[태그] 실무자 조언

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 임원들은 아침마다 홍보실에서 올리는 언론 클리핑을 받아 봅니다. 그 외에도 지사나 해외발 기사들도 봐야 하죠. 어쩔 때는 너무 많아 다 읽지 못합니다. 그 중 제 업무분야 기사만 챙겨보지요. 그런데, 그런 언론 기사를 많이 보지 말라고 하시니 좀 의아합니다. 어떤 의미인지요?””

컨설턴트의 답변

매일 쏟아지는 언론 기사를 꼼꼼하게 챙겨 보시는 것은 기본적으로 좋은 습관입니다. 언론 기사를 통해 얻는 다양한 정보와 그에 기반해 길러지는 정무감각은 어떤 역량과도 바꾸기 어려운 가치임에는 틀림 없습니다. 그러한 습관과 역량 제고 노력을 단번에 그만하시라는 의미는 아닙니다.

제가 언론 기사를 너무 많이 읽지 마시라 조언 드리는 경우는, 일부 경우에 한합니다. 예를 들어, 회사의 퍼포먼스에 대하여 최근 언론이 부정적 해석을 내 놓으며 방향성을 비관적으로 잡고 있는 상황을 상상해 보시죠. 그런 기사와 분석을 일정기간 동안 자주 접한 회사 임원중 일부는 그 부정적, 비관적 방향성에 무의식적으로 물 들어 버리는 경우가 있습니다.

사실 그 보다 먼저 회사의 메시지가 좀더 명확하게 내부 공유되어서, 외부의 부정확한 분석 내용에 대하여 비판하고 반박하는 논리가 내부에 세워져야 합니다. 그런 선제적 공유 노력이 생략되면, 임직원들은 외부의 분석과 평가에 주로 의지해 자사를 바라보게 되는데, 이런 내부 정보의 진공 현상은 종종 문제가 됩니다.

그 경우에는 미디어트레이닝을 해 보아도, 현상황에 대한 임원들의 인식이 ‘언론의 피상적 비판과 분석’에 기반 되어 있습니다. 따라서 관련 질문에 대한 답변에도 패배의식과 암울함이 깔려 있게 되지요. 사후 컨설턴트가 ‘왜 그렇게 메시징을 하셨나요?” 질문해 보면, 임원들은 ‘OO경제지와 OO일보 같은 데에서 그런 분석을 하고 있어서요.”라는 이야기를 하시곤 합니다.

상당수 임원은 언론이 아주 정확한 정보를 가지고, 전문적인 분석을 하고 있다고 믿습니다. 여러 언론이 비슷한 이야기를 하고 있다면, 그러한 관점은 더욱 더 강화됩니다. 내부적으로 반박할 수 있는 공식 메시지가 부족한 상황에서, 그에 대한 외부의 질문을 받게 된 임원은 자신이 접한 외부 분석 내용을 기반으로 답 하게 되는 것이 어찌 보면 당연한 것이지요.

그렇기 때문에 임원분들에게 언론 기사를 너무 많이 접하지 마시라 조언 드리는 것입니다. 그에 더해 반복 게재되는 언론 기사 내용이 있다면, 내부적으로 홍보실에게 이런 이슈에 대한 우리의 대응 메시지는 무엇인가를 물으시라고도 조언합니다. 순서적으로나 중요도로 보아도 내부의 공식 메시지가 우선이 되어야 합니다. 기업을 대표해 커뮤니케이션 하기 위해서는 자사 내부의 공식 메시지를 전달하시는 것이 기본입니다. 외부의 메시지를 자사 메시지와 혼동하면 안 되는 것이지요.

우리의 메시지는 무엇인가? 그리고 무엇이어야 하는가? 우리가 그렇게 주장할 수밖에 없는 논리와 이유는 무엇인가? 외부 분석과 평가는 실제로 정확한 것인가? 아니라면 어떤 문제가 있는가? 이런 질문을 내부적으로 자주 해서 업데이트 받을 수 있는 임원이 실력 있는 커뮤니케이터가 됩니다. 준비 차원에서도 이런 노력과 습관은 중요합니다. 그 이전에는 언론 기사를 조금만 멀리하십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희가 정말 억울해서 문의 드립니다. 대기업 OOO이 우리 회사에게 장기간 갑질로 엄청난 피해를 주었습니다. 이에 대해서 언론 플레이를 좀 해서 대기업이 자신의 잘못을 인정하고, 우리 피해를 원복 해 주는 환경을 조성했으면 하는데요. 달걀로 바위를 깰 수 있을까요?””

