Communications as Ikor

[태그] 임직원

  • 해결? 관리? 그 차이

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사 위기관리를 위해 전문가들께 조언을 얻고 있습니다. 지금 벌어지고 있는 상황을 어떻게 해결해야 할지가 궁금합니다. 가만히 놓아 두었다가 상황이 더 악화될 수도 있을 것 같습니다. 이 상황에서 무엇을 해야 문제가 해결될까요?”

    컨설턴트의 답변

    우선 먼저 정리하고 넘어가야 할 핵심 개념이 있습니다. 위기관리를 위한 자문을 요청하셨는데, 구체적 질문 내용을 들어보면 ‘해결’이라는 표현을 자주 사용하고 계십니다. 위기 대응을 논할 때는 보통 ‘관리’라는 용어를 의도적으로 선택합니다. 이는 ‘해결’과는 다른 뉘앙스를 지니고 있으므로, 이 구분을 명확히 하는 것이 질문하신 기업의 의사결정에 도움이 될 것입니다.

    ‘해결’은 스스로 문제를 풀어 마무리 짓는다는 의미입니다. 이 경우에는 우선, 스스로 풀어낼 수 있는 구체적 문제가 전제되어야 합니다. 그 문제를 정확히 정의하고 영역을 한정 지어, 단계적으로 풀어내는 과정이 필요하죠. 위기관리 관점에서 ‘해결’은 주로 해프닝이나 소규모 문제 수준의 대상에 해당하며, 기업이 ‘최대한 할 수 있는’ 활동으로 상황을 종결 짓는 것을 가리킵니다.

    반면, ‘관리’는 당면한 위기 상황이 악화되지 않도록 기울이는 모든 중장기적 노력을 포괄합니다. 이는 단순 단기 해결을 넘어서는 더 넓은 개념으로, 기업의 자체 노력뿐 아니라 환경적 변수에 대한 대응까지 포함합니다. 즉, ‘최대한 할 수 있는’ 해결 활동에 더해 ‘꼭 해야 하는 추가 노력’과 ‘통제 불가능한 외부 요인에 대한 대비’를 아우르는 것입니다.

    기업 자체 역량으로 주도하는 ‘해결’과 달리, ‘관리’는 때때로 수동적으로 보일 수 있습니다. 그러나 위기라는 것은 본질적으로 대상과 영역을 규정하기 어렵고, 환경 변수가 예상 밖으로 작용하는 경우가 많기 때문에 ‘관리’라는 표현이 적합합니다. 만약 상황이 단순 ‘해결’될 수 있다면, 그것은 애초에 위기가 아니었을 가능성이 큽니다.

    문제는 기업이 위기관리를 ‘위기 해결’로 인식하는 데 있습니다. ‘어떻게 이 위기를 해결할까’라는 적극적 사고방식이 오히려 역효과를 낼 수 있죠. 왜 우리가 ‘여론 해결’, ‘언론 해결’, ‘부정기사 해결’, ‘직원 해결’, ‘위기 해결’, ‘재난 해결’ 같은 표현을 피하는지 생각해 보십시오. 이 영역들은 단순히 ‘해결’될 수 있는 성질의 것이 아니기 때문입니다. 이들은 ‘관리’의 대상입니다. 이러듯 위기를 바라보는 마인드가 ‘해결’ 중심인지 ‘관리’ 중심인지에 따라 대응의 성패는 크게 좌우됩니다.

    이를 병원 비유로 설명 드리자면, 시술이나 수술로 병을 단번에 고쳐 ‘해결’하는 경우가 있습니다. 반면, 여러 치료법과 지속 관리, 식이요법, 재활 운동 등으로 병을 ‘관리’하는 경우도 많습니다. 실제로는 두 방식을 병행하는 것이 일반적입니다. 위기관리가 바로 이와 같습니다. 수술처럼 ‘해결’ 가능한 부분이 있다면 반드시 그렇게 하셔야 합니다. 그러나 수술로 고쳐지지 않거나, 수술할 수 없거나, 수술 후에도 지속적인 관리가 필요한 경우가 더 많습니다.

    질문으로 돌아가, 현재 위기가 ‘해결’할 수 있는 성격인지, 아니면 ‘관리’해야 하는 성격인지를 먼저 명확히 규정하시기 바랍니다. 만약 해결 가능한 구체적 대상이 있다면, 그 부분을 식별하고 해결에 대한 의사결정을 하는 것이 다음 단계입니다. 하지만 ‘(무조건) 위기 해결’이라는 사고는 오히려 위기관리에 방해가 될 뿐, 더 큰 위기를 초래할 위험이 큽니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 왜 위기관리는 서로 다를까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사에는 동일 및 유사 업종 기업들의 실제 위기관리 방식을 분석해 내부적으로 배움의 주제로 삼는 체계를 가지고 있습니다. 그런데, 타기업의 위기관리 방식이 이해 가는 경우도 있고, 그렇지 못한 경우도 있다는 것이 흥미롭습니다. 같은 유형의 위기인데도 왜 각 기업의 대응은 다를까요?”

    컨설턴트의 답변

    같은 유형의 위기임에도 기업의 대응에는 다름이 있는 이유가 궁금하신 것 같습니다. 그 이유들은 다양하고, 복잡하며, 민감한 주제와 연결되어 있습니다. 오늘 글에서는 몇 가지 배경적인 큰 주제에 대해서만 정리해 보겠습니다.

    우선, 같은 유형의 위기라 하더라도, 그 위기를 바라보는 기업의 시각과, 스스로 그를 이해하는 정의(definition)는 각기 다릅니다. 같은 위기에 대해 어떤 기업은 원칙에 따라 신속하게 조치해야 할 대상으로 바라보는 반면, 다른 기업은 음모론 때문에 발생된 것으로 강하게 맞서야 한다고 생각합니다. 같은 위기에 대해 어떤 기업은 품질 위기라 정의하는데, 어떤 기업은 그것을 안전 위기라 정의합니다. 기업 내부 철학과 원칙 그리고 리더십의 판단과 의지 등이 복합되어 대응 방식의 다름에 영향을 줍니다.

    그와 더불어 같은 유형의 위기를 대하는 기업내 구성원의 입장이 다릅니다. 특정 위기를 대하는 대표이사(전문경영인)의 입장이 해당 기업 오너의 입장과 다를 수 있습니다. 그 입장과 실무를 책임지고 있는 실무급 임원의 입장은 또 다를 수 있습니다. 물론 위기관리 실행을 담당하는 실무직원들의 입장은 더욱 다르고 다양하겠지요. 예를 들어 기업 경영진은 문제 상황으로 인해 격화된 여론과 규제기관의 시각을 직접적인 위해로 생각하고 그로 인해 스트레스를 받습니다. 그러나, 실무직원들은 그런 상황에 대하여 내부적으로 스트레스를 표출하는 경영진을 직접적인 위해로 생각하고, 그로 인해 새로운 스트레스를 받습니다. 위기관리 대상과 주제가 사실 서로 다른 것이지요.

