[태그] 실무자 조언

정용민 스트래티지샐러드 대표

일반인들은 물론이고, 심지어 언론사 기자들의 경우에도 특정 기업에 위기가 발생하면 자기 나름의 취재를 기반으로 그 회사의 위기관리 방식에 대해 개인적인 의견을 갖게 된다. 이러한 의견들의 대부분은 해당 기업 홍보실의 대응 방식이나 홍보실 핵심 인력에 대한 뒷담화, 혹은 대표나 일부 고위 임원으로부터 전해 들은 단편적인 내부 정보에 그 기반을 두고 있다.

누가 보아도 뻔한 해결책을 실행하지 못한 채 안절부절못하는 것처럼 보이는 기업은 많다. 전혀 상황을 인식하지 못하고 우왕좌왕하는 것처럼 비치는 기업도 꽤 보인다. 심지어 큰 위기가 발생했는데도 기자가 보기에 별로 위기의 심각성을 느끼지 못하고 있는 것처럼 보이는 기업도 있다고 한다. “아직 정신을 못 차렸다”, “더 혼나 봐야 한다”, “개념 없이 대행사만 보내서 기사에 대해 하소연만 하더라” 등등, 자신이 경험한 단편적인 경치를 감상하며 해당 기업의 위기관리에 대해 사적인 감상평을 이야기하곤 한다.

기업의 위기관리 현장 내부 깊숙이 접근해 본 경험이 많지 않은 일반인들이 주로 가지는 기업과 위기관리에 대한 공통적인 오해를 몇 가지 꼽아 보려 한다. 그리고 그와 함께 실제로는 내부에서 어떤 현상이 벌어지고 있는지에 대해서도 현실감 있게 그려 보고자 한다.

위기인데도 기업은 듣지 않는다?

기업에게 위기 시 리스닝 하라는 조언을 하는 분들이 많다. 공중과 이해관계자의 목소리를 잘 새겨들으면 거기에 위기관리의 해답이 있는데, 그걸 잘 못 한다고 핀잔을 준다. 일부 화 난 공중은 위기가 발생하니까 기업은 아예 입과 귀를 막고 모르쇠로 일관하는 것 아니냐는 오해를 한다. 하지만 진짜 그럴까? 천만의 말씀이다.

대부분의 기업은 일단 위기가 발생되면 평시보다 수 십에서 수백 배 더 많이 보고 듣는다. 모니터링의 영역과 빈도를 급격하게 늘린다. 자사에 대한 부정 기사가 수백 개라 해도, 그 기사 하나하나를 밑줄 치며 읽으며 뉘앙스를 해석한다. 온라인과 소셜미디어상에서 부유하는 엄청난 목소리들을 정리 분석한다. 하루에도 수없이 쏟아지는 이해관계자와 영향력자들의 전화를 받으며 온도를 감지한다. 위기 시에 눈이나 귀를 막고 있는 기업은 없다. 브레이크가 듣지 않는 차가 시속 100킬로 이상으로 달리고 있는데, 눈과 귀를 막고 있는 운전자를 상상할 수 있을까?

문제 해결을 위한 해법을 잘 모른다?

언론을 보든, 국회에 나가 보든, 사회 전문가들의 주장을 찾아보든, 심지어 주부나 노인들이 써 놓은 소셜미디어 포스팅을 봐도 해답이 뻔해 보이는데 기업만 해답을 모르는 것 같다. 해법을 찾지 못하니 계속해서 지지부진한 대응만 하는 것처럼 보인다. 직접 만나 그 회사 핵심 임원에게 조언했는데도 감감무소식인 상황을 보니, 답을 줘도 답인 줄 모르나?

오히려 반대다. 당면한 위기를 어떻게 해야 해결할 수 있을까에 대한 해답은 그 위기관리 주체인 기업이 아마 제일 잘 알고 있을 것이다. 해답을 알아도 일반인들보다 훨씬 깊이 있게 파악하고 있다. 문제는 그 해답이라는 것을 기업의 최고의사결정자가 해답이라고 인정하지 않는다는 점이다. 유일한 해답이 아닐 수도 있으니, 다른 해답을 찾아보라 지시하는 경우도 있다. 즉, 그 최고의사결정자는 공통적으로 언급되는 해답이 그냥 ‘싫은 것’이다. 그 뿐이다. 그 회사의 임직원들은 최고의사결정자가 좋아할 만한 또 다른 해답을 찾기 위해 노력하고 있는 중이다.

위기관리에 ‘위’자도 모르는 것 같다?

그 기업이 위기관리를 제대로 모르는 것 같다는 평가도 많다. 내부적으로 봐도 위기관리 경험이 있는 사람이 없는 것 같고, 홍보실이나 핵심 임원들이 움직이는 것을 보면 중구난방이니 아무래도 전문가가 필요할 것 같다. 갈피를 못 잡고 개념이 약해 보이며, 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 감이 전혀 없는 것 같다?