컨설턴트의 답변

먼저 질문해 주신 내용 중 ‘언론플레이’는 현 상황에 적절하지 않은 표현입니다. 그리고 그 단어는 가능한 사용하지 않으시는 것을 권장 드립니다. 언론은 기업이 플레이 해서 관리 통제할 수 있는 대상이 아닙니다. 언론을 넘어 여론은 더욱 더 그렇습니다. 우리가 일반적으로 익숙해 있는 표현이라 그런 개념을 생각하시는데, 현 상황에는 도움이 되는 것이 아닙니다.

일단 사실관계에서 있어서 귀사에게 억울함과 실질적 피해가 발생했다는 것은 이해할 수 있겠습니다. 그에 대해 자세한 설명과 근거를 만들어 언론에게 전달해 보는 것은 가능할 것입니다. 최근에는 온라인을 통해 직접적으로 불만을 제기하는 경우도 있어서, 그러한 접근도 가능은 하실 것입니다.

하지만, 전달 및 접근 가능성과 그로 인한 효과를 직접 연결해 예상하는 것에는 현실적 무리가 있습니다. 상대가 대기업이라면 더욱 면밀한 커뮤니케이션 전략과 방향성이 있어야 합니다. 여기에서 대기업과 언론의 카르텔 같은 피상적 이유를 말씀드리는 것은 아닙니다. 실제 대언론 커뮤니케이션 파이프라인이 수십년간 유지되어 있던 상대와 그렇지 못한 귀사의 현실을 그대로 이해해야 한다는 것입니다

달걀로 깨야 한다는 바위에 대해 한번 생각해 보시기 바랍니다. 그 바위가 하루아침에 그렇게 큰 바위로 존재하는 것은 아닐 것입니다. 지금까지 여러 풍파를 견뎌내고 그 자리에 위치해 있는 것이지요. 세상에 나와 얼마 되지 않은 달걀이 바위를 깨뜨리지 못하는 이유가 바로 그 때문일 것입니다.

즉, 귀사에서 지향하시는 커뮤니케이션 목적과 최종 예상 결과를 먼저 확정하시는 것이 좋겠습니다. 그중 하나는 상대를 일정 수준 압박하여 협의 환경을 조성하는 것이 목적이 될 수도 있겠습니다. 대기업을 완전하게 몰아넣어 협의 자체가 불가능한 환경까지 조성하는 것은 목적이 될 수도 없고, 실현 가능하지도 않다는 것을 이해하셔야 합니다. 따라서, 귀사 내부에서 현실적 희망 결과를 먼저 정의하시고, 언론 및 온라인에 대한 접근 플랜을 꼼꼼하게 정리하시기를 조언 드립니다.

일반적으로 귀사 같은 경우 예산, 인력, 커넥션, 경험, 역량, 이슈 프로젝트 관리 등에 상대적 한계가 있다는 사실도 감안하셔야 합니다. 당연히 모든 접근은 필수적인 것만으로 제한해야 하고, 가장 효과적인 방식에 주로 집중하는 것이 좋습니다. 정교한 선택과 집중이라고 하더라도, 상대측 움직임에 큰 영향을 받게 된다는 것도 기억하셔야 합니다.

달걀로 바위를 깰 수는 없습니다. 하지만, 그 달걀의 목적이 바위를 일부 더럽히는 것이라면 그런 접근은 가능할 수도 있습니다. 물론 그 더럽힘을 달성한 이후 그 바위와 어떤 논의를 해야 하는지에 대해서도 미리 준비하시는 것이 좋습니다. 그냥 마구 여러 달걀들을 쏟아 붓기만 해서는 결과적으로 귀사에게 실익이 없을 수도 있다는 것을 미리 이해하시고 최대한 전략적으로 움직여야 하겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““최근 한 부정이슈가 불거져서 회사가 완전히 패닉에 빠졌습니다. 위에서는 대응하라는 지시가 계속 내려오는데요. 사실 저희 실무팀에서는 이 이슈에 대해 회사가 대대적으로 대응해야 할 성격의 것인지 의아해하고 있습니다. 무슨 일이 발생되면 일단 적극 대응하라는 지시, 어떻게 해야 할까요?””

컨설턴트의 답변

기업에 부정이슈가 발생했을 때, 상황에 맞는 적절한 대응 조언을 가장 원하는 사람은 누구일까요? 아마 기업의 최고 의사결정권자일 것입니다. 최고 의사결정권자는 중요한 결정을 내려야 할 때 극도로 외로워진다고 합니다. 시시각각 압력으로 가중되는 의사결정의 무게가 의사결정권자를 한 구석으로 몰아넣는 것이지요.