    그 다음으로는 변화무쌍한 리더십의 생각과 의지가 기업간 위기관리 방식의 차이를 만듭니다. 많은 위기관리 케이스를 경험하면 위기관리 리더십에 대한 중요성을 반복적으로 깨닫게 됩니다. 회사의 위기관리 방식은 그 위기를 관리하는 리더십의 모습을 그대로 나타내는 방식일 수밖에 없습니다. 리더십의 생각과 의지와 다른 위기관리 실행은 결코 가능하지 않습니다. 만약 일부 실행방식이 리더십의 생각과 의지와 다르다면, 이는 체계적으로 조직이 방임되어 통제되지 않는다는 의미일 수밖에 없습니다.

    흔히 특정 기업의 위기관리 방식을 보면서 타기업 경영진들은 “그 회사가 그렇게 대응할 줄 알았다” “그 회사 사람에게 들었더니….이렇더라” 같은 이야기를 합니다. 그런 반응과 해석은 위의 다양한 이유를 포괄적으로 포함한 결과라고 볼 수 있습니다. 그래서 어찌 보면 위기관리라는 것 자체는 내부의 은밀한 것들이 외부로 보여지는 계기라고 할 수도 있겠습니다.

    기업 스스로 위기를 바라보는 시각과 정의를 같이하고, 그 구성원 모두가 개인적 입장을 통일하며, 위기관리 리더십이 개인 자신의 것이 아닌, 조직의 합의된 의지를 위기관리에 투영하는 것이 가장 이상적인 위기관리 체계입니다. 같은 유형의 위기인데도 각 기업의 대응이 다르다면, 크게는 이상과 같은 부분에 다름이 있거나, 부실이 있기 때문일 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 무엇을 위기관리라 하시나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사에 큰 문제가 발생되었는데요. 위기관리가 가능할까요? 위기관리 서비스 예산은 얼마나 되나요? 어떻게 위기를 관리하는 건가요? 계약하면 바로 위기관리를 시작해 주실 수 있을까요? 급해서 그렇습니다.”

    컨설턴트의 답변

    위 질문은 가상의 질문입니다. 하지만 현장에서는 상당히 흔한 질문 유형이죠. 질문 속 이 기업은 상당히 다급 해 보입니다. 갑작스럽게 예상 못했던 위기와 마주했고, 그런 위기를 관리해 본 경험이 없어서 외부의 조력을 구하고 있는 듯합니다.

    옛말에 아무리 급해도 말 앞에 수레를 놓지는 말라고 했죠. 가장 먼저 해야 할 것을 확인해 보시죠. 이를 위한 역질문은 “회사가 생각하는 위기관리(서비스)란 어떤 것인가?”입니다. 위기관리를 대응 입장문이나 보도자료를 개발 배포하는 것이라 정의하는 기업도 있습니다. 부정 기사들이 쏟아지는 데, 그 중 치명적 기사를 빼거나 수정하는 것으로 위기관리를 보는 기업도 있죠. 회사내 홍보, 기획 그리고 법무 부서를 활용할 수 있기 때문에 경험을 기반으로 하는 대응 자문과 전략적 조언만 외부에서 얻는 것을 위기관리라 생각하는 기업도 있습니다. 여기에서는 천차만별이라는 표현이 정확합니다. 하지만, 일단 그것이 무엇이건, 과연 어떤 니즈가 확실하게 존재하는지를 내부적으로 확정하는 것이 중요합니다.

    회사에서 정한 회사만의 니즈를 가지고, 그에 대한 조력 제공이 필요한지 문의하는 것이 그 다음입니다. 해당 조력을 제공하는 회사 역량에 대한 비교도 그 이후에 가능해지죠. 그 다음 특정 조력 그룹을 정해 문의하고 대화 나누다 보면, 회사에서 원하는 위기관리(서비스)와 이를 통한 결과를 함께 윤곽 잡을 수 있게 됩니다. 그 후 인력과 예산을 정하고, 준비시간 포함 프로젝트에 투입되는 시기가 결정될 수 있게 됩니다.

    즉, 위기관리(서비스) 문의 이전에 회사 스스로 위기관리와 위기관리 서비스에 대한 정의와 범위를 먼저 정하세요. 이 과정을 건너 뛰고는 사실 아무것도 제대로 할 수 없습니다. 기업 스스로 정확한 정의 내림 없이는 외부 조력 그룹을 선별할 수도 없을 뿐 더러, 선정했다고 해도 위기관리를 위한다며 위기 속에서 새로운 위기를 추가시키는 꼴이 될 뿐입니다.

    문제는 실제로 많은 기업에서는 아직도 위기 시 내부 니즈를 오롯이 바라보지 못한 채 외부 조력을 구하려 애쓴다는 것입니다. 그런 정의 내림을 하지 못하는 이유는, 경험이 없고, 정신이 없어서, 그런 공감대를 구성할 여유가 없다고 이야기합니다. 윗분들이 어떤 니즈를 가지고 있는지 모른다는 하소연도 나오죠. 안타깝게도 이는 위기관리에 대한 평소 준비, 관심 그리고 내부 커뮤니케이션 자체가 존재하지 않았다는 의미라고 볼 수밖에 없습니다.

    위기가 발생되면 위기관리만 하는데도 바쁩니다. 실시간 대응에도 온전히 신경 쓰는 것이 쉽지 않죠. 평소 없던 내부 커뮤니케이션이 증폭되고, 급한 지시와 질타가 계속 하달되고, 의사결정은 시시각각 변합니다. 부서장들은 자리에 앉아 있을 수 없을 만큼 각종 부름이나 미팅에 끌려 다니게 됩니다. 이런 극심한 혼돈과 혼란 상황에서 어떻게 위기관리와 위기관리 서비스에 대한 정의와 범위를 정할 수 있는가? 하는 현실적 질문도 이해는 합니다. 그러나, “위기란 원래 그런 것이다. 그렇기 때문에. 그럼에도 불구하고.” 이 전제들이 위기관리의 성패를 나눈다는 것도 현실입니다. 선택의 문제입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 때 무얼 가장 먼저?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사도 여러 번 상황이 발생해 위기관리를 했었습니다. 그때마다 여러 개선점이 논의되곤 했는데요. 위기가 발생되었을 때 가장 먼저 해야 할 것이 무엇인지에 대해서는 매번 의견이 분분합니다. 성공적으로 위기를 관리한 회사들의 공통적인 첫 활동은 무엇이었나요?”

    컨설턴트의 답변

    그 부분에 대해서는 아주 쉽게 조언드릴 수 있습니다. 많은 기업이 다양한 위기상황과 마주했을 때 공통적으로 하는 첫 일을 보면, 실패한 케이스와 성공한 케이스 사이에는 딱 한가지 다름이 있습니다. 위기 발생 후 즉각 최고의사결정권자가 좌장이 되어 홍보, 법무, 재무, 대관 및 기타 위기 관련 부서가 참가하는 통합적 컨트롤타워를 구성하는 가, 구성하지 못하는가에 따라 달라집니다.

    일부 컨트롤타워가 위기 발생 후 상당시간이(예를 들어 일주일 후) 지나 구성되는 경우도 있습니다만, 이는 사후 수습 목적이 클 뿐이었습니다. 실제 초기 대응이나 유효한 대응 시점에는 회사의 효과적 대응이 거리를 두고 있었다는 의미지요. 사후 데미지컨트롤을 목적으로 하는 이런 컨트롤타워의 구성도, 아예 컨트롤타워가 구성되지 않거나, 유명무실 한 경우보다는 낫습니다.

