[태그] 실무자 조언

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업에서 마케팅과 영업을 담당하는 임원들께서 얼마전 이런 말씀을 하셨다. “위기관리에 대해 알면 알수록 기업내에서는 ‘OOO은 하지 말라’는 주문이 많아지는 것 같습니다. 문제될 일을 만들지 말라는 의미인데, 제가 보기에 이런 접근이야 말로 혁신을 어렵게 한다는 생각이 듭니다.”

다른 임원은 “이슈관리, 위기관리 등이 결국에는 혁신 드라이브에 걸림돌이 될 듯합니다. 그렇게 보수적, 수세적이어야 한다면 어떻게 혁신 사업을 시도할 수 있겠습니까?”

최근 해당 기업에서는 혁신을 경영 화두로 놓고 임원들이 모여 고민하고 있는데, 두 임원의 말을 들으니 정말 위기관리가 혁신을 어렵게 만드는 사고방식이나 문화인가 하는 의문이 들기도 한다.

위기관리가 혁신을 방해한다? 위기관리를 위한 조심스러움이 혁신을 더디게 만든다? 민감하게 살피고 돌아보는 기업 문화가 혁신에 방해가 된다? 이런 여러 시각에 대해 위기관리 관점에서 좀더 적절한 설명을 해봐야 하겠다. 이번 글에서는 위기관리라는 ‘숙제’에 대한 생각과 혁신은 그 ‘숙제’와 어떤 관계에 있는가에 대해 설명해 본다.

위기관리와 혁신에 대한 관계를 논하기 전에 꼭 살펴보아야 할 주제들은 다음과 같다.

첫째, 숙제를 했나?

간단히 말해 위기관리와 혁신에 대한 관계에서는 이 질문이 핵심이다. 위기관리를 “마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것”이라 정의할 때, 기업과 임원들은 항상 이에 답해야 한다. “숙제는 제대로 했습니까?” 숙제를 미처 다 하지 않았다(못했다)면, 지금은 시급히 숙제를 해야 하는 시점이라는 생각을 해야 한다는 것이다.

“우리가 숙제는 하지 않았어도, 더 나은 시험 점수를 위해 새 문제집을 풀 겁니다!” 또는 “더 좋은 곳에 진학하기 위해 유명 강사에게 과외를 받을 겁니다!” 같은 이야기에 대해 생각해 보자. 아무리 바빠도, 아무리 조급해도, 아무리 재미 없어도 숙제는 먼저 하고 다른 것을 하라는 선생님의 가르침을 다시 기억해 보자는 것이다. 마땅히 해야 할 일을 하지 않은 채 시도하는 혁신은 어떤 모습일지도 생각해 보아야겠다.

둘째, 그 문제를 알고는 있었나?

부정 위기나 이슈가 돼 버린 그 문제에 대해 공중과 이해관계자들이 사후에 하는 질문이다. 평시 그 문제가 존재했는지 회사에서는 알고 있었는가? 회사는 그것이 부정 위기 및 이슈로 발화할 수 있을 것이라는 가능성에 대한 판단은 했는가? 회사는 그 문제의 심각성을 어떤 수준으로 판단했는가?

이 질문에 대해 답이 어려우면 큰 문제다. 대부분 이에 답 하기 어려운 기업은 “그런 문제는 (평시에) 알지 못했다”고 주장한다. 그것이 문제가 될 것을 알았다면 우리가 가만히 있었겠나 반문한다. 전혀 예상하지 못했던 문제이기 때문에 상황상 어느정도 정상참작을 해 달라고도 요청한다.

하지만, 아무리 그렇더라도 내부에서 만큼은 그 문제를 평시에 우리가 충분히 파악했고, 평가했고, 주목 했어야 했다는 반성은 꼭 해야 한다. 상황이 발생되었을 때 급한 마음에 계속 몰랐다는 대응만 반복하다 보면, 진짜 혁신을 하고 싶어도 그 기회나 환경이 충분히 주어지지 않을 가능성이 높다. 계속해서 자사의 무능함을 토로하는 기업이 무슨 혁신을 하는가 하는 질문이 추가될 것이다. 스스로 문제 파악도 못하면서 대체 어떤 문제를 혁신으로 풀겠다는 것인가에도 답 해 보아야 한다.

셋째, 발생 이전에 문제 해소를 위해 어떤 노력을 했나?

이는 대부분 문제 발생 방지를 위한 실질적 법, 규정의 준수 같은 기업의 사전적인 문제 해소 노력을 의미한다. 외부로부터 해킹 당하지 않기 위한 보안체계는 정상적인가? 제품내 유해물질 유무를 판별하는 안전 품질 분석 절차를 제대로 거치고 있는가? 사업장내 재난방지를 위한 규정, 교육, 관리 감독은 적절하게 적용하고 있는가? 여러 안전 점검은 규정에 따라 진행하고 있는가? 등 기업이 ‘마땅히 해야 할 일’을 평시와 사전에 하고 있었는지는 위기 및 이슈가 발생했을 때 해당 기업이 처음 마주하게 되는 질문이기 때문에 중요하다.

제대로 된, 법과 규정으로 준수하게 되어 있는, 당연히 제 자리에 있어야 할 것들이 실제로는 부실했다는 것이 드러나면, 그 기업은 위기나 이슈를 성공적으로 관리할 수 없게 된다. 법적 책임을 지게 된다. 이후 소송에도 대응해야 하고, 배상과 보상에도 큰 출혈을 하게 된다. 꼭 따라야 하는 법과 규정 그리고 기업으로서 당연한 노력들을 제대로 준수하지 않는다는 나쁜 명성은 과연 그 기업의 혁신을 위한 노력에 어떤 영향을 주게 될까? 그 혁신만은 제대로 된 것이라 누가 장담할 수 있겠는가?

넷째, 이슈 발생 직후 어떤 대응을 했나?

여기부터 위기나 이슈관리라는 생각을 하는 기업도 있다. 하지만, 기업이 이 단계에 이르렀다면 이미 위기나 이슈관리는 절반이상 실패한 셈이다. 나머지 50점이라도 제대로 받아내려 더욱 열심히 문제를 풀어야 하는 현실만 남았다. 떠들썩해져 버린 이 위기 및 이슈를 두고 회사에서는 어떤 자세와 전략을 가지고 대응할 수 있을까?

운이 좋고, 실질적인 노력을 잘 해서 발생 상황에 잘 대응하고 해결 조치했다고 치자. 그렇다고 위기나 이슈관리에 성공했다고 말할 수 있을까? 반대로, 제대로 대응이나 해결책도 제시하지 못하고, 여론의 공분을 사서 최악의 상황까지 만들어 버렸다면?

이런 기업이 이후에 스스로 혁신을 이야기한다면, 신뢰할 공중이나 이해관계자가 있을까? 시간이 지나면 그 위기나 이슈는 잊혀 질까? 전문가들에 의하면 사람들에게 특정 위기나 이슈의 사실관계는 이내 잊혀 질 수 있지만, 해당 기업이 당시 어떻게 대응했는지에 대한 느낌은 오랫동안 잊히지 않는다고 한다. 그런 느낌을 가진 많은 사람들에게 해당 기업은 아무렇지 않게 혁신을 이야기할 수 있을까?

다섯째, 사후 재발 방지를 위해 어떤 약속을 했나?

위기나 이슈관리를 위해 사후 개선 및 재발방지에 천억을 투자하겠다 약속하는 기업들이 출현하고 있다. 일부 이해관계자들은 문제가 발생되기 전에 그 투자를 했다면 이런 불행한 사태도 없었을 것 아닌가 하는 지적을 한다. 오너나 대표이사가 책임 지고 자리를 내 놓겠다는 발표를 하는 기업도 있다. 일부 이해관계자들은 지금 그 자리를 내 놓는다는 것이 문제 해결에 어떤 도움을 줄 수 있는가 되 묻기도 한다. 책임을 오히려 회피하겠다는 것 아닌가 묻는다.

위기나 이슈관리를 위해 약속한 것이 무엇이든, 그 약속은 문제해결에 직접 도움이 되는 것이어야만 한다. 기업마다 그 약속을 제시하는 전략과 목표는 다양하겠지만, 핵심은 그 약속이 문제해결에 있어 적절한가 하는 공중과 이해관계자들의 이해와 평가다.

만약 적절하지 않은 약속을 이것 저것 제시하며 사회적 반응을 파악하며 대응하는 기업이 있다고 치자. 제대로 된 대응을 하지 못하는 셈이다. 공중과 이해관계자들이 유효하다 평가하지 않기 때문이다. 최소한의 진정성, 단호함, 과감함, 신뢰감이 부족해 보이는 기업에게 혁신은 그럼 어떤 의미가 될 것인가? 혁신이라면, 그런 중요한 가치들이 생략되어도 되는 것인가?

여섯째, 마지막으로 그 약속을 진짜 지켰나?

이는 위기 및 이슈관리 실행에서 아주 중요한 가치 기준이다. 관리 주체인 기업이 문제 해결을 위해 제시한 약속이 단순 거짓말이 되는가? 진실되게 실행되는가? 이 판단과 평가는 해당 기업의 지속가능한 성장에 상당한 영향을 끼치기 때문이다. 오랫동안 그 약속 이행에 주목하고 감시하는 이해관계자들이 있는 경우에는 더욱 중요한 숙제가 된다.

만약 위기나 이슈관리를 위해 한 약속을 단순 이벤트로 이해하거나, 공약수준으로 간주해 제대로 실행하지 않는 기업이 있다고 치자. 여러 이해관계자들이 기존 약속에 대해 재차 실행과 확인을 요구할 것이다. 그 과정에서 해당 기업은 점점 공중과 이해관계자들의 신뢰 기반을 붕괴시켜 간다.

약속을 제대로 지키지 않던 와중에 유사한 위기나 이슈가 재발한다면 어떻게 될까? 이전의 그것과 같은 수준에서 적절한 상황관리가 될 수 있을까? 절대 그럴 리 없다. 이전보다 훨씬 더 한 사회적 공분을 만들어 낼 것이다. 그런 기업이 자사 스스로 혁신을 위해 노력하겠다면, 이를 누가 믿어 줄 것인가? 공중과 이해관계자들은 대체 왜 그런 기업을 신뢰해야 하는가? 그 기업의 혁신이라는 것에는 왜 환호해야 하는가?

이 모든 것들은 크게 보아 기업이 먼저 해야 할 ‘숙제’다. 이런 프로세스를 제대로 예상하고, 관리하고, 준비하고 있어야 한다. 우리가 학창시절 꾸준하게 해야 했던 숙제와 같이 지금 해야 할 일을 먼저하고 그 이후에 하고 싶은 일을 하라는 조언을 하는 것이다. 회사 내외부 문제들이 위기나 이슈화 되기 전에 스스로 해야 할 일을 먼저 완전하게 다한 후 혁신을 이야기해도 늦지 않을 것이다. (사실 정확하게 이는 순서의 관계도 아니다.)

일부 임원들은 추가로 이런 주장을 할 수도 있다. “영업 임원으로서 제가 해야 할 일이 곧 혁신입니다. ‘혁신’이라는 것은 제가 하고 싶은 일이 아니라 제가 해야만 하는 일이지요. 반면에 위기나 이슈관리는 홍보부문에서 해야 할 일 아닌가요? 다른 실무 임원들이 해야 할 일이라도 보지는 않습니다.”

이렇게 자신은 혁신을 하고, 홍보부문이 위기나 이슈관리를 해야 하는 것이라 주장한다. 하지만, 이 주장 또한 자신들이 스스로 숙제를 하지 않고 있다는 변명으로 보인다. 실무 현장에서 발견되고, 발명(?)되는 여러 문제 요소들에 대한 실무 임원으로서의 ‘숙제’는 어떻게 된 것인가?

그 숙제를 제대로 완결하지 않았다면, 홍보부문이 대신 그 숙제를 해 주어야 한다는 것인가? 홍보부문이 홀로 위기나 이슈를 관리해야 하는 부서라면, 그 외 부서와 관련된 위기나 이슈에 대한 관리 책임은 누구에게도 존재하지 않는다는 것일까? 정상적인 임원들은 그렇게 생각하지 않을 것이다. 위기나 이슈관리는 전사적인 숙제이지, 어느 특정 부서의 역할과 책임으로 해결될 숙제가 아니기 때문이다.

