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  • Corporate Crisis Dynamics

    Corporate Crisis Dynamics

    올해를 마감하면서 클라이언트들의 위기들을 포함, 일반적인 기업 위기발생시 관여 부서들과 관여 이해관계자들에 대한 다이나믹스를 한번 취합 정리 해 보았다.

    기업 위기관리 프로젝트에 있어서 10년전보다 기업들의 수준들이 많이 성장했다는 사실은 최근 다음과 같은 요구들이 대폭 줄어들었다는 것을 보아 알 수 있다.

    • 기사를 빼주실 수 있어요?
    • 뉴스보도를 안나가게 하는 방법이 있을까요?
    • 미리 뉴스 스크립트를 받아 볼 수는 없나요?
    • 온라인에서 내릴 수 있는 방법을 알려주세요

    많은 클라이언트 위기관리 매니저분들이 이제는 ‘언론만을 향한’ 위기관리가 아니라 ‘이해관계자들을 향한’ 위기관리에 대해 이해하시기 시작했다. 기업 위기관리는 단체전이며, R&R과 팀워크와 체계가 밑바탕이라는 점에 공감하신다. 기업 홍보팀이 이제는 위기관리 활동에 있어 전사적 코디네이터의 역할을 해야 한다는 점에 주목하신다.

    수십년간 기업 홍보팀을 사로잡았던 ‘위기시 기사를 빼는 게 우리 일의 전부’라는 old crisis job description에서 조금씩 벗어나고 있다는 것이 큰 변화라고 본다.

  • 왜 오너나 CEO관련 위기관리가 제일 어려운가?

    왜 오너나 CEO관련 위기관리가 제일 어려운가?

    올해만 해도 수많은 기업 오너들과 CEO들이 검찰 출두를 했다. 법정에 이미 서있는 분들도 있고, 앞으로 설 가능성이 높은 분들도 계속 보인다. 많은 고위 공직자들이 인사 청문회에서 자신의 명예에 큰 손상을 입으며 머리를 조아려야 했다. 그 중 일부는 평생 꿈꿨던 자리를 허망하게 내놓아야 했다.

    조직의 VIP들이 해당 조직의 ‘위기요소들(crisis factors) 중 하나’라는 현실을 인정하지 않을 수 없다. 비록 평시에 진행하는 위기요소진단 작업에서는 좀처럼 깊이 스캐닝 되는 요소는 아니지만, 조직 내에서 침묵 속 우려감을 가지게 하는 분명한 위기 요소로 남아있다.

    일부 조직에서는 VIP관련 위기에 대한 대응책으로 외부 언론관계 태스크포스를 접촉한다. 일단 언론기사와 검찰출입 기자들에 대한 대응과 접촉을 강화하려는 움직임이다. 일부 조직에서는 인하우스 홍보실의 강한 힘을 통해 어프로치 한다. 약간은 뜬금 없지만 대규모 광고를 통해 위기를 관리하려 한다. 아직 조직 내 한계를 가지는 기업 소셜미디어 채널들은 그냥 무시하거나 침묵하면서 위기가 지나가길 기다린다.

    문제는 주로 언론에 집중하는 사후관리가 예전처럼 그렇게 좋은 결과를 생산하지 못한다는 데 있다. 기존 오프라인 언론 외에 그 수백~수천 배에 이르는 수의 새로운 미디어/이해관계자 환경 때문이다. 10여 년 전만 해도 홍보담당자들은 위기 시 자신들 스스로 ‘언로(言路)를 차단’했다는 성취감에 축배를 들고는 했다. 하지만, 현재는 그런 건배가 의미 없어졌다.

    싫건 좋건 계속 조직이 힘들지 않으려면 스스로 투명해져야만 하는 환경이 되 버린 거다. 그 만큼 예전과는 다른 도덕성과 준법의식이 조직장과 조직에게 요구되고 있다. 이전과 같이 환경을 컨트롤 할 수 없기 때문에, 자신 스스로를 컨트롤 하려는 전략적 방향이 생긴 것이다.

    이 와중 아직도 오너나 CEO관련 위기에는 어려움과 한계들이 존재한다. 케이스 분석을 해 보면 상당히 ‘독특’하거나 ‘황당한’ 대응을 하는 케이스들이 주로 오너나 CEO와 관련된 케이스들이다. 왜 평소 그렇게 멋진 기업이 오너나 CEO관련 위기에는 그렇게 밑천을 드러낼 수 밖에 없을까?

    오너나 CEO관련 위기는 그 특성상 다음과 같은 제약을 가진다.

    1. 상황파악의 제약

    초기부터 제대로 된 상황 파악이 되질 않는다. 오너나 CEO가 자신의 치부를 대응 회의 석상에 올려 놓을 가능성이 없다. 그 이전에 사내 대응 회의를 소집할 가능성도 별로 없다. 개인적으로 법무나 외부 지인 변호사들에게 개인적 이야기들을 진행하면서 초기 상황 파악은 지지부진해 진다. 당연히 대응 타이밍을 놓치게 된다.