    항상 문제는 그 컨트롤타워가 진짜 컨트롤타워인가 하는 것입니다. 최고의사결정권자가 좌장이 되어 직접 컨트롤타워 구성원 보고와 의견을 청취하고 즉각적 의사결정을 내립니다. 그 후 그 결정 방향에 따라 컨트롤타워 구성 부서들이 상호 협업하여 실행까지 완료하는 방식이 가장 이상적인 컨트롤타워 효과입니다.

    그러나, 유사 컨트롤타워의 경우는 최고의사결정권자가 컨트롤타워 좌장역할을 하지 않습니다. 대신 별도 공간과 시간대에 머무릅니다. 컨트롤타워 의결사항을 별도 보고받으며, 최고의사결정권자 의견이나 피드백이 다시 컨트롤타워에 내려오지 않는 경우도 있습니다.

    컨트롤타워 구성에서 실무핵심그룹이 제외되는 경우도 있습니다. 말 그대로 의사결정자들만의 타워 형태입니다. 하지만, 위기관리에서는 일선 실무그룹 보고와 시각은 의사결정 과정의 아주 중요한 축입니다. 실무그룹이 빠져 있는 컨트롤타워는 한쪽 눈에만 의지해 사냥하는 형태와 비슷합니다.

    그 외에 컨트롤타워에 외부 전문가 그룹이 철저하게 배제되는 경우도 있습니다. 반대로 컨트롤타워에 일부 비선라인 인사들이 포함되거나, 원격으로 의견을 하달하는 경우도 있습니다. 어떤 컨트롤타워는 최고의사결정권자에게 상황과 전략을 보고하기 위한 문서 개발팀으로 주로 역할 하는 경우도 있습니다. 이런 경우들이라면 기술적으로 컨트롤타워가 존재하지 않는다고 보아도 그 결과에 다름은 없을 것입니다.

    제대로 된 컨트롤타워를 가장 먼저 구성하십시오. 최고의사결정권자에서 실행그룹에까지 상호간 사일로(silo)를 없애야 합니다. 같은 정보를 실시간 공유할 수 있어야, 가까운 미래를 같이 내다볼 수 있습니다. 우리들이 스스로 무엇을 하고 있는지 알아야, 앞으로 무엇을 해야 할지 결정할 수 있습니다.

    컨트롤타워 없는 조직의 위기관리는 머리와 몸통이 분리된 채 각자 움직이는 거대한 문어를 상상하게 합니다. ‘나는 생각한다, 고로 존재한다’라는 철학적 이야기가 위기관리에서는 통하지 않습니다. 위기 시에는 ‘생각하는 대로 움직일 수 있어야 곧 존재하는 것’이라는 이야기가 더 옳습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 꼭 전략이 필요한가요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “많은 전문가들이 위기관리 전략에 대해 이야기하는데요. 저희는 생각이 좀 다릅니다. 시시각각 변화하며 긴급을 다루는 위기관리에 진짜 전략이라는 것이 존재할 수 있는지요? 또한 전략을 세우는 것이 얼마나 실행에 도움이 될지요? 위기관리에 전략이라는 것이 꼭 필요한 것일까요?”

    컨설턴트의 답변

    아주 현실적인 주제로 진지하게 논의해 볼 만한 질문입니다. 실제 위기관리 실행을 수차례 경험 해 본 실무자들은 위기 시 전략을 세워야 한다는 조언에 대해 이견을 보이는 경우가 많습니다. 전략을 세운다는 개념은 그 자체로는 훌륭한 것이지만, 위기관리 상황에 쉽게 적용 가능한 적절한 개념인지는 의문이라는 것이지요.

    일부 기업에서는 위기 발생 후 “위기관리를 위한 전략을 가져오라”는 경영진의 지시에 실무그룹이 상당한 스트레스를 받습니다. 실시간 대응에도 벅찬 비상상황에서 ‘전략’을 가져오라는 요청이 버거운 것이지요. 실무진이 전략을 세우기 위해 진행해야 하는 입체적 상황분석, 유사 사례분석, 이해관계자 분석, 실행 가능성 분석, 효과 비교 분석, 각종 시나리오 분석 등의 제반 업무가 그렇게 긴급한 상황에서 제대로 이루어지기 만무하기 때문입니다.

    그러나, 위기관리 전략의 정의에 대해서는 평시 정확한 공감대를 가지고 있을 필요는 있습니다. 과연 위기관리를 위한 전략이라는 것은 무엇일까요? 일단 위기관리 전략의 형태는 크게 세가지로 나눌 수 있겠습니다. 위기 발생 이전에 유효한 위기관리 전략, 위기 발생 후 유효한 위기관리 전략, 그리고 마지막으로 위기 이후 (위기관리가 끝난 후) 유효한 위기관리 전략이 그것입니다. 일부에서는 명성 및 이미지 회복 전략이라고도 부르지요.

    우선 위기 발생 이전에 유효한 위기관리 전략은 위기 발생을 방지, 지연, 피해를 완화시키기 위해 필요한 실행에 대한 목적과 의미가 중심이 됩니다. 간단히 말하자면 “우리는 왜 사전에 위기관리 활동을 해야 하는가? 왜 하고 있는가?”에 대한 한두문장 정리된 개념이 사전적 전략이 되겠습니다. 어떻게 보면 자사만의 위기관리 철학과 원칙이라는 표현이 더 적절할 수도 있겠습니다.

    그 다음 위기 발생 후 유효한 위기관리 전략이란, 발생된 위기 성격을 신속 정의하고, 그런 위기를 적극 관리해 이루어 내고 싶은 최종의 결과를 서술해 보는 것입니다. 흔히 예로 들지만 어떤 위기는 “(금번 위기로 인한 예상되는 피해에서) VIP를 보호한다”는 것이 핵심 전략일 수 있습니다. “브랜드 신뢰도 방어” “매출 피해 최소화” “계획된 M&A의 문제없는 진행” “시간지연과 정상화 병행 집중” 등이 주요 위기관리 전략이 될 수 있습니다. 위기관리 열차의 목적지를 함께 그려보는 것이지요.

    우리가 흔히 생각하듯 컨설턴트가 제시하는 두꺼운 전략 팩과 그에 딸린 여러 조사와 논리 백업이 전략의 핵심은 아닙니다. 뚜렷한 위기관리 목적과 방향성을 사내에서 정확히 공유해 공감대를 이루고 위기를 관리하자는 것이지요. 그래서 우리가 어떤 열차를 타서 어느 역으로 향할 것인가를 정하는 작업이라고도 합니다. 이처럼 위기 시 위기관리 전략을 세우는 것은 당연하고 아주 간단한 것입니다. 그걸 어렵게 생각해 공감대를 이루지 못하니 전략 없이 위기관리를 하는 것처럼 보여지는 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 숙제는 언젠가는 복수한다?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “실제 위기를 맞은 기업을 보면, 이해되지 않는 것이 있습니다. 어떻게 보면 아주 당연한 준비나 체계를 제대로 갖추지 않아서 위기를 초래한 경우가 많더군요. 일선의 그런 미비 상황을 맨 윗선에서는 잘 알지 못하고 있었을 것으로 보이는데요. 만약 그런 문제를 알고 있었다면 위기를 맞지 않았을까요?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리에 대한 관점에서 아주 중요한 개념이 하나 있습니다. 위기관리를 잘하면 위기가 사라질 것이라는 관점에 대한 것입니다. 사전이나 사후나 위기관리 주체인 기업이 위기를 잘 관리하고 대비하면 해당 위기는 발생되지 않거나, 발생해도 곧 사라지게 될 것이라는 생각을 하는 분들이 꽤 많습니다.

