Communications as Ikor

어제 모 대학원 강의를 진행하면서 실무자 수강생분들과 이야기를 나누다가 문득 이런 생각을 하게 됐다.

어제도 full day 미디어 트레이닝을 진행했는데 맨 말미에 클라이언트 중 한분이 질문을 해 주셨다. 실제로 인터뷰 트레이닝을 받으신 분들 중 한분이다.

“제가 인터뷰 트레이닝 하면서 핵심 메시지로 반복한 부분이 있는데…홍보전문가로서 그런 평이한 답변을 반복한다는 것은 약간 수준이 떨어지거나, 성의나 해결책이 없이 립 서비스만 한다는 것으로 비춰지지 않을까요?”

아주 핵심을 이야기해주셨다. 어제 인터뷰 트레이닝에서는 일선 실무자들(팀장급)이 사고 현장에서 언론의 인터뷰 의뢰를 받았을 때를 설정해 진행했었다. 보통 예기치 않은 사고가 발생해 사고 수습을 하고 있고, 그 와중에 취재기자들이 들이 닥치면 현장을 관리하는 팀장은 3중고를 겪는다.

첫째 고통은 사고 현장을 수습하는 것, 둘째는 기존 현장 사업을 동시에 지속적으로 진행해야 하는 것, 셋째는 들이닥친 언론과 커뮤니케이션 해야 하는 것.

원래 위기관리 매뉴얼상에서는 Role & Responsibility가 확정되어 있지만, 실제 상황에서 그러한 R&R을 두부모 자르듯이 나누어 내 것이 아닌 것에는 ‘나 몰라라’할 수 있는 환경이 아닌게 문제다. 이 클라이언트사도 매뉴얼상으로는 ‘언론 인터뷰는 홍보실이 한다’고 나와있다. 하지만, 현장과 홍보실이 위치하는 본사는 길게는 1시간 거리까지 위치 한다. 사건이 터지고 언론이 들이닥친 후 한시간 동안 현장의 언론이 달려오는 홍보실 담당자를 기다려 줄까 하는 게 문제인거다.

어제 현장 관리 팀장들이 만들어 활용한 핵심메시지는 다음과 같다.

“현재 사고 원인을 파악 중에 있습니다. 사고 원인이 규명되는 데로 그에 대한 재발방지 조치가 발표될 것입니다. 저희는 다시는 이런 동종 사고가 발생하지 않도록 앞으로 더욱 최선을 다해 노력하겠습니다.”

이 중에서 반복, 반복, 반복한 핵심 중 핵심 메시지는  “저희는 다시는 이런 동종 사고가 발생하지 않도록 앞으로 더욱 최선을 다해 노력하겠습니다”였다.

여러번의 공격적이고 위험한 기자들의 질문들에 대해 가능한 이런 핵심 메시지에 머물렀던거다. 안전한 커뮤니케이션이 현장 관리자 (커뮤니케이션 비전문가)에게는 가장 큰 가치기 때문이다.

앞의 질문자께서는 스스로 답을 하시면서도 이런 메시지가 약간 두리뭉실하다고 느끼신거였다. “최선을 다해 노력하겠다”는 메시지에 실체가 없지 않나 하는 거였다. 맞는 말이다.

핵심메시지는 홀로 존재할 수 없는 게 특성이다. 핵심메시지는 제목일 뿐이다. 세부적으로 그 핵심 메시지를 지원하는 근거들이 같이 제시될 때 아주 완벽하게 잘 설계된 매시지팩이 완성된다. 그러나 그 완전한 메시지 팩이 현장 관리자의 몫은 아니다. 특히나 사고발생 직후 내부적인 의사결정이 완전하게 이루어지고 공유되기 전에 현장 관리자가 전달 할 수 있는 메시지는 위의 것 말고는 사실 없다. (답답하거나 두리뭉실해도 어쩔수가 없다)

단, 사고 이후 일정 시간이 흐르고 회사 내부적으로 확정 공유된 세부 디테일들이 존재하게 되고, 회사를 대표해 커뮤니케이션 담당자가 언론과 커뮤니케이션 할 때는 다르다. 아까 말했던 핵심메시지와 그를 지원하는 세부 메시지들을 충분히 전달해야 성공한 커뮤니케이션이 된다.

