전 검증되고, 좀더 완벽한 로드맵을 통합적으로 구성되게 된다. 물론 이 과정에서 활발한 상호 커뮤니케이션이 전제되어야 한다. 부문간
사일로를 헐어 버리고, 마주 앉아 머리를 맞대야 전사적으로 통합된 위기관리 방안들이 수립된다. 그 실행에 있어서도 최상의 효과를 발휘하게 된다. 기존 가지고 있던
두 번째 목표들을 가능한 제한하고 첫 번째 목표 의식으로 부서들이 규합되는 것이다.

아쉽게도 이런 생산적이고 발전적인 규합은
현실에서 자주 목격되지 않는다. 법무부문은 로펌과 함께 침묵한다. 최고의사결정자들
또한 법무와 로펌의 민감한 정보들을 듣고도 필터링 해 위기관리위원회 구성원들과 공유하지 않는다. 이는
전문적 표현으로 지식의 저주(he Curse of Knowledge) 때문이다. 이는 기업에서 최고의사결정자와 특정 부문이 일단 무언가를 알게 되면 자신이 과거에 그걸 몰랐을 때를 생각하지
못하게 되어 정보의 원활한 소통을 스스로 가로막는 현상이다. 자신들이 알고 있는 가장 최근 법무, 대관, 홍보 부문의 실행정보들을 상호간 공유하지 않으면서 상대방도
알고 있으리라 착각 하게 되는 것이다.

이에 따라 홍보부문과 다른 유관부문들은
해당 상황이 법적으로 어떻게 전개되어 나갈지 가늠하지 못한 채 말 그대로 창조적인(creative) 커뮤니케이션
대응안들을 단편적으로 시도한다. 결론적으로 법적 기반과 괴리가 있는 커뮤니케이션 실행들이 사법기관이나
정부 규제기관들을 자극하게 된다. 그리고 전사적인 위기관리 프로세스에 잘못된 영향을 끼치게 된다. 최초 창조적으로 생각되던 홍보와 여러 부문의 혼란한 시도들이 전체적인 법적 대응 프로세스에 심각한 영향을 주게
되는 것이다.

이런 상황이 되면 아이러니 하게도 각
부서별로 두 번째 목표들이 더욱 부상하면서 극렬한 책임소재 공방들이 벌어진다. 최고의사결정자를 향한
정치적 생존 전략들이 폭발적으로 증가된다. 위기관리는 이미 떠나가고,
살육의 생존경쟁만 남게 되는 것이다. 많은 기업들의 초대형 위기관리 사례들에서 이러한 실패
잔해들은 반복적으로 목격된다. 다시 한번 강조하지만 협업 아니면 실패다. 공유 없이 성공 없다. 위기 시
CEO는 각 부서들의 두 번 째 목표를 적극 관리해야 한다.

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기고문: 중소기업을 위한 위기관리 12 체계

먼저 기본으로 돌아가자

정용민 대표,
스트래티지샐러드

중소기업에게 위기란 대기업과는 달리 조직의 존폐를
결정할 수 있는 큰 충격이다. 대기업은 기존의 규모와 명성을 방어하는 데 위기관리의 초점을 맞추지만, 중소기업이나 소상공인들은 말 그대로 생존하기 위해 위기관리를 해야 한다. 반면
중소기업은 최고의사결정자가 조금만 관심을 가지고 위기관리를 위한 ‘체계’를 만들면 충분히 강한 조직이 될 수 있다. 오히려 대기업의 경우
사업의 복잡성과 다층적 조직 구조 때문에 중소기업과 같은 일사불란한 위기관리 체계를 구축하기 위해서는 더 크고 많은 노력이 필요하다.

위기에 대한 정의(定義)를 기본적으로 공유하라

중소기업들이 자신을 위한 위기관리 체계를 만들어
가기 위해서는 가장 먼저 ‘기본’에 대한 돌아봄이 있어야
한다. 위기란 것이 무엇인가에 대한 정확하고 공통된 시각이 자사 내부에 일반화 되어야 한다. 대표가 생각하는 위기와 일선 직원들이 생각하는 위기가 같은 것들이어야 한다.
일선에서 ‘우리 회사는 고객 서비스가 문제가 될 것 같아’하는
시각이 많다면 대표도 ‘우리 회사 고객 서비스가 문제가 될 테니 이에 대한 대책을 마련해야 하겠어’하는 동일한 관점을 가져야 한다. 여러 시각이 서로 다르고, 서로를 부정하다 보면 위기관리의 기본은 영원히 갖추어지지 않는다.