이때 의사결정권자가 주변으로부터 적절한 조언을 얻지 못한다면, 이슈 초기에는 본능적으로 내려지는 의사결정이 주를 이루게 됩니다. 사실 이 기간이 이슈관리에서는 가장 중요한 시기인데, 이 기간 동안 전략보다는 본능에 기반한 대응 결정이 내려지게 되니 문제가 됩니다.

부정 이슈에 대해 의사결정권자로부터 “적극 대응하라”는 지시를 받았을 때 기업에서는 ‘어떤 전략에 기반한 방향성을 가지고 대응해야 하는가?’를 내부적으로 먼저 정리해야 합니다. 이런 정리 과정에서 의사결정권자에 대한 내부 전문가(실무팀)의 분석과 조언은 필수적입니다.

의사결정권자 스스로도 ‘내가 적극 대응하라 지시하면, 실무팀에서는 그 실행을 위한 전략과 방향을 제대로 정해 대응할 것’이라는 믿음이 있습니다. 그렇기 때문에 실무팀에서 의사결정권자에게 제안 또는 조언하는 전략과 방향성은 상당한 의미가 있습니다. 절대로 생략되어서는 안 되는 것이지요.

그러나 현장에서 목격해 보면, 의사결정권자가 대노하시며 적극 대응하라 하신 지시를 두고 실무팀에서는 ‘무조건’, ‘일단’, ‘어떻게든’, ‘모든 역량을 활용하여’와 같은 부분에 방점을 찍는 경향을 보입니다. 내부적 조언 및 공유 과정이 생략된 것이지요. 아무리 찾아봐도 전략이나 방향성에 대한 구체적 모습은 보이지 않습니다.

당연히 적절한 방향성을 둔 레일(전략)이 깔리지 않았기 때문에, 실무팀의 리더는 초기 아이디어 차원의 대응만 주로 집중 실행하게 됩니다. 물론 운 좋게 이런 즉석으로 마련된 융단폭격식 초기 대응이 효과를 발휘한다면 좋겠지만, 잘못된 판단과 전략 그리고 방향성으로 인해 효과를 얻지 못한다면 이는 더 큰 문제를 만들 수 있습니다.

먼저 전략과 방향성에 대해 내부 전문가인 실무팀이 의사결정권자에게 적절하게 조언하십시오. ‘적극 대응’하라는 지시를 ‘적극적으로 반응’하라는 의미로 받아들여서는 안 됩니다. 이슈 초기 단계에서 전략과 방향성을 잘못 세우면 부산으로 가야 할 기차가 목포로 가게 됩니다. 중간에 전략과 방향성을 급격하게 수정한다면 더욱 결과는 부실할 수밖에 없게 됩니다.

의사결정권자께 대응하라는 지시를 받게 되면, 실무팀은 보다 적극적으로 전략과 방향성에 대해 고민하고 그 구체적 내용을 의사결정권자에게 조언하여 내부 공유를 완성해야 합니다. 그 후 그에 맞는 대응 활동을 정하고 그 각각을 실행에 옮기는 것이 진정한 의미의 ‘대응’입니다. 지금 열심히 실행하고 있는 이슈관리 활동이 ‘대응’인지 ‘반응’인지를 확인해 보십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사가 얼마 전 큰 논란의 중심에 있었을 때, 언론과 전문가들이 소통을 열심히 해야 논란도 해소되고, 문제가 해결된다는 조언을 하더군요. 사실 이런 상황에서 저희는 소통이란 것을 열심히 한다고 해서 진짜 위기가 관리될까 하는 의구심이 있습니다. 소통으로 문제 해결이 되나요?”

컨설턴트의 답변

회사가 겪은 위기 상황의 유형이나 맥락이 좀 더 구체적으로 설명되어야 적절한 답변을 드릴 수 있을 것 같습니다. 일반적으로 말씀드리자면, 소통을 잘 해야 위기가 관리된다거나 문제가 있을 때 소통을 통해 문제를 해결하라는 조언은 현장에서 현실적이지 않은 경우가 많습니다.

그러한 조언은 마치 머리가 아플 때 진통제를 먹으면 낫는다는 상식과 경험을 기반으로 배가 아플 때도 진통제, 어지러울 때도 진통제, 경련이 일어날 때도 진통제로 치료하라는 것과 비슷합니다. 소통은 만병통치약이 아닙니다. 또한, 소통이 문제 해결이나 위기 해결을 위해 즉각적인 효과를 발휘하는 특효약도 아닙니다.