    2. 포지션 설정의 제약

    상황 파악이 완벽하게 되지 않으니 기업의 입장을 정리할 수가 없는 게 당연하다. 이런 이유 때문에 대부분 기업들이 이런 류의 위기 시에는 침묵한다. 노코멘트 한다. 제한된 상황하에서는 이런 노코멘트 전략이 가장 안전한 것이기 때문이다. 절대 기업이 멍청한 게 아니다.

    3. 대응 주체 선정의 제약

    운 좋게 내부의 강력한 위기관리팀 역량으로 포지션이 설정되었다 해도, 대응 주체를 선정하는 데 있어서는 기업 내부에 큰 고민이 필요한 경우들이 많다. 오너나 CEO관련 위기에 대한 대응 주체가 기업 홍보팀이 되어야 하는가? 스스로 그 분들이 나서 주시기에는 기대가 너무 크다. 그럼 누가 이 문제에 대해 설명하고 이해를 구할 것인가?

    4. 대응 메시지 설정의 제약

    대응이 가능하고, 오너나 CEO들로부터 대응하라는 허락을 받았다 해도, 그 다음엔 메시지가 문제다. 오너나 CEO께서 직접 메시지들을 지시하시거나 세세하게 리뷰 하신다. 기업 위기 때와는 다른 개인적 시각과 흥분과 억울함이 메시지에 바로 투영된다. 위기관리팀은 그 메시지가 불완전할 뿐 이나리 때때로 위험하다는 것을 알면서도 적절한 피드백에 주저한다. 우리가 구경하는 기업의 황당한 메시지들은 대부분 윗분들의 개인 작품일 때가 많다.

    5. 대응 활동 설정의 제약

    어떤 대응 활동을 해야 할 것인가? 일단 오너나 CEO께서 익숙하고 당연하게 받아들이는 미디어를 활용해야 한다. 문제의 중심에 있는 그분들에게 가시화되는 활동들이 우선이다. 상상해 보라 50-60대 기업 오너들과 CEO분들이 즐겨 보는 매체들을. 그 분들의 지인들이 함께 접하고 함께 이해할 수 있는 매체들이 핵심이다. 당연히 문제의 특성과 관계 있는 많은 이해관계자들과는 거리가 있는 매체들로 커뮤니케이션 할 수 밖에 없다. 소셜미디어가 침묵하거나 소외되거나 방치되는 이유들 중 하나가 이 때문이다.

    6. 위기 대응 결과에 대한 평가에 대한 제약

    해당 위기에서 위기대응 결과에 대한 성패 평가는 딱 한 분이 하시는 법이다. 종합적으로 판단하시어 ‘잘했다’하시면 모든 대응 전략과 활동은 내부적으로 박수를 받는다. 그 반대는 피를 부른다. 그분의 판단과 결정이 곧 퍼포먼스다. 해당 위기와 관계 있는 외부 이해관계자들 대부분은 이 과정에서 별반 영향을 끼치지 못한다. 항상 오너나 CEO관련 위기 시 그분들이 유일한 이해관계자로 보이는 이유가 여기 있다.

    7. 위기 대응팀의 심리적 문제

    앞의 전 과정에서 많은 위기관리팀내 실무자들은 엄청난 심리적 부담을 가지게 된다. 자칫 잘 못해 그분들의 심경을 다치게 할까 전전긍긍할 수 밖에 없다. 여러 제약들 중에서 할 수 있는 것은 없고, 또 하지 못할 것도 없는 괴상한 상황에 처하게 된다. 당연히 난세와 혼돈 시에는 복지부동이 최선의 방책이다. 이 위기에 오너십은 커녕 가능한 위기관리에 엮이지 않는 것이 다행이라 생각한다. 위기관리가 제대로 될 가능성이 없어지는 거다.

    얼핏 보면 오너나 CEO관련 한 위기는 그들의 강한 리더십으로 더욱 빠르고 명확하게 정리가 될 것으로 생각한다. 하지만, 이론은 단선적이지만, 현실은 무한방사상의 다이나믹스를 넘어야 하는 어려움이 있다. 그 멋진 기업이 위기 시 ‘낯설게’ 보이는 이유들이 그 내부 비밀스런 다이나믹스에 숨어 있다.

    그래서 어렵다.

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  • (EconBrain 기고문) 위기관리 시스템, 협업하라! 협업하라!? 협업하라?

    위기관리
    시스템 , 협업하라 ! 협업하라 !? 협업하라 ?

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    OO 주식회사 홍보실 홍실장 . IT 팀 임원이 홍실장에게 SMS 를 보내왔다 . 사내 위기관리 위원회 멤버들에게 함께 발송하는
    단체 SMS 다 . ‘ 코드 레드급 위기 발생 . 위기관리 위원회 소집 @ 워룸
    ASAP’ 홍팀장은 바로 IT 팀장에게 전화를 걸었다 . 통화
    중이다 . 아마 그는 수많은 임원들과 통화를 연달아 하고 있을 것이다 .

    홍팀장은 본사 21 층에 설치된 워룸 ( 위기통제센터 ) 으로
    달려 올라갔다 . 워룸에는 벌써 법무실장을 비롯한 몇몇이 웅성거리고 있다 . 법무실장이 홍실장을 보더니 이야기한다 . “ 고객정보 누출이에요 . 해커 소행 같데요 . IT 에서 브리핑하겠지만 , 이번 건은 약간 심각해 보이는데요 ?” 홍팀장은 ‘ 올 것이 왔구나 …’ 하는 생각이 든다 .
    몇 달 전 경쟁사의 고객정보 유출 위기를 보며 홍팀장은 ‘ 만약 우리에게 이런 위기가 발생하면
    어떻게 해야 하나 ?’ 하는 이슈를 사내에 제기했었다 .