기업 철학은 유치한 이야기가 아니다

회사에 위기가 발생하면 ‘최고의사결정그룹이 모두 모여 회사의 철학이 서술된 액자를 바라보라’는
말이 있다. 그 안에 답이 있다는 의미다. 기업의 모든 위기는
안전, 품질, 환경, 서비스, 고객, 사회, 준법, 윤리, 성공, 인간에
관련 한 것들이다. 기업 철학은 이 각각에 대한 구성원의 생각을 미리 정리 해 놓은 가장 중요한 위기관리
가이드라인이다. 위기 시 기존 보유하고 있던 회사의 철학을 해당 위기에 정확하게 적용하고, 답을 내는 기업들이 성공하는 기업이다. 반면 기업 철학을 ‘액자’에만 남겨 놓고, 위기
상황에만 몰두 한 나머지 기업 철학을 이야기하는 조언자들을 순진하다 이야기하는 기업은 위기관리의 기본을 무시하는 기업이다.

사람들을 하나 하나 바라보라

기업 위기는 사람과 관련되어 있다. 더욱 정확하게는 사회에서 기업이 살아가면서 이해관계를 맺고 있는 모든 이해관계자들과 연결되어 있다. 직원들도 아주 중요한 이해관계자들이고, 고객, 정부, 국회, 규제기관, 언론, NGO, 거래처, 협력사, 투자자, 지역주민, 온라인
및 오프라인 공중 등 수 많은 이해관계자들과 다양한 관계를 맺고 있는 것이 기업이다. 중소기업의 경우
이해관계자들의 폭과 그 관계의 깊이가 대기업과는 달리 상대적으로 좁고 얕다. 기본으로 돌아가 이해관계자들과의
관계는 깊이 해 놓는 것이 이롭다. 위기 시 ‘왜 이 사람들이
우리를 괴롭히는가?’라는 의문을 제기하는 것은 평소 위기관리의 기본에 대한 깊은 고찰이 없었던 기업이다.

평소 살펴라

우리나라 기업들의 위기는 대형 위기일수록 기업
스스로 ‘자발적’으로 초래한 위기들이 많다. 기업 범죄나 위법 케이스들이 많다. 법적으로 문제가 있었음을 몰랐을
리 없던 위기들이다. 최근 연이어 발생하는 생산, 안전, 환경 관련 위기들도 그렇다. 평소 살피고 관심을 가지지 않아서다. 직원들의 일탈도 그렇다. 품질이나 서비스에 대한 문제들도 그렇다. 평소 ‘위기는 꼭 발생한다’는
생각을 가지고 하나 하나 살피고 예방하는 노력들이 쌓여야 위기관리 체계는 운용된다. 사소함을 간과하는
기업들이 위기관리에 성공하는 것은 거의 불가능해 보인다.

좋은 일을 열 개 하기 전에 나쁜 일 하나를 하지
말라

중소기업들이 착각하는 것이 있다. 이 정도 성공했으면 사회적으로 책임감을 가지고 좋은 일을 해야 하는 것 아니냐는 노블리스 오블리쥬 마인드를
가지는 것이다. 물론 사회적으로 보면 상당히 긍정적인 변화들이다. 하지만, 기업 입장에서는 문제가 되거나 문제로 비춰질 사업이나 관련 활동들을 ‘먼저’ 하지 않는 것이 좀 더 중요하다. 나쁜 일을 하기 위해 좋은 일을
하는 척 했다는 비판보다는 좋은 일을 하기 위해 나쁜 일을 하지 않았다라는 칭찬이 중소기업들에게는 더 큰 힘이 된다.

기본으로 돌아가 처음부터 다시 돌아 보자. 기업 스스로 우리는 기본이 되었다 생각하게 되면 그 때부터 전사적 위기관리 체계 구축을 개시 해보자. 위기관리는 성공적인 기업을 넘어 훌륭한 기업을 만드는 방법이다.

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을(乙)의 반란? 혹은 갑(甲)의 추락?

정용민 대표,
스트래티지샐러드

을의 힘이 갑자기 켜져 버린 건 아니다. 갑의 힘이 형편없이
사라져 버린 것도 아니다. 기업이 사회화 되며 기업을 둘러싼 이해관계자들이 제 힘을 발휘하게 되었을
뿐이다. 소셜미디어로 대변되는 사회적 힘이 공분을 발생시키는 기업들에게는 직접적 위력으로 작용하게 된
것이다. 이런 변화를 따라 진화하지 못한 기업들이 문제다. 진화하지
못한 기업에게 위기는 앞으로도 계속될 것이다.

얼마 전 대기업 임원이 비행기내에서 항공사 승무원을 폭행하는 사건이 있었다. 단지
기내식이 마음에 들지 않는다는 이유로 가해진 승무원에 대한 일방적 폭행이었다. 이내 해당 사실이 온
사회에 알려지게 되어 그 임원이 재직중인 기업은 국민들에게 사과를 하는 한편 해당 임원을 보직해임까지 해야 했다.
갑의 횡포라는 지적을 면하기 위해서였다.