    하지만, 보다 현실적으로 위기관리란 위기관리 주체가 당면한 위기를 잘 다루어 내는 작업으로 보야야 합니다. 사전(事前)적인 의미에서도 마찬가지입니다. 중요한 위기가 발생할 것을 전제로 하고 그 위기가 발생한다면 우리는 누가 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대한 준비가 사전적인 위기관리입니다. 사라지게 하는 것과 잘 다루어 내는 것 사이에는 큰 차이가 있는 것이지요.

    물론 사전적으로 진단하고, 문제 발생소지를 분석해 개선하고, 발생을 방지하는 작업을 해서 해당 위기를 사라지게 하는 경우도 있을 수는 있습니다. 하지만, 그 경우도 정확하게는 그 위기의 발생을 방지하는 상황이 이어지는 것이지, 해당 위기 자체가 사라져버린 것은 아니라는 생각을 하셔야 합니다.

    질문에서 미리 미비한 상황을 윗선에서 알고 있었다면, 해당 위기는 발생되지 않았을 것인지 물으셨습니다. 그에 대한 답은 그럴 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있었다 입니다. 위기를 완전하게 방지할 수 있는 수준의 준비나 대비라는 것은 생각보다 어려운 숙제입니다. 단순히 즉각적 개선조치를 지시해 해결해 버릴 수 있는 주제라면, 그것은 위기요소라 볼 수 없습니다. 위기요소로 분류하려면, 사전적인 많은 방지 노력이 있었음에도, 언젠가는 발생될 수 있는 성격의 것을 의미하기 때문입니다.

    보다 중요한 것은 숙제는 언젠가는 복수한다는 개념입니다. 질문에서와 같이 당연하고 기본적인 숙제를 계속 무시하거나, 대충하다 보면, 그 숙제들이 쌓이고 얽혀서 언젠가는 그 기업에게 복수한다는 생각을 하실 필요가 있습니다. 그때그때 발견한 문제를 바로바로 해결해 나가는 것이 숙제를 하는 것입니다. 다른 말로 하면 구성원들이 자신이 맞은 바의 일을 제대로 해 내는 것이 숙제입니다. 당연히 해야 할 일들에 대한 이야기입니다.

    그래서 위기관리에 대한 정의 중 “기업이 마땅히 해야 할 일을 적시에 해내는 것”이라는 정의가 생긴 것이지요. 마땅히 해야 하는 일을 숙제라고 생각하셔야 합니다. 적시에 해내야 하는 숙제를 의미합니다.

    위기를 맞은 대부분의 기업은 적시에 했어야 할 숙제를 제대로 해 내지 못한 곳이라고 볼 수 있습니다. 어디에서 어디까지 숙제가 밀렸는지 모를 정도인 경우도 있습니다. 그런 이유 때문에 일반 공중은 위기 시 위기관리 주체가 우와좌왕하고, 횡설수설하고, 좌충우돌하는 것으로 느끼는 것입니다. 이전에 밀린 숙제를 하면서, 동시에 계속 쌓여가는 새로운 숙제까지 마주해서 곤란해 하는 학생처럼 보이는 것이지요. 숙제는 복수한다는 것은 진리입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 매뉴얼로 위기가 관리되나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희도 내부적으로 위기관리 매뉴얼을 여러 버전 다양하게 만들어 보았습니다. 그러나 매뉴얼이 실제 위기관리에 도움이 된다는 느낌은 받지 못했습니다. 물론, 다양한 변수와 위기 특성 때문일 수도 있겠지요. 다른 기업들의 경우 위기관리 매뉴얼이 위기관리에 도움이 되고 있나요?”

    컨설턴트의 답변

    그에 대한 논의 전에 먼저 위기관리 매뉴얼 개념에 대한 정리가 필요할 듯합니다. 대형 위기가 발생되면 흔히 여기저기에서 위기관리 매뉴얼이 필요하다는 주장과 조언이 나옵니다. 마치 매뉴얼만 있었으면 해당 위기가 제대로 관리되었을 것이라는 생각을 하게 합니다. 일부에서는 매뉴얼 같은 것도 없이 대응하니까 그 정도 밖에 대응 못 하는 거 아닌가 하며 비판의 근거로 매뉴얼을 활용하기도 합니다.

    위기관리 매뉴얼은 위기관리 체계에 있어 가장 기본적 정보와 대응 체계의 모습을 담고 있는 기록일 뿐입니다. 결론을 먼저 말씀드리면, 매뉴얼이 위기관리의 성공을 보장하거나 성공률을 높인다는 근거는 없습니다. 실제 현장에는 매뉴얼 없이도 위기대응에 상당부분 성공한 케이스들도 많습니다.

    위기관리 매뉴얼은 우선적으로 자사에게는 어떤 것이 위기인지, 위기관리란 어떤 것이라 생각하는지, 위기관리를 통해 지켜야 하는 중요한 가치들은 무엇인지로 시작됩니다. 자사에게 발생될 수 있는 위기의 유형을 정리해 놓고, 그 각 유형별로 어떤 부서가 어떤 프로세스로 발생을 방지,관리해야 하는지도 정리합니다. 다양한 유형의 발생가능 위기들을 관리하기 위한 사내외 조직도 정리해 놓습니다. 그 조직이 움직이기 위한 대응 프로세스도 꼼꼼하게 기록해 놓습니다. 그 외 위기대응에 필요한 많은 정보와 준비 체크 리스트들도 들어갑니다.

    기업마다 매뉴얼 형식이나 구성은 서로 다를 수 있습니다. 하지만, 매뉴얼이 위기관리를 위해 필요한 체계적 사항을 완전하게 담고 있다는 점은 동일합니다. 오해는 이 이후부터 발생됩니다. 매뉴얼이 있으니 우리는 위기를 더욱 잘 관리할 수 있다고 믿기 시작할 때부터 지요.

    위기관리 매뉴얼은 위기관리의 완성이 아니라 그저 기초이자 시작일 뿐입니다. 매뉴얼에서 제시하는 다양한 책임과 역할 그리고 실행이 평시에 제대로 실천되고 있지 않다면, 위기 발생과 대응의 문제는 이전과 별 다름이 없을 것입니다. 지속적인 매뉴얼 기반 교육과 시뮬레이션을 통해 다양한 변수에 대응하는 역량을 갖추지 못한다면, 매뉴얼은 별 쓸모없는 기록물로만 남게 됩니다. 게다가 매뉴얼의 수명은 생각보다 훨씬 짧습니다. 소모적으로 보이는 노력과 투자가 연이어 져야 하기 때문에, 매뉴얼은 좀처럼 가치를 발휘하지 못한 채 사장됩니다. 경영진이 바뀌면 이런 쳇바퀴 노력은 반복됩니다. 위기관리 매뉴얼 무용론이 나오는 이유입니다.