이 또한 오해다. 위기관리는 기업이 상당 수준의 위험을 감수하면서도, 어떻게 든 움직여 해결 방안을 만들려고 하는 아주 진지한 행위다. 일반인들의 생각보다 기업은 더 많이, 다양하게, 그리고 자주 움직이며 위기관리를 수행한다. 수면 위에 고요히 떠 있는 백조처럼 보이지만, 그 발은 쉴 새 없이 움직이고 방향을 튼다. 누군가 내부에서 중심(Anchoring)을 잡아주지 못하고 있는 것처럼 보이지만, 실제로 그 누군가는 항상 존재한다. 그 누군가에 의해 자신들이 할 수 있는 영역 내에서 할 수 있는 대응을 불철주야 열심히 하고 있는 것이다. 위기를 어떻게 관리해야 하는지에 대해서는 대부분이 이미 잘 알고 있다.

해야 할 것은 안 하고, 하고 싶은 것만 한다?

대대적으로 국민 앞에 나와서 사과하라는 여론이 많은데, 이상하게 그 회사는 언론사를 찾아다니며 광고 협찬 딜에 전력을 쏟고 있다. 지금 이 상황이 그런 식으로 해결될 건 아닌 것 같은데, 그 회사 고위 임원들은 언론사 데스크를 연이어 만나며 사정한다. 국회에서도 밤을 새우며 많은 사람을 만난다. 변호사들과 규제기관 담당자 라인을 확보하기 위해 동에 번쩍 서에 번쩍한다. 해야 할 건 안 하고 엉뚱한 짓을 하는 걸 보니 위기관리를 잘 못 하는 것 아닌가?

아니다. 나름대로 자신들의 조작적 정의에 기반한 위기관리 계획을 성실히 실행하고 있는 것이다. 해야 할 일에 대한 정의는 그 위기를 바라보는 주체가 누구인 가에 따라 다양하게 나뉠 수 있다. 기업 측에서는 자신들이 현재 하고 있는 대응이 바로 해야 할 일이라고 굳게 믿는다. 일단 실행이 적극적으로 되고 있다면 최고의사결정자의 의지가 다분히 반영된 것이다. 그래서 기업 차원의 지원도 뒷받침되고 있는 것이다. 그것이 해야 할 일이 아니라면 무엇이 해야 할 일이란 말인가? 단지 하고 싶어서 하는 일이라고? 솔직히 실무자도 그런 대응을 하고 싶어 하지는 않는다. 그냥 그것이 해야 할 일이라고 믿고 하는 것이다.

우선순위나 타겟에 대한 생각이 없나?

그 기업의 위기관리를 보면 두서 없어 보인다. 주요 언론에서 다룬 부정보도에 대해서는 감내하면서, 온라인 소형 매체의 부정 기사에 대해서는 언중위에 제소하거나 기자 대상으로 내용증명을 보낸다. 여기저기에서 밀어내기나 물타기 방식으로 여론 희석을 시도하는데, 언론 기사는 계속 쏟아지니 밑 빠진 독에 물 붓기 형국으로 보인다. 뭐가 중요하고 시급한지에 대한 개념이 없는 것 아닌가?

비슷한 현실이지만, 기업 내부가 그렇게 단순하지는 않다. 온라인 일부 매체에 대한 강력한 대응은 내부에서 신중히 결정된 대응일 뿐이다. 여러 사후 효과를 기대하고 변호사들을 대거 투입해 봉쇄 활동을 하는 것뿐이다. 그 일 때문에 다른 대응을 못 한다고 생각하지는 않는다. 밀어내기나 물타기가 별 효과 없어 보이지만 실제로는 그렇지 않다. 최고의사결정자 그룹이 매시간 온라인과 소셜미디어를 모니터링하는데, 그분들의 눈에 조금이라도 덜 띈다면 그것 만으로도 성과는 있는 셈이다. 기업이 하는 모든 실행은 최고의사결정자에 의한, 그를 위한, 그의 것이라고 해도 틀리지 않다. 기업은 그런 위기관리를 일관되게 수행하는 것이다.

듣다 보니 무섭다. 수면 하에서 무슨 일을 꾸미고 있는 걸까?

어떤 매체를 보니 열심히 그 회사를 취재하다가 갑자기 취재를 접었다. 부정 기사가 갑자기 사라지고, 주목받았던 폭로자도, 그가 올린 온라인 포스팅도 함께 사라졌다. 정치권도 갑자기 조용해졌다. 다른 이슈가 터져 주목을 덜 하는 건지 이제 별 이야기가 나오지 않는다. 대체 그 기업은 어느 정도의 영향력을 가진 걸까? 로비와 대관, 언론과 NGO 쪽에 막대한 예산을 쓴다더니 그 효과가 나타나는 걸까?

뭐 그런 경우도 있을 수는 있겠다. 하지만 실제로는 별로 예상하지 못했는데 그냥 상황이 그렇게 되어 버린 경우가 더 많다. 취재를 스스로 접은 매체에 대해 회사가 접촉조차 해본 적이 없는 경우도 허다하다. 그냥 취재하다 보니 기삿거리가 안 되었을 수도 있다. 사라진 폭로자에 대해서도 잘 모른다. 자기 개인적인 어떤 문제가 있을 수도 있겠다. 각종 대외 관계 관리 예산은 어제 오늘의 이야기가 아니니 이번 위기관리와 직접적인 관계가 없을 수도 있다. 외부에서는 위기관리 하는 기업을 딱 두 가지로 보는 듯하다. 무능력자 또는 슈퍼맨. 즉, 기업의 실제 모습은 잘 모른 채 하는 단순한 감상평이라는 의미다.