그 메시지라면:

“먼저 이번 사고에 의해 불의의 사고를 당하신 분들과 그 가족분들께 심심한 사과의 말씀드립니다. 저희는 다시는 이런 동종 사고가 발생하지 않도록 앞으로 더욱 최선을 다해 노력하겠습니다. 이를 위한 첫 단계로 세가지 사고방지 시스템을 올해 말까지 순차적으로 도입할 예정입니다. 첫째 시스템은….둘째 시스템은…셋째 시스템은…이러한 계획에 따라 저희 임직원 모두는 더욱 안전한 OOOO 환경을 고객 여러분들께 제공하도록 최선을 다하고 있습니다.”

이 정도 디테일들이 강력하게 구조적으로 구축되 제시되어야 안정감있고 수용성있는 메시지가 된다. 이것이 하나의 핵심 메시지팩이 된다. 인터뷰 트레이닝은 이러한 물리적 시간을 사전에 보장받지 못한 상태를 가정해 실행한다. 위기의 특성에 맞추기 위함이다. 그러나 평상시 경영 전반이나 일정 이슈를 가지고 일반적 미디어 트레이닝을 진행할 때는 다르다. 그 때는 디테일의 구조화를 통한 핵심 메시지 팩은 필수다.

KT 홍보실 측은 남 사장 병실 위치가 알려지자 “누가 병실 호수를 알려줬느냐”며 당황해 했다. 기자들이 몰려올 것을 대비해
홍보실 직원들을 급히 호출해 ‘인력’을 늘리는 등 분주하게 움직였다. 병원 측에 부탁해 병실 문 앞에 ‘면회 사절’이라는 팻말을
추가로 걸기도 했다.

KT 홍보실에 따르면, 남 사장은 입원 사흘째인 2일 5시간30여분에 걸친 목 디스크 수술을
받았다고 한다. 하지만 수술 전인 1일 병실 문틈으로 보이던 남 사장은 목 보호대가 없는 모습이었고 환자복을 입은 채 병실을
돌아다니고 있었다. [조선일보]

홍보실이 사는 방식이나 해야 하는 일들이 참으로 다양하긴 하다. 하지만…이런 종류의 난처한 일들을 처리해야 하는 홍보실 직원분들은 개인적으로 참 존경스럽다. 조직을 위해서 고생한다는 게 바로 이런 거겠다. 이들이라고 개인적인 감정이나 호불호가 없겠나…대단들 하다.

[클라이언트]

참 어려운 문제다. 교과서를 가지고 공부하는 분들은 ‘조직은 한개의 입을 가져야 한다. 따라서 대변인만이 인터뷰에 응해야 한다’고 말하는데…현장에서 실무에 맞닥뜨리는 사람들은 그 원칙이 얼마나 비현실적인가를 금방 느끼게 된다.

결론부터 말하면 ‘모든 조직원들이 대변인이 되는 것이 가장 이상적’이라는 것이다. 모든 조직원들이 언론을 알고 인터뷰를 핸들링하는 요령을 아는 것이 중요하다는 것이다.

여기서 ‘인터뷰를 하는 법’을 알라고 이야기하지 않았다. ‘인터뷰를 어떻게 핸들링하는가’에 대한 이야기다.

두번째 포인트는 ‘매뉴얼에 따라 일하라’는 것이다. 전직원이 매뉴얼에 따라 discipline되어야 한다는 이야기다. 매뉴얼에 심플하게 대변인만이 인터뷰를 한다는 문구를 삽입해 놓고 안심하는 것이 아니라 ‘대변인을 활용하지 못하는 지역과 시간에는 어떻게 한다’는 Plan B에 대한 내용이 적시되어야 마땅하다.

세번째 포인트는 ‘원칙에 충실하라’는 것이다. 사고가 발생했다. 기자들이 온다. 수천명의 기자라고 해도 현장에서 인터뷰 하기 원하는 질문들은 몇가지로 정해진다.