단, 자신이 담당한 업무분야에 예상되는 모든 문제들을 최대한 관리하려 노력한 임원이라면, 그 다음은 스스로 맷집을 키우는 것이 현실적인 조언이 될 수 있을 것이다. 자신들에게 부여된 숙제를 잘 완성했다며, 그 후에는 인내하고 견디는 노력을 지속하는 위기 및 이슈관리 역량에 관심을 가져야 한다는 것이다.

모든 것을 다 한 후에는 맷집으로 견디라는 조언이다. 흔히 우리가 맷집이라고 하면, 자신의 힘, 정신력, 근육, 신경, 경험, 훈련 등을 그 핵심 구성요소로 본다. 그런 맷집의 기반이 완성된다면, 이는 이후 혁신을 위한 노력에도 큰 도움이 될 수 있을 것이다.

따라서 위기관리는 성공적인 혁신 노력을 위한 중요한 기반을 마련해 주는 것으로 보아야 한다. 어처구니없는 위기나 이슈가 회사의 혁신을 위한 노력을 파괴하게 만들어서는 안 된다. 위기나 이슈는 부정적인 시각으로 보더라도, 위기관리와 이슈관리는 보다 긍정적이고 적극적인 시각으로 대해야 한다. 그것이 혁신을 위한 위기관리관이다. 쉽게 말하자면 찜찜한 것이 위기나 이슈관리의 가장 큰 적이고 위험 신호라고 한다. 많아 보이더라도 숙제는 다 하고 나서 개운한 마음으로 혁신을 더해보자.

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

부정 이슈나 위기 상황에 처한 기업의 경우, 초기 대응과 그에 연결된 이후 대응 실행 시점이 이해관계자들의 예상보다는 늦다. 그런 ‘늦음’이라는 것은 어찌 보면 당연한 것이다. 상황 발생 직후부터, 상황파악, 상황분석, 대응조직 구성원 집합(취합), 대응방식 논의, VIP의 의견 청취, 실행안 확정, 실행준비, 실행에 걸친 여러 단계의 프로세스를 거쳐야 겨우 실행이 가능하기 때문이다.

상황 발생 이후 바로 대응 실행하는 기업이나 조직은 사전에 미리 해당 상황을 예상하여, 대응에 대한 준비까지 완료하고, 대응 시점만 결정한 것이기 때문에 가능했던 것이다. 문제는 사전에 해당 상황을 예상하지 못했던 경우다. 그런 경우 대응 실행 시점은 사전에 해당 상황을 예상하고 준비했던 기업과 큰 차이를 보일 수밖에 없다.

여기에서 가장 핵심 개념은 ‘준비’라 볼 수 있는데, 이 ‘준비’ 개념은 실무진에게 종종 혼란을 주곤 한다. 예상 못했던 부정 이슈나 위기와 맞닥뜨려 혼란스러워진 회사 내부에서 실무그룹은 언제나 준비되어 있는 조직으로 간주된다. 따라서 실무그룹에게는 “빨리 대응하라” “뭐라도 하라” “어떻게 든 막으라” “적극적으로 빼라” 등의 급한 주문이 떨어진다. 반면 실무그룹에서는 “무슨 상황인지 정확하게 파악해야 대응 가능합니다.” “우리가 어떤 입장과 메시지를 할 수 있는지 먼저 결정되어야 합니다.” “대응 예산은 얼마나 가능한가요?” 등과 같은 대화가 반복된다. 그렇기 때문에 “일단 뭐든 하라!”라는 주문은 실무자들에게는 공포 그 자체다.

아무것도 (당장은) 할 수 있는 것이 없는 상황이 곧 부정 이슈나 위기 상황인데, 그 현실과 무엇이든 하라는 주문 사이에서 곤란을 겪는 것이다. 그에 더해 ‘준비’되어 있는 실무그룹이 왜 이렇게 무력한가?라는 핀잔까지 더해지면 실무그룹은 더 큰 위기를 맞게 된다. 이번 글에서는 ‘준비’의 개념을 정리해 본다. 실무그룹은 진짜 쉽게 준비될 수 있는 것일까?

준비는 사전에 하는 것이다

이 원칙에 따르자면, 부정 이슈나 위기가 발생된 이후 시작되는 준비는 사실 준비가 아닌 것이 된다. 사후에 하는 준비는 제대로 된 준비가 아닌 것이라는 의미라서다. 위기관리 아포리즘에서도 “진짜 카우보이는 달리는 말에 올라타려 하지 않는다”는 말이 있다. 고공강하를 하면서 낙하산을 만드는 모습을 상상해 보아도 사전 준비와 사후 준비의 개념적 차이를 알 수 있다.

대부분 준비 문제는 사전이 아니라 사후에 준비를 시도하기 때문에 발생한다. 당연하게도 대응 시점이나 품질은 사전 준비된 그것과 비교해 큰 차이를 보인다. 일정 시간이 흘러 그때 그때 준비되어진 실행이 반복되면 어느 정도 정상성을 띄는 경우도 있다. 하지만, 처음부터 제대로 대응했다면 좋았을 것이라는 사후 평가로부터는 자유로울 수 없다.

지금은 조용하니 시끄러워지면 다시 준비하자?

일단 첫 불은 껐다는 판단이 생긴 의사결정그룹과 실무그룹은 사전 준비가 가능한 시간을 다시 허비하는 경향이 있다. 초기 그렇게 허둥지둥 했으면서도, 조만간 다시 불씨가 되살아 날 것을 예상했어도 그 때가서 보자는 생각을 다시 하는 것이다. 신발 끈을 묶고 있어야, 부저가 울리면 뛰어나갈 수 있다는 아주 당연한 상식을 몰라서가 아니다. 내부적으로 이전의 시끄러웠던 경험과 기억을 일단 잊고 싶어하는 생각이 강하기 때문이다.

일부에서는 이렇게 문제가 스스로 사그라지는 것을 희망하며 조금(일정기간) 지켜보자는 논리를 펴기도 한다. 운 좋게 이내 소란이 잠잠해지면, 이슈대응을 잘했고, 마무리하자는 결정을 내린다. 하지만, 다시 불씨가 타오르게 되면, 그때 가서 다시 대응 ‘준비’를 강하게 외치니 문제다. 대응 준비에는 허비나 불필요함은 있을 수 없다. ‘지켜보자’는 준비가 완료된 이후에나 할 수 있는 말이다.

준비했다가 상황이 발생 안되면 어쩌나?

실제로 회사에게 중대 부정 이슈를 예상하고 내부적으로 상당한 준비를 했던 클라이언트가 있었다. 일정 기간 많은 인력과 투자를 투입해 대응을 상정하고 다양하고 구체적인 대응 준비를 다 했다. 운이 좋게 발생을 예상했던 기간이 아무 일 없이 지나자, 사내에서는 우리가 너무 민감하게 준비하고 호들갑 떤 것이 아닌가 하는 이야기들이 나왔다. 그 준비작업을 리드했던 실무그룹과 임원은 난감한 처지가 되었다.

다른 한 클라이언트에게는 예상되는 위기상황에 대한 준비가 필요 없는 것이고 과도한 것이라는 취지로 반대하는 실무그룹이 있었다. VIP가 결심하고 지원한 준비 과정에서도 그 실무그룹만은 비협조적인 태도를 보이기도 했다. 이후 실제 예상했던 위기상황이 발생했다. 대부분 의사결정그룹이 준비된 대로 움직이자, 준비 자체에 부정적이던 실무그룹은 그들을 따라 움직여야 하는 처지가 되었다. 리드하기 보다 따라 움직이는 실무그룹이 돼 버린 것이다.

이런 내부 생각과 우려는 실무그룹에게는 상당히 현실적인 위협이다. 교과서적으로는 ‘준비’라는 것이 당연하고 아주 중요한 상식이라 이야기하지만, 현장에서 ‘준비’는 상당히 정치적이고 조직역학적 부분이 기반 되는 행위다. 그러한 부담 때문에 실무그룹이 정확하게 리더십을 쥐고 있지 못하다면, 진정한 ‘준비’는 항상 조심스러운 것이 돼 버린다.

어디에서 어디까지 준비해야 하나?

모든 것을 세세하게 준비하면 물론 좋겠다고 하지만, 현실적으로 어떤 범위의 준비가 필요한가는 실무그룹에게 항상 골치거리다. VIP께서 ‘준비하라’는 지시를 하면, 실무그룹은 어디에서 어디까지 준비해야 하는지에 대해 혼란을 겪는다. 게다가 VIP 께서 구체적으로 어떤 위기상황에 대비하라는 지시를 하지 않으셨다면, 패닉은 더욱 커진다.

어떤 기업 실무그룹은 일단 대규모 대응 매뉴얼 작업을 해야 하겠다 생각한다. 다른 기업 실무그룹은 대응 인력을 강화해야 하겠다는 생각을 한다. 어떤 기업 실무그룹은 예산을 먼저 확보해야 하지 않는가 하거나, 위기관리를 위한 협력사나 대행사를 구하며 경쟁 비딩 이벤트를 열기도 한다. 그들 각자에게 그 각각은 ‘(일단) 준비’라는 정의를 가진다. 하지만, 무엇을 어떻게 준비하는가에 대한 명확한 정의가 없는 상황에서의 ‘일단’ 준비는 대부분 소모적일 뿐이다. 무언가는 하고 있는데 아무것도 되지 않는 상황만 이어질 가능성이 높다.

따라서, 준비라는 실행을 시작하기 위해서는 다양한 의견과 분석이 전제되는 것이 맞다. 정확하게 어떤 이슈나 위기에 대응하기 위한 준비라는 공감대가 있어야, 제대로 된 준비도 가능하다. 그 준비의 범위는 실무그룹의 경험과 전례에 따른 수준에 맞추는 것이 좋다. 그 수준에 미치지 못하는 것이라면, 준비되지 않는 것이고, 그 수준을 넘어선다면 (제대로) 준비되지 못한 것이다. 준비의 정의는 의사결정그룹이, 준비의 범위는 기본적으로 실무그룹의 고민에 기반해야 한다.

누가 준비해야 하나?

이슈관리나 위기관리에서 빼놓을 수 없는 조직내 가치 중 하나는 ‘누가?’라는 행위 주체의 개념이다. ‘누가?”라는 개념 없이는 대응 조직을 편제 할 수 없다. 누구든, 아무나, 관련자들이, 전사적으로 등과 같은 개념은 오히려 대응 조직을 무력화한다. 조직 내에서 이 ‘누가?’의 지정을 하고, 역할과 책임을 배분하기 위해서는 준비만을 위한 조직내 리더십을 누군가에게 부여해야 한다.

당연히 그 우선순위에 따라 적절한 직급과 직책의 리더십이 정해지겠지만, 그 리더십에 의한 준비 작업에 있어서도 지속적으로 ‘누가?’라는 질문과 답변의 정리는 중요하다. 먼저 ‘누가?’라는 역할과 책임이 배분되어야, 그 다음에 ‘무엇을?”이라는 실행 전략과 방식이 정해지게 되기 때문이다.

그 ‘누가?’라는 계속되는 현장의 질문에 대한 답을 적절하게 제시하지 못한 채, 즉흥적 또는 관례적으로 이렇게 저렇게 하라는 협조 지시를 할 수밖에 없는 리더십도 존재한다. 이는 평소 이슈나 위기관리가 비즈니스 실행 우선순위에 있지 않고, 근본적으로 그 속에 부정적 개념이 포함되어 있으며, 일반적으로 소모적이고, 반복적이라는 개념이 있기 때문에 아쉬운 리더십은 흔히 목격된다. 이 부분에 주목하여, 강력한 리더십을 투입하는 기업이 보다 나은 대응관리와 준비를 완성할 수 있을 것이다.

언제까지 준비해야 하나?

준비를 했는데도, 상황이 발생하지 않으면 어떻게 해야 하는가? 준비한 해당 상황이 올해 안에 발생하지 않는다면, 언제까지 준비 상태를 유지해야 하는가? 준비하고 있었는데, 다시 다른 상황이 예상되면, 그건 또 언제까지 준비해야 하는가? 예산과 인력이 제한되어 있는 현실에서 다른 핵심 업무를 다 제쳐두고 준비하라 하시는데, 언제까지 해야 하는 걸까? 이런 현실적 질문이 있을 수 있다.