    당시 사장은
    “IT 팀은 우리의 보안 상황도 잘 점검하라 ” 고 단순하게 지시하셨을
    뿐이었다 . 도리어 “ 이번 경쟁사 위기를 우리의 기회로 만들어
    좀더 고객 신뢰를 강조하고 , 시장점유율 확장이 필요하다 ” 는
    분위기가 많아 홍팀장을 당황하게 만들었던 기억이 있다 .

    홍팀장은 수척한 IT 팀장의 브리핑을 들었다 . 아직까지는 기자들이 관련 사실을 알지
    못해 문의가 없는데 , 언제 기자들의 콜이 시작될는지 불안하다 . 홍팀장은
    조급해서 워룸에 모여있는 사장을 비롯한 임원들에게 질문했다 . “ 이 상황에 우리의 책임이 얼마나 있습니까 ? 우리 보안 관리 체계에 문제가 있는 건가요 ? 아니면 , 우리는 완벽한데 불가항력적으로 해커들에 의해 당한 건가요 ?” IT 실장이
    홍팀장을 바라보면서 난처한 표정으로 이야기한다 . “ 반반입니다 ……”

    길게 설명들을
    하지만 , 따져보면 보안체계에도 사실 문제가 있었고 , 해커들의
    수법도 상당히 고도화되어 있었던 거였다 . 완전한 포지션이 나올 수가 없는 상황이다 . 사장은 심각한 표정으로 “ 일단 해커들하고는 연락이 닿지 않는다 했으니 , 우리 나름대로의 대응 안을 만들어야 하겠습니다 . 홍보팀은 우선 기자들에게
    어떻게 대응할 것인지 강구해 보세요 . 법무쪽에서는 관련해서 예상되는 우리측의 법적 책임과 대응안을 한번
    강구해 보고요 . 기획에서는 이와 관련해 경찰쪽과 어떻게 커뮤니케이션 할지에 대해 안을 마련해 준비하세요 .”

    기획팀장이 홍실장에게
    다가와 한마디 한다 . “ 경찰에 아는 라인 좀 있어요 ? 이런
    건 어디 누구를 찾아가야 하나 ? 112 에 신고해야 하는 건가 ?” 홍실장이
    황당한 표정을 짓자 기획팀장은 혼잣말로 “ 제길 … 연간 KPI 조정작업도 바빠서 죽겠는데 … 에휴 ” 하면서 흡연실로 향한다 .

    법무실장은 홍실장에게
    전화 해 법무실의 입장을 설명한다 . “ 홍실장님 , 저희 법무에서는
    이번 이슈 관련해서는 가능한 기자들이 기사를 쓰지 않게 해야 한다 생각합니다 . 나중에 큰 문제가 될
    수 있어요 . 특히 우리가 책임 져야 하는 부분이 어디인지 확정되지 않은 상황에서 기자들의 책임론이 나오면
    문제입니다 .” 홍실장이 다시 되물었다 . “ 기자들이 기사를
    쓰지 않게 하는 방법이 있으면 좀 알려주세요 . 제가 25 년
    홍보일 하면서도 그런 묘안을 찾지 못했습니다 .”

    사장도 홍실장에게
    전화를 걸어왔다 . 오늘 오전에만 50 통 넘는 전화를 주고
    받았다 . “ 홍실장 , 내가 기자회견을 해서 이 사실을 먼저
    기자들에게 알리는 건 어떻게 생각해요 ? 우리 책임이 아니라는 것을 초반에 강조할 수 있지 않을까 ?” 홍실장은 난감해진다 . “ 사장님 ,
    기자회견은 준비가 필요합니다 . 저희가 언제 이 사실을 최초 인지했었는지 , 해커들과의 커뮤니케이션 내용은 무엇이었는지 , 우리의 보안시스템에는
    아무 문제 없었는지 , 법적 책임에 대한 입장은 구체적으로 어떻게 되는지 등등을 미리 리뷰하고 철저하게
    준비해야 기자회견이 가능합니다 . 그 이전에는 저희 홍보실도 적극적 커뮤니케이션을 진행할 수 없습니다 .”

    사장은 “ 그렇겠지 . 그러면 홍보실에서 일단 준비를 하면서 , 필요한 정보가 있으면 법무 , IT, 기획 등하고 협업 하도록 해요 . 빨리 결정해서 알려줘요 . 나의 의견은 우리가 먼저 치고 나가자 하는
    겁니다 .” 사장님은 항상 이렇게 간단 하다 .