그 후 얼마 되지 않아 지역에서 제과사업을 하는 기업의 회장이 서울의 특급호텔 주차요원을 폭행하는 사건도 있었다. 주차구역에 대해 상호 시비가 일어 격노한 회장이 주차요원의 뺨을 내리친 사건이다. 이 또한 많은 사람들에게 알려진 후 해당 기업과 회장은 ‘갑의 횡포’로 정의되어 곤란한 지경에 이르렀다. 거래처들이 제품 주문 계약을
해지하기에 이르렀고, 결국 해당 기업은 사업을 중단하기에 이르렀다.

청와대에도 이런 불미스러운 일이 있었다. 청와대 전 대변인 모씨는
대통령의 방미 기간 동안 청와대 출입기자들과 함께 대통령을 수행했다. 이 과정에서 자신을 지원하던 ‘을’인 현지 인턴 여직원을 성추행 했다는 혐의를 쓰게 된다. 미국 경찰을 피해 한국으로 홀로 귀국한 그 ‘갑’에 대해 청와대는 경질을 발표했지만, 청와대와 대통령에게 까지 큰
부정적인 비판은 이어졌다.

국내에서 가장 큰 유업회사인 모 사의 경우에는 뿌리 깊었던 갑을 분쟁이 폭발한 케이스였다. 대리점들에게 가해졌던 밀어내기 등의 불공정 거래 압박이 도를 넘었던 것이다.
일부 대리점들이 피해를 주장하면서 본사 정문 앞에서 몇 달간 시위를 했었고, 이윽고 해당
기업의 한 영업사원이 피해 대리점주에게 욕설을 하는 녹음 파일이 온라인에서 퍼지며 공중들의 주목을 받게 되었다.
결국 이 회사도 국민들에 대한 사과와 해당 영업직원을 해임하게 이르렀다. 그 뿐 아니라
각종 정부 규제기관의 주목을 받고 아주 힘겨운 나날을 보내고 있다. 이전에는 없었던 갑과 을의 공격적
프레임 속에서 고통 받게 된 것이다.

누가 갑과 을의 프레임을 만들었나?

왜 이런 일련의 유사한 일들이 계속될까? 누가 각각의 사건들에 대해
처음부터 갑(甲)과 을(乙)의 프레임을 정해 어떻게 사회적 공분을 조성했을까? 돌아보면 이런
일이 예전에는 없던 전혀 새롭고 독특한 것들이었을까?

단순하게 경제민주화 논의가 최근 거세졌기 때문만은 아니다. 경제민주화
바람 이전에 지금과 같은 갑을 논쟁이 없었던 것은 아니기 때문이다. 을(乙)의 힘이 최근 들어 갑자기 폭발적으로 커졌다고 보기도 힘들다. 그 이전에 많은 소위 을(乙)들은 여러 경로들을 통해 참을 수 없는 갑(甲)들의 횡포를 지적하고 고발해 왔었기 때문이다. 그렇다고 갑(甲)의 힘이 추락했다고 볼 수 있을까? 그렇게
보기에도 힘들다. 아직도 비즈니스 현장에서는 일관되게 갑(甲)의 위치와 관계는 지속되고 있을 뿐이다.

이해관계자가 진화했다

아무것도 바뀌거나 새로운 것이 없다면 지금과 같이 ‘을(乙)의 반란’으로 일컬어지는 사회현상은
어떻게 나타난 것인가? 왜 그렇게 된 것인가? 무엇이 가장
큰 변화였던 것일까? 그 변화의 핵심은 크게 세가지로 꼽을 수 있다.

첫째, 사회적 이해관계자들(stakeholders)의
정체성이 점차 진화해 나가고 있기 때문이다. 예전만 해도 한국사회에서 이해관계자들이란 그 구분만 존재했었지, 실체적 생각 표현과 행동은 제한되어 있었다. 기업들에게는 이렇게
유명무실한 이해관계자들이 당시까지만 해도 그리 위협적이지 않았다.

기업들은 그 중 실제적 강제력을 가진 일부 이해관계자들인 정부, 규제기관, 언론 등에 대한 직접적이고 일차적 위협만을 그것도 제한적으로 인정했었다. 하지만, 최근 들어 일반 소비자나 해당 기업의 고객들이 진화하고 있다. 그들의
사회적, 윤리적 눈높이가 점차 높아지면서 기업에게는 점차 두려워해야 하는 이해관계자의 중심으로 떠오르고
있는 것이다.

소비자 단체 라던가 사회 활동 단체들의 영향력 또한 주목 받고 있다. 예전에는
대부분의 소비자 및 사회 활동 단체들이 그들 고유 활동보다는 일부 정치적 활동들에 주된 관심을 보여 막상 기업들에게는 그리 큰 위협요소로서 그
영향력이 충분하지는 않았었다. 지금은 크게 달라졌다. 기업의
잘못에 따라 언제라도 불매운동이나 단체소송을 리드할 수 있을 만큼 부쩍 진화해 버렸다.