이에 대한 조언도 위의 것들과 마찬가지다. 가능한 구체적 준비 대상과 예상되는 상황에 대한 정의를 확실하게 하는 것이 중요하다. 그에 따라 실무그룹의 경험치에 맞는 준비 범위를 상정하여 준비하는 것이 좋다. 그에 따라 예상되는 준비 기간과 소요 시간을 필히 정하는 것은 당연하다.

실제 특정 이슈나 위기 상황에 대한 준비를 해보면, 이슈나 위기 유형에 따라 준비의 모습이 전혀 다르게 나타나지는 않는다는 것을 알게 된다. A라는 이슈 대응을 준비하게 되면, B라는 이슈가 발생하더라도 크게 패닉에 빠지지 않게 된다. 비슷한 실무그룹이 자신에게 맡겨진 역할과 책임을 달라진 유형과 실체에 따라 일정 부분 변형하면 되기 때문이다. 수십 개 예상되는 이슈나 위기 유형에 따라 각기 다른 다시 수십 개의 대응 준비가 필요한 것은 아니라는 의미다. 핵심은 이런 준비들을 어떻게 지속적으로 자산화 하는가에 달려있다고 할 것이다.

기업이나 조직 내에서 상식적으로 당연하게 여겨지는 이슈 및 위기관리에 대한 ‘준비’가 현실적으로 어려운 이유는 이상의 여러 조건들이 제대로 충족되지 않기 때문이다. 이렇듯 현실은 종종 상식을 거부한다. 반대로 상식적인 것이 제대로 반영되지 않는 결과에는 현실적 이유가 그 기반이 된다.

사전에 제대로 준비되지 않았다는 것이 절대 실무자그룹에 대한 비판의 주제가 되어서는 안 된다. 준비라는 개념이야 말로 아주 복합적인 의미를 담고 있고, 이슈 및 위기관리에 대한 기본 품질에 대한 것이기 때문이다. 이슈 및 위기관리를 위한 VIP의 관심과 지원, 강력한 리더십의 투입, 정확하고 적절한 역할과 책임의 배분, 실무그룹의 경험에 대한 존중, 성실한 준비실행과 반복이 함께해야 겨우 가능한 경지가 된다. 일개 실무그룹이 준비를 하거나 하지 않고의 문제라고 보기 어려운 이유다. 사전 준비는 그래서 어렵다고 한다. 상식은 참 어려운 것이다.

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 이슈관리나 위기관리 커뮤니케이션 관련 서비스 중 그래도 가장 서비스 역사가 길고, 상대적으로 광범위하게 제공되고 있는 것이 미디어트레이닝(media training)이다. 하지만, 아직도 기업 고위임원들에게 과거 미디어트레이닝을 받아 본 경험이 있는지 질문하면 약 10퍼센트 가량만 경험이 있다고 한다.

흥미로운 것은 미디어트레이닝을 제대로 받아본 홍보담당자들이 그보다 더 적다는 사실이다. 대표이사나 고위임원들을 대상으로 하는 트레이닝이라고 생각해서인지, 배석 차원에서 부분적으로 경험해 본 홍보임원이나 실무자가 대부분이다. 회사의 대변인으로서 직접 트레이니가 되어 심도 있는 훈련을 받아본 경험이 그리 부족하다는 것은 사실 문제일 수 있다.

매일매일 기자들을 상대하고 있는데 굳이 미디어트레이닝을 받아야 할 이유가 없다는 이야기를 하는 분도 있다. 그러나, 스스로 미디어트레이닝이라는 것을 제대로 경험하고 실무를 했으면 더 좋았겠다는 생각을 내심 하는 분들이 더 많다. 수년간 기자관계를 하다가 새삼스럽게 미디어트레이닝을 받으려고 하니 뻘쭘한 것을 이해 못하는 것은 아니다. 보다 체계적인 홍보실 훈련 프로그램은 필요하다는 정도로 해 두자.

많이 제공되고 있는 미디어트레이닝임에도 불구하고, 경험한 분들이 절대적으로 적다 보니, 오랫동안 미디어트레이닝의 목적이나 형식을 오해하는 상황도 그대로 이어지고 있다. 이번 글에서는 기업 홍보실을 비롯해 기업 대표와 고위임원들이 가진 미디어트레이닝에 대한 오해들을 정리해 본다.

첫째, 미디어트레이닝은 위기관리 트레이닝이다?

미디어트레이닝은 기업을 대변해서 언론과 커뮤니케이션 할 위치에 있는 한정된 임직원을 대상으로 하는 전문적 훈련이다. 평시를 비롯해 다양한 상황을 예상하고, 경영이슈에 대하여 대변인 역할을 해야 하는 트레이니가 전략적 메시징을 반복 훈련해 보는 것이 목적이다. 이를 통해 언론, 기자를 이해하고, 경영적 주제들과 질문을 이해하며, 전략적 답변을 고민하는 과정을 거친다. 이후 실습을 통해 기자역할을 하는 상대방과 심도 있는 커뮤니케이션을 해 보는 경험을 더한다.

이는 자신의 기업을 대표하여 기자와 커뮤니케이션 하기 전에 거쳐야 하는 아주 기본적인 훈련이다. 이에 비해 위기관리 커뮤니케이션의 영역은 훨씬 수준이 높다. 미디어트레이닝이 무엇을? 어떻게? 커뮤니케이션 하는가에 대한 기본적 훈련이라면, 위기관리 커뮤니케이션은 그에 더하여 왜? 누구에게? 언제? 어떤 방식으로? 등과 같은 전체적인 전략이 더 중심이 된다. 일부 기업에서는 대표와 고위임원들을 대상으로 미디어트레이닝을 해 놓고, 자사 위기관리 시스템이 구축되었다거나 강화되었다고 이야기하는 데 이는 적절한 주장은 아니다.

둘째, 미디어트레이닝은 언론에 대하여 가르치는 프로그램이다?

아니다. 미디어트레이닝을 흔히 언론에 대한 강의로 착각 하는 경우가 많은데, 언론에 대한 강의는 미디어트레이닝이 아니다. 언론에 대한 이해 부분이 미디어트레이닝에 일부 들어가기는 하지만, 미디어트레이닝 전체 부분에서는 상당히 적은 도입 부분이다. 특히 기업 대표나 임원들에게 언론시장이나, 최근 기사화 트렌드, 기자들의 마감 시스템, 편집시스템, 광고 수입, 미디어랭킹 등을 교육하는 것은 대체 어떤 목적을 가지는 것인지 모르겠다.

경험적으로 볼 때 홍보실 이외 임직원에게 언론과 홍보에 대해 실무적 교육을 하면 할수록 이슈나 위기 발생 시 간섭과 잔소리는 늘어난다. 언론을 모르는 사람이 없고, 광고나 기사나 기자가 어떤지 모르는 사람이 없어지면, 반대로 홍보실이 할 수 있거나 해야 하는 것이 줄어든다. 평시에는 그분들을 교육하여 홍보실의 업무를 이해하고 지원받고 싶다는 취지였겠지만, 실제로는 대충 이해하는 언론과 기자관을 가진 임직원들은 종종 훈수를 둘 뿐이다. 모두가 한마디씩 하는 상황을 상상해 보자. 그분들이 가져야 하는 상식은 기자들은 어떤 사람들이고, 어떻게 취재하고, 왜 그렇게 취재하는지에 대한 이해면 충분한다. 한마디로 말조심해야 한다는 공적인 두려움이면 된다.

셋째, 온라인과 소셜미디어도 가르쳐야 한다?

그것도 아니다. 온라인이나 소셜미디어를 하나 하나 돌아보면서 설명하고, 요즘 이 채널을 통해 어떤 현상이 발생되고 있는지 구경하는 것은 미디어트레이닝이 아니다. 필요하다면 앞에서 언급했던 언론에 대한 이해나 온라인 및 소셜미디어에 대한 이해는 별도로 교양 특강 등으로 진행하거나 하면 된다. 미디어트레이닝에서는 그런 주제들을 심도 있게 다루지 않는다. (취지에 맞지 않는다)

단, 기업 대변인이 온라인이나 소셜미디어를 통해 전략적인 커뮤니케이션을 하거나 하지 못하는 케이스들은 일부 다룬다. 전체적으로 온라인이나 소셜미디어를 통해 생성 또는 확산되는 이슈에 대하여 기업은 어떤 대비를 하고 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는지 정도는 최근 들어 미디어트레이닝에서 강화되어 다루어지고 있다. 그러나, 온라인과 소셜미디어에 ‘대해서’ 가르치는 것은 미디어트레이닝의 핵심 주제가 아니다.

넷째, 준비 없이 트레이닝 받아도 된다?

미디어트레이닝에서 절반 이상을 차지하는 인터뷰 실습 과정은 미디어트레이닝의 꽃이다. 대표나 고위임원들이 기자에게 질문 받을 수 있는 거의 모든 내용들을 꺼내 보고, 그에 대해 함께 고민해 보는 과정을 거친다. 이후 정리된 메시지를 기반으로 기자역할을 하는 컨설턴트들과 인터뷰를 해 보는 경험을 한다.

그러나, 미디어트레이닝이 진정한 가치를 발하기 위해서는, 주요 경영 주제들에 대하여 기업측이 평소 가지고 있는 핵심메시지들을 사전에 준비하는 것이 큰 도움이 된다. 대표께서 평소 반복적으로 커뮤니케이션 하던 메시지도 좋다. 회사 차원에서 강조해야 하는 원칙들을 준비해도 좋다. 기존에 기자들에게 전달해 왔던 핵심메시지들을 다시 정리해 공유해도 좋다. 미디어트레이닝을 통하여 이전보다 훨씬 안전하고 전략적인 메시지들로 기존의 것들을 업그레이드 한다는 생각을 하면 좋다.

다섯째, 미디어트레이닝은 한번이면 족하다?

언론에 대한 이해를 미디어트레이닝이라고 생각하면 한번이면 족하다. 그러나, 다양한 경영주제에 대한 커뮤니케이션을 생각한다면 그때 그때 정기적 업데이트는 필요하다. 몇 년 전만 해도 회사와 관련 없던 사회적 주제들이 떠오르기 시작한 경우도 있다. 최근 들어 경쟁사나 타업계 기업이 경험하고 있는 이슈에 대해 우리의 메시지를 준비하는 것이 필요해진 경우도 있다. 갑작스럽게 회사의 변화를 사전에 준비하고자 미디어트레이닝을 다시 진행하는 경우도 많다.

우리 회사에게 이슈가 계속 생겨나는 한, 예상되는 다양한 질문들과 그 각각에 대한 답변들을 사전에 정리해 놓는 것이 준비의 체계화다. 이 체계를 반복적으로 유지 강화하는 수단이 미디어트레이닝이다. 신임대표로서 임기를 시작할 때, 신제품 론칭을 앞두고 기자회견을 준비할 때, 회사와 관련한 대규모 변화를 앞두었을 때, 상장이나 M&A를 준비하고 있을 때, 이슈나 위기가 발생되었을 때, 심지어 중요한 언론사와의 인터뷰를 앞두고 있을 때. 기업 임원들은 미디어트레이닝을 반복해서 받는다.

여섯째, 미디어트레이닝을 받으면 전문적인 대변인 역할이 가능해진다?

그렇지 않다. 기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 것은 개인적인 일이 아니다. 따라서 자신의 말과 행동이 영향을 미칠 수 있는 이해관계자들이 수없이 많다. 자신의 말 한마디가 회사의 주가를 곤두박질하게 만들 수도 있다. 예상치 못하게 불매운동을 자극하는 경우도 있다. 자칫하면 소송에 걸리기도 한다. 언론과 커뮤니케이션을 잘 못해 대표나 임원으로서 자신의 임기를 다 채우지 못하게 되는 경우도 다반사다.

미디어트레이닝에서 가장 강조되는 포인트는 ‘조심하라’는 조언이다. 전략적 커뮤니케이션을 하는 것은 당연하지만, 그 이전이나 이후에도 항상 기자 앞에서는 조심하라는 조언을 반복한다. 기자는 이길 수 없다는 이야기도 한다. 사람과 사람의 커뮤니케이션에서 자신감이나 방심은 허황된 것이다. 공적인 커뮤니케이션에서는 그에 더해 위험하기까지 하다. 항상 조심하고, 신중하고, 민감 해하며, 노력하는 자세가 성공한 대변인을 만든다. 미디어트레이닝이 만드는 것이 아니다.