반대로, 소통은 위기가 발생하기 전에 효과를 발휘합니다. 불필요한 논쟁이나 사고를 예방하는 것이 소통의 노력입니다. 이해관계자들과의 소통도 마찬가지입니다. 부정적인 이슈나 위기가 발생했을 때 급히 소통을 시작하는 것보다 평소에 일관성 있게 소통에 힘쓰는 것이 훨씬 더 나은 효과를 발휘합니다.

중대한 이슈 또는 위기가 발생했을 때 소통은 현장에서의 상황 관리를 지원하고 그 관리 효과를 높여주는 보조 기능을 합니다. 대규모 이슈나 위기를 맞은 기업이나 조직이 감당해야 할 피해를 일부 또는 상당 부분 경감시킬 수 있는 기능도 있습니다. 이를 ‘데미지 컨트롤’이라고 합니다.

그러나, 소통만으로 중대한 이슈나 위기를 직접 관리할 수는 없습니다. 그렇게 믿고 이슈 및 위기 관리 커뮤니케이션에 주로 신경을 쓰는 기업들이 존재하긴 하지만, 그런 관리의 결과는 그리 좋지 않습니다. 상황 관리가 실질적으로 문제를 해결하는 노력입니다. 소통(communication)은 그러한 생산적인 노력에 대한 커뮤니케이션을 통해 이해관계자와 피해 당사자들의 이해(understanding)와 수용(acceptance) 분위기를 만들어 내는 것입니다.

순수하게 소통으로만 관리할 수 있는 상황이라면, 그것은 엄격하게 보아 중대한 이슈나 위기가 아닐 것입니다. 중대한 이슈나 위기임에도 불구하고 전문가들이 소통을 잘해서 문제를 해결하라는 조언을 한다면, 이는 소통을 통해 상황 관리 현황에 대해 적극 커뮤니케이션하라는 의미일 수도 있습니다. 또한 소통을 통해 향후 추가될 데미지를 사전에 관리하라는 의미일 수도 있습니다.

소통은 중대한 이슈나 위기가 발생하기 전에 중요한 노력입니다. 사전적인 소통 노력은 실제로 문제 해결과 위기 방지에 큰 역할을 합니다. 적절한 소통이 전제되어 있다면 이슈나 위기가 발생해도 그 피해는 그러한 노력이 없었을 때와는 크게 다를 것입니다. 가벼운 이슈나 위기를 소통으로 잘 해결할 수 있다고 해서 중대한 이슈와 위기도 그럴 수 있다고 생각해서는 안 됩니다.

소통은 문제 해결의 중요한 도구이지만, 직접적인 해결책은 아닙니다. 소통의 역할은 주로 상황 관리의 지원 역할을 하며, 평소의 일관된 소통이 위기 발생 시 효과적인 데미지 컨트롤을 가능하게 합니다. 따라서 위기 상황에서는 상황 관리와 함께 소통 전략을 병행하는 것이 바람직합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사 관련 한 큰 논란이 생겼는데요. 이에 대해 회사 입장과 구체적 사실관계를 먼저 직원들에게 알리라는 경영회의 의견이 있습니다. 홍보실에서는 그 내용이 상당히 만감하고, 외부로 입장문이 아직 나가지 않은 상황이라 조심스럽습니다. 그래도 직원들에게는 먼저 알려야 하는 걸까요?”

컨설턴트의 답변

아주 예전에 쓰여진 위기관리 커뮤니케이션 교과서에서는 일부 전문가들이 이슈발생 시 ‘직원에게 먼저 알려 커뮤니케이션 하라’는 조언을 했었습니다. 그 조언은 직원들에게 먼저 사실관계를 설명하고 회사의 입장을 공유해야, 그들 각자가 회사를 위한 대변인 역할을 해 줄 것이라는 기대에 기반한 것이었습니다. 실제로 당시에는 언론매체 외에는 지금 같은 온라인과 소셜미디어가 존재하지 않았기 때문에 그와 같은 조언이 긍정적인 결과를 내기도 했었습니다.

물론 회사와 직원 간에 관계가 아주 좋고, 발전적인 기업문화를 가지고 있고, 직원들이 대부분 회사편에서 움직이는 것에 익숙한 회사라면 이전의 그와 같은 조언이 계속 통할 수도 있을 것입니다. 하지만, 대부분의 기업은 현재 그와 같은 이슈관리 자산을 보유하고 있지 못하게 되었습니다. 더 이상 직원과 대 직원 커뮤니케이션의 패러다임이 이전과 같지 않기 때문입니다.