    홍실장은 사장이
    준비하라 지시하신 내용들을 위해 법무실장에게 문의 했다 . 법무실장은 이미 로펌과 연속회의를 하는 중이라
    전화를 받지 못한다는 비서의 연락이 왔다 . 급하니 십 분이라도 연락을 하자 하니 , 사장의 지시사항이 또 따로 있어 연결이 힘들겠단다 . 기획실도 지금
    화재가 난 듯 통화불능이다 . 경찰 네트워크를 찾는다더니 , 정신이
    없는 모양새다 . IT 팀은 더욱 아수라장이다 . IT 실장은 이미
    다른 회사를 알아보고 있다는 이야기까지 들린다 . IT 팀원들과 협력업체 직원들은 떼로 몰려 사무실에서
    서성거리기만 한다 .

    사장이 지시한
    사항들을 정리하기 조차 힘들다 . 홍실장은 이전에도 이랬던 것처럼 할 수 있는 일이 아무것도 없음을 느끼고
    또 다시 심란해 진다 . 만약 지금 기자에게서 전화가 오면 뭐라 답변 해야 할까 ? 상황 파악도 제대로 안된 홍보실장이라고 또 엄청난 비판을 받을텐데 …

    사장이 전화를
    다시 걸어왔다 . “ 홍실장 , 어떻게 준비는 좀 되었어 ?” 홍실장이 작은 목소리로 “ 사장님 ,
    현재 법무 , 기획 , IT 모두 연락 조차 안됩니다 . 제가 찾아가봐도 어디들 있는지 만날 수가 없어요 . 협업이 불가능한
    상황입니다 .” 사장은 화나 소리를 친다 . “ 홍실장 ! 이봐요 ! 당신 뭐 하는 사람이야 .
    사장 말이 말 같지 않아 ? 무슨 일이 있어도 하라면 해야지 ! 그 사람들이 연락이 안되고 만날 수 없는 게 뭐에요 ? 그렇게 협업에
    익숙하지 않으니 홍보실이 문제지 … 쯧쯧 ”

    홍실장은 변명도
    힘들어 가만히 전화기 넘어 사장의 성화를 듣고 있다 . 그 때 홍실장의 휴대전화가 울린다 . 휴대전화에는 OO 일보 ooo 기자의
    전호번호가 뜬다 . 분명 이 전화는 그 전화일 것이다 . 홍실장은
    숨어 버리고 싶은 생각이 굴뚝같다 . 홍실장은 사장이 소리 치고 있는 전화를 살포시 내려 놓고 휴대전화의
    배터리도 빼버린다 . 내 자신을 위한 위기관리인 셈이다 .

  • 홍보팀을 위한 위기관리

    평소에 기업 홍보실 선후배들에게 해주고 싶었던 이야기. 위기관리 시스템에 대해 많은 기업 홍보실들과 대화하면서 느꼈던 니즈들. 홍보 이외에 다른 부서들과 함께 일하면서 느꼈던 그들이 보는 홍보팀. CEO들에게 평가 받는 홍보팀들을 함께 바라보면서….

    그들에게 꼭 해주고 싶은 이야기. 지금 처럼 보다 더 나은 내일을 준비하라는 이야기.

    홍보팀을 위한 위기관리

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  • [EconBrain 기고문] 위기관리, 담당자에게 권한을 부여하라!

    위기관리 , 담당자에게 권한을 부여하라 !

    OO 주식회사 홍보실 홍실장 . 전사적으로 위기관리 시스템을 다시 한번
    점검하라는 사장의 지시가 떨어졌다 . 최근 천안함과 서해안 무력 충돌로 인해 최고경영진의 위기 의식이
    높아진 까닭이다 . 심지어 회사 일부에서는 미국의 911 사태
    수준의 위기를 상정하고 그에 대한 대비책을 세워야 하지 않겠느냐 하는 이야기들도 나오고 있다 .

    홍실장은 일단
    기존 위기관리 매뉴얼과 실제 위기를 관리했던 자사 케이스들을 모아 분석을 시작했다 . 기존 관계를 맺고
    있던 외부 컨설턴트들을 불러 함께 작업을 시작한 거다 . 사장께서는 “ 빠른
    시일내에 위기관리 시스템 점검을 마치고 , 개선 및 강화안을 가져오라 ”
    다그치신다 .

    컨설턴트들이
    홍실장에게 기존 시스템 점검을 위해 위기관리팀으로 지정되어 있는 24 명의 부서장들을 인터뷰 하고 싶다
    했다 . 홍실장은 그 말을 들으니 마음이 무겁다 . 평소에도
    여러 경영 컨설턴트들이 프로젝트를 시작하면서 온갖 인터뷰들을 진행해 사내에 인터뷰에 대한 거부감이 강했기 때문이다 .

    “ 아니 우리가 뭐 일하러 회사를 다니지 , 컨설턴트들에게 인터뷰 해 주려고
    회사를 다닌답니까 ?” “ 이 프로젝트 기획한 부서가 어디야 ? 왜
    우리만 이렇게 반복적으로 귀찮게 해 ?” “ 감사 받는 것도 아니고 , 이렇게
    많은 자료를 어느 세월에 준비해 준답니까 ? 프로젝트 하는 팀이 알아서 자료 좀 챙겨주면 안 되요 ?” 이런 불만들이 가득하다 .