일곱째, 미디어트레이닝은 경험 있는 사람이면 누구나 진행할 수 있다?

반은 맞고 반은 틀린 주장이다. 미디어트레이닝은 생각보다 꽤 오랜 역사를 지닌 서비스다. 미국과 영국을 비롯한 선진국에서 수 십년전부터 PR에이전시의 서비스로 이어져왔다. 미디어트레이닝을 진행할 수 있는 자격증이 있는 것은 아니지만, 일반적으로는 미디어트레이닝을 진행하기 위한 코치 훈련을 받은 컨설턴트가 진행하는 것이 원칙이다.

단순 강의나 실습 상황을 조성하는 것 등은 커뮤니케이션 경험이 있는 실무자라면 가능하겠지만, 전략적 커뮤니케이션에 대한 조언과 실습 과정에서의 피드백 등은 전문적 코치 훈련을 받아야 제공 가능하다. 일부에서는 몇 번 진행해 보았으니 미디어트레이닝을 리드할 수 있다 생각하는 분들도 있는데, 그럼에도 지속적인 경험과 자신에 대한 훈련 노력은 잊지 말아야 한다. 이 또한 임상경험에 대한 이야기일 수 있다.

여덟째, 미디어트레이닝은 일선 직원도 받아야 한다?

결론부터 말하면, 일선직원들은 어떤 경우에서도 기자들과 말을 섞으면 안 된다. 회사를 대표해 기자와 커뮤니케이션 할 수 있는 위치에 있지 않은 사람들이다. 그런 그들에게 미디어트레이닝을 하고, 기자와 커뮤니케이션 하는 방법론을 알려준다? 적절하지 않다.

일선직원들을 비롯해 회사를 대표해 커뮤니케이션 할 수 있는 위치에 있지 않은 모든 구성원에게는 미디어트레이닝 보다 ‘창구일원화’ 원칙을 공유하는 것이면 충분하다. 일부 기업에서는 그 창구일원화 개념만을 가지고 일선 임직원을 훈련하기도 하는데, 이는 예외적인 훈련이다. (예를 들어 고발 프로그램 응대 차원) 앞에서 언론에 대해 짧게 교육받은 임직원들이 이슈발생 시 더 무섭다고 했다. 섣부르게 미디어트레이닝이라는 것을 경험해 본 일선직원들은 자칫 더 큰 문제를 만들 수도 있다. 다시 이야기하지만, 일선직원들은 기자와 커뮤니케이션하면 안 된다.

아홉째, 미디어트레이닝은 거짓말을 하는 훈련?

앞에서 반복적으로 설명했다. 기자들에게 회사의 경영주제들에 대하여 전략적으로 커뮤니케이션 하기 위한 트레이닝이 미디어트레이닝이다. 기업 대변인의 전략적 커뮤니케이션 메시지들은 기자에게 고품질의 기사를 작성하게 도움을 준다. 정확한 기사가 나오게 된다. 서로 윈윈하는 결론과 관계가 생겨난다.

만약 미디어트레이닝을 기자를 대상으로 하여 거짓말 훈련하는 프로그램으로 간주하고 있다면, 기업 철학을 다시 점검해 보아야 한다. 기자는 물론 그 누구에게도 거짓말을 해서는 안 되고, 거짓말이 통할리도 없다는 것을 기억하자.

마지막, 미디어트레이닝은 규격화된 트레이닝?

그렇지 않다. 기업의 사업영역, 특성, 경쟁구도, 기업철학, 기업문화, 경영전략, 경영이슈, 기타 상황 등에 따라 기업의 특성에 맞추어 훈련 분야에 경중을 둔다. 훈련 방식도 달리한다. 트레이니의 경험 수준에 따라 수위를 맞추기도 한다. 집중도를 달리하면서 훈련 시간을 늘리거나 줄이기도 한다.

여기에서 핵심은 미디어트레이닝을 진행하는 기업의 진행 목적이다. 어떤 결과를 원하는지에 따라서 그에 맞춘 트레이닝 형식이 제공된다. 이미 정해져 있는 것은 큰 아젠다와 준비 및 진행 프로세스 정도다. 미디어트레이닝을 준비할 때부터 피드백 리포트를 제공하는 모든 과정에서까지 클라이언트의 요청과 전문 컨설턴트의 조언은 계속 공유된다.

이상과 같은 오래된 오해들이 앞으로는 조금씩 바로 잡혀 지기를 바란다. 홍보실이 회사를 위해 많은 노력을 하지만, 미디어트레이닝을 체계화해서 고위경영진에게 어필하는 노력을 하는 기업들이 상당히 늘어나고 있다.

홍보실이 상당히 진지한 경영적인 업무를 하는 사람들이라는 평가를 받게 하는 계기가 되는 경우를 많이 보아왔다. 미디어트레이닝은 홍보실에게 회사내에서 정치적인 입지를 다지는 기회가 되곤 하는 것이다. 이 또한 미디어트레이닝의 아주 중요한 목적이라 볼 수 있겠다.

관련 개념 · 미디어 트레이닝이란 무엇인가

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 침묵은 일견 절대 경계해야 할 것으로 여겨지곤 한다. 일부 미디어트레이닝 서적에서도 ‘노 코멘트는 코멘트다(No comment is a comment)’는 말을 쓰기도 한다. 사실 미디어트레이닝과 관련하여 사용되는 노 코멘트라는 것은 기자의 질문에 대하여 함부로 노 코멘트라는 표현이나 대응을 하지 말라는 조언을 줄인 것이다. 이번 글에서 다룰 전략적 침묵에 대한 것과는 조금 다른 분야라고 봐야 한다.

미디어트레이닝에서 노 코멘트라는 표현이나 대응을 하지 말라는 조언에 대해 좀더 설명하자면, 만약 화자가 기자의 질문에 답할 것이 없거나, 답해서는 안 되는 주제인 경우에는 자신이 기자의 질문에 대하여 코멘트 할 수 없는 적절한 이유를 함께 설명하라는 조언이 뒤따른다. 주로 사용되는 노 코멘트성 메시지는 “현재 관계기관의 조사가 진행 중이기 때문에 말씀드릴 것이 없습니다.” 또는 “아직 확인되지 않는 사실관계에 대하여 말씀드리기는 어렵습니다. 정확하게 확인 후에 말씀드리겠습니다.”는 류를 의미한다. 조금 자신감 넘치는 정치권 대변인은 기자 질문에 “답변(논평)할 가치를 느끼지 못한다.”는 식으로 노코멘트 아닌 코멘트를 하기도 한다.

이번에 다룰 주제는 전략적 침묵에 대한 것이다. 전략적 침묵과 관련된 대표적 아포리즘을 정리해 보면서 어떤 것이 전략적인 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션인지를 다시 살펴보자.

침묵은 자신 없는 사람의 가장 안전한 방책

프랑스의 작가 라 로슈푸코가 한 말이다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 관점에서는 전략적 침묵과 비전략적 침묵간 서로 다른 기준을 의미한다. 이슈나 위기를 관리해야 할 기업이 일단 침묵한다는 것은 이해관계자들과 공중에게 의심을 받게 되는 단초가 된다. ‘당신네 회사가 떳떳하면 무언가 해명을 하거나 반박을 해야지 왜 가만히 있는가?’하는 비판이 이어진다. 이런 경우 해당 기업에서는 왜 자사가 전략적으로 침묵할 수밖에 없는지에 대한 최소한의 커뮤니케이션을 해야 하는 경우도 있을 수 있다. 그 보다 더 중요한 것은 전략적 침묵을 깨야 할 시기(right timing)를 준비하는 것이다. 준비된 침묵이 일단 전략적 침묵의 기본 형태다.

말이 쓸모가 없을 때에는 순수하고 진지한 침묵이 흔히 사람을 설득시킨다

영국의 작가 셰익스피어가 한 말이다. 우리가 흔히 상상하는 전략적 침묵을 의미한다. 회자되는 사회적 논란에 있어 자사의 책임이나 관여가 없을 때, 그 논란에 대하여 커뮤니케이션 할 가치를 느끼지 않는 경우다. 반대로 그런 상황에서 기업이 알러지를 일으켜 여러 해명이나 반박을 하게 되면 오히려 전시효과가 생겨 불리한 처지에 빠지게 되는 경우도 의미한다. 하지만, 실제 이슈나 위기관리 커뮤니케이션 케이스에서는 적용되는 경우가 그리 흔치 않은 조언이다.

시의적절한 침묵은 말보다 설득력 있다

영국의 작가인 마틴 파쿠아 터퍼의 말이다. 이 조언에서 가장 핵심은 ‘시의적절함’이라고 볼 수 있다. 우리 회사가 지금 커뮤니케이션을 해야 하는 상황인가? 일단 커뮤니케이션을 하지 않고 상황을 바라보아야 하는 상황인가? 이에 대한 분별은 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에 있어 첫 단추를 여는 아주 중요한 의사결정 단계다. 여러 기업들의 실패 케이스를 보면 커뮤니케이션 하지 않아야 할 시기에 커뮤니케이션을 하고, 커뮤니케이션 해야 하는 시기에 커뮤니케이션을 하지 않거나, 제대로 하지 못한다. 여기에서 시의적절한 침묵이란 적절하게 계산되어진 시기에 행해지는 전략적 침묵을 의미한다.

침묵하고 있기 보다 말하는 것이 좋다는 확신이 들 때에만 나는 말한다

고대 로마의 명연설가 카토 (小 카토)의 말이다. 아주 훌륭한 연설가였던 그는 언제나 커뮤니케이션하는 것이 기본값이라기 보다는 침묵을 기본값으로 놓아야 한다고 주장했다. 침묵의 기본값을 깨기 위한 가장 중요한 판단은 자신이 커뮤니케이션 하는 것이 침묵하고 있을 때 보다 더 났다는 확신이 있을 때로만 전제했다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에 있어서도 최초 상황이 혼란스럽고, 변화무쌍한 환경에서 우리가 커뮤니케이션 하는 것이 침묵하는 것 보다 ‘훨씬’ 나은 선택인가에 대한 질문을 반복적으로 해야 한다는 의미다. 정확하게 전략적 침묵의 기본 전제에 대한 이야기다.

말해야 할 때를 아는 사람은 침묵해야 할 때도 안다.

고대 그리스의 학자인 아르키메데스의 말이다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 전략에 있어서 커뮤니케이션 해야 할 때와 커뮤니케이션 하지 않아야 할 때를 정확하게 분별하는 것이 중요하다는 의미를 강조하고 있다. 또한 각 때를 알고 있는 자(기업)가 성공한다는 의미도 전달하고 있다. 실제 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 현장에서도 커뮤니케이션과 침묵의 때를 가리고, 각각을 정확하게 이해하는 데에 의사결정그룹은 많은 시간과 노력을 투여한다. 경험 많고 노련한 의사결정자들과 정무적 감각이 발달된 조언자 그룹이 협업하여 그런 경지를 만들어 내곤 한다. 이 과정에서 때를 아는 것만큼 훌륭한 역량이 없다.

오직 침묵만이 침묵을 완벽하게 한다

미국 시인 A R 애먼즈의 말이다. 이 또한 이슈 및 위기관리 관점의 전략적 침묵을 실행하는데 있어서 아주 중요한 핵심을 설명하고 있다. 일단 상황적 판단에 의해 전략적 침묵을 의사결정 한 기업에게 가장 힘들고 어려운 실행은 완전한 침묵의 유지다. 얼핏 보기에는 침묵이 단순하고 쉬운 대응 방식이라 생각할 수도 있겠으나, 실제 실행해 보면 이슈 및 위기 발생 상황에서 전략적 침묵을 일정 기간 유지하는 것은 그리 쉽지 않다. 기업내 또는 기업과 관련한 구성원들이 여러 채널을 통해 완전한 침묵을 실행하는 것은 불가능한 것이 기본값일 수도 있다. 특히 요즘 같은 개인 미디어와 다채널 시대에서는 완벽한 침묵은 과도하게 이상적이다. 어떤 이유에서 든 중간에 깨져버린 침묵은 전략적 침묵이라 하기도 어렵다. 모든 이후 대응의 기반이 함께 깨져버린 것이라 볼 수 밖에 없다.