    중요한 것은 위기관리 매뉴얼이 있으냐 없느냐가 아닙니다. 매뉴얼이 위기의 처음부터 끝까지 변화하는 상황을 예측해 주지도 못합니다. 시간과 여론의 압박 속에서 다양한 변수를 감안해야 하는 의사결정에 도움을 주지도 못합니다. 그러나, 위기관리 매뉴얼을 정확하게 활용하고 있는 기업은 그 외 상황예측과 의사결정 등에 상당한 역랑을 갖추고 있을 가능성이 높다는 것은 경험상 사실입니다. 위기관리 매뉴얼을 제대로 활용해 오는 기업은 위기관리에 그 만큼 관심과 투자가 많았던 것이고, 그에 따라 반복된 역랑을 소유하고 있을 수 밖에 없다는 것이지요.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 침묵? 해명? 뭐가 더 나을까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “현 상황에서 저희 내부에서는 침묵하자는 임원들과 해명하자는 임원들로 나뉘어 있습니다. 그래서 대표께서도 확실하게 입장을 못 정하시는 것 같습니다. 전문가가 보실 때 지금 저희는 침묵이 나을까요? 해명이 나을까요?”

    컨설턴트의 답변

    질문에서 먼저 답을 찾아보도록 하겠습니다. “어떤 것을 해야 더 나을까?”라고 하셨습니다. ‘더 낫다’는 의미는 누구에게 더 낫다는 것일까요? 일단 ‘회사측에게’ 더 낫다 (더 이롭다)는 것 같습니다. 그 다음 회사측에게 ‘더 낫다’란 의미는 상대적인 것이라서 “OO보다 더 낫다”라고 볼 수 있습니다. 즉, 침묵보다 해명이 더 회사에게 더 나은가? 아니면, 해명이 침묵보다 더 나은가?라는 형식의 상대적 옵션을 전제로 하는 것이지요.

    그렇다면, 현상황에서 침묵할 때의 결과를 예상해 보시지요. 언론, 이해관계자, 공중사이에서 당면한 부정이슈에 대한 상당한 수준의 왈가왈부가 일어날 것입니다. 그에 더해 이 상황에서 왜 저 회사는 침묵하는가? 라는 비판이 따라올 것입니다. 그런 일반적 분노가 계속 쌓여 가거나, 이어져 나가겠지요.

    그럼에도 불구하고 ‘침묵’의 대응이 만들 최악의 상황을 예상해 보지요. 회사의 존립을 위태롭게 할 수 있는 것일까? 만약 그 정도가 아니라면 어느 정도까지 데미지를 가져올 것인가? 같은 결과를 예상하는 것입니다. 그럼 일단 기준점이 마련되었습니다.

    이제는 해명할 때의 결과를 예상해 보지요. 초기 상황은 앞의 상황과 같이 많고 다양한 왈가왈부가 있습니다. 그에 대해 회사가 해명할 때 그 해명은 중대 쟁점들을 무력화 또는 약화시킬까요? 아니면, 오히려 끓는 기름에 물 붓는 것 같이 기존 쟁점을 더 다양화, 악화시킬까요? 여기에 해명 대응의 핵심이 있습니다. 깨끗이 해명해 낼 수 있다면 당연히 해명해야 하겠지요.

    그러나, 만약 불완전 해명을 통해 유효한 결과를 이끌어 내지 못할 것이라면 (그것이 예상된다면), 어떤 옵션이 상대적으로 더 나을까는 이때 고민해야 하는 것입니다. 침묵을 유지해 논란을 끝까지 견디었을 때가 더 나을까? 해명해서 논란이 다양화되고, 꼬리에 꼬리를 물고, 다시 끝까지 해명하는 상황이 반복된 후가 더 나을까? 이 두가지 예상 결과를 상호 비교해 보는 것입니다.

    수십년간 일선에서 경험한 바로는 최선의 대응은 해명을 통해 쟁점을 소화(消火) 시키는 것입니다. 그런 유효한 해명이 가능한 주체나 케이스에는 그것이 유일한 옵션입니다. 그러나 그것이 불가능한 주체나 케이스에게는 해명 보다 침묵이 더 나은 결과를 가져오는 경우도 많습니다. 이런 옵션에는 설명한 바와 같이 유효하지 않은 해명보다는 완전한 침묵이 ‘상대적으로’ 더 낫다는 회사내 공감대가 필요합니다. (절대적으로 낫다는 것은 절대 아니지요!)

    진짜 현실에서는 어떨까요? 일단 불완전 해명을 여러 번 해 전장을 최대화하고, 최악의 상황까지 논란을 지속 장기화하는 경우가 많습니다. 그와 함께 초기에는 침묵했지만, 논란의 지속적 압력을 견디지 못하고 불완전 해명 옵션으로 다시 돌아가는 경우도 많습니다. 그렇게 잘못된 선택과 포기, 환원으로 휘청댄 케이스들은 전부 최악의 결과를 감내해야 했었습니다. 상대적으로도 최악의 옵션을 선택한 것이지요.

    관련 개념 · 전략적 침묵이란 무엇인가

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기업 경영진을 위한 위기관리 리터러시(Literacy)

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    리터러시(Literacy)라는 단어는 원래 ‘읽고 쓰는 능력’을 뜻한다. 그러나 현대에 이르러 이 개념은 단순한 문해력을 훨씬 넘어섰다. 오늘날의 리터러시는 특정 영역의 언어와 맥락과 메커니즘을 정확하게 이해하고, 그에 기반하여 올바른 판단과 행동을 실행하는 능력 전반을 의미한다. 금융 리터러시, 디지털 리터러시, 미디어 리터러시라는 표현들이 이미 일상적으로 사용되는 것도 같은 맥락이다.

    기업 경영진에게 리터러시는 단순한 지식의 문제가 아니다. 그것은 의사결정의 질을 결정하는 근본 역량이다. 위기는 대부분 무지에서 비롯되지 않는다. 알면서도 제대로 읽지 못했거나, 읽었지만 잘못 해석했거나, 해석은 맞았지만 실행이 틀렸거나 하는 데서 온다. 리터러시의 결핍이 위기의 진짜 원인인 경우가 압도적으로 많다.

    이 글에서는 이슈관리와 위기관리의 관점에서 기업 경영진이 반드시 갖추어야 할 네 가지 리터러시를 정리해 본다.

    첫째, 여론 리터러시: 정무감각이라는 이름의 나침반

    여론 리터러시는 흔히 ‘정무감각’이라고 불린다. 이것은 회사의 사업적·비사업적 의사결정들을 여론의 시각에서 역으로 바라볼 수 있는 역량이다. 역지사지(易地思之)의 능력이자, 아직 일어나지 않은 반응을 미리 그려낼 수 있는 예측의 능력이다.