일단 외부로 해명문이나 사과문을 내지 않은 상태에서 내부 직원만을 대상으로 하는 커뮤니케이션을 해보려 하시는 것 같은데요. 최근에는 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션 간의 차이가 거의 없습니다. 대부분 케이스에서 보면 내부 커뮤니케이션의 맥락이나 톤앤매너 그리고 메시지들은 그대로 언론매체와 온라인을 통해 공유되곤 했습니다.

일부에서는 최초 회사의 메시지에 더해 직원의 감상평이나 비평까지 더해져서 훨씬 자극적으로 외부에 공유되기까지 합니다. 아직 회사의 공식입장이 나오지 않았다 해도, 그 회사 내부의 커뮤니케이션 메시지를 그대로 받은 언론 매체는 그 내용을 공식 입장으로 간주하며 기사화 합니다. 사실 내부 커뮤니케이션 메시지도 타겟만 다를 뿐 회사의 공식입장이기 때문입니다.

직원들에게 먼저 알려야 직원들이 회사를 도울 것이라는 생각은 더 이상 유효하지 않습니다. 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션은 다르다는 개념도 더 이상 의미 없습니다. 우리끼리의 대화는 암묵적으로 보호될 것이라는 상상도 이제는 그만해야 합니다. 그렇다면, 직원들에게는 이슈가 발생해도 아무런 커뮤니케이션을 하지 않아야 할까요?

모든 직원들은 곧 기자라는 생각을 하시는 것이 좋습니다. 외부로 회사의 공식 입장문을 배포하는 동시에 직원들에게도 그 외부로 향한 공식입장문과 비슷한 내용의 내부 커뮤니케이션을 실시하는 것이 좋습니다.

물론 직원들이 거래처나 외부 담당 이해관계자들에게 좀 더 설명할 수 있는 일부 내용을 추가할 수는 있겠습니다. 여기에서 핵심은 타이밍입니다. 이제는 이슈발생 시 어떤 이해관계자가 먼저고 어떤 이해관계자는 나중이라는 커뮤니케이션 시점의 차이는 거의 사라졌습니다. 적절한 대상 모두에게 동시에 그리고 일관되게 상호 정렬시켜 커뮤니케이션 한다는 것이 현실적 원칙이 되겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“회사 관련 부정 이슈가 발생되면, 어떤 전문가는 빨리 회사의 입장을 커뮤니케이션 하라고 하고, 어떤 전문가는 상황을 지켜보며 말을 아끼라고 하더군요. 서로간 조언하는 대응방식의 차이가 너무 커서 어디에 장단을 맞추어야 할지 모르겠습니다. 커뮤니케이션 해야 하나요? 하지 말아야 하나요?”

컨설턴트의 답변

사실 현재 가장 중요한 것은 커뮤니케이션이냐 침묵이냐를 결정하는 것이 아닙니다. 그 결정을 하기 위해 해당 상황을 어떻게 분석하고 예상하는지가 훨씬 중요합니다. 결국 상황에 따라 신속하게 커뮤니케이션 해야 하는 유형이 있고, 일정시간 침묵하며 대응하지 않아야 하는 유형이 있을 수 있습니다. 거기에 더해 간단하게 입장만을 커뮤니케이션 해야 하는 유형도 있을 수 있고, 구체적이고 지속적으로 커뮤니케이션을 이어 나가야 하는 유형도 있을 수 있습니다.

이런 경우에는 ‘(무조건) 이렇게 대응해야 한다’는 원칙이 있을 수 없는 이유가 바로 각 상황의 다름 때문입니다. 고려해야 하는 변수들이 많기 때문에 대응 방식을 결정하는 것이 어렵습니다. 말씀하신 전문가들도 나름대로의 상황 분석을 전제로 그러한 대응 조언을 해 드린 듯합니다. 최종적으로 회사에서는 어떤 상황 분석이 좀 더 합리적인지 판별하시어 대응 조언을 선택해 보시는 것이 좋을 것입니다.

추가적으로 설명드릴 개념은, 이슈관리를 위하여 기업이 커뮤니케이션 하거나 또는 하지 않는 것은 이슈관리 ‘전략’에 관한 영역입니다. 앞에서 말씀드린 바와 같이 최대한 합리적인 상황 분석이 전제되어야 하는 전략적 결정 사항이라는 의미입니다.

그러나 기업이 커뮤니케이션 해야 하는 시기가 왔음에도 커뮤니케이션 하지 못하는 것은 ‘역량’에 관한 것입니다. 해야 할 때는 정확하게 효과적으로 커뮤니케이션 해야 하는데 그렇게 하지 못하는 것은 역량이 부족하기 때문입니다. 일단 상황을 지켜보면서 커뮤니케이션을 잠시 중단하자는 의사결정이 내려졌더라도, 바로 다음날이라도 제대로 커뮤니케이션 할 수 있게 끔 준비는 해 놓고 있어야 합니다. 그래야 적시가 도래하였을 때 바로 준비된 커뮤니케이션을 할 수 있게 되는 것이지요. 이는 분명히 ‘역량’에 대한 것입니다. 평시 기업들이 이슈관리 투자를 집중하는 영역입니다.