혀는 정신의 맥박이다

스페인 작가인 발타자르 그라시안의 말이다. 이는 전략적 침묵을 깨고 준비된 커뮤니케이션을 본격 실행할 때에 명심해야 할 조언이다. 여기에서 혀로 비유된 것은 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에서는 준비된 메시지를 의미한다. 이슈와 위기 상황에서 이해관계자들과 공중은 기업의 메시지를 보고 들으며 해당 기업의 생각을 읽는다. 그 메시지가 제대로 된 메시지인지, 문제 있는 메시지인지를 평가한다. 그리고 그 결과에 따라 상황을 소멸시킬지 악화시킬지 결정한다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에 있어 메시지의 중요성은 전략적 침묵의 효과를 극대화하는 화룡점정의 역할을 한다. 일정기간의 전략적 침묵을 깨고, 전략적 커뮤니케이션으로 실행 프레임을 바꾸었을 때에는 더욱 더 잘 준비된 메시지를 가지고 커뮤니케이션 해야 한다. 기업이 처한 환경에서 기업 정신의 맥박을 그대로 전달할 수 있는 것이어야 한다는 의미다.

바보는 말로 알고, 현명한 사람은 침묵으로 안다

그리스 철학자 피타고라스의 말이다. 앞에서 설명했던 바와 같이 제대로 준비된 메시지가 부재하거나 부족할 때 상황을 둘러싼 이해관계자들과 공중은 화자인 기업을 결국 ‘바보’로 여길 것이다. 커뮤니케이션 관리가 실패했기 때문에 이슈관리나 위기관리 자체가 성공할 가능성도 줄어 든다. 차라리 적절하지 않은 커뮤니케이션을 할 수밖에 없었다면, 침묵하는 것이 더 나았을 것이라는 평가를 받는 기업의 케이스도 현장에는 많다. 준비된 커뮤니케이션이란 그래서 중요하다. 메시지를 보고 기업을 판단하는 데 있어서, 메시지의 문제는 그리 단순한 문제가 아니다. 오죽하면 침묵하는 것이 더 낫다는 평가를 받겠는가?

분노하는 사람에게만 정보제공은 필요하다

미국의 위기관리 전문가 에릭 데젠홀의 말이다. 기업이 이슈 및 위기 상황에서 전략적 침묵을 깨고 준비된 커뮤니케이션을 시작할 때 명심해 볼 조언이다. 에릭은 구체적으로 이렇게 설명한다. ‘분노하는 사람에게만 정보제공은 필요하다. 반면에 비난하는 사람들에게는 정보 제공이라는 것 자체가 필요가 없을 수 있다. (비난만 하는) 그들에게 정보를 주면 또 되받아 칠 것이고, 메시지를 전달하면 비꼼을 당할 것이 뻔하다’고 주장했다. 어지러운 상황에서 이해관계자들과 공중의 여론을 꼼꼼하게 읽어야 하는 이유가 이 때문이다. 비난을 위한 비난에만 열중해 있는 사람들이 많다면, 차라리 침묵을 택하는 것이 전략적일 수 있을 것이다. 상황 자체에 단순 분노하는 사람들에게는 준비된 정보를 제대로 커뮤니케이션 하는 것이 유효하지만, 그 외에는 그렇게 큰 효과를 기대하기는 어렵다는 조언이다.

계획 없는 삶은 변덕스럽다

고대 로마의 철학자이자 정치가인 세네카의 명언이다. 이슈 및 위기관리 관점에서 볼 때 이 조언은 전략적 침묵의 일관성 있는 실행에 연결되어 있다. 전략적 침묵은 정해진 기간 동안 완벽하게 유지될 때에만 의미가 있다. 중간에 깨져버린 침묵은 전략적 침묵이 될 수 없다고도 앞에서 이야기했다. 심지어 최초에는 침묵하다, 이내 침묵을 깨뜨리고, 이후 이해관계자들과 공중의 반응이 극단적으로 변하자, 다시 침묵하는 경우가 있다. 그 후에도 상황에 따라 침묵과 커뮤니케이션 그리고 다시 침묵을 반복하는 경우까지 있다. 상황은 계속 악화되고 변화되며 장기화된다. 그 와중에 해당 기업의 여러 생존 자산들은 파괴된다. 실적은 곤두박질 치고, 각종 소송과 조사가 이어진다. 경영진들이 소환되고, 소비자들은 돌아선다. 직원들이 곤궁 해 지며, 거래처들이 사라진다. 계획은 결심이다. 계획 없는 삶이 변덕스러운 것은 제대로 결심하지 않았기 때문이다. 기업도 마찬가지다. 정확한 계획이 이슈와 위기를 관리한다.

이와 같이 전략적 침묵에 대해서는 여러가지 개인적 그리고 조직적 조언들이 존재한다. 반복적으로 회자되는 전략적 침묵의 구성 요소들은 적절한 상황판단, 계획으로 굳어진 결심, 준비된 커뮤니케이션, (전략적 침묵 중 마련된) 전략적인 메시지, 일관성 있는 침묵 유지 실행, 그리고 건전한 기업 정신과 철학 등으로 정리될 수 있다.

마지막으로 다시 강조하고 싶은 것은 전략적 침묵이란 전략적 커뮤니케이션의 일환이기도 하지만, 적극적 대응 커뮤니케이션 보다는 훨씬 힘들고 어렵다는 점이다. 절대 쉽게 생각해 의사결정해서는 안 되는 대응 방식이다. 전략적 침묵은 중간에 어떻게 든 깨질 수 있다는 전제를 기억하며 의사결정하고 유지 실행하는데 최선을 다해야 한다.

또한 전략적 침묵 기간이란 아무것도 하지 않고, 입을 봉하는 함구령의 기간이 아니다. 언제 어떻게 왜 전략적 커뮤니케이션으로 대응 프레임을 전환시켜야 하는지를 미리 계획하고 실행을 준비하는 기간이어야 그 의미가 있다. 전략적 침묵은 전략적 커뮤니케이션의 완성을 위한 전략적 지연 또는 이상적 시점 선택의 기간이라고도 할 수 있겠다.

관련 개념 · 전략적 침묵이란 무엇인가

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리는 몰라서 못하는 것이 아니라는 말이 있다. 어떻게 해야 당면한 위기를 관리할 수 있을 지 기업은 이미 알고 있지만, 실제로 관리 활동을 실행하지 ‘않아서(did not)’ 위기관리에 실패한다는 의미다. 일부에서는 위기관리를 어떻게 해야 할지를 알고는 있지만, ‘할 수 없었다(could not)’의 의미인 경우도 있다.

흔히 기업에서는 임직원이 위기관리를 공부해야 한다 알아야 한다. 위기관리를 알면 좀 더 위기를 잘 관리할 수 있을 것이다. 위기관리에 관심을 가져야 한다는 등의 이야기를 한다. 그러나, 위기관리를 어떻게 해야 하는지에 대해서는 이미 기업들이 알고 있다는 것이 문제의 핵심이다. 위기관리를 임직원이 모르고 있다는 선입견은 버리자.

기업내에서 임직원이 미처 모르는 것이 있다면, 왜 위기관리를 알고 있으면서도 하지 않았는지에 대한 이유와 하지 못했는 지에 대한 이유다. 몰라서 못했다면 차라리 문제 해결은 단순하다. 그러나, 알면서도 그랬다면 해결은 불가능하거나 어렵다고 볼 수밖에 없다.

그렇다면, 기업 임직원은 왜 제대로 위기관리를 하지 못했거나, 할 수 없었을까? 알면서도 왜? 그 몇 가지 대표적 이유를 꼽아보자.

내 담당업무가 아니기 때문

나의 담당 업무는 마케팅이다. 나는 영업을 담당하고 있다. 나는 생산기술쪽을 맡고 있다. 이렇게 자신의 업무를 소개하는 임직원에게 “그렇다면 위기관리는 누가 담당하고 있습니까?”하고 물으면 대부분은 서로를 쳐다본다. 딱히 정해진 부서가 없다는 이야기가 돌아온다. 그에 더해 다른 기업은 어떻게 담당부서가 정해져 있는지를 묻는다. 위기관리는 누가(who)에 대한 규정이 체계 구축의 가장 첫 단추다. 모두가 알고 있어도, 아무도 하지 않거나 하지 못하는 이유가 내 담당업무가 아니 라서 라면 문제다. (사실 반대로 아무나 애사심으로 나서서 위기관리 업무를 하는 것도 적절하지는 않다)

평소 위기관리 주제에 대한 업데이트 부실

어떻게 위기를 관리해야 한다는 개념은 스스로 충분하다 생각하고 있었는데, 최근 발생된 위기 유형은 생전 처음보는 기괴한 것이라 위기관리를 하지 못 했다 거나 할 수 없었다고 이야기하는 경우가 점점 많아 지고 있다. 흥미로운 것은 위기란 하늘 아래 새로운 것이 없다는 개념은 아직도 유효하다는 것이다. 다른 기업의 전례나 유사사례에 대한 관심과 고민이 없었기 때문에, 자사에게 다가온 위기의 모습이 항상 새로워만 보인다면 그게 문제다.

그때 그때 다른 회사의 대응 기조

정해져 있는 대로 실행하는 것이 잘 된 체계의 특징이다. 회사 철학과 원칙이 이슈나 위기 시에도 일관성을 품고 공유된다면 그 보다 잘될 관리 활동은 없을 것이다. 그러나 현실에서는 그때 그때 위기에 따라 회사의 대응 기조와 방식이 다른 경우가 많다. 예전에는 자발적으로 전량 리콜을 했는데, 이번에는 부분적으로 A/S를 하자는 결정이 내려졌다. 위기관리에 대해 알고 있었는데도, 기준이 달라지니 대체 어느 장단에 발을 맞추어야 할지 임직원들이 주저한다. 이해관계자와 공중들은 더욱 더 이해를 어려워한다. 어리둥절 하면서 위기관리를 하지 못하는 이유다.

문제 소지가 있는 관행, 경쟁우위, 경쟁력의 비밀

미리 이슈나 위기관리를 해야 한다는 것은 알고 있는데, 회사를 지금까지 생존하게 했던 뿌리 깊은 관행과 경쟁우위, 경쟁력의 비밀 자체가 문제를 내포하고 있는 경우라면 대부분은 위기관리에 실패한다. 그 문제성 관행 등의 뿌리를 사전에 뽑아 낸다면, 그것이 회사에게는 더욱 심각한 위기 상황이 될 수 있는 경우도 있다. 몇 년에 한번 위기를 넘기면서 생존하는 것이 사전적으로 무리하는 것 보다는 낫다는 경영적 판단이 있기도 하다. 알면서도 하지 못하거나, 할 수 없다는 의미가 이런 것이다.

모두가 알고는 있지만, 모두가 함께 하지는 않음

체계라는 것은 여러 사람이나 부서가 함께 만들어 합을 맞추며 해 나가는 것을 의미한다. 그러나, 실제로 위기관리 체계를 들춰보면, 어느 한두 부서만 위기를 관리하게 되어 있는 경우가 흔하다. 그 외 부서들이 명목상으로는 지원 또는 협업하게 되어 있지만, 그렇게 체계가 쉽게 가동되지는 않는다. 위기를 관리해야 하는 부서에게는 항상 의사결정 지연, 인력 부족, 예산 부족, 정보 부족, 시간 부족의 현상이 고질적으로 주어진다. 모두가 함께 해야 한다는 의미를 스스로 귀찮아 하고, 과잉 체계라고 생각하는 한은 알면서도 하지 않고, 못하는 현상은 계속될 것이다.