    정무감각이 있는 경영자는 어떤 결정을 내리기 전에 스스로에게 이렇게 묻는다. “이 결정이 우리 회사 밖에서 어떻게 읽힐 것인가?” 정확한 예측이 아니어도 좋다. 중요한 것은 그 질문을 던지는 습관, 그리고 여론이 이 의사결정을 어떻게 바라볼 것인지에 대한 나름의 확신을 가지는 것이다.

    예를 들어보자. 어느 대형 제조기업이 공장 자동화 투자를 결정했다. 생산성 향상과 원가 절감이라는 경영 논리는 완벽하다. 그러나 그 결정의 이면에는 대규모 생산직 인력 감축이 불가피하게 따라온다. 여론 리터러시가 있는 경영자라면 이 지점에서 멈춘다. ‘고용 불안’이라는 키워드가 어떻게 기사화되고, 어떻게 소셜미디어에서 확산되며, 어떻게 지역사회와 노동계의 반응을 촉발하는지를 미리 그려본다. 그리고 그 그림에 맞게 소통 전략과 실행 순서를 설계한다.

    여론 리터러시가 부족한 경영자는 여론과 마주하면 항상 흔들린다. 여론의 반응을 예상하지 못했기 때문에 첫 반응이 나올 때 당황하고, 당황한 상태에서 내린 두 번째 결정이 또 다른 논란을 만든다. 정무감각이 있는 기업은 함부로 흔들리지 않는다. 여론의 반응을 사전에 내면화했기 때문이다. 이미 그 파도를 머릿속에서 한 번 겪었기 때문에, 실제로 파도가 왔을 때는 쉽게 조타를 잃지는 않는다.

    둘째, 언론 리터러시: 여론과 언론은 다르다

    많은 경영자들이 여론과 언론을 혼동한다. 이 혼동이 치명적인 실수의 출발점이 된다. 여론은 사회 전반의 인식과 감정의 총체이고, 언론은 그것을 매개하는 제도적 메커니즘이다. 둘은 서로 영향을 주고받지만, 같은 것이 아니다.

    언론 리터러시는 언론의 메커니즘을 이해하고, 기자와 매체의 시각과 행동 양식을 예측하는 능력이다. 언론에게 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 정확하게 분별하고, 그것을 실제로 실행할 수 있다는 확신을 갖는 것이 핵심이다.

    현장에서 자주 목격되는 장면이 있다. 기업이 내부적으로 민감한 이슈를 처리하는 과정에서 언론사 기자로부터 취재 요청이 들어왔다. 담당 임원은 기자와의 ‘관계’를 믿고 비공개를 전제로 배경 설명을 한다. 그 배경 설명이 기사의 핵심 프레임이 되어 다음 날 지면에 오른다. 이것은 배신이 아니다. 언론의 메커니즘을 이해하지 못한 결과다.

    언론 리터러시가 있는 경영자는 기자와의 관계를 인간적 신뢰로만 접근하지 않는다. 기자는 뉴스를 만드는 사람이고, 그것이 그의 직업적 본능이라는 사실을 전제로 모든 커뮤니케이션을 설계한다. 무엇을 말할 것인가 못지않게, 무엇을 말하지 않을 것인가를 명확하게 정해두는 것이 언론 리터러시의 실천이다.

    또 하나. 나쁜 뉴스가 생겼을 때 언론을 피하려는 본능적 반응이 있다. 그러나 언론 리터러시가 있는 경영자는 안다. 침묵은 종종 유죄의 언어로 읽힌다는 것을. 언제, 어떻게, 무엇을 말하고 무엇을 말하지 않을지에 대한 치밀한 전략적 판단이 언론 리터러시의 본질이다.

    셋째, 내부 커뮤니케이션 리터러시: 안과 밖의 경계는 사라졌다

    내부 커뮤니케이션은 오랫동안 ‘대내용’이라는 이름으로 안전하게 관리되는 영역으로 간주되었다. 직원들에게 하는 말, 사내 게시판에 올리는 공지, 임원 회의에서 나누는 대화는 밖으로 나가지 않는다고 믿었다. 이제 그 믿음은 완전히 무너졌다.

    내부 커뮤니케이션 리터러시의 출발점은 내외부 커뮤니케이션 사이의 벽이 사라졌다는 현실을 정확하게 인식하는 것이다. 사내 메신저의 스크린샷이 소셜미디어에 올라가고, 임원의 전사 이메일이 언론에 전달되며, 익명 커뮤니티에 올라온 직원의 내부 폭로가 기사화된다. “내 주변 모든 사람이 기자다”라는 말이 과장처럼 들릴 수 있지만, 현장의 현실은 그것과 크게 다르지 않다.

    이 리터러시는 단순히 ‘직원들에게 말을 조심하라’는 수준이 아니다. 밖에서 할 말과 안에서 할 말이 달라서는 안 된다는 자각을 기반으로, 무엇을 어떻게 직원들에게 커뮤니케이션해야 외부 커뮤니케이션까지 일관성 있게 작동하는지를 알고 실행하는 능력이다.

    예를 들어보자. 회사가 구조조정을 앞두고 있다. 대외 발표는 “사업 효율화와 미래 경쟁력 강화”라는 언어로 설계되었다. 그런데 같은 날 사내에서 팀장들에게는 “원가 절감 압박 때문에 어쩔 수 없다”는 취지의 브리핑이 이루어졌다. 그 말은 며칠 안에 밖으로 나간다. 대외 메시지의 신뢰는 순식간에 무너진다.

    내부 커뮤니케이션 리터러시가 있는 경영자는 직원들을 단순한 내부 구성원으로만 보지 않는다. 그들은 회사의 메시지를 외부 세계에 가장 먼저, 가장 광범위하게 전달하는 커뮤니케이터다. 그 사실을 전제로 내부 커뮤니케이션을 설계하는 것, 그것이 이 리터러시의 실천이다.

    넷째, 온라인 리터러시: 소셜미디어를 넘어 소셜 아젠다로

    한국에서 소셜미디어의 원년은 대략 2010년으로 본다. 그로부터 16년여가 지났다. 초기에 기업들이 소셜미디어에 접근하는 방식은 주로 플랫폼 중심이었다. 트위터 계정을 운영하고, 페이스북 페이지를 관리하고, 인스타그램 콘텐츠를 만드는 것이 ‘소셜미디어 전략’이었다.

    그러나 지금의 온라인 리터러시는 그것과 전혀 다른 차원의 이야기다. 오늘날 기업이 집중해야 할 것은 소셜미디어 플랫폼 그 자체가 아니라 소셜 아젠다(Social Agenda)다. 소셜미디어를 통해 어떤 의제가 어떻게 형성되고, 어떻게 확산되며, 어떻게 여론화되는가의 메커니즘을 이해하는 것이 현대적 온라인 리터러시의 핵심이다.

    또한 이제 레거시 공중(언론 독자, 방송 시청자)과 소셜미디어 공중은 더 이상 분리된 존재가 아니다. 둘은 하나로 합쳐졌다. 같은 사람이 아침에 종이신문을 읽고, 낮에 유튜브를 보며, 저녁에 커뮤니티에 댓글을 단다. 공중은 통합되었고, 기업의 모든 의사결정은 이 통합된 공중 앞에 동시에 놓인다.