그럼 최고의사결정자의 의중만 따르면 위기관리인가?

앞에서 이야기한 실제 상황을 들어보면, 기업 구성원들은 모두 최고의사결정자의 의중에 따라 움직이는 부대 같다는 생각을 하게 된다. 외부 조언이나 상황의 맥락, 타겟과 우선순위 전략이 어떠하든 최고의사결정자의 의중과 선호가 그토록 중요한 것인가 하는 의문이 든다. 위기관리 원칙이나 이론과는 상당히 거리가 먼 현실 같다. 이론적으로는 리더의 결단과 철학, 원칙과 가치를 중심으로 위기를 해결하는 것을 지향하지만, 실무자들이 단순히 리더의 의중에만 따른다면 그것은 해결보다 미봉이나 모면에 그치지 않겠는가?

맞다. 그러나 먼저 중요한 것은 최고의사결정자의 의중과 선호다. 그것이 곧 그 기업의 실질적인 위기관리 전략이기 때문이다. 그 전략이 제대로 실행된다면 그 위기관리는 절반 이상 성공한 셈이다. 물론 그 실행들이 적절한 효과까지 생산해 낸다면 더욱 성공적일 것이다. 최고의사결정자가 원칙과 철학을 가지고 결단을 내리며, 여론의 맥락을 읽는 정무 감각과 과감한 재발 방지 의지를 갖추고 있다면 최상의 시나리오다. 그러나 조직적인 위기관리 체계와 최고의사결정자의 개인적 판단은 현실에서 서로 얽혀 있다. 우선 최고의사결정자의 의중이 그대로 실행에 옮겨지는가, 그리고 그것이 이상적인 결과를 생산할 수 있는가는 조직 체계에서 무엇보다 중요한 요소다.

이상과 같은 생각들이 일반인들이 가지는 기업 위기관리에 대한 공통적인 오해들이다. 모든 기업은 위기관리를 한다. 물론 잘하는 것과 그냥 하는 것은 다른 의미이지만, 일단은 열심히 한다. 해법도 이미 알고 있다. 다만 그 해법을 내부에서 수용할 수 있느냐는 또 다른 차원의 문제다. 최고의사결정자가 선호하는 해법을 찾았다면, 그 실행에 있어서 대부분의 기업은 최선을 다한다. 그 방식에 대해 외부에서 비판할 수는 있으나, 그것이 대응의 실체라는 점은 부인할 수 없다.

운칠기삼이라고 하듯, 운이 좋아서 위기가 빨리 해결되는 기업도 꽤 된다. 처음부터 마지막까지 최고의사결정자의 의중이 일관되게 반영된 위기관리에 최선을 다했다면, 해당 위기관리팀은 사후에 내부에서 좋은 평가를 받는다. 그 외의 다른 평가나 비판은 현장 실무자들에게는 전혀 다른 주제다. 일단 임원과 직원들이 부정적인 책임에서 자유로워지는 결과가 나온다면, 그것 만으로도 그들에게는 성공인 셈이다.

이처럼 이론적이고 당위적인 위기관리와 실제 현장의 위기관리는 다른 점이 많다. 정확하게는 ‘현실적인 부분들’이라고 해야 할 것 같다. 현실을 완전히 배제한다면 그 위에 형성되는 이론과 당위는 어떤 의미를 가질 수 있을까? 반대로 이론과 당위가 하늘에서 뚝 떨어진 것이 아닐 텐데, 현실만 강조하며 등을 돌리는 위기관리란 또 어떤 의미일까? 어디서부터 어디까지 균형을 잡아 이루어 내야 좋은 위기관리가 될 수 있을까 하는 질문이 우리에게 남겨진 숙제다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기와 위기관리에 대하여 이야기할 때 항상 ‘전략’이라는 개념은 핵심 중 핵심으로 자주 언급된다. 언론에서도 “OO사의 위기관리 전략, 어떤 문제가 있었나?” 라던가 “OO사는 어떤 전략으로 위기를 극복했나?”라는 제목으로 위기관리 전략을 궁금 해 한다. 이는 업계 전문가들과 경쟁사 임원들도 마찬가지다. 자사는 물론 경쟁사들에게 발생된 위기와 그에 대한 관리에 있어서 어떤 대응 전략을 구사하는 지에 대한 관심은 흔하다.

문제는 그런 전략이 어떤 의미를 가지는 가다. 위기관리 전략이라는 것을 해당 위기를 가장 이상적인 결과를 생산할 수 있도록 고안된 문제 해결 방식이라고 정의했을 때. 현장에서는 전략이 항상 그런 정의와 목적에 제대로 이바지하고 있는가 하는 의문이 들기 때문이다.

과연 좋은 전략과 나쁜 전략이라는 것이 객관적으로 존재하는 것일까? 그렇다면 어떤 것이 좋은 전략이고 어떤 것이 나쁜 전략일까? 모두에게 좋은 전략이 일부에게 나쁜 전략이라면 그 전략은 어떻게 평가받아야 할까? 반대로 모두 또는 대부분에게 나쁜 전략이 일부에게는 좋은 전략이라면 그에 대한 평가는 어떤 것이어야 할까? 명실상부하게 훌륭한 전략이라면 어떤 것이어야 할까?