일부 준비되지 않은 채 커뮤니케이션 하는 것은 잘못된 ‘경험’ 또는 ‘습관’에 관한 것일 수 있습니다. 경험이 없기 때문에 커뮤니케이션이 얼마나 어렵고 복잡한 과정을 거치는 지 알지 못해 준비하지 않고 본능적인 커뮤니케이션을 하는 것이지요. 조직의 커뮤니케이션 습관도 영향을 미칩니다. 어떤 메시지이든 정확한 검토나 검증 없이 빨리 빨리 만들어 커뮤니케이션 해버리는 습관이 있는 경우에 이슈관리는 위태로울 수 있습니다.

평소에 소통이 중요하다, 서로 소통해야 한다, 소통해서 오해를 풀어라 등과 같은 일반적 조언에 익숙한 기업 리더들께서는 자사 관련 부정이슈가 발생되면, 어떻게 든 빨리 소통을 하려고 하시는 경향이 있습니다. 그러나 다시 말씀드리지만, 대응을 위한 커뮤니케이션을 해야 하는지 또는 하지 말아야 하는지를 결정하기 위해서는, 많은 변수들을 돌아보며 상황을 정확하게 파악하는 것이 먼저라는 것을 기억하십시오. 상황 분석 없는 소통은 아무 의미가 없습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 이전에 몇 번 사회적 논란에 관계된 적이 있기는 합니다. 그러나, 이번에는 억울함이 많습니다. 아무리 저희가 팩트를 이야기해도 사람들이 진실로 받아들이지 않는 겁니다. 내부적으로 언젠가 진실은 통한다는 생각을 하며 견디고 있는데요. 왜 사람들은 진실을 받아들이지 않지요?”

컨설턴트의 답변

질문만 가지고 보면 회사 내부에서 이슈관리에 대한 기본 개념 정의가 약간 부족한 것 같아 보입니다. 일단 기업이 사회적 논란의 중심에 서게 되었을 때 유의하셔야 하는 것은, 진실은 하나가 아니라는 사실입니다. 종종 일반인들은 진실은 하나로 이미 정해져 있다는 생각을 하며 그 진실을 지향합니다. 그러나, 그렇게 자신이 지향하는 진실도 남들이 보기에는 진실이 아닐 수 있습니다.

진실의 수는 일단 논란과 관계된 이해관계자의 수보다 많을 것이라는 생각을 하는 것이 이슈관리에 도움이 됩니다. 따라서 회사에서 확신하는 것이 저들에게는 진실이 아닐 수도 있으니, 다른 이해관계자들은 해당 논란에 대해 어떤 것이 진실이라 믿고 있는지를 분석하는 것이 도움이 됩니다.

우리가 아는 것이 진실이고, 너희는 모두 제대로 진실을 모르고 있다는 입장 대립으로는 아무 이슈도 해결할 수 없습니다. 왜 저들이 그와 같은 것을 진실이라고 보는지 알아야, 추가적으로 이슈관리 커뮤니케이션이 가능하게 되니, 그들의 진실을 들여다 보라는 조언입니다.

이슈관리 시 또 하나의 적절하지 않은 개념은 ‘진실은 언젠가는 밝혀진다’는 식의 생각입니다. 그렇지 않습니다. 시간이 지연되어 밝혀진 진실은 제대로 된 진실이 아닙니다. 진실로서의 가치가 없습니다. 그 때 이미 회사는 다른 진실에 의해 엄청난 피해를 입고, 존망의 기로에 서있을 수도 있습니다. 그때 가서 실제 진실이 무엇이었는지는 아무 의미나 가치가 없습니다. 진실은 가치를 발할 수 있는 그 시점에서만 의미를 지닙니다. 그렇기 때문에 이슈관리가 필요한 것이지요.

팩트와 진실을 혼동하는 기업들도 있습니다. 조금만 생각해 보면 공감하시겠지만, 팩트는 진실이 아닙니다. 여러 팩트들로 이루어진 맥락과 정황 전반이 진실을 구성할 뿐입니다. 그렇기 때문에 진실이 하나가 아닐 수밖에 없다는 것이겠지요. 흔히 우리는 팩트만 이야기하는 데 왜 사람들이 그것을 진실로 받아들이지 않는가 하는 하소연을 하는데요. 이는 사람들에게 당근, 양파, 고기, 물을 주었는데, 왜 이 것을 카레라고 생각하지 않는가 하는 불만과 같습니다.