    온라인 리터러시가 있는 경영자가 던지는 질문은 이런 것이다. “이 의사결정은 소셜 공중에게 어떤 감정으로 읽힐 것인가?” “결국 어떻게 해석될 것인가?” “이후 그들은 어떤 질문을 해 올 것인가?” 이 세 가지 질문에 사전에 답을 준비해두는 것이 온라인 리터러시의 실천이다.

    예를 들어보자. 어느 식품기업이 원재료 원가 상승을 이유로 제품 용량을 소폭 줄였다. 가격은 그대로다. 마케팅팀은 이것이 소비자들에게 크게 주목받지 않을 것이라고 판단했다. 그러나 며칠 뒤 소비자 커뮤니티에서 ‘슈링크플레이션’이라는 키워드와 함께 적나라한 비교 사진이 올라온다. 그것이 주요 온라인 밈과 언론의 기사로 이어지고, 브랜드 신뢰도에 타격을 입는다. 소셜 아젠다의 메커니즘을 읽지 못한 결과다.

    온라인 리터러시가 있는 경영자는 자사의 의사결정이 소셜 공중의 언어로 어떻게 번역될지를 미리 상상한다. 그리고 그 번역이 왜곡되지 않도록 선제적으로 맥락을 설계한다.

    이상 네 가지 리터러시는 각각 독립된 능력이면서 동시에 하나로 연결된 역량 체계다. 여론을 읽는 눈, 언론을 다루는 전략, 내부 커뮤니케이션의 일관성, 소셜 아젠다에 대한 감각. 이 네 가지 모두 기업에게 공통적으로 요구하는 것이 있다. 전략, 투명성, 그리고 충분한 고민과 준비다.

    이제 이전과 같이 전략 없이, 불투명하게, 고민과 준비 없이 움직이는 기업은 매일매일이 이슈이고 위기다. 경영진은 점점 더 당황스러운 상황과 마주하게 될 것이다. 적절한 리터러시 없이는 적절한 의사결정도 불가능하다. 그 결과는 기업과 경영자 자신 모두를 최악의 상황으로 이끈다.

    위기관리에서 이상향으로 삼는 개념이 있다. 세네카가 말한 에우티미아(Euthymia), 즉 평정(平靜)이다. 외부의 소란과 무관하게 내면의 중심을 잃지 않는 상태. 그러나 리터러시 없는 경영자는 절대 그 평정에 다다르지 못한다. 폭풍 속에서 지도도 없이 배를 몰듯, 매 순간 방향을 잃고 표류할 뿐이다.

    리터러시는 지도다. 완벽한 지도는 없다. 그러나 지도를 가진 항해사와 지도 없이 바다에 나선 항해사의 결말은 다르다. 기업 경영진에게 리터러시란, 더 나은 항해술과 그 자신에 대한 확신을 동시에 가져다주는 가장 실질적인 자산이다.

  • 위기관리 매뉴얼이 쓸모 없는 이유

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    얼마 전 클라이언트와 식사하던 중 홍보팀장께서 이런 말씀을 하셨다. “저희도 위기관리 매뉴얼을 만들어 관리하고는 있습니다. 하지만 막상 위기가 발생하면 매뉴얼을 따르기 보다는, 어떻게든 관련 담당자들이 모여서 대응하게 되더군요.” 이 이야기가 상당히 흥미로웠다. 흔히 말하듯 ‘목마른 사람이 우물을 판다’는 상황이 떠올라, 그런 현실적인 모습에 일견 공감이 갔다.

    예전 글에서도 몇 번 강조했지만, 위기관리 매뉴얼은 없어도 문제고 있어도 문제인 계륵 같은 존재라고 생각한다. 매뉴얼을 ‘보유’하지 않은 상태에서 위기가 발생하면 “위기관리 매뉴얼도 없이 대응했다”거나 “우리는 왜 매뉴얼조차 없었나?” 같은 사후 비판이 이어진다. 여기서 ‘보유’라는 표현에 주목하기 바란다. ‘보유’가 곧 ‘활용’이나 ‘참고’를 의미하는 것은 아니다.

    계륵으로서의 위기관리 매뉴얼

    반면, 매뉴얼을 보유한 상황에서 위기가 발생했다고 가정해 보자. 그 경우 많은 사람은 “매뉴얼을 제대로 따르지 않았다”거나 “매뉴얼이 낡아서 현실을 반영하지 못했다”고 평가한다. 실제로는 매뉴얼을 그대로 따랐다면 상황이 더욱 악화되었을 수도 있는데, 비판자들은 마치 매뉴얼대로만 움직이면 모든 문제가 해결될 것처럼 이야기한다.

    실무자 입장에서는 한 번 만든 매뉴얼을 계속 업데이트하는 것도 고역이다. 사내 직제 개편은 수시로 일어나고, 위기관리 팀원도 하루가 멀다 하고 바뀐다. 새로 온 인력들은 매뉴얼을 이해하지 못할 뿐 더러 존재조차 모르는 경우가 허다하다. 홍보실은 물론 다른 유관 부서를 통틀어 매뉴얼을 처음부터 끝까지 읽어본 사람은 없다. 관리 책임이 있는 홍보 임원도 점차 매뉴얼에 관심을 두지 않게 된다. 실무 담당자가 업데이트 업무를 맡아보지만, 몇 개월 지나 다시 들쳐보면 마치 고서적 느낌을 받게 된다. 이런 악순환이 반복되면서 매뉴얼은 생명력을 잃는다. 그래서 위기관리 매뉴얼의 유효 기간은 제작 후 딱 6개월뿐이라는 말까지 나온다.

    “위기관리 매뉴얼을 보여주세요”

    클라이언트사에 이런 요청을 할 때가 있다. 컨설턴트들이 매뉴얼 교정이나 개선 작업을 하기 전 기존 자료를 분석하기 위해서다. 이럴 때 아주 당당하게 매뉴얼을 내놓으며 자신감을 보이는 경우는 드물다. 대부분 여러 이유를 대며 해당 매뉴얼이 별 쓸모 없었음을 강조할 뿐이다. 기존 매뉴얼을 신속하게 전달해 주는 경우는 담당자조차 평소에 그 매뉴얼을 전혀 들여다보지 않은 경우다.

    “사실 쓸모는 없는데, 윗분들이 보고를 원하셔서”

    홍보실뿐 아니라 다른 위기관리 부서에서도 매뉴얼이 제대로 작동할지에 대해서는 늘 의문을 품는다. ‘어차피 실무선에서 대응 가능한데 매뉴얼이 무슨 소용인가’ 생각하는 부서도 있다. 단지 매뉴얼이 윗분들에게 “우리도 체계를 갖추고 있으며, 위기 시 매뉴얼에 따라 신속히 대응할 수 있다”는 식의 심리적 안정감을 주는 도구로 쓰인다면 그나마 다행이다. 하지만 핵심은 구성원 대부분이 매뉴얼의 실효성에 의구심을 품고 있다는 사실이다.

    “위기관리 매뉴얼이 잘 되어 있는 곳은 어디인가?”