이번 글에서는 위기관리 전략의 현실적 문제와 최고경영자와 전략 간의 관계에 대하여 정리해 본다. 흔히 일반적 시각에서 전형적인 전략의 우수성이나 정당성, 당위성을 논하는 습관이 있는데, 현실에서는 얼마나 다른 상황이 펼쳐 지는지에 대한 위기관리 실무자들의 확실한 이해가 필요하기 때문이다.

전략은 최고의사결정자의 생각

어떻게 보면 이것이 결론이다. 전략을 흔히 전문가들이 어려 변수와 상황을 감안하고, 전례와 사례를 연구하고, 대응 옵션에 따른 결과들을 예상하여 종합적 대응의 방향성을 마련하는 것이라 생각하는데, 현장에서의 전략은 그와는 사뭇 다른 모습이다. 원래부터 경영분야 컨설턴트들은 기업 자문 시 최고의사결정권자의 머릿속을 먼저 공부해야 한다고 배운다. 그 머릿속에 답이 있고, 컨설팅 방향과 결론이 들어있다고 믿기 때문이다. 이는 확실히 경험적인 인사이트다.

위기관리에 있어서도 그런 경험적 인사이트는 동일하게 적용된다. 위기관리 전략 또한 최고의사결정권자의 머릿속에 이미 존재한다. 만약 내외부에서 정리된 위기관리 전략이 최고의사결정권자의 생각과 다르다면. 이는 결코 전략으로 인정받지 못하고 실행되지 않는다. 반대로 실행되는 전략의 모습 속에는 그 기업 최고의사결정권자의 생각이 반영되어 보여 진다. 즉, 일선 임원들이 위기관리를 잘 한다 잘 못 한다 하는 외부 평가는 별 의미가 없다는 것이다. 위기관리 전략은 곧 그 기업 최고의사결정권자의 생각 그대로 이기 때문이다.

최고의사결정권자에게 좋은 전략이 곧 좋은 전략

당연한 이야기다. 위기관리 주체인 기업의 최고의사결정권자가 싫어하고, 자신에게 부담이나 일부 해가 될 수도 있는 위기관리 전략이란 실행되기 어렵고, 그에 대한 의미를 내부적으로 부여 받기도 어렵다. 일부 임원들은 “이 상황에서는 이 쓴 전략을 선택할 수밖에 없다”는 고언을 할 때도 있지만, 내부적으로 최고의사결정권자에게 이 전략이 그렇게 쓰기만 한 전략은 아니라는 확신을 심어줄 수 있을 때에만 해당 전략에 대한 선택이 가능하다.

운이 좋아서 최고의사결정권자에게 좋은 전략이 모든 이해관계자들에게도 좋은 전략이라면 문제없겠지만, 위기관리 전략에서 그러한 윈윈 전략은 흔하지 않는 것이 문제다. 따라서 최고의사결정권자가 얼마나 현 위기상황을 다양한 관점에서 이해하고 있고, 이를 얼마나 중대한 위협으로 해석하는가에 따라서 ‘(수용 가능한) 좋은 전략’의 방향과 수위는 결정된다. 전문가와 임원들이 집중하는 부분은 바로 이런 부분이다.

최고의사결정권자에게 나쁜 전략은 또 다른 위기

최고의사결정권자가 싫어하거나 심지어 나쁘다 생각하는 전략을 억지로 실행할 수 있는 사람은 아무도 없다. 일부 부정적으로 간주되는 실행을 하는 임원의 경우에는 그에 따른 책임을 지게 되는 경우도 있다. 그러나, 만약 최고의사결정권자에게 나쁜 전략이 현존하는 문제를 풀 수 있는 유일한 해법이라면 어떻게 해야 할까? 최고의사결정권자를 끝까지 설득해야 할까? 아니면, 회사를 위한 차원에서 일단 해당 전략을 실행해 버리고 결과를 입증해야 할까?

대부분 기업들은 이런 경우 아무 전략도 실행하지 않는 실행을 선택한다. 최고의사결정권자가 싫어하는 전략은 곧 나쁜 전략이다. 실행해서는 안 되는 전략이다. 그렇다면, 그런 전략은 실행하지 않아야 한다. 대신, 유효 전략을 실행하지 않는 부작용을 일부라도 관리할 수 있는 노력에 집중하는 것뿐이다. 흔히 위기 시 전략 없이 기업이 몸으로 때우려 한다는 평가가 있다면, 바로 이런 이유 때문이라고 볼 수 있다. (절대 적절한 전략을 모르거나, 그런 전략을 실행할 역량이 없는 것이 아니다)

성공 전략이라는 기준도 최고의사결정권자의 것

위기관리가 성공했는가 실패했는가에 대한 평가에는 여러 기준을 적용할 수 있겠지만, 위기관리 실무자들에게 가장 중요하고 핵심적인 평가 기준은 최고의사결정권자의 실질적 평가다. 이를 이상하게 생각하는 일반인들도 있겠지만, 이는 아주 중요하고 당연한 현실이다. 최고의사결정권자의 평가에서 자유로울 수 있는 기업 구성원이 어떻게 존재할 수 있나? 결국 위기관리 성패는 최고의사결정권자의 판단과 평가에 따른다.