    홍실장은 컨설턴트들에게
    “ 가능한 인터뷰 대상을 축소해달라 ” 부탁한다 . 홍실장은 위기관리팀에 속해 있는 24 명의 부서장들에게 인터뷰 목적과
    가능시간을 알려달라 이메일 했다 . 주간경영회의 시간에도 발언권을 얻어 사장 앞에서 여러 부서장들에게
    협조를 구했다 . 일주일이 지났다 . 아무도 답변이 없다 . 홍실장은 비서들에게 전화를 걸었다 . 일부는 아직 일정을 정해 주시지
    않았다는 반응이고 , 일부는 이메일에 대해 별반 답변이 없으시다는 반응이다 . 시간은 흐른다 .

    2 주가 흘러 여러 비서들의 협조와 사장을 통한 압력 (?) 을 통해 겨우 3 분의 2 정도 부서장들의 인터뷰 일정을 잡았다 . 인터뷰 시작 . 컨설턴트들이 소회의실에서 주재하면서 일정에 따라 부서장들을
    인터뷰 시작했다 . 하지만 , 결국 예상대로 갑작스러운 일정들이
    끼어들어 인터뷰의 대부분이 정해진 일정에 진행되지 않는다 . 홍실장은 컨설턴트들에게 또 양해를 구한다 . “ 가능한 분들만 인터뷰 하고 , 일정이 급박하니 다른 연구방법으로
    대체하는 게 어떨까요 ?”

    컨설턴트들이
    고민 끝에 홍실장 회사의 기존 사례 분석들을 기반으로 문제점 및 개선점을 도출하기 위한 일일 워크샵을 제안했다 .
    24 명의 위기관리팀 소속 부서장들을 한자리에 모으자는 뜻이다 . 홍실장은 다시 난감해진다 . 부서장 전체를 한자리에 하루 동안 묶어 놓는다는 것이 말이 쉽지 거의 불가능한 태스크 (?) 기 때문 .

    홍실장은 다시
    각 부서장 비서들의 협조를 얻어 위기관리 시스템 개선 워크샵 일정을 어랜지 한다 . 여기 저기 홍실장에게
    볼멘소리가 터져 나온다 . “ 주말에는 좀 쉽시다 ” “ 미국 출장과
    겹치는데 어떻게 해요 ?” “ 아무리 사장님이 하라 하셨어도 우선순위가 있는 거 아닙니까 ?” 홍실장은 이런 내부의 목소리를 담아내는 데에도 힘들다 . 반론을
    제기하는 것도 힘에 부친다 .

    운 좋게 일단
    워크샵 일정 확보 . 3 분의 1 의 부서장들이 여타 사정으로
    워크샵에 불참의사를 밝혀왔다 . 홍실장은 컨설턴트들에게 “ 이
    정도 모일 수 있는 것도 기적 ” 이라며 협조를 당부했다 . 컨설턴트들과
    부서장들의 워크샵이 시작되었다 . 일부 참석한 부서장들은 활발하게 자신의 부서에서 위기관리에 필요한 사항들을
    개진한다 . 일부는 역시 침묵하거나 , 랩탑으로 다른 업무를
    진행 중이다 . 홍실장은 속이 부글거리기 시작한다 . ‘ 이게
    어떻게 마련한 자린데 …’

    다음주 월요일 . 사장이 홍실장을 호출한다 . “ 홍실장 , 지난달 이야기했던 위기관리 시스템 개선 프로젝트는 어떻게 됐어 ?” 홍실장은
    “ 사장님 , 그렇지 않아도 지난 주말 피닉스파크에서 전체 부서장들과
    워크샵을 진행 했습니다 . 이번 주말에 1 차 리포트가 보고될
    예정입니다 .” 라 답했다 . 사장은 약간 짜증을 낸다 . “ 프로젝트가 너무 느려 … 당장 지금이라도 위기가 발생하면 당신이 책임질
    거야 ?” 홍실장은 빨리 마무리 짓겠다 하고 사장실을 떠났다 .

    홍실장은 컨설턴트들을
    쪼기 시작했다 . 수요일까지 내부 리포트 리뷰를 하자 했다 . 수요일이
    되니 컨설턴트들이 여러 밤을 세워 마련한 개선안을 가지고 왔다 . 홍실장은 컨설턴트들을 데리고 회의를
    위해 12 층 회의실들을 돌아 다닌다 . 빈 회의실이 없다 . 예약을 해 놓지 않은 게 불찰이었다 . 홍실장은 회의실 사용 예약기록이
    없는 빈 회의실 문을 열었다 . 세네 명 팀장들이 담배를 피우며 잡담을 나누고 있다 . 홍실장이 양해를 구했다 . “ 홍보실에서 위기관리 프로젝트로 이 회의실을
    잠깐 사용해야 하겠는데 , 여러분들이 좀 회의실을 비워 줄 수 있겠어요 ?”

    회의실에 있던
    마케팅 팀장이 홍실장을 바라보면서 말한다 . “ 저희도 회의 중입니다 . 꼭
    이 회의실을 쓰셔야겠어요 ?” 그 옆 프로모션팀장이 거든다 . “ 요즘
    홍보실 프로젝트 때문에 윗분들이 힘들다고 난리신데 , 회의실로 저희들에게까지 압박을 주십니까 ? 홍보실 구석에 회의할 수 있는 공간 있잖아요 ?” 홍실장은 주먹을
    꽉 쥐면서 한마디 한다 . “ 이게 내가 혼자 좋자 하는 일입니까 ? 사장님께서
    관심가지시고 회사를 위한 일 아니십니까 ? 회의실 내주는 게 그렇게 힘듭니까 ? 너무 하네요 .”