이슈관리를 위해 기업이 가져야 할 진실에 대한 개념을 간단하게 설명하면, 사람들이 공히 진실이라고 믿는 것만 진실입니다. 그런 진실이 바로 기업에게 영향을 주는 진실입니다. 기업이 주장하거나 확신하는 진실이 있다면, 전략적 이슈관리를 통해 많은 사람들이 그것을 진실이라고 믿게 만들어야 합니다. 여기에는 기업에 대한 신뢰가 기반이 됩니다. 만약 기업 주장과 확신에 대하여 대부분이 그것을 진실이라 믿지 않는다면, 기업에 대한 사람들의 신뢰가 어느 수준인가를 따져 보아야 할 것입니다. 신뢰 수준에는 문제가 없다면, 얼마나 전략적으로 이슈관리 커뮤니케이션을 실행하였는가를 돌아 보셔야 합니다. 일반적으로 진실에 대해 불만을 두는 기업은 이상과 같은 부분에서 이유를 찾을 수 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희 회사와 관련된 사회적 논란이 있었는데요. 내부에서는 저희가 선제적으로 책임을 인정하고 나서서 이슈를 관리하자는 의견이 있었습니다. 그러나 일부는 책임이 곧 유죄를 인정하는 것이라며 반대를 했습니다. 이런 의견 충돌이 자주 있는데 어떻게 의사결정 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

이 주제는 이슈나 위기발생 시 상당히 흔한 내부적 고민입니다. 주로 법적 시각에서 발생된 문제에 대하여 책임을 인정하는 것은 유죄를 인정하는 것이기 때문에 피해야 한다는 조언이 주를 이루곤 합니다. 커뮤니케이션 파트에서는 그와 달리 선제적으로 책임을 인정하며 개선이나 재발방지 약속을 해야 당면한 이슈가 관리될 수 있다는 조언을 하며 맞서기도 합니다.

어찌 보면 이 상반된 의견 충돌은 영원할 것 같습니다. 다양한 사실 관계와 책임 수준에 따라 양쪽 의견 중 하나에 힘이 실리기도 할 것입니다. 그러나, 이슈나 위기 발생 시 책임에 대한 의미는 좀더 깊이 들여다보면 좋을 것입니다. 먼저 책임이라는 것이 무엇을 의미하는 가에 대하여 생각해 보시죠.

먼저 죄는 책임을 필히 동반합니다. 죄를 지었다면 그에 상응한 책임을 지는 것이 당연한 것입니다. 많은 기업이나 조직에서는 이 의미 때문에 큰 부담감을 느낍니다. 그러나 반대로 책임은 꼭 죄와 연결되지는 않습니다. 사회적 구성원이자 좋은 기업시민으로서 기업에게 주어진 일정한 책임은 항상 존재합니다. 만약 해당 이슈나 위기가 그 가치와 연결되는 것이라면 기업이나 조직은 선제적으로 그 책임을 강조하며 성실하게 책임을 준수해야 합니다. 여기에는 ‘죄’라는 개념이 적용되지 않습니다.

부정적 문제가 발생되어 여러 이해관계자와 공중에게 피해를 끼치게 되었을 때, 그와 관련된 기업이나 조직은 우선적으로 해당 문제를 해결하고 이해관계자와 공중을 보호해야 할 ‘의무’가 생깁니다. 그것이 기업의 ‘이슈 및 위기관리 책임’입니다. 만약 그 책임을 방기하고 적절한 관리 활동을 시행하지 않는 기업이나 조직이 있다면 이는 사후 스스로 새로운 죄를 만드는 것입니다. 어차피 그 새로운 죄 때문에 결국 엄중한 책임을 피할 수 없게 될 것입니다.

기업이나 조직이 강조해야 할 책임이란 당면한 이슈 및 위기를 적절하게 관리해야 한다는 의무를 의미합니다. 위기관리 커뮤니케이션을 통해서 그 책임 대상과 범위 그리고 의미가 적절하게 전달되어져야 합니다. 부정 이슈나 위기 상황에서 기업이 책임져야 할 것은 그로 인해 고통받거나 슬퍼하고 실망하고 피해 받아 분노해 있는 이해관계자와 공중에 대한 관리입니다. 그들을 보호해야 한다는 상당히 성스러운 책임이자 의무입니다.