따라서, 외부적으로 일부 또는 상당부분 부정적인 평가를 받는 위기관리라 해도, 내부적으로 최고의사결정권자께서 중립 또는 긍정적으로 평가하면 이는 선방이라 정의할 수 있다. 반대 상황도 마찬가지다. 경험 있는 위기관리 실무자들은 공감하지만, 최고의사결정권자에게 어떻게 위기가 인식되어지고, 대응전략과 방식에 대한 어떤 공감대를 생성할 수 있는가, 그리고 사후 평가에 대해서도 긍정성 중심의 활발한 내부 커뮤니케이션이 어찌 보면 실무적 위기관리의 핵심이라고도 볼 수 있다.

좋은 전략이 홀로 존재할 수는 없다

외부 전문가들이 평가하듯 이랬어야 했다 또는 저랬어야 했다는 평가에 따라 좋은 전략이 이미 존재했던 것으로 느껴지지만, 실제 현장에서는 그렇게 홀로 독립적으로 세워져 있는 전략이란 존재하지 않는다. 최고의사결정권자를 중심으로 수많은 변수와 의견들이 셀 수 없는 충돌과 갈등 그리고 융합을 일으키며 최고의사결정권자의 생각을 자극하여 결론화 된 것이 겨우 전략의 모습을 띌 뿐이다.

그런 최초 전략도 상황이 변하고 시간이 지나고 최고의사결정권자 생각이 바뀜에 따라 다시 지속적으로 변화되고 변경된다. 원래부터 위기관리 전략에 일관성이나 목적성을 논하는 것은 별 의미가 없어 보인다. 마치 흘러가는 물 위에 글씨를 쓰듯 전략은 계속 변화하며 사라져 간다고 보는 것이 더 적절하다. 그런 흐름과 사라짐이 만들어 낸 결과를 어떻게 받아들여야 할까를 더 고민하는 것이 보다 현실적이라고도 볼 수 있다.

나쁜 전략이란 없다

실패한 전략은 곧 나쁜 전략이었을까? 만약 실패했다 평가받는 전략이 최고의사결정권자의 강력한 생각에 기반한 것이었고, 그것이 제대로 실행되었고, 그래서 그런 결과를 얻게 되었다면? 그 전략은 내부적으로 ‘나쁜’ 또는 ‘실패한’ 전략이라 평가받을 수 있을까? 이는 매우 현실적인 주제다. 따라서 나쁘거나 실패한 전략이 정해져 있기 보다는 최고의사결정권자의 평가만 있을 뿐이다.

물론 최고의사결정권자의 의중에 반하고, 전혀 이질감 있는 전략이 실행되었다면, 이는 분명 나쁜, 실패한 전략이 될 수 있다. 심지어 그 나쁜 전략으로 인해 외부적으로는 정상참작을 받거나, 일부 유효하게 평가받는 결과를 얻었다고 해도, 그 나쁜 전략이 좋은 전략으로 달리 평가받게 되는 확률은 매우 희박하다. 많은 기업의 위기관리 임원들이 절대로 나쁜 전략과 좋은 전략에 대한 선입견을 가지지 않는 이유가 이 때문이다. 어떤 전략이든 유효하다. 최고의사결정권자가 허락하는 것이라면.

핵심은 최고의사결정권자

이에 대해서는 아무리 강조해도 지나치지 않고, 몇번을 반복해도 무리가 될 수는 없다. 최고의사결정권자의 이해와 의지가 곧 위기를 관리한다. 그렇기 때문에 위기관리를 함께 하는 전문가나 담당 임원들은 최고의사결정권자의 이해와 의지에 가능한 유효한 영향을 미치기 위해 최선을 노력을 다 할 뿐이다. 초기부터 시종일관 어떻게 최고의사결정권자의 생각 전반에 영향을 미치고, 이를 꾸준하게 관리해 합의된 전략으로 실행에 연결시킬 수 있을까가 위기관리팀의 핵심적인 관심 분야가 된다.

따라서, 위기관리팀은 위기 시 외부의 환경과 반응을 제대로 분석해 신뢰 있는 의견을 최고의사결정권자에게 제공하고, 지속적으로 의견을 교환, 업데이트 하는 노력을 한다. 흔히 말하는 좋은 전략과 최고의사결정권자가 좋아하실 전략이 가능한 합치되도록 많은 노력을 한다. 그런 노력이 일부 또는 전부 실패하는 경우라면, 가능한 최고의사결정권자의 의중에 따른 전략 중 유효할 수 있는 실행에 보다 집중한다. 그 유효함을 판단하는 것은 순수한 전문성과 경험이다. 이러한 모든 노력을 통해  위기를 제대로 관리해야 한다. 또한 제대로 사후 평가를 받아야 한다.

이상과 같은 전략에 대한 생각 그리고 현실에 대해 이미 다양한 경험을 가진 실무자들이 많을 것이다. 일부는 전략이라는 생각을 포기한 경우도 있을 것이다. 다른 일부는 이미 철저하게 시키는 대로 한다는 생각으로 태도를 바꾼 경우도 있을 것이다. 이 모든 상황에서 핵심은 최고의사결정권자다.

평시나 위기 시 그 핵심과 커뮤니케이션 하는 노력이 제대로 이루어져야, 위기관리도 제대로 이루어진다는 것에 대해서는 이견이 있을 수 없다. 최고의사결정권자를 위해 언론에 대한 이해, 여론에 대한 이해, 정무감각에 대한 인식과 감각 강화, 여러 전문가들과의 교류와 상시적 커뮤니케이션 등이 꾸준히 이루어진다면, 보다 이상적인 위기관리 환경이 구축될 수 있다는 것도 상식이다.