위기대응을 하기는 하는데, 한 것은 없음

이상한 현상이다. 무언가 위기관리라고 해서 열심히 여럿이 실행을 하기는 한 것 같은데, 결과적으로 따져보면 제대로 된 것이 없다. 이어 가장 중요한 실행은 하지 않았다는 것을 알게 되는 경우가 있다. 위기관리 대응의 우선순위에 대한 정리와 그에 따른 효과적 실행이 부족했기 때문이다. 위기관리의 비유 중 ‘목욕탕 욕조가 넘치려고 할 때, 가장 시급한 대응은 수도꼭지를 잠그는 것’이라는 이야기가 있다. 그러나, 실제 현장에서는 넘칠 물을 닦아낼 마대자루를 준비하거나, 물을 덜어 낼 바가지들을 구하러 다니는 실행이 일어난다. 대응의 우선순위와 컨트롤타워에 대한 의미이기도 하다.

비선의 크리에이티브로 인한 혼동

기업이 대형 위기를 경험하게 되면 어디에서 누군가가 나타난다. 직간접적으로 VIP와 관련되어 있는 비선라인이 의사결정에 영향을 주는 경우가 생긴다. 그들의 특징은 심각한 이슈나 위기 대응에 있어서 창조적인 접근을 아이디어 차원에서 조언한다는 점이다. 경험 있는 실무진들이 우려할 만한 대응 제안을 하고, 그 중 일부는 VIP의 지시에 의해 실행에까지 옮겨 지게 된다. 실무진에게는 외부 이슈나 위기에 더해 역으로 내부 위기까지 발생해 버리는 상황이 추가되는 셈이다. 제대로 역할을 하는 실무진은 이런 경우 무리한 실행으로 인해 실질적 실행의 정지 상태를 경험하게 된다. 실제로 아무것도 하지 않거나, 하지 못하는 것이다. 몰라서 못하는 것이 아니다.

지루한 의사결정의 연장

실무진은 자신이 무엇을 해야 하는지에 대해 알고 있다. 인력의 개인별 경험에 따라 전문성이나 역량의 차이가 있기는 하지만, 위기를 맞아 무엇을 할지 몰라 어리둥절 만 하는 실무진은 그리 많지 않다. 단, 의사결정에 따라야 하기 때문에 지시가 정해져 내려올 때까지 자의적으로 할 수 있는 실행이 많지 않다는 것이 문제다. 물론 의사결정이 신속 정확하게 하달되어진다면, 실무진은 그에 따른 실행을 즉각 해낼 수 있게 된다. 그러나, 그 반대로 의사결정이 길어지고, 자주 번복되며, 지연된다면 실무진의 역할은 지속적으로 제한된다. 타이밍을 완전하게 놓친 대응은 대부분 사후에 무능이나 무력함으로 평가받는다.

의사결정 주체의 실종

의사결정이 지연되는 것도 문제지만, 의사결정 주체가 존재하지 않거나, 제대로 내부에서 가시화되지 않는 경우에는 더 큰 문제를 만든다. 평시에는 자유롭게 의사결정 하던 VIP께서 위기시에는 의사결정을 하지 않으시는 경우도 있다. 의사결정 하시는 VIP께서 공개된 방식 보다는 매우 한정적인 대상을 통한 일방 하달에 익숙하신 경우도 있다. 실무진에서는 VIP의 의도나 의지에 대해 정확하게 판단하기 어려워 한다. 의중에 대한 해석도 분분 해 진다. 무언가를 하기는 하는데, 그것이 VIP가 보실 때 정확한 것인지 알기 어려워 대부분의 실행에 자신 없어 한다. 사후에도 내부 평가로부터 자유롭지 못하게 된다.

각자가 각자의 위기관리를 함

부서들이 함께 체계를 맞추는 것은 이상적이고 권장할 만한 것이지만, 체계라고 해서 여러 부서가 각자 자신이 할 수 있거나 심지어는 하고 싶은 위기관리를 중구난방으로 하는 것 또한 실패의 주된 원인이다. 일부 경우에는 부서의 역할까지 침범하며 중복된 실행을 각자가 하기도 한다. 흔히 위기관리를 위해서는 컨트롤타워가 필요하다고 하는데, 이런 심각한 문화 속에서는 컨트롤타워도 그 의미를 잃을 가능성이 높아진다. 우리 스스로 우리가 무엇을 하고 있는지 파악하지 못하는 현상이 벌어지는 경우도 많다. 누가 무언가를 하기는 하는 것 같은데, 그 내용을 스스로 모르는 현상이다.

대응 기조를 계속 변경함

이는 대부분 VIP의 의중이 자주 변화하기 때문에 벌어지는 현상이다. 초기에는 전격 사과를 했으나, 계속해서 논란이 커져가자, 법적 대응을 발표하는 경우가 전형적이다. 이후 언론과 여론에서 일관성 없는 대응 기조에 대해 비판을 하니, 자사 대응 기조를 다시 바꾸어 기자회견을 하거나 새로운 사과문을 올려 다른 실행을 더 한다. 그 이후에도 공격적 이해관계자들을 대상으로 소송도 하고, 창의적 개선책을 발표하기도 하며 말그대로 누더기 관리를 실행한다. 내부 임직원은 어떻게 해야지 이번 위기를 극복할 수 있을지를 알고는 있지만, 시시각각 변화하는 회사의 의사결정 때문에 침묵한다.

내부 정치적 현실 때문

위기관리에 있어 VIP 역할의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 상황을 바라보는 시각과 문제해결 의지 그리고 위기관리를 관통하는 그분의 의중을 정확하게 내부로 커뮤니케이션 하는 경우 위기관리의 성공 가능성은 극대화된다. 반면, VIP의 그러한 위기관리 리더십이 존재하지 않거나 부실한 경우에는 어찌 보면 당연한 결과가 생산된다. 아무리 효과적인 위기 대응 전략과 방식이 도출되더라도 VIP께서 “마음에 들지 않는다”고 하시면 그 실행이 될 가능성은 사라진다.  “그러시더라도 회사를 위해 꼭 하셔야 한다”고 다시 조언할 수 있는 내부 임직원은 없다. 알고는 있지만 할 수는 없었다는 의미가 이런 것이다.

의지 없음

평시의 위기관리도 그렇고, 위기 시 위기관리에 대해서도 사내에서 특별한 의지가 존재하지 않는 기업의 케이스들도 있다. 이를 선해하면 중장기적 관점에서 위기에 침착하게 대응하고 있다고 볼 수도 있지만. 반대로 위기임에도 위기를 무시하거나 외면하고 있다고 볼 수 있는 경우도 있다. 운이 좋아서 해당 위기가 큰 논란이 되지 않고 사라져 버리면 다행이라고 생각한다. 위기관리 관점에서 이런 경우의 문제는 위기관리를 운에만 의지한다는 것과, 아무런 대응 체계나 준비 없이 바라만 볼 때의 경우다. 전략적으로 로우 프로파일한 대응은 의미가 있다. 하지만, 의지가 없어서 외면하는 위기관리라면 큰 문제가 될 수 있다. 내부에서는 이런 경우에도 문제 가능성은 알지만 대부분 침묵한다.

위기 속에는 항상 사람이 있다. 위기를 발생시키는 것도 사람이다. 위기를 더 큰 위기로 키우는 것도 사람이다. 이에 맞서서 위기를 관리하는 주체도 사람이다. 사람끼리의 일이라는 것만 보아도, 우리가 위기와 위기관리에 대해 전혀 모를 수는 없다. 공감이나 역지사지 같은 개념도 그렇게 복잡하거나 어려운 것이 아니다. 어떻게 커뮤니케이션 해야 문제가 풀릴지 조금만 함께 예측해 보면 답은 낼 수 있다. 사람들이 모여 함께 논의를 하다 보면 위기는 관리되기 마련이다.

문제라면, 그렇게 사람들이 이미 알고 있고, 할 수 있는 위기관리를 하지 않게 하고, 하지 못하게 만드는 환경이다. 위기관리 전문가들이 기업의 기업문화, 철학, 원칙, 리더십, 투명성, 체계, 역량, 정무감각이라는 개념을 강조하는 이유가 바로 그 때문이다. 가능한 평소에 위기관리를 하지 않게 만들 수 있는 환경, 하지 못하게 할 수 있을 환경을 적극적으로 찾아내라는 것이다. 그것을 하나 하나 해결해 나가고 공론화해서 개선하지 못한다면 제대로 된 위기관리는 불가능 하다는 이야기를 하는 것이다. 위기관리가 잘 되지 않을 이유를 빨리 빨리 찾아내자.

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기가 발생된 기업의 의사결정그룹에 들어가 여러 논의를 하다 보면, 임원들이 종종 묻는 질문이 있다. “상황이 어떻게 전개될 것으로 보시나요?” “언제까지 이런 언론의 비판이 이어질까요?” “지금 대응을 해야 할까요? 아니면 조금 더 상황을 지켜보아야 할까요?” “이런 유사 케이스를 다루어 보셨으니까 아실 것 같은데요. 이번 저희 케이스가 상대적으로 심각한 것인가요?”

이런 질문을 하는 임원들은 위기관리를 일종의 과학이라 생각하는 분들이다. 위기관리 이론과 원칙에 의해 많은 부분을 정확하게 예상할 수 있고, 판별 가능하며, 심지어 통제까지도 가능할 것이라 생각하는 것이다.

만약 위기관리가 과학이라면 요즘 화두인 AI가 위기를 관리하는 시대가 올 수도 있을 것이다. 그러나, 위기관리는 과학이라기 보다는 예술(Art)에 가깝다는 것이 문제다. 하나의 상황을 두고 여러 전문적 의견이 엇갈리는 근본적 이유가 위기관리의 예술적 성격 때문이다. 위기상황과 관련하여 대부분의 주제들이 가변적인 혼동 그 자체다. 그런 여러 혼동을 관리하는 위기관리가 어떻게 과학이라고 할 수 있겠는가?

위기상황을 두고 대응 결정을 할 때 종종 충돌하고, 의사결정자들을 갈등하게 만드는 대표적 주제들을 정리해 본다. 과학으로는 절대 풀 수 없는 문제이기도 하고, 어찌 보면 예술로도 문제를 푼 다기 보다는 문제를 다룬다(manage)고 보는 것이 보다 현실적일 것이다.

신속한 대응 vs. 타이밍을 기다리는 대응

위기관리 서적에서 공통적으로 강조하고 있는 것은 신속성이다. 그러나, 모든 위기 상황에 있어 관련 기업이 신속한 대응을 하라는 의미의 조언은 없다. 하지만 많은 기업들은 위기 시 신속하게 무언가를 해야 하지 않을까 라는 생각을 가지고 고민에 빠진다. 빨리 빨리 무언가를 해야 한다는 일종의 강박에 사로 잡힌다.

그러나, 위기 상황은 그 유형과 변화 방향에 따라 신속하게 대응해야 하는 경우가 있고, 반대로 일정 기간 지켜보며 타이밍을 기다려야 하는 경우가 있다. 그에 대한 판단은 여러 변수들을 기반으로 해야 한다. 간단하게 원칙 비슷한 것을 만들자면 “적시에 대응해야 한다”는 것이 좀 더 정확한 조언이 될 것이다. 그 다음 문제는 “그렇다면 바로 그 ‘적시’는 언제인가?”다. 이에 대한 의사결정은 다시 예술이 돼 버린다.

VIP가 나서야 vs. 담당 책임 임원이 나서야

일반적으로 전문가들은 위기 상황에 있어 VIP의 가시성을 강조하고 조언한다. 회사가 위기를 맞았을 때 뒤로 숨는 VIP는 위기관리에 실패할 수밖에 없다고 한다. 가능한 신속하게(여기에서도 예술성이 필요) VIP가 앞으로 나가 머리를 숙이고, 사과문을 읽고, 질의 응답에 성실하게 임해야 한다고 많이 이야기한다.

그러나, 다른 시각도 있다. 위기상황에 직접 관리책임이 있는 고위임원이 먼저 나가 커뮤니케이션을 하는 것이 보다 안전하다는 이야기다. 그렇게 해서도 상황이 진정되지 않으면, 그때 가서 비장의 카드로 VIP가 나서는 모습을 보이는 것이 낫다는 조언을 한다. 양쪽 시각에는 각각의 의미가 있다. 여기에서 예술적인 질문은 “임원이 나서야 하는 경우는 무엇/언제이고, VIP가 나서야 하는 경우는 무엇/언제인가?”다. 의사결정이 그래서 어렵다.