기업 및 조직은 그에 대한 자발적 인정과 실행을 통해 이슈 및 위기를 제대로 관리해 내는 것에 우선순위를 두어야 합니다. 이를 통해 그 결과를 사후 평가하는 이해관계자와 공중에게 기업은 성실하게 책임을 준수했음을 인정받으면 됩니다. 이와 달리 유죄 인정에 대한 강박 때문에 책임을 끝까지 인정하지 않으며 적절한 이슈 및 위기관리를 실행하지 않는다면(관리 책임까지 방기한다면) 남는 것은 결국 새로운 죄와 더욱 심각해진 책임뿐입니다. 많고 다양한 실패 사례들이 반복적으로 이에 대해 증언하고 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“오늘 사내에서 중대 발표가 있을 예정입니다. 홍보임원인 저에게도 갑작스러운 일이고, 구체적으로 알고 있는 것도 없어 걱정입니다. 사내 발표 이후 기자들이 전화 취재를 시작하게 되면 무슨 말을 해야 할지도 모르겠습니다. 기자 전화를 받지 않아도 될까요?”

컨설턴트의 답변

일부 홍보담당자의 경우 기자에게 전할 수 있는 말이 극도로 제한될 때 기자의 전화를 받지 않는 식으로 대응하고는 합니다. 사실 전화를 받아도 기자에게 적절하게 해 줄 수 있는 말이 없다는 것이 이유입니다. 게다가 자칫 기자 질문에 휩쓸리다 보면 회사 입장과는 전혀 다른 결과가 생겨나기 때문에 조심스럽다는 것이지요.

그러나 기자의 시각에서 볼 때 특정회사 관련해 중대 취재 이슈가 생겨났는데, 그 회사 언론 창구인 홍보담당자에게 연락이 닿지 않는다면 어떨까요? 기자가 계속해 홍보담당자에게 전화해도 받지 않고, 문자를 남겨도 답이 없는 경우 말입니다. 기자들은 기사 마감에 쫓기면서 점점 더 곤란한 상황을 맞게 될 겁니다. 일부 기자는 홍보담당자 이외 평소 알던 그 회사 다른 임원이나 대표에게 직접 전화를 하기도 하겠지요. 그와 더불어 그 이슈에 대하여 알고 있는 동종업계 사람이나 관련인들에게 더욱 접근하게 될 겁니다. 어떻게 든 기사는 써야 하는 것이니까요.

결국 여기저기 접촉해 기사는 썼어도 이후에도 연락을 피하는 홍보담당자에게 기자가 내리는 평가는 어떤 것일까요? 일부는 “당신도 할 말이 없어 그랬겠지, 이해 해”하는 경우도 있겠지만, 대부분은 “전화를 받아야 상황이라도 알 것 아니야? 피하기만 한다고 되는 것이 아니지?”하는 반응일 것입니다. 더 나아가 분노한 기자는 해당 홍보담당자가 무능한 사람이라는 생각까지 할 수도 있습니다. 이런 경우는 회사 이슈를 홍보담당자 자신의 이슈로 치환하는 실수를 저지른 셈이지요. 결국 기자 전화를 피해 회사나 개인이 얻을 수 있는 실익은 없습니다.

가장 이상적 대응의 첫걸음은 조금이라도 더 신속하게 노력하여 회사 입장을 파악 정리하는 것입니다. 회사 입장이 아직 정리되지 않았다면, VIP에게 달려가서라도 생각을 들어 보는 것이 필요합니다. 정무감각을 발휘하여 VIP 그룹의 생각을 듣고 회사 입장을 정리해, 이를 공유하여 그들의 컨펌을 받는 것이 좋습니다. 이후 그와 관련된 예상질문을 가능한 정리해 보고, 회사 입장에 기반하여 간단 간단한 답을 마련해 준비하는 것이 중요합니다.

극도로 메시지가 제한된다면 답변이 어려운 이유나 입장 전달을 홀딩(유보)하는 메시지로 라도 답은 일단 정리해야 합니다. 그리고는 기자의 취재 전화를 담담하게 받는 것이 좋습니다. 회사 문제를 자신의 것으로 혼동하여 답변하지 않아야 합니다. 대변인으로서 기자들이 궁금해하는 주제에 대하여 이해관계자 관점에서 차분하게 설명하고, 핸들링해야 합니다. 여기에서 핵심은 ‘피하지 않는다’입니다. 피하는 모습이나 느낌을 주면 안 됩니다. 대변인은 언제나 전화를 받아야 합니다. 준비되어 있어야 하고요. 그와 함께 전략적 메시지에 집중하는 일관성을 보여주어야 합니다. 그래서 어렵습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.