위기관리는 평시에 하는 것이라는 교훈이 이번 글 주제의 결론이다. 위기관리팀의 핵심이해관계자는 최고의사결정권자다. 평시의 전략적 커뮤니케이션이 누구에게 집중되어야 하는지는 명확하다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

최근 수년간 기업 고위 임원들과 이슈관리 워크샵을 할 때 가장 많은 공통 질문은 ‘타운홀 미팅’과 관련한 것이다. 기업 내부 커뮤니케이션의 핵심이 되어버린 ‘타운홀 미팅’에 관련된 고위임원들의 계속된 불안함과 고민을 반영하는 듯하다.

사실 대부분의 이슈관리 커뮤니케이션에서도 그렇듯, 내부 직원들과의 타운홀 미팅을 통한 커뮤니케이션에도 정답이란 존재하지 않는다. 기업의 상황과 목적에 따라 그때 그때 해답을 찾아 나가는 것이 가장 현실적인 조언이 될 것이다.

이번 글에서는 기업의 고위임원들이 ‘타운홀 미팅’에 대해 질문하는 공통 주제들을 정리해 본다. 그와 관련하여 커뮤니케이션 컨설턴트들이 조언하는 해답을 참고하면 좋겠다. 어떤 질문들이 있을까?
준비하고 연습하면 자연스럽지 않던데?

상당히 높은 빈도로 제기되는 질문이다. 준비와 연습이 선행되면 실행은 자연스럽지 않다는 선입견이 질문의 기반이다. 얼핏 들어보면 그럴 수도 있겠다 하는 주장이지만, 실제 타운홀 미팅을 진행하는 많은 기업 고위 임원들은 준비와 연습을 한다. 단, 그 준비와 연습이 어떤 형태와 분야에 대한 것인지는 논란의 여지가 있다.

예를 들어 일부 기업에서는 대표가 타운홀 미팅을 할 때 입을 복장, 헤어스타일, 메이크업을 준비하는데 많은 노력을 한다. 연습부분에서도 대표께서 연출하셔야 할 손짓과 눈동자 방향 그리고 보이스의 톤에 주로 집중하기도 한다. 반복적인 준비와 연습을 통해 마치 TV 아나운서나 예능 진행자 같은 전문적인 느낌을 주려고 하는 경우도 있다.
이런 흔치 않은 경험을 하게 된 대표께서는 두껍게 한 얼굴화장과 미끈거리는 립 그로즈로 표정이 굳는다. 평소에 즐겨 입지 않는 복장 때문에 자꾸 전신을 거울에 비춰보며 어색 해 한다. 아무리 발성 연습을 하고 손짓을 반복해 보아도 뻣뻣한 느낌은 사라지지 않는다.

이런 경험 때문에 고위 임원들께서는 준비와 연습이 오히려 타운홀 실행을 부자연스럽게 하는 것 아닌가 하는 생각을 하게 되는 듯하다. 하지만, 결론을 간단하게 말하자면, 준비와 연습만이 실행을 자연스럽게 하는 유일한 방법이다. 준비와 연습을 하지 않았을 때 더욱 부자연스러워지고, 문제발생의 가능성은 극대화된다. 이를 위해서는 기존과 같은 준비와 연습을 주제를 바꾸는 것이 해법이다. 주된 준비와 연습 주제는 대표가 전달할 ‘메시지’다. 메시지에 대한 연구와 고민에 절반 이상의 시간과 노력을 할애해보자.

우리를 웃고 울리는 인기 드라마들의 경우에도 모든 장면과 대사, 표정은 배우와 연출자의 준비와 연습의 결과물이다. 누구도 그것을 보고 부자연스럽고 불편하다는 느낌을 가지지는 않는다. 그들이 프로라서 그렇다는 생각을 할 수도 있다. 하지만, 꾸준한 준비와 연습이 없다면 프로도 제대로 된 결과물을 만들어 내지 못한다는 사실을 기억해 보자. 아마추어인 기업 경영진은 얼마나 더 준비하고 연습해야 할지도.

답변을 미리 준비하면 알맹이가 없다고 하던데?
일부 임원께서는 회사에서 타운홀 미팅을 위해 직원들에게 질문을 미리 받는 것도 나중에 불만이 되더라는 이야기를 하셨다. 직원들이 미리 질문을 회사에 제출하면, 그에 따라 정해진 답을 마련해 오리라 생각한다는 것이다. 이후 실제로 대표께서 뻔한 답변을 하시면, 그런 예상이 맞았다면서 불만을 제기한다고 한다. 이런 식으로 하는 타운홀 미팅이 무슨 소용이 있는가 하는 이야기도 나온다고 한다.

이런 논란에서의 해법은 어떤 것이 있을까? 기존 실행과는 반대로 아무 질문도 예상하지 않고, 현장에서 직접 질문을 받아 순간적으로 마련된 답변을 내 놓는 것이 해법일 수 있을까? 답변에 있어서도 뻔해 보이기 보다는 무언가 허심탄회 하게 꾸밈이나 숨김없이 투명하게 커뮤니케이션 하는 것이 해법이 될까? 다 좋다면, 그로 인해 발생되는 부작용이나 사후 문제에 대한 우려는 어떻게 할 것인가? 그런 후폭풍이 기존과 같은 직원들의 불만 보다 경미한 것일까?