사과해야 한다 vs. 반박해야 한다

비교적 사과를 해야 하는가 반박을 해야 하는가에 대한 판단은 쉬울 수 있다. 그러나 예술적으로 보면 어떤 경우 사과해야 하고 어떤 경우에는 반박해야 하는가 같은 질문이 생겨난다. 어떤 부분까지는 사과해야 하고, 어떤 부분에 대해서는 반박해야 하는가 하는 질문도 따라온다.

위기상황에 대하여 회사에 심각한 책임이 있는 경우에는 일반적으로 사과를 하게 된다. 하지만, 이런 경우에도 법적 다툼의 여지가 있거나, 직접적 책임성이 일부 부족하거나 (여러 주체가 얽혀 있는 경우), VIP 판단이 사과할 수 없다는 것인 경우에는 사과를 하지 않기도 한다. 상당히 여러 예술적 요소들이 관여된다는 것을 알 수 있다.

전사적으로 위기관리 해야 한다 vs. 위기관리팀이 해야 한다

이 주제도 전형적인 예술적 주제다. 어떤 기업 대표께서는 전사적으로 위기관리 마인드를 갖추어야 한다고 강조하신다. 어떤 기업 대표께서는 위기관리라는 것이 우리의 핵심 사업이 아닌 관계로 전사적으로 모든 직원이 평시에 위기관리 역량을 키우고 준비한다는 것은 비현실적이라 하신다. 대신 부서의 특정 인력을 모아 위기관리팀을 구성하여 그들을 중심으로 위기를 관리하게 해야 한다고 하신다.

두 시각 모두 큰 의미가 있다. 그러나 위기관리 체계와 관련되어 있는 이 누가(who)에 대한 주제는 아주 복잡한 예술성에 기반한 토론 주제다. 위기의 규모, 형태, 심각성, 부서 관련 양상, 전사적 데미지 유무 등이 다차원적으로 관여되기 때문이다. 위기 규모에 대해 모 기업에서는 위기관리 매뉴얼에 “예상되는 데미지가 매출의 OO% 이상 일 때, 이하일 때”를 나누어 대응 조직 범위와 수위를 정리하기도 한다. 하지만, 이런 기준도 사실 과학적이지는 않다.

언론에 위기관리 예산을 투입해야 한다 vs. 그렇게 해서는 안 된다

상당히 민감한 주제이기는 하지만, 위기관리 상황에서는 내부적으로 항상 중요한 의사결정 주제다. 저널리즘과 언론의 사회적 역할 그리고 의미를 강조하며 언론을 상대로 기사를 매수하는 것은 윤리적이지 않다 주장하는 임원도 있다. 그에 대해 회사가 입을 데미지를 예상하면 언론에게 위기관리 예산을 어느 정도 쓰는 것이 결과적으로 회사에 이득이 된다는 현실적 주장을 하는 임원도 있다.

이 경우에도 어김없이 예술적인 질문이 이어진다. “그렇다면 어떤 기사에는 예산을 써야 하고, 어떤 기사에는 쓰지 않아야 하는가?” “어느 매체에는 예산을 쓰고, 어떤 매체에는 쓰지 말아야 하는가” “온라인이나 소셜미디어는 어떻게 대응 예산을 써야 하는가?”하는 여러 고민 주제가 쏟아진다. 이런 경우 확실하게 이렇게 저렇게 하십시오 조언하는 전문가가 있다면 한번은 의심해 보아야 한다. 누구도 정확하게 이야기하기 어려운 주제이기 때문이다. 모든 변수에 대한 입체적 검토와 분석 없이 정해진 조언을 해서는 안 된다.

우호 언론을 활용해야 한다 vs. 지금은 그럴 때가 아니다

이 주제 또한 흔하게 논의되는 주제다. 그 과정에서 “지금의 상황이 우호 언론을 활용할 수 있는 상황인가?” “우호 언론이라는 곳이 현재 상황에서 우리를 위해 나서 줄 것 인가? (나설 수 있는 상황인가?)와 같은 예술적 질문이 이어진다. 우호 언론을 활용한다면 과연 어떤 논리를 가지고 우리 회사를 감싸 줄 수 있을까 하는 질문도 나오곤 한다.

어떤 노력을 기해서라도 특정 언론을 우호적으로 활용한다고 해서 현재 상황에 반전이 생길 것인가 하는 것도 검토 주제다. 자칫 우호 언론들이 나서서 불완전 한 논리로 상황에 개입하는 경우 이해관계자(주로 규제기관)를 자극하게 되는 경우도 생긴다. 심지어 기관의 수사나 조사를 받고 있는 경우 우호언론의 섣부른 개입은 더욱 위험한 상황으로 이어지게 된다. 이 모든 변수들을 어떻게 과학적으로 계량할 수 있을까?

위기 지속 기간을 줄여야 한다 vs. 어느 정도 시간을 끌어야 한다

골치 아픈 주제다. 전문가들은 기업의 위기관리 목적에 있어서 위기의 지속기간을 최단기화 하는 것이 매우 중요하다는 조언을 한다. 하루 이틀에 적극 관리해 끝낼 수 있는 위기를, 몇주간 끌지 말라는 것이다. 위기 지속 기간이 짧을수록 이해관계자나 공중의 기억은 적어지고, 부정적 인식의 수준도 줄어 든다는 이야기를 한다.

반면에 가능한 상황을 견뎌가며 장기적 대응을 해야 하는 경우도 있다. 특히 규제 및 수사 기관의 개입이 있는 경우 일반적으로 조사 및 수사 기간이 장기화 되기 때문에, 그 상황에 맞추어 최대한 관리 해 나가야 한다는 조언을 해야 하는 경우도 있다. 여기에서 예술적인 질문은 “일단 초기 상황은 적극관리 해서 이해관계자들의 관심과 인식을 선제적으로 관리해 놓고, 장기적인 조사나 수사 대응을 하는 것은 어떤가?”하는 질문이다. 예스나 노 또는 A or B로 답 할 수 있는 것이 아니다. 관련되어 있는 변수들을 먼저 보고 고민해야 하는 질문이다.

위기상황이 이제 끝났다 vs. 아니다 아직 좀더 자중해야 한다

언제쯤 다시 광고를 시작하는 것이 좋을까요? 이런 질문을 받으면 찬 난감하다. 현재의 상황이 아직도 불타고 있는데, 마케팅 부서에서는 광고의 재개 일정을 정해야 한다는 이야기를 하는 것이다. 영업부서에서도 여러 미래 예측 질문을 해 온다. 최초 상황이 어느 정도 관리되었고, 언론기사가 줄고, 온라인에서의 관심도 상당수 사라진 것 상황이 되면 그런 질문들을 더욱 더 잦아진다.

일부 전문가들은 현재 여론 상황이 아직도 불안정하다는 지표와 수치들을 보여주며, 일정 기간 좀 더 자중해야 한다는 조언을 하기도 한다. 하지만, 그런 경우에도 예술적 질문은 계속된다. “그렇다면 다음주부터는 어떤가? 다음 달 초부터는 어떤가?”같은 질문들이다. 일부에서는 전문가의 예상과 예언을 혼동하는 것 처럼 보이기도 한다.

이상과 같은 여러 예술적 위기관리 주제들은 거의 모든 위기관리 현장에서 반복되고 반복된다. 유사해 보이는 위기 상황에서도 기업에 따라, 때에 따라, VIP의 의중에 따라, 임원들의 내부정치적 입장에 따라, 규제나 수사기관의 움직임에 따라, 그 외 더 많은 자잘한 변수들에 따라 대응방식이나 방향까지도 완전히 달라질 수 있다. 그 때 그 때 마구 쏟아지는 예술적 고민 주제들을 다루어 가며 의사결정을 하기 때문이다.

위기관리를 과학으로 생각하던 사람들의 눈에는 이런 예술적인 질문에 대해 적확한 답을 바로 내놓지 못하는 전문가들이 한심스러울 것이다. 전문성 자체에 대한 의심이 들 수도 있을 것이다. 속이 시원하기는 커녕 위기상황 보다도 더욱 답답할 수 있다.

그래서 위기관리 전문가들은 모든 위기관리를 관통하는 정답은 없다고 말한다. 대신 해답이 있을 수 있다고 이야기한다. 이 또한 예술적인 이야기다. 지금도 위기관리에 관심을 두고 위기관리를 공부하려 하는 여러 실무자들에게는 위기관리를 과학이라 생각하지 않는 습관을 먼저 들이고, 이를 기반으로 위기관리를 바라보라는 조언을 하고 싶다.

때로는 답이 없을 수도 있다. 정답 보다 해답을 찾는 노력이 현실적일 수 있다. 최선의 방안을 찾아야지 완전한 방안을 찾으려 해서는 힘들기만 할 뿐이다. 어느 정도 리스크를 감당하더라도 실행해야 할 대응도 있을 수 있다. 윤리적이거나 도의적으로 일부 문제가 있는 대응 방식을 과감하게 선택해야 할 경우도 있을 수 있다. 우선 회사가 살아야 한다는 생각으로 극약 처방을 하는 경우도 있다. 회사가 입은 데미지가 생사에까지 영향을 미치지 않게 하기 위해 최대한 대응역량과 예산을 집중해야 하는 경우도 있을 수 있다. 이 모든 결정 속에는 사람이 있고, 예술이 있다. AI는 과연 그런 현실을 사람보다 훨씬 잘 이해할 수 있을까?

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

필자가 쓴 위기관리책 ‘원 퍼센트(1%)”에서도 위기 시 기업 내 상위 1퍼센트에 해당하는 핵심 의사결정자의 위기관리 경쟁력이 중요하다고 강조했다. 여러 기업의 이슈와 위기상황을 가까이 지켜보며 함께 관리 활동을 해본 경험에 의하면, 1퍼센트를 대표하는 VIP의 위기관리 역량만큼 기업의 위기관리에 중요한 자산이 없다는 것을 깨닫게 된다.

이번 글에서는 오래전 실제 경험했던 기업 내 1퍼센트 중 핵심인 VIP의 위기관리 방식들을 돌아본다. 이를 통해 위기 시 VIP의 위기관리 리더십이 얼마나 중요한지, 그리고 왜 전문가들이 VIP가 위기를 관리하는 사람이라고 하는지에 대해 알아보자.

백시간의 고민을 한시간만에 해결한 VIP

판매한 상품에 대한 논란이 생겼던 모 기업. 최초 한 언론에서 해당 제품의 문제를 단독 보도한 직후부터 경영진은 대응에 대한 고민에 빠졌다. 홍보실이 중심이 되어 여러 사후 대응 활동을 하고는 있었지만, 가장 중요한 것은 해당 제품을 구입해 사용하고 있는 고객들이었다. 고객센터와 영업 등 관련 임원이 모여 고민에 고민을 이어 나갔다.

그러나 판매된 해당 제품의 수량이나 가격 때문에 임원들의 고민은 깊었다. 가능한 회사의 재정적 피해까지 줄여보기 위해 노심초사하는 동안 시간은 흘렀다. 상황은 점차 더 심각 해 졌다. 그때 그 회사 VIP께서 위기관리위원회 미팅에 직접 참석하셨다. 지금까지의 전개 상황과 대응 옵션을 들으신 VIP께서는 “전량 리콜하고, 묻거나 따지지 말고 고객 보상 해 주십시오”라는 결정을 내려 주셨다. 이후에는 고객센터와 관련 부서들이 합심해 일사천리로 고객관련 문제 해결을 할 수 있었고, 이내 시장내 소음은 줄어들었다.

만약 VIP께서 조금 더 이른 시기에 위기관리위원회에 참석하셔서 즉각 결정을 내려 주셨다면, 해당 이슈는 훨씬 빨리 해소되었을 수도 있었을 것이다. 그러나, 당연하고 현실적인 고민을 하는 임원들에게 늦었지만 단호한 결정을 내려 주신 VIP때문에 결국은 더 큰 문제는 발생하지 않았다.

문제해결 방식을 다른 곳에서 찾으신 VIP

의도치 않게 사회적으로 공격을 받게 된 기업이 있었다. 몇몇 징조는 있었지만, 일이 이렇게 연이어서 터질지는 아무도 몰랐다. 더구나 수년에 걸쳐 가끔씩 논란이 되었던 전례에 대한 부담까지 겹쳐서 해당 기업은 바로 곤경에 빠져 버렸다. 대응을 위해 위기관리위원회에 임원들이 모여 머리를 싸맸다. 사회적 이슈인지라 관련 전문가들도 모여 조언을 했다.