거래처들의 활동은 어떤가? 예전 거래처들의 생각은 막상 자신들이 힘들고
어려워도 거래 기업들이 잘되기만 한다면 일정기간 참고 견딜 수 있고, 견디는 것이 당연하다는 생각들이
일반적이었다. 그러나 지금은 많이 달라졌다. 함께 상생해야
사회적, 경제적 거래관계자 영원할 수 있다는 생각들이 들어선 것이다.
거래하는 기업이 사회적으로 중대한 문제를 일으켰다면 자사에 대한 피해를 최소화 하기 위해 거래 중단을 고려하는 것도 이제는 일반화되어
버렸다. 서로에게 영향력을 끼치는 수준으로 많은 이해관계자들은 성장한 것이다.

소셜미디어가 그들에게 힘을 부여했다

최근과 같은 변화의 두 번째 원인은 소셜미디어로 대표되는 ‘개인 미디어’ 시대와 ‘국민 기자’ 시대의
출현이 되겠다. 간단하게 표현하면 10년전만 해도 수십에서
수백 개 정도로 가늠되던 신문, 방송, 잡지 등의 언론매체
수가 소셜미디어가 출현하면서 개인 언론매체의 수를 포함 해 그 수가 수천만 개에 이르게 된 셈이다.

지금 이 시간에도 트위터를 하고, 카카오톡에서 대화를 하고, 페이스북을 읽고, 유투브 동영상을 보고 있는 수천만의 국민들이 모두
자신의 매체를 가지고 자신의 목소리를 내고 있다는 사실을 정확하게 바라봐야 한다. 그들이 곧 매체의
주인이고 매체를 운영하는 기자가 되어 버린 것이다.

예전만해도 자신의 불만이 사회적 공분(public rage)을 만들어
낼 사회적 도구나 미디어는 존재하지 않았다. 자신의 억울함들을 대중언론에 제보 해도 성공률은 거의 없었다. 정부나 관계기관들에 대한 투서도 그리 영향력을 부여해 주지는 못했다. 주변
사람들에게 하소연 해보고, 아는 사람들을 찾아 다니는 것이 할 수 있는 전부였다. 하지만, 지금은 손가락 하나로 몇 분이면 자신의 억울함을 사회적
‘공분’으로 승화시킬 수 있는 매체 환경이 주어져버렸다. 이제 기업들에게는 매 시각 휘발유 통 위에서 불꽃 저글링(juggling)을
할 수 밖에 없는 환경이 도래 한 것이다.

반면 기업은 따라 진화하지 못했다

현재와 같은 ‘갑과 을’ 이슈화가
가능했던 마지막 주요 원인은 바로 기업이나 조직 자신에게 있다. 앞의 두 가지 큰 사회적 변화에 힘입어
기업이나 조직 스스로도 발 빠른 진화 모색과 실현이 있었어야 했다. 이해관계자들의 광폭 성장에 맞추어
그들에 대한 관계 맺기나 명성관리 노력들이 더욱 더 강화되었어야 했다.

소셜미디어로 대변되는 다(多)매체, 다(多)기자 환경에 맞추어 기존 위기관리 체계들을 혁신적으로 개선해 놓았어야 했다. 사후
위기관리에 집중했었던 과거 체계들을 사전적이고 선제적인 문제 해결 체계로 조직화 했었어야 했다. 오너나
임직원의 약자에 대한 폭행과 성추행들의 일탈행위들은 기본적으로 기업의 위기라고 하기에는 너무 그 수준과 형태가 저급한 것이었다. 그러나 해당 기업이나 조직은 이렇게 수준 낮은 위기에도 흔들리고 스스로 사후 피해까지 자초했다. 밀어내기와 같은 불공정 거래도 그간 오랫동안 유지되어 왔다는 사실을 기업 스스로 몰랐었다 할 수는 없다. 이런 상황에 까지 이르러 회사를 흔들거리게 하는 문제가 되기 전 스스로 해결해 깨끗하게 털고 가는 경영적 결단이
선행했었어야 했다. 이 모든 것이 앞서 여러 사회적 진화를 따라가지 못한 기업들 스스로에게 원인이 있다고
볼 수 밖에 없다.

휘발유 통 위에서 불꽃을 돌리고 있는 기업들

자 이제 그러면 앞으로는 어떤 환경들이 또 펼쳐질까? 기업이나 조직들에게는
이 바람이 한 순간 지나가는 것이 될까 아니면 지속적으로 자신들을 감쌀 뜨겁고 지루한 햇볕이 될까? 필자를
비롯한 전문가들의 결론은 대부분 현재와 같은 진화의 환경은 더욱 더 강화되며 지속화 할 것이라는 의견들이다.