1. 사건의 개요
2. 피해자나 피해규모
3. 사건의 원인
4. 처리 및 수습 방안

이중 현장 직원들이 인터뷰를 하게 될때 민감한 부분은 3번이다. 또한 4번의 경우에는 현장실무자가 이야기 할 위치에 있지도 않다. 따라서 현장 실무자가 피치 못하게 인터뷰를 하게되는 경우네는 사건의 개요와 피해자나 피해규모등에 대한 ‘현장의 facts’만 정리해서 이야기하면 된다.

사건의 원인에 대한 부분은 speculate하지 않는다는 원칙에 근간한다. 현장 실무자는 “현재 사고 원인을 조사 중에 있습니다. 원인이 확실하게 밝혀지면 그때 저희 회사 공식 라인을 통해 말씀드리도록 하겠습니다.”라는 의미의 답변만이 가능하다.

처리 및 수습 방안의 경우에는 “가장 중요한 것이 빠른 사고 수습입니다. 현장 실무자로서 피해자와 피해현장 수습을 위해 현재 최선을 다하고 있습니다. 향후 처리 방안에 대해서는 빠른 시간내에 저희 회사 공식 라인을 통해 말씀드리겠습니다.”라는 의미의 답변만이 가능하다.

사고의 규모나 피해자 유무등에 따라서 인간적인 공감을 표현하는 것도 원칙 중 하나다. 피해자가 보고 들었을 때 공감할 수 있는 자세와 톤앤매너면 된다. 내용이 길거나 자세할 필요는 없다. 중요한 것은 현장이 under control되어 있고, 현재 최선을 다해 복구를 진행 중이며, 마지막으로 공감하고 유감이라는 것이 핵심이다.

현장의 ‘누구에게’ 마이크를 들이대도 동일한 내용을 진실하게 말하는 것이 시스템이다. ‘누구만’ 말할 수 있다는 게 시스템이 아니다.  

자세히 살펴보면 금호그룹의 위기설은 기업본질의 재무적 문제라기 보다는 커뮤니케이션 결함에서 야기된 측면이 크다는 판단입니다.

대한통운과 대우건설을 인수하면서 재계 7위로 도약한 금호그룹의 홍보와 IR(외부 투자자를 대상으로 한 기업 설명 활동) 등 커뮤니케이션 관련 조직은 그룹 규모에 비해 초라한 수준입니다.

재계순위에서 한 때 난형난제하던 두산그룹에 비해 홍보 관련 조직은 절반수준에도 미치지 못합니다.

게다가 계열사에 IR 전담 부서가 없는 것은 물론이고, 홍보 담당자는 중요한 의사결정 과정뿐 아니라 각종 정보에서 소외 또는 배제되기 십상이라고 합니다.

따라서 금호그룹이 작금의 위기에서 탈출하기 위해서는 무엇보다 규모에 걸맞는 커뮤니케이션 조직을 갖추는 작업이 선행돼야 한다고 봅니다. 또한 시장과의 지속적이고 적극적인 상시 대화 시스템을 마련해야 한다는 의견입니다. [아시아경제, ‘뜬 소문 잡으려면]

아시아경제 이경탑 기자께서 최근 금호아시아나 그룹의 시장 루머 관련 위기관리 방식에 대해 글을 하나 포스팅했다. 이기자는 그 원인 중 하나를 ‘커뮤니케이션 결함’으로 촛점을 맞추면서 금호아시아나 그룹 홍보 및 IR 부서 규모와 역할 그리고 위치에 대해 비교적 자세하게 지적 했다.

1. 홍보실 임원을 불러 ‘짜고 치는 기사 내지말라’고 경고한다.
2. 기사 지적에 대해 겸허히 받아들여 경쟁사들의 홍보조직과 역할들을 벤치마킹 해 보고하라 지시한다.
3. 그냥 무시한다. (아무일 없다는 듯)

보통 경험상 이런 기사에 대한 윗분들의 반응은 3가지로 함축가능하다. 과연 금호아시아나의 결정은??? 두두둥…