    팀장들이 한마디로
    답한다 . “ 저희도 회사를 위해 지금 이 회의를 하고 있거든요 ?” 홍실장은
    컨설턴트들에게 회사 주변 커피샵으로 가 회의 하자며 그들을 데리고 밖으로 향했다 . 홍실장은 힘이 없다 . 사내에서 그 누구도 홍보실에게 힘을 실어준 적이 없다 . 누구는 홍보실이
    조직내에서 움직이기 때문에 같이 움직여야 한다고도 조언한다 . 하지만 ,
    홍실장은 이런 상황의 원인이 홍보실에 있는지 , 아니면 사장을 비롯한 다른 환경에 기인하는지
    알고 싶다 . 왜 홍보실이 회사의 중대한 일을 하면서도 이렇게까지 힘을 얻지 못하고 떠다녀야 하는지가
    고민인 거다 .

  • 홍보는 멋진 직업 : Robert Gibbs의 마지막 백악관 브리핑을 보며…

    백악관 대변인들이 떠날 때 대통령들이 해주는 치사나 선물들 또는 백악관 기자단에서 주는 선물이나 이벤트를 보면 항상 기분이 좋다.

    홍보담당자와 주군 그리고 출입기자들간의 관계에 대한 생각을 하게 해주기 때문이다.

    깁스도 정말 행복한 선수다. 그 만큼 그에 합당한 능력을 발휘했기 때문이겠다.

    그래서 홍보는 정말 멋진 직업이다.

    꼭 백악관에서 일하지 않아도 우리는 이런 느낌과 경험이 가능하기 때문에…

    퇴근전 기분 좋은 영상을 보았다.

  • [EconBrain 기고문] CEO께서 검찰에 출두하신다고? (마지막편)

    CEO 께서 검찰에 출두하신다고 ? ( 마지막편 )

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    OO 주식회사 홍보실 홍실장 . 홍실장은 새벽 회사에 출근했다 . 사장께서 로펌 이야기를 상당히 신뢰하시는 데 그에 대한 업데이트 된 정보를 좀 듣고 싶어서다 . 사장께서 7 시경 사장실로 들어오셨다는 비서실 전화를 받고 사장실로
    향했다 . 검찰 출두하실 때 어떻게 사전 어랜지를 해야 하는지에 대한 컨펌을 받고 싶었다 .

    “ 음 … 홍실장 . 어제 저녁
    우리 로펌 사람들하고 술 한잔 하면서 이야기 들었는데 , 전반적으로 홍실장 의견과 비슷한 것 같더군 . 지검 앞에서 저번 공항처럼 봉변 당하지 않게만 해주세요 . 그 다음은
    내가 알아서 할 테니까 …” 홍실장은 한시름을 놓는다 . 하지만 , 사장께서 “ 알아서 하신다 ” 는
    부분이 약간 마음에 걸린다 .

    일단 홍실장은
    내일 모레 해당 지검 취재를 담당할 기자들이 있는 관할 기자실로 향했다 . 오랜만에 다시 보는 OO 일보 간사에게 인사를 나누고 상황을 설명했다 . 이전 다른 데스크
    기자들에게서 받았던 똑 같은 내용을 조언해 준다 . “ 포토라인 설정해서 간단하게 답변해주시고 들어가시면
    되지 뭐가 어려울 게 있어요 ?” 하는 반응들이다 .

    기자실에다가
    통닭과 찬 맥주캔 몇 박스를 풀고 , 명함을 나누고 , 내일
    한번 더 찾아오겠다고 인사를 하며 나왔다 . 내일은 홍보실 여직원들도 모두 데려와 인절미나 꿀떡을 좀
    돌려야겠다 생각한다 . 회사에 돌아온 홍실장은 기자들의 요구사항이나 협조태도에 대해 사장에게 보고했다 .

    사장은 “ 그러면 믿어도 되겠죠 ? 저번처럼 그렇게만 안되면 되요 . 근데 질문은 뭘 한데 ? 민감한 질문은 하지 말라 그러지 ?” 홍실장이 답변했다 . “ 곧 저희 홍보실에서 주요 예상질문들을 뽑아
    올릴 예정입니다 . 저희가 법무팀과 상의해 만든 답변만 간단하게 반복하시면 됩니다 . 오랫동안 기자들이 잡지 않고 , 제가 시간을 봐 사장님 동선을 관리하겠습니다 .” 사장은 비교적 흡족한 표정을 짓는다 .

    이틀이 지나고
    결국 사장께서 OO 지검에 출두하시는 날의 아침이 왔다 . 오후
    일찍 들어가기로 검찰 측과 이야기를 끝냈다 . 오후가 됐다 . 지난
    이틀 동안 로펌과 법무팀과 함께 모 호텔에 머무르며 검찰의 취조에 대응방안을 마련했던 사장은 상당히 피곤한 표정이다 .