    다른 기업도 상황이 이토록 불만족스러운지 묻는 질문이다. 혹은 어딘가에 ‘진짜 매뉴얼’이 존재할 것이라는 기대를 하는 것 같다. 수많은 기업의 매뉴얼을 접해본 경험으로 확실히 말씀드릴 수 있는 것은, 세상 어디에도 완벽한 매뉴얼은 없다는 사실이다. 또한 이를 지속적으로 업데이트하여 전 조직이 즉각 활용할 수 있게 관리하는 조직도 거의 존재하지 않는다. 대부분 비슷한 고민과 번뇌를 겪으며, 일단 ‘보유’하는 데 의미를 둔다.

    “홍보실만이라도 커뮤니케이션 매뉴얼을 가지는 건 어떨까?”

    모든 매뉴얼은 수명이 짧고 현실을 즉각 반영하지 못한다는 공통적인 특징이 있다. 매뉴얼에 제시된 시나리오 그대로 상황이 벌어질 확률은 희박하며, 설령 그렇다 해도 매뉴얼 문구를 그대로 복사해서 소통하는 것은 위험한 도박이다. 상황별로 할 일(Do)과 하지 말아야 할 일(Don’t)을 정리하자는 의견도 나오지만, 그것이 일반적인 홍보 업무 매뉴얼과 무엇이 다르냐는 질문에는 답이 궁해진다. 모든 상황을 예측해 메시지와 근거를 완벽히 갖추겠다는 생각은 대개 실패로 끝난다.

    “위기관리팀 차원에서 계속 정리하고 있다”

    사내 위기관리팀 구성원들이 스스로 할 일과 대응 방식을 정리하려고 노력한다면 무척 다행스러운 일이다. 토론을 거쳐 현실적인 프로세스를 만든다는 점은 긍정적이다. 하지만 그들이 정리한 프로세스가 최고 의사결정권자의 생각과 다르다면 어떻게 될까? 처음부터 다시 정리해야 할까? 그렇다면 그간의 논의는 어떤 의미가 있었던 것일까?

    “누구 마음대로 이렇게 책임과 역할을 나누었나?”

    새 매뉴얼을 보고 유관 부서들이 가장 흔히 내놓는 피드백이다. 예를 들어 매뉴얼에 ‘위기 시 특정 공간을 확보하고 시스템을 구축한다’는 내용이 있고, 설치 책임을 총무팀으로 지정했다고 가정해 보자. ‘소집 명령 하달 후 1~3시간 내에 모든 설비를 갖춰야 한다’는 구절을 본 총무팀장의 반응은 과연 어떠할까? 당혹스러울 수밖에 없다. 예산은? 누가? 어떻게? 이런 질문들이 이어진다.

    “위기관리 매뉴얼 가져와 봐!”

    위기가 발생해 대응 회의가 시작되었다. 어떤 임원은 매뉴얼을 팔에 끼고 회의에 참석한다는데, 그렇게 회의실에 들어갔다고 치자. 이때 회장님께서 매뉴얼을 보자고 하신다. 수백 페이지 분량의 매뉴얼과 부록을 쌓아 놓으면 “이 중 어떤 게 매뉴얼인가?”, “어디부터 봐야 하지?”, “지금 상황은 어디에 적혀 있나?” 같은 질문이 쏟아진다. 상황이 이 정도라면 심각한 것이다. 위기 발생 후에야 매뉴얼을 읽기 시작하는 것은, 비행기가 추락하는 중에 기장이 매뉴얼을 처음 펼치는 것과 같다.

    “그래서 우리는 위기관리 매뉴얼을 안 만든다”

    평상시에는 이 주장이 상당히 세련되어 보인다. 형식보다 실질적인 역량에 집중한다는 인상을 주기 때문이다. 실제로 대응 훈련을 하고 사례를 공유하며 역량 강화에 힘쓰는 모습은 바람직하다. 하지만 이런 멋진 모습도 위기가 터지는 순간 사라지곤 한다. 준비한 대로 잘 움직여도 누군가 “매뉴얼도 없이 주먹구구식으로 움직이는 건가?”라고 한마디 던지면 분위기는 급변한다.

    “매뉴얼을 핵심만 담아 간단하게 만들면 어떨까?”

    일본 모 대형 백화점 매뉴얼은 A4 3장이라거나, 미국 대기업 CEO는 연락처 위주의 핵심 페이지를 품고 다닌다는 식의 이야기가 들려온다. 매뉴얼이 굳이 수천 페이지일 필요가 있을까? 모든 변수를 담는 게 가능할까? 부서별 역할을 간단히 명기하는 형태 등 다양한 실무적 논의가 계속된다. 그러나 문제는 의사결정자 회의에서 발생한다. “이렇게 대충 만든 매뉴얼로 위기관리가 되나?”라는 피드백이 나오면 핵심만 담았다는 해명도 무색해진다.

    “그럼 대체 어쩌라는 건가?”

    이 질문은 매뉴얼 관련 회의에서 가장 많이 나온다. 이렇게 해도 저렇게 해도 정답이 없기 때문이다. 다른 대기업 것을 베껴도, 전문가들이 수개월 고생해서 만들어도 말은 끊이지 않는다. 사내에서 만든 것은 전문가 검증을 받아오라 하고, 두껍게 만들면 누가 보느냐고 하며, 얇게 만들면 부실하다고 한다. 예전 것을 유지하면 낡았다고 하고, 업데이트를 하려 하면 새로 만드는 게 낫다는 의견이 나온다.

    모든 문제를 한 번에 해결할 묘안은 없다. 어떤 홍보 임원은 농담조로 “홍보실이 위기관리를 전담하지 않는 것이 유일한 해결책”이라고 했다. 뜨거운 감자를 계속 쥐고 있어 봐야 득 될 게 없다는 뜻이다.

    자사에 맞는 매뉴얼이 최고

    어렵지만 현실적인 조언을 한다면, 반드시 ‘자사에 맞는’ 매뉴얼을 만들려 노력해야 한다는 것이다. 자사에 맞는다는 것은 최고 의사결정권자의 의도와 의지에 기반한다는 의미다. 그들에게 맞는 매뉴얼이 좋은 매뉴얼이다.

    또한 한 번에 완성하려 하지 말아야 한다. 핵심 버전을 먼저 만들고, 피드백을 통해 점진적으로 구체화하는 작업을 계속해야 한다. 여기에서도 계속이라는 단어가 핵심이다.

    알려져야 사랑받는다

    그와 함께 중요한 것은 제작과 업데이트 과정에서 위기관리팀을 중심으로 지속적인 내부 커뮤니케이션을 이어가는 것이다. “알려지지 않은 것은 사랑받지 못한다”는 외국 속담이 있다. 매뉴얼의 내용을 구성원에게 알리고, 이해시키고, 피드백을 받아 개선하는 노력이 쌓일 때 비로소 그 매뉴얼은 조직 내에서 사랑받고 생명력을 얻게 된다.

    현재 자사의 매뉴얼에 문제가 느껴진다면, 이러한 기본적인 노력이 생략되었기 때문일 수 있다. 결국 위기관리 매뉴얼을 살리는 유일한 방법은 끊임없는 커뮤니케이션뿐이다.

    관련 개념 · 위기관리 매뉴얼이란 무엇인가