여기에서의 해법이라면, 타운홀 미팅을 위한 질문을 받기 보다는, 평소 직원들의 대화를 모니터링하며, 그들의 주된 관심사와 바램을 연구하는 것일 수 있다. 가정에서 자녀와의 커뮤니케이션에서도 마찬가지인 것처럼, 이벤트를 위한 갑작스러운 질문 제출은 당연히 불만이나 불편한 것이 될 수 있다는 것을 이해해야 한다. 평소 제대로 자녀를 관찰해 왔고, 그들의 관심사를 이해하고 있었다면, 예상되는 질문에도 익숙해지는 것이 당연할 것이다.

그렇다면 뻔한 답변에 대한 해법은 어떤 것이어야 할까? 답변에 있어 부차적 표현이나 사례 또는 근거들은 사전에 대표와 그 주변 임원 여럿이 리뷰해 정리하면 되겠지만, 그 안에 들어 있는 핵심메시지는 항상 좀더 명확하게 정하는 것이 맞다. 답변에 있어 핵심은 무엇이 핵심 메시지인가 하는 것이다. 그 핵심메시지가 어떻게 고안되었고, 얼마만큼의 의미를 지니고 있는가에 따라 커뮤니케이션 성패가 갈린다. 정성껏 고안된 핵심메시지를 전적으로 지원하는 그 외 내용이라면 어떤 것도 좋다는 생각을 하는 것이 해법이 될 것이다.

돌발 질문에 어물쩍 넘어가는 것도 지적을 하던데?
이 질문의 배경도 이해는 간다. 미리 준비된 질문에는 답변을 잘 하시던 대표께서, 돌발적인 질문을 하니까 바로 입을 닫거나, 제대로 된 메시지를 전달하지 못하시는 모습이 직원들의 마음에 들지 않는 것이다. 그렇다면 이를 어느 정도라도 방지할 수 있는 해법은 어떤 것이 있을까?

즉문(卽問)에 즉답(卽答)을 해야 한다는 생각을 일단 버리는 것이 좋다. 즉문 중에서도 중요한 핵심메시지와 관련된 주제의 질문이라면, 기존 핵심메시지의 연결선상에서 답변하는 것은 당연하고 자연스럽다. 그 외에 대표께서 전혀 예상하지 못했고, 딱히 핵심메시지가 떠오르지 않거나, 연결이 되지 않는 분야의 질문이라면 어떻게 해야 할까? 전문 컨설턴트들은 그 질문을 한번 더 반복 언급하면서, 대표 자신께서 이해하신 내용이 맞는지를 반대로 질문해 보라는 조언을 한다. 그런 이해가 질문자의 질문 내용과 일치한다면, 그에 대한 답변은 다음 타운홀 때 꼭 말해 주겠다는 약속을 하는 것이 차라리 낫다.

현장에서는 예상치 못했던 주제의 질문을 받고, 그것을 대표께서 제대로 이해하려고 노력하고 있다는 느낌을 주는 것이면 충분하다. 그 후 그 질문에 대해 대표께서 진지하게 고민해 보고, 답을 마련해서 ‘꼭’ 다음번에 답변하겠다는 의지를 표현하는 것이 중요하다. 다시 강조하지만, 즉문에 즉답만이 답은 아니다. 이해와 의지의 표명이 더 효과적일 수 있다. 안전하기도 하고.

직원들의 실시간 피드백과 사후 평가가 신경 쓰이는데?
이 또한 현실이다. 익명 댓글이 주가 되는 경우라면 그 파장은 더욱 더 크다. 대표께서 진행하는 타운홀 미팅을 보며 예의 없는 댓글을 다는 직원들과 댓글로 말싸움을 하게 된 한 고위임원의 이야기도 유명하다. 고위임원을 말단 직원이 부적절한 호칭으로 함부로 댓글에 언급해 설화를 만든 경우도 있으니 이해가 간다.

여기에서 이런 감정의 발화와 충돌 해소를 위해서는 어떤 해법이 있을까? 우선의 해법은 ‘해소’에 있다기 보다는 ‘방지’ ‘최소화’에 있다고 보아야 하겠다. 타운홀 미팅을 왜 진행하는 가? 왜 우리가 함께 커뮤니케이션 해야 하는가? 무엇을 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는가? 타운홀 커뮤니케이션을 위해 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇인가에 대한 사내의 공감대 정립 노력이 우선이라는 의미다.

일부 직원이라도 왜 우리가 타운홀 미팅이라는 것에 참석해야 하는지, 대표의 이야기를 왜 듣고 있어야 하는지, 그걸 통해 무얼 하자는 것인지 잘 이해하지 못한다면, 문제는 계속될 수밖에 없다. 회사측에서는 당연하게 직원들도 타운홀 미팅에 대한 목적과 의미를 잘 알고 있겠지 상상만 해서는 곤란하다. 함께 허심탄회하게 커뮤니케이션 하자는 것이니 편하게 참석하라는 지시도 문제가 많은 것이다.