우선 청와대를 비롯한 정부와 국회의 시각들이 현재와 같은 진화를 상당히 긍정적인 시각으로 바라 보고 있다. 원래 경제민주화라는 정치적 화두 또한 이러한 여러 진화의 흐름을 읽고 이에 부응하기 위해 도출 된 개념이었다. 이전 기업들에게 제한적으로 위협적이었던 정부 규제기관들이나 국회의원들도 이제는 좀더 적극적인 이해관계자들로서의
활동성을 배가하고 있다. 점차 많은 기업들이 사회적 공분이나 여론형성에 따라 검찰, 공정위, 국세청 등의 내사, 조사, 규제, 처벌 대상이 될 것이다. 더욱
더 많은 기업의 오너나 CEO들이 사회적 공분을 형성하는 동시에 국회의 각종 청문회의 출두명령을 받게
될 것이다.

더욱 더 많은 소비자들과 고객들 그리고 거래처들이 직접적 기업 압박을 시도할 것이다. 사실 최근과 같은 ‘갑과 을’의
프레임은 그 시작에 불과한 것이다. 앞으로 단순 갑을 관계를 넘어, 사회적
윤리, 운영 철학, 일선에서의 서비스 품질, 제품 신뢰, 거래 투명성, 오너의
개인적 행위 등과 같은 수많은 기업 이슈들이 사회적 공분의 촉발제가 될 것이다. 이를 통해 직접적으로
매출하락, 주가하락, 임직원 법적 조치, 기업 명성과 이미지 하락, 비즈니스 연속성 훼손, 직원들의 사기 하락, 거래처들의 이탈, 과도한 위기관리 비용발생 등의 악순환이 반복될 것이다.

앞으로 기업들이 진화되는 사회 환경 속에서 살아 남기 위해서는 좀더 빨리 사회적으로 따라 진화하는 방법 밖에는
다른 수가 없다. 빠른 유속의 강물 위에 머무르며 떠내려가지 않기 위해서는 흐르는 물의 유속보다 훨씬
빠른 헤엄침이 가능해야 한다. 앞으로 나아가지 못한다 해도 그 자리에서 밀려 내려가지는 않아야 하겠다는
내부 공감대가 필요하다. 의식의 개선과 발전이 필요한 시점이 되었다.

진화할 것인가? 도태되어 사라질 것인가?

또한 이와 함께 전사적으로 사전적이고 선제적인 위기관리 체계를 빨리 구축해야 한다. 기존 오프라인 중심으로 맞추어 개발되어 있던 기업 위기관리체계를 소셜미디어 이후 변화된 사회적 수준과 체계에
맞추어 신속하게 업그레이드 해야 하겠다. 이제 언제든 기업이나 조직은 휘발유 통 위에 머무르고 있다는
개념적 정의 위에서 평소 해결해야 마땅한 문제점들을 꼭 해결 해야 하는 시점에 정확히 해결해 나가는 노력들이 시급하다. 이를 통해 현재와 같은 갑과 을 프레임과 이를 넘어 예측되는 많고 다양한 사회적 위기에 적극 대응해야 하겠다.

을이 반란을 일으키고 있는 것이 아니다. 갑의 힘이 약해져 추락하고
있는 것도 아니다. 오직 변화한 것은 주변 이해관계자들이고, 주변에
일상화된 매체뿐이다. 그리고 변화한 많은 환경 속에서 아직도 진화하지 않고 있는 기업들 스스로가 문제의
핵심이다. 빨리 맞추어 진화하자. 시간이 없다.

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포스코에너지 임원의 항공사 승무원 폭행 케이스 및 남양유업 대리점 횡포 케이스

인사이트 정리_20130510

정용민 스트래티지샐러드 대표

관련 인사이트 정리

1.   두 개의 케이스와 마이너 하지만 프라임제과 회장의 호텔 직원 폭행케이스의 경우에도 공히 많은 사람들이 소셜미디어 위기로 이야기를 한다. 하지만, 정확하게 정의하자면 이 케이스들은 전형적인 기업 위기(corporate crisis)로 봐야 한다.

2.   소셜미디어 위기는 소셜미디어 상에서 발생하고 확산되고 성장되어 기업이나 조직에게 부정적인 영향을 끼치는 것으로 봐야 한다. 하지만, 분명히 포스코에너지 임원의 항공사 승무원 폭행은 운행중인 비행기내에서 최초 발생했다. 또한 남양유업의 대리점과의 갈등은 시장에서 시작되었다. 이를 정확하게 구분해야 한다.