    홍실장은 이미
    오전부터 홍보실 조과장과 김과장을 OO 지검에 파견해 안내와 기자들과의 커뮤니케이션을 진행하라 지시해
    놓았다 . 홍실장은 지검으로 이동하는 사장의 차 속에 함께 동승해 브리핑 했다 . “ 사장님 , 다시 한번 말씀 드리지만 , 보고 드린 그 답변만 반복하시면 됩니다 . 저희가 최대 3 개 정도 질문 받으시면 그 때 동선 확보하고 이동하시도록 안내해 드리겠습니다 .”
    사장님은 마치 얼이 나간 사람처럼 얼굴이 심각하고 피곤해 보인다 .

    사장이 탄 검정색
    회사차가 OO 지검 현관에 정차했다 . 사장의 얼굴에 순간 전의 ( 戰意 ) 가 비친다 . 홍실장은 흠칫한다 . 무언가 감정을 주체하지 못하신다는 느낌이 온기 때문이다 . 홍실장이
    차에서 내리시는 사장님께 마지막으로 속삭였다 . “ 사장님 , 침착
    하십시오 . 정해진 답변만 해주시면 됩니다 . 힘내십시오 .”

    사장은 옷깃을
    여미며 OO 지검 계단을 오른다 . 이미 백명은 넘어 보이는
    취재진들이 진을 치고 포토라인 뒤에서 겹겹이 산을 이루고 있다 . “ 비켜 , 거기 앞에 비켜 ” “ 마이크 치워 !”
    “ 거기 서세요 , 거기 , 거기 ” 여기저기에서 기자들이 함성과 고함들이 오고 간다 . 수천번의 플래시가
    터진다 . 사장의 얼굴은 더욱 굳어간다 .

    조과장이 바닥에
    미리 붙여놓은 녹색 테잎이 눈에 들어오고 홍실장은 사장을 그 자리에 안내하고 사장 뒤에 섰다 . ‘ 사장님 , 제발 …’ 질문을 하게 되어 있던 기자 두 명이 TV 마이크를 꾸러미로 엮어 들고 사장에게 다가왔다 . 질문 시작 .

    “ 이번 검찰조사의 핵심은 OOO 억 원으로 알려진 비자금 때문인데요 . 그게 사실입니까 ?” 사장께서 침묵하신다 . 무언가 말을 하셔도 좋은데 침묵하시니 홍실장이 당황스럽다 . “ 한
    말씀만 해주시죠 . 검찰에서는 그 비자금이 정치권 로비와 신규 사업권 획득에 일부 사용된 정황이 있다고
    하던데요 . 맞습니까 ?” 사장께서 약간 입을 실룩거리신다 . 이윽고 한 말씀을 하신다 . “ 근거 없는 이야기입니다 . 자세한 사항은 올라가서 설명하겠습니다 .” 홍실장은 더욱 더 긴장
    하면서 뒤에서 시계를 처다 본다 .

    한기자가 큰
    소리로 물었다 . “ 이번 내부고발과 검찰조사로 최근 귀사의 성장 원인이 불법로비에 있다는 의견들이 있습니다 . 이에 대해 사장님 생각은 어떤지요 ? ” 사장이 그 기자를 쏘아 본다 . “ 그딴 소리를 지껄이는 사람이나 그딴 소리를 여기 저기 옮기고 다니는 당신 같은 기자들이나 모두 문제라고 봅니다 . 기자 정도면 그래도 고등교육 받을 사람들일 텐데 … 공부들 좀 하시고 … 제대로 알고 좀 말하십시오 !” 기자들 사이에서 잠시 침묵이 흐르다
    이내 사진 플래시들이 수없이 터지기 시작한다 . 홍실장은 그 말을 듣고 어지러워 비틀거린다 . 쓰러질 것 같다 . 사장님을 안전한 곳으로 보내드리고 쓰러져도 쓰러져야
    할텐데 …

    눈치를 챈 조과장이
    달려와 홍실장의 어깨를 잡으면서 사장님께 귓속말을 했다 . ‘ 자 … 사장님
    이제 올라가시죠 . 이동하십시오 .” 홍실장이 몽롱한 기운을
    챙기면서 사장님의 등을 살짝 밀어 앞으로 이동시켜드린다 . 기자들이 따라오면서 마구 질문을 퍼붓는다 . “ 사장님 , 누구에게 로비 하신 겁니까 ?” “ 사장님 , 내부 고발한 OO 임원에게
    한 말씀 하시죠 ” 사장이 기자들을 째려보면서 검찰 엘리베이터를 탄다 .
    홍실장도 안내하는 검찰직원들과 사장을 따라 함께 엘리베이터를 탔다 .

    사장이 한마디
    “ 요즘 기자 XX 들은 머리가 나쁜 거야 ? 버릇들이 없는 거야 ? 에이 … 개 XX 들 …” 홍실장은 눈을 감으면서 생각한다 . ‘ 이제 나도 회사를 관두고 좀 편안한 일을 하고 싶어 …’ 검찰직원을
    따라 검찰 복도를 걸어가면 기도했다 . 다른 삶을 달라고 .

  • 품질/이물질 관련 위기 필터링 구조 : 식품기업 내부 시스템

    품질/이물질 관련 위기 필터링 구조 : 식품기업 내부 시스템

    어제 모 기업 내부 위기 필터링 시스템에 대해 인하우스를 대상으로 개인 코칭을 하면서 화이트 보드에 그렸었던 개념도다.