홍보실에서는 직접적으로 VIP께 기자회견을 자청하시라는 조언을 하지 못했지만, 내심 그것 밖에 문제를 풀 대응 방안은 없을 것이라는 것을 알고 있었다. 조언하는 전문가들이 옵션 중 하나로 홍보실의 의견을 담아 위기관리위원회에서 조언하기 시작했다. 그러나, VIP는 끝까지 위기관리 위원회 회의석상에 나타나지 않으셨다.

내부에서는 VIP께서 여기저기 사회적 핵심 인사들을 만나고 다니신다는 말이 돌았다. 정치권에도 연결 해 정치적으로 이 문제를 풀어보고 싶어하신다고도 했다. VIP께서는 해당 이슈를 자사에 대한 정치세력의 음모라 정의를 내리신 것 같았다. 왜 자사가 그렇게 까지 사회적 공격의 대상이 되고 있는지 이해하지 못하셨다. 결국 해당 이슈는 예상보다 장기화되었고, 회사의 부담과 데미지는 최대화되었다. VIP는 결국 당국의 조사를 받기까지 하셨다.

이 케이스에서는 VIP께서 당면한 이슈나 위기를 어떻게 정의하시는가에 따라 관리 예후가 확연하게 달라질 수 있다는 교훈을 준다. 그와 함께 VIP가 하시는 위기관리의 정의는 무엇인가에 대한 고민거리도 던져준다. 직접 VIP가 누구를 만나시고, 발로 뛰시는 것이 진정한 위기관리인가에 대해서는 다시 생각해 볼 주제다.

대응 의견의 중재자가 되신 VIP

갑작스럽게 위기상황이 시작되었다. 하지만 회사는 그 이전부터 감을 잡고 있었고, 사전 위기관리를 했던 위기 대응팀이 다시 한자리에 모였다. 이전에는 여러 의견들이 유사했던 자문그룹 전문가들의 의견이 사후 대응 부분에서는 여러 갈래로 갈리기 시작했다.

로펌을 중심으로 하는 전문가들은 문제 핵심 이해관계자에게 소송까지는 하면 안 된다는 의견을 냈다. 대관 전문가들은 일단 강력하게 대응하는 모습을 어떻게 든 보여야 한다는 의견을 냈다. 홍보 전문가들은 핵심 이해관계자의 적대적 의도가 일반적이지 않기 때문에, 상당한 금액의 손해배상 소송을 하는 것이 언론에 대한 메시지로도 의미 있을 것이라 조언했다. 다른 시니어 전문가들은 일단 쏟아지는 부정기사를 어떻게 든 해야 한다는 조언을 했다.

어지럽게 대응 회의가 장기화되고, 의사결정은 지연되었다. 각각의 조언이 틀린 것이 아니라 다른 것이며, 각자가 보는 우선순위가 서로 다를 뿐이라는 것을 모두가 알고 있었다. 이때 일부 시니어 전문가들이 아주 큰 목소리를 내면서 위기관리위원회를 이끌고 나가려고 했다. 그 때 VIP가 침묵을 깨고 모든 자문 내용을 하나 하나 복기하며 우선순위를 정해주었다. 정확하게 방향을 설정하고, 그에 따른 실행방안을 하나 둘 셋으로 정했다. 참석한 전문가들은 고개를 끄덕이며 VIP 명령에 따라 움직였다.

그 후로도 VIP는 계속해 정기 미팅에 참석하시어 공유된 대응활동에 대한 업데이트를 받으셨다. 개인적으로도 많이 불안하고, 일관된 방향을 준수하는데 어려움을 느끼시는 듯했지만, 자신을 다잡으며 위기관리 전반을 전문가들의 지원을 받아 리드하셨다. 결국 해당 이슈는 긍정적인 방향으로 잘 마무리 되었다.

이 케이스에서 우리가 교훈으로 삼아야 하는 것은 의사결정의 리더십은 분명하게 자사 VIP가 쥐고 가져가야 한다는 것이다. 여러 전문가의 의견은 물론 소중하고 의미 있지만, 그들로 하여금 민주적 의사결정을 하게 한다거나, 그들 중 한쪽이 의사결정을 리드해 나가게 해서는 안된다는 교훈이다. 내부 중재자로서의 VIP의 역할은 아무리 강조해도 지나침이 없다.

자신이 직접 해명문을 작성하신 VIP

회사 제품에 대한 정부의 문제 적발이 알려졌다. 여러 언론에서 일차적으로 해당 사실을 기사화해서 회사가 발칵 뒤집혔다. 여러 전문가들이 위기관리위원회 일원으로 참석했다. 전문가들에 의해 향후 상황 변화 시나리오가 만들어 졌고, 각각에 대한 발생 가능성과 대응 방식에 대한 논의가 이어졌다. 홍보실을 비롯해 대관, 법무, 영업, 마케팅, 내부컴 등의 부서들이 각자 해야 할 일을 찾고 있었다.

대응 작업을 위해 몇시간이 지났을 때까지 위기관리위원회 회의에 참석하지 않으시던 VIP께서 종이 몇 장을 들고 임원들을 개인적으로 부르셨다. 문제는 그 종이가 VIP께서 개인적으로 쓰신 해명문이었으며, 그 종이를 건네는 방식이 임원 한 명 한 명을 VIP 사무실로 따로 불러 전달했다는 것이었다. 위기관리 위원회에 공유하셨다면, 그 해명문에 대한 전문가들의 메시지 검증이나 윤문이 있었을 텐데, 그 과정이 생략된 채 VIP의 해명문은 그대로 회사 커뮤니케이션 창구에 게시 공유 되었다.

심지어 부서 임원 간에도 사일로가 있어 상호 공유나 협력이 없었다는 것도 놀랄만하다. 하지만, 일부 부서에서는 VIP의 메시지에 일부 공격적이고 민감한 내용이 있다는 것을 알아채고, 회사 창구를 통한 공유에 뜸을 들이고 있었다. 그러나 몇몇 창구에서는 VIP의 메시지가 그대로 공유, 공개 되었다.

몇시간 후 그 메시지를 접한 언론에서 추가 기사를 쏟아냈다. 다시 몇시간 후 최초 문제를 제기했던 규제기관이 발칵 뒤집혔다는 소식이 들렸다. 이후에는 상상할 수 있는 다양한 상황이 전개되었다.

이 케이스에서는 VIP의 의사결정 미참여 및 단독 행동의 위험함, 위기관리위원회의 무력화, 임원들간 사일로의 문제, 정무감각의 부족 또는 부실로 인한 문제 등이 핵심적인 반면교사 포인트가 되겠다. VIP의 개인적 생각은 물론 매우 중요하다. 하지만, 그것이 공개되었을 때의 파장은 미리 예측가능해야 했다. 그리고 그 부정적 파장을 방지 또는 최소화 하기 위한 전문가들의 노력이 중간에 위치해야 했다는 것이 아쉬운 부분이다.

미리 미리 준비하자 시던 VIP

아무런 문제 없이 평소와 같은 날들이 이어지던 시기였다. 갑작스럽게 VIP께서 임원들에게 우리 회사는 위기관리 및 대응 시스템이 어떻게 되어 있을까 라는 질문을 하셨다. 예기치 못했던 질문을 받은 한 임원은 부랴부랴 위기관리 시스템을 점검하고 개선하고 실제 시뮬레이션까지 해 보자는 내부 제안을 했다. VIP께서 흔쾌히 관련 프로젝트를 진행하라고 지시 하셨다.

수개월에 걸쳐 여러 전문가들이 해당 기업의 위기관리 체계를 점검하고, 핵심 리더들과 인터뷰를 이어나갔다. 대응 매뉴얼의 형식을 가다듬으며 디테일을 업데이트 했다. 이후 위기대응 시뮬레이션을 대규모로 실행했다. 해당 기업의 위기관리 조직을 본사와 해외, 지방 등으로 나누어 일사불란한 협력 체계를 구축했다. VIP께서도 직접 시뮬레이션에 참여하시어 의사결정 훈련을 하셨다.

그 과정에서 몇몇 임원들은 불만을 토로했다. 가뜩이나 업무가 많고 바쁜데, 언제 발생할지도 모르는 위기 상황을 예상해 시뮬레이션까지 한다는 것은 좀 너무 하다는 볼멘소리가 나왔다. 결국 어떻게 든 여러 점검과 개선 그리고 훈련을 통한 경험은 위기관리위원회측에 제공되었다.

그 이후 한달이 지나지 않아 시뮬레이션을 통해 경험했던 것과 유사한 실제 위기상황이 발생되었다. 위기관리 위원회 임원들은 지난달 시뮬레이션을 기억하면서 물 흐르듯 움직였다. 다양한 사전 고민 부분들을 점검하면서 대외 기관과의 협업은 물론, 본사, 해외, 지방 등의 사업망과 지속적으로 커뮤니케이션 했다. 이후 짧은 시간 내에 상황이 안정화되면서 피해를 최소화할 수 있었고, 회사 내외부적으로도 아주 성공적인 위기대응 프로세스와 자세였다는 칭찬을 듣게 되었다.

이 케이스에서 가장 중요한 교훈은 이슈 및 위기관리에 대하여 항상 질문하고 궁금증을 가지는 VIP의 역할에 대한 것이다. 질문하는 VIP가 위기관리 체계를 만들고, 역량을 키운다. 평시 아무 일도 없었을 때 하셨던 질문 하나가 그 회사가 수십년에 한번 경험할까 말까 하는 대형 위기를 제대로 관리해 내게 만들었다. 이 VIP의 솔선수범은 그 질문 이후에도 계속되었다.

실제 이슈나 위기관리를 진행하다 보면 상당한 조력자가 되어 주시는 VIP가 분명 있다. 그러나 일부 VIP께서는 이슈나 위기관리에는 별로 관여하고 싶어하지 않으시는 분들도 있다. 또 일부는 개인적으로 상황을 개선시켜 보려 동분서주하시는 분도 있다. 여러 조언가의 말에 휩싸여 의사결정을 못하시고 고민만 하시는 VIP도 있다.

일부 VIP는 경험이나 정무감각이 충분하지 못하셔서 현장상황과 괴리되는 대응 지시를 계속하시는 경우도 있었다. 반대로 자신에게 부족한 경험과 정무감각을 관련 전문가들에게 의지해 신속하게 성장시키려 하시던 VIP도 있었다. 새로운 대응 방향과 아이디어를 전달하며 계속해서 전문가들에게 검증 받기 원하시던 VIP도 있었고, 대응 방식에 자신을 빼 달라며 부담과 거부감을 나타내셨던 VIP도 있었다.

물론 어떤 VIP냐에 따라 해당 이슈나 위기관리가 성공한다 또는 실패한다는 원칙은 없는 것 처럼 보인다. 그만큼 이슈나 위기관리에는 개입되는 변수의 수와 종류가 다양하기 때문이다. 그러나, 중요한 경험적 교훈은 VIP가 제대로 된 위기관리 역할을 수행하시면 위기관리 전반이 성공에 가깝게 전개 될 가능성은 상대적으로 커진다는 것이다.

VIP께서 상당한 의사결정 역할과 참여를 거듭하셨기 때문에, 사후 위기관리 평가에 대한 개인적 부담에서도 자유로울 수 있다는 것도 위기관리위원회 참여 임원들의 현실적인 생각이다. 성공적인 VIP가 하는 위기관리는 일단 빠르다, 단호하고, 확실하다. 전사가 함께 움직일 수 있는 기반을 마련해 준다. 정확한 방향성과 일관성이 설정된다. 최소한 VIP가 사라진 위기관리처럼 좌충우돌, 오리무중 또는 갈팡질팡 같은 내 외부 평가에서 자유로울 수 있게 된다.

결론적으로 정리하면 VIP가 제대로 하시는 위기관리는 성공의 가능성을 극대화한다. 반대로 VIP가 사라져 버리거나, 제대로 된 역할을 해 주지 못하는 경우 위기관리는 실패 가능성을 극대화한다. 그 외 모든 변수는 운에 따라 결정된 다니, 일단 VIP가 하시는 위기관리는 무조건 제대로 되고 볼 일이다. 그게 진인사대천명이다.