3.   많은 경영자들이 이를 소셜미디어로 인해 생긴 위기다, 소셜미디어가 없었으면 없을 위기다, 소셜미디어가 심하게 일을 부풀렸다고 이야기하면서 이를 소셜미디어 위기로 정의하고 있는데 이는 기업 위기관리 관점에서 매우 우려되는 시각이다.

4.   왜냐하면 그렇게 생각하는 많은 기업들에게서 위기의 본질(crisis factor)을 보지 않고, 위기를 만든 위기제조자(crisis maker)를 보고 개선안이나 대응안을 마련하는 움직임들이 있기 때문이다. 이는 달을 가리키는 손가락을 보고 손가락에만 대응하는 체계를 갖춘다는 의미와 같다. 위기의 본질을 정확하게 분석해 위기의 본질을 개선하고 대응하는 것이 많은 기업들에게 좀 더 근본적인 해결책이 될 것이다. 이번 케이스들은 소셜미디어 위기 이전에 기업위기의 전형이다.

5.   소셜미디어 환경이 발전함에 따라 예전처럼 오프라인 신문과 잡지 그리고 TV, 라디오 등에 국한된 미디어 환경을 넘어서는 전국민의 기자화와 개인의 매체화 같은 변화가 오면서 기업 위기가 다양화하고, 다발하고, 휘발성을 가지게 된 것은 사실이다. 그러나 대부분의 소셜미디어 위기는 그 뿌리를 오프라인에 둔다는 것을 기업 경영진들을 확실하게 직시해야 한다. 그래서 더욱 투명해져야 하고, 더 윤리적이어야 한다. 미국의 탐욕스러운(?) 경영컨설턴트들이 왜 투명성과 윤리성을 강조할까? 그들이 순진해서일까? 아니다. 이는 지금과 같은 환경은 통제할 수 없으니 빨리 통제 의지를 포기하고 위기관리에 대한 최선책으로 차라리 스스로 투명해지고 윤리적이 되어 위기 발생을 억제하라는 아주 현실적 주문을 하는 것이다.

6.   전반적으로 이 두 케이스에서 공히 아쉬운 것은 최고의사결정자들의 ‘의지’에 대한 아쉬움이다. 위기관리는
한국 기업과 같은 강한 명령 체계와 일사불란 함이 특징인 조직들에서는 최고경영자 및 오너의 ‘의지’에 좌우 될 수 밖에 없다. 즉, 기업이 위기관리를 하지 못하는 것이라기 보다는, 최고경영자 및 오너가 적절한 위기관리 ‘의지’가 없다는 지적이 가능할 수 밖에 없다.

7.   포스코에너지 케이스의 경우 4월 15일 폭행 사건 발생 후 약 4~5일이라는 이슈 대응 가능 시간이 있었다. 만약 해당 사실을 규정된 위기관리위원회가 접수해 적절하게 분석 보고 공유하는 프로세스가 있었다면, 해당사의 최고경영자와 그룹의 최고경영자는 적절한 위기관리 ‘의지’를 표현했었을 것이다. 그분들의 의지표현이 신속했다면 그만큼 아래 실무자들의 일선 상황관리와 위기관리 커뮤니케이션은 더욱 빠르고 단호했을 것이다. 그러나 현실은 어떤가? 20일 토요일 자로 보도가 되고, 해당 임원의 신상이 노출되고, 기내 승객 서비스 리포트가 공개가 되고 하면서 거의 하루가 지나 21일 간단한 사과문이 홈페이지 등에 게시 되었다. 그 내용은 해당사가 시간을 벌어 상황을 더 파악하기 위해 사용하는 홀딩스테이트먼트였다. 외부에서 보면 이 사과문이 게재될 때까지 최고의사결정권자들이 정확한 상황파악과 입장정리 그리고 최고경영자의 정확한 ‘의지 표현’이 완료되지 않았다는 의미로 해석할 수 밖에 없다. 이윽고 상황이 최악으로 치 닫았던 그 다음날인 21일 해당 임원에 대한 보직해임을 추가 커뮤니케이션 했다. 최초 사건 발생 후 약 일주일만이었다.

8.   남양유업 케이스는 어떤가? 남양유업의 대리점 문제는 이미 2006년에도 공정위 시정명령을 받았었고, 2009년에도 배상판결을 받았던 고질적인 위기요소를 중심으로 하는 케이스다. 남양유업 본사 앞에 매일 피해 주장 대리점주들의 ‘가시적인’ 피켓 시위들이 수개월 동안 있었다. 남양유업은 해당 위기를 내부적으로 관리가 필요한 위기로 정의하지 않았던 것이 아닌가 하는 생각을 할 수 밖에 없다. 그러나 5월 3일 한 영업소직원의 욕설 통화 녹취가 온라인에 공개되면서 여러 이해관계자들의 공분을 형성하자 4일 해당 기업은 이를 신속하게 위기로 정의했다. 여기에서도 최고경영진이나 오너의 위기관리 의지에 대한 의문이 존재한다. 만약 해당 사실이 적절하게 분석되고, 보고되고, 공유되어 최고의사결정자들이 관리의지가 있었다면 이미 수년 전에 개선이 되고,
합의가 되고, 완화가 되었을 것이기 때문이다. 결국 여론이 숙성되어 최고의 고조에 오른 9일 대표이사와 임원들은 사관 기자회견을 했다. 이 또한 사건 발생 후 약 일주일만이다.