이런 경우 직원들의 부정적이거나 정련 되지 않는 피드백은 절대 사라지지 않는다. 여타 직원들은 그런 피드백을 보면서 이내 피로감을 느끼게 될 것이다. 타운홀 미팅의 무용론이 나오게 될 것이고. 모두에게 외면 받는 그 커뮤니케이션 노력은 부정적인 기억의 해프닝으로 사라질 것이다.

다른 기업들은 어때요?
신경 쓰이고 고민할거리가 많은 타운홀 미팅을 다른 기업들도 자주 하는지 질문하는 경우도 많다. 자주한다면 어떻게 하며 얼마나 자주하는지도 궁금해한다. 일부 고위임원은 타운홀 미팅이 대체적으로 긍정적인 효과를 발휘하지 못하고 있는데도, 계속해서 진행해야 하는 이유를 잘 모르겠다는 이야기도 하곤 한다. 마음속으로는 가능하다면 타운홀 미팅을 이제 그만했으면 하는 바램도 깔려 있다.

문제는 우리 기업들이 언제부터 인가 구두 커뮤니케이션과 면대면 커뮤니케이션에 주된 관심을 가지게 되었다는 것이다. 영상매체가 발전하고, 각종 예능과 대담프로가 인기를 끌면서 그런 커뮤니케이션 방식에 관심을 두게 된 것으로 알고 있다. 그와 함께 미국 등 글로벌 기업 내부에서 창업자가 직접 나서 프리젠테이션 하고, 질의응답을 해 내는 모습을 보고 그에 대한 부러움이 생긴 것으로도 보인다.

하지만, 우리가 경험했듯, 커뮤니케이션에 대해서는 기업 스스로 적절한 방식과 수준에 대한 고민이 필요한 것이다. 언젠가부터 대표들이 검정 티와 청바지를 입고, 와이어리스 마이크를 볼에 붙이고 타운홀 미팅 무대에 오르곤 했다. 직원들에게 혜택인 무료 점심과 저녁을 제공한다고 해서 미국의 대형 IT 업체 사내 식당을 벤치마킹해 자사에 구현하기도 했다. 자유롭게 재택을 기본으로 하는 기업도 나타나기도 했고, 자신의 업무 공간을 개인적으로 선택하게 한 기업도 여럿 있었다. 여기에서 핵심은 우리 회사와 직원들에게 그것이 적절하며, 그를 통해 유효한 결과를 만들어 내는가 하는 고민이다. 그런 고민과 논의가 없으면 종종 이전의 노력이 한번의 리츄얼, 이벤트, 깜작쇼, 홍보성 실행으로 남거나 사라져 버리곤 했다는 것을 기억해 보자.

어느 나라이건 기업 커뮤니케이션에 있어서 가장 기본은 서면으로 된 커뮤니케이션이다. 그것이 레터 형식을 가지던, 포스팅 형식을 띄던, 자유로운 방식으로 진행되는 서면, 활자 커뮤니케이션이 기업 커뮤니케이션의 근간이 된다. 구두와 면대면 커뮤니케이션은 기반이 되는 서면, 활자 커뮤니케이션을 보조하거나 강화하기 위한 방식으로 고민되어야 하는 것이다. 모든 커뮤니케이션에 있어서 A or B or C라는 개념은 유효하지 않다. 전략적인 기업 커뮤니케이션 시스템은 A and B and C를 지향한다.

기업별로 기존 타운홀 미팅의 형식과 반응 그리고 효과를 전반적으로 평가해 보고, 그 진행 방식과 횟수, 빈도를 정하는 것에 대해서는 누구도 반대하는 사람은 없을 것이다. 그러나, 많은 기업과 경쟁사들이 타운홀 미팅을 적극적으로 진행(하는 것으로 보이)는 환경에서, 우리만 그 흐름에 역행하면 되겠는가 하는 우려와 현실적 고민도 있는 듯하다. 그러나 서면, 활자 커뮤니케이션에 근간을 두는 것이 타운홀 커뮤니케이션 압력을 관리할 수 있는 유효한 해법이라는 것은 꼭 기억하자.

이상의 질문들이 기업 고위 임원들의 대략적인 고민 주제들이다. 사업분야에 몰두하기도 바쁘고 여유가 없는데, 내부 커뮤니케이션 목적 때문에 타운홀 미팅 같은 새로운 시도를 계속 해야 하고. 이를 위해 준비와 연습 그리고 고통을 받는 것에 대한 고민은 이미 흔해 졌다.

그 누구도 그에 대해 정답을 제시해 주지 않을 뿐더러, 현재 상황에서는 누구도 먼저 타운홀 미팅에 대한 새로운 입장을 개진하지도 않는 환경 때문에 더욱 더 답답함을 느끼는 듯 하다.

중요한 것은 해답이다. 해답을 찾기 위해 다양한 시도를 해 보는 것이 중요하다. 공감대를 구축해 나가는 과정, 준비와 연습의 주제를 바꾸어 실질적 고민과 노력을 기해보는 경험, 생각을 나누고, 바꿔보고, 신뢰를 만들어 가는 성과 등에 좀더 관심을 가져 보자. 그런 관심과 고민 속에서 나름 나름의 해답을 마련해 보자. 그런 노력을 우리 홀로만 하고 있지는 않다는 것도 이해하면서.