9.   이외에도 이 두 기업 위기 케이스는 위기관리를 해야 하는 기업 경영진들에게 여러 인사이트를
준다. 정리를 해보면

A.   습관적으로 여론을 좀더 지켜보자 이야기 하지 말자. 언제까지 지켜볼 것인지 판단기준을 가지고 지켜봐도 지켜봐야 한다. 그리고 더욱 중요한 것은 최악의 상황을 완전하게 준비하고 상황을 지켜보자. 언제든 타이밍이 오면 실행할 수 있게 준비하고 기다리는 것이다.

 – 남양유업의 경우 제품 이상에 대한 대응은 상당히 빠른 경쟁력 있는 기업이었다. 그러나 이번과 같은 위기에는 대표이사의 사과기자회견을 준비하는데 3일이 걸렸다. 상대적으로 다른 기업들과 비교해도 느린 대응이었다. 왜 이렇게 지체되었는가는 내부 핵심인사들만 아는 부분이다. 그것이 가능하다면 그 원인을 지금이라도 개선해야 또 발생할지도 모르는 유사한 위기에 좀더 신속하게 대응할 수 있다.

B.     최고경영진의 위기관리 의지를 받아 내는 것도 위기관리담당 임원들의 몫이다. 개인적으로 최고경영진이나 오너들의 철학이 부재하거나 부실해서 위기관리 의지를 보이지 않는다는 생각은 하지 않는다. 다만 여러 기업 케이스들에서 발견되듯이 적절한 내부 공유와 보고 그리고 전문적인 대응 방안에 대한 셀링이 일부분 이상 있는 경우들이 있어 문제다. 기업 위기관리는 집단의사결정 체계에 기반한다. 오너 기업의 경우에도 형식으로 집단의사결정 체계가 존재한다. 이 집단의사결정체계의 운영 책임은 최고경영자와 임원들에게 있다. 이 품질과 정치적 입지 등을 돌아보자. 개선이 가능한 부분이 있는지 점검해 보자.

– 이번 두 개의 케이스에서 이 부분이 의문이다. 최고의사결정자들이 의지를 가지시는데 시간이 걸린 것인지, 그분들이 의지를 가질 수 있도록 분석하고 보고하는데 시간이 소요된 것인지는 내부 핵심 인사들 이외에는 아무도 모른다.

C.     소셜미디어가 발전한 뒤에는 ‘로우 프로파일’이나 ‘노코멘트’는 위기관리 사전에서 사라졌다. 오히려 기업의 철학과 원칙에 기반한 하이 프로파일과 반복 커뮤니케이션을 통한 SOV(Share of Voice) 장악이 핵심이 되었다. SNS상에서 떠오르는 모든 정확하지 않은 오류 정보들에 대해서는 적극적으로(proactive)
해명하고 SOV를 키워야 한다. 가만이 있으면 지나가겠지 하는 개념들은 이번 사례들과 함께 사라져야 한다.

 – 이번 두 번 케이스에서는 공히 기존의 전통적인 오프라인 언론 위기관리 방식으로 상당시간과 시일 동안 로우프로파일 했다. 기자의 전화에만 수동적이고 간단하게 코멘트 하던 시대는 갔다.

D.   소셜미디어는 기업 위기 시 가장 고마운 여론 체커(checker) 기능을 해준다. 위기 시 기업은 SNS를 그대로 읽고 트레킹 해야 한다. 그들의 여론이 전체 여론을 대변하지는 않는다. 하지만, 기업에게 충분히 부정적인 임팩트를 줄 수 있는 파워를 가진다. 그 파워에 어울리는 기업의 적극적이고 일사불란 한 대응 커뮤니케이션이 필요하다. 그들의 읽고 있으면 앞으로 어떤 방향으로 상황이 전개될 것인지를 감지할 수 있다. 즉, 현재로부터 몇 시간 후의 상황과 최악의 상황을 동시에 예측 할 수 있는 충분한 여론정보들을 사전 모니터링 할 수 있게 된다는 뜻이다. 물론 잘 읽고 있다면 대응에 필요한 시간을 충분히 벌 수 있다는 의미가 된다. 기업이 SNS를 싫어할 이유가 없다.

– 두 케이스에서 양사가 여론을 전략적으로 모니터링하고 적절한 타이밍에 개입하거나 대응했다는 증거는 찾아 볼 수 없다. SNS상에서도 가능한 제한적인 로우프로파일을 택했다. 이 것이 전략이었는지 아니면 그럴 수 밖에 없었는지에 대한 돌아봄은 꼭 필요하다. 단순히 말해 조선일보의 심각한 오보는 바로 잡는데, SNS상 황당한 루머에 대해서는 침묵하는 원인을 찾아보라는 의미다.

E.     오프라인 언론은 이제 SNS상 여론을 따라간다. 오프라인 언론을 잡는 것은 소의 꼬리를 잡아 당기며 소가 갈 길을 막는 것과 같다. 소가 가는 길을 막으려면 소의 머리와 뿔을 누군가는 잡아 주거나 소의 앞을 가로 막아야 하고 누군가는 소의 몸통을 틀어 쥐어야 하고, 소의 꼬리를 누군가는 잡아 끌어야 한다. 이런 배분된 역할과 책임이 실행그룹에 골고루 편제되어 있는지를 한번 돌아보자. 언론만 상대하던 홍보실의 기능을 어디까지 확대해야 하는지에 대해 논의를 시작해야 한다.

– 양사의 홍보체계를 들여다 보아도 상당히 언론홍보에 집중되어 있다는 느낌을 받는다. 언론홍보는 홍보실의 기본이자 꽃이다. 하지만, 기본과 꽃만 존재하는 홍보실이어서는 안 된다. 홍보임원이 될수록 온라인 여론을 읽을 수 있어야 하고, 적절한 대응과 관제 역량을 겸비해야 한다. 임원 혼자 할 수 없으니 이를 수행할 전문적인 조직 구성이 필요하다.

F.     이슈가 위기로 크게 회자되고 나서야 대응하는 위기관리 습관을 버리자. 사내에 위기관리위원회를 만들자. 현재 위기관리위원회가 존재한다면 사업전반과 사회 상황을 모니터링하고 진단하여 숨어있는 위기요소들을 찾아내 계속 트레킹 하자. 최고경영자들의 관리 의지를 끌어 내 미연에 하나 하나씩 해결 해 나가자. 위기관리를 제일 잘하는 기업은 어처구니 없는 위기를 맞지 않는 기업뿐이다.

 – 현재 보유하고 있는 임원정기회의에 위기관리위원회 기능을 부여 할 수도 있다. 여기에 필요한 것은 위기 관제기능을 수행할 그룹이다. 일반적으로 내외부 모니터링을 하는 홍보부문에서 이 역할을 한다. 필요하다면 내부 감사기능과 윤리경영, 컴플라이언스 기능을 홍보부문과 결합해 관제센터를 만드는 것도 하나의 대안이 된다. 그래야 위기요소 발견, 완화, 방지, 소멸 같이 위기를 사전에 관리할 수 있는 민첩함과 사내 입지가 생긴다.

G.   여론을 따라가지 말고 원칙을 기반으로 리드하자. 위기 시 일수록 그렇게 하자. 평소에 원칙을 세우면 그것이 가능하다. 임원이 사회적으로 불미스러운 일을 저지를 수 있다. 그에 대한 평소 기업의 원칙은 회사에 피해를 주는 해사행위로 간주하여 해당 임원은 인사 조치한다는 것이다. 해당 위기가 실제 발생하면 아무 막힘 없이 평소의 원칙에 따라 하이프로파일 커뮤니케이션 하는 것이다. 이렇게 하면 최소한 공범자나 조력자의 이미지를 기업이 떠 앉게 되지는 않는다. 반대로 해당 기업의 신속하고 단호한 대응에 대해 여론은 박수를 보낼 것이다. 영업라인에서 거래처와 문제가 있을 수도 있다. 평소 해당 기업의 원칙에 있어 ‘거래처와 불공정하거나 상식적이지 않는 갈등을 야기시키는 직원은 해사행위로 간주하여 인사 조치한다’는 원칙을 세우는 것이다. 실제 해당 위기가 발생하면 여론이 최악으로 들끓기 전에 조치 커뮤니케이션을 하이프로파일로 하는 것이다. 불공정 거래 행위가 있었다면 미리 최고경영자가 의지를 가지고 해결해서 불필요하게 이해관계자들을 자극하는 최악의 여론을 미연에 방지하는 게 중요하다. 여론이 곪아 터지기를 기다리다 뒤늦게 하는 대응은 대응이 아니라 항복, 모면, 면피라는 지적을 항상 받게 된다. 위기관리 예후가 좋을 수 없다.

– 평소 위기관리를 위한 기업 원칙과 가이드라인을 구축해야 한다. 이 또한 최고의사결정권자들의 의지에 관한 문제다. 의지만 있으면 한국 기업 내에서는 불가능이란 없다. 그래서 자꾸 의지를 강조하는 것이다.

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