    내가 맥주회사에서 일하던 시절 외국인 사장에게 보고용으로 개발했던 개념도를 업그레이드 했다. 당시 회사내에서는 끊임없이 이물질 사건들이 보고되고 있었고, 이에대해 각종 온라인 매체들과 오프라인 매체들로 부터 공격을 당하는 시절이었다.

    당시 나는 사장에게 “회사내에 아직까지 위기 필터링 시스템이 존재하는지 그리고 존재한다면 그 각각이 정상적으로 운용되고 있는지 점검해 봐야 할 것”이라는 개념을 설명했었다. 당시 홍보팀에서 보는 문제는 생산과 고객관리 및 영업 그리고 홍보쪽에 각각 분명한 문제점들이 존재한다는 것이었다. 또 문제는 이물질 사건에 있어 생산과 고객관리 및 영업 그리고 홍보 파트가 상호간에 유기적으로 한팀이 되어 대처하지 못한다는 데 핵심이 있었다.

    생산은 항상 ‘우리의 품질관리는 세계최고의 수준이야. 식스시그마 레벨 이하로 아주 완벽하게 관리하고 있어. 하지만, 사람이 하는 일이기 때문에 하나 두개 정도의 문제는 있을 수 있어’하는 포지션이었다.

    이에 대해 홍보팀은 ‘식스시그마라고 해도 일정 디팩트는 안고가는 것 아닙니까? 우리 회사 제품이 한달에만도 1억 5천만 유닛이 생산되는데 그 비율을 감안해도 디팩트 제품의 수는 문제를 일으킬 수가 있습니다. 그리고 더욱 중요한 것은 소비자에게는 단하나의 이물질 제품이 100%로 다가온다는 겁니다.’라고 주장했었다.

    고객관리는 항상 ‘하루 종일 컴플레인을 받습니다. 정신이상자로 보이는 고객들도 상당부분 있어요. 하루에 쏟아져 들어오는 그런 컴플레인들을 처리할 인력이 솔직히 모자라요. 영업에 해당 고객을 방문해 빨리 처리하라 해도 영업사원 일정상 하루 이틀이 지나기 일쑤죠. 그시간을 고객이 기다릴수는 없어요. 그게 문제입니다.’라고 인력부족을 하소연 한다.

    영업은 ‘고객관리팀에서 우리 영업직원들에게 불만 고객 방문해 처리하라고는 하는데…우리가 할 수 있는 일이 뭐가 있어요? 기껏해야 한상자 주고 (원래는 일대일 교환이 원칙) 잘 봐달라고 하는데 요즘 고객들이 한상자 가지고 성이 찹니까? 매도 맞아보고, 욕도 먹고, 가서 무릎도 꿇고 해도 고객 화를 누그러뜨리기가 참 힘들어요.’ 라고 울먹인다.

    당시 사장께서는 관련 부서 임원들의 이야기를 듣고서 이렇게 말씀 하셨다. “제임스, 이 문제는 모든 회사들이 일정 부분 안고 가야 하는 문제가 아닐까 해. 우리는 최고 수준의 품질관리를 하고 있어. 또한 CS에서도 영업과 최선을 다하는 중이야. 일년에 몇번이나 이물질 관련 기사 보도가 나올까? 그 정도는 어쩔수 없다고 봐. 홍보팀이 더욱 열심히 움직여 그런 부분들을 최소화 해준다면 더 할 나위 없이 고맙겠구나.”

    결론은 그렇게 났었다. 아마 현재의 위기 필터링 상태도 그럴 것이다.

    자….식품관련해 중소규모의 기업들의 사내 위기 필터링 시스템을 한번 들여다 보자.

    생산과 고객관리 및 영업 그리고 홍보 대관의 능력이 전체적으로 떨어진다. (이 부분은 당연하다 투자를 하지 않기 때문) 더구나 사내에서 각 부분간 커뮤니케이션, 정보공유 및 업데이트가 매우 희박하다. 이물질 사건이 발생되어 소비자 컴플레인이 들어와도 다른 부서들은 알지도 못한다. 사내에서는 아무도 모르는 사이 고객관리가 실패하면 바로 인터넷이나 TV, 신문 또는 각종 게시판, 카페등으로 폭발적으로 번진다.

    두번째는 국내 식품 대기업들의 일반적인 위기 필터링 구조다.

    관련 부서들의 역량들은 어느정도 갖추어져 있으나, 각 부서별 커뮤니케이션, 정보공유 및 업데이트가 안정적이지 않다. 고객관리팀에 접수된 심각한 소비자 컴플레인이 홍보팀은 모르고 있다가 기사를 맞고 나서 허둥댄다. 홍보팀이 기자에게 접수한 많은 질문들을 생산에 확인하고 싶지만, 생산은 답변이 없거나 너무 느리다. 일간지 기자에게 다음주에 결론이 난다고 전화하라고 하는 경우. 아닌 밤에 홍두깨 맞고 허둥대다가 시간을 끌고 결국 실패한다.

    이상적인 사내 위기 필터링 시스템을 한번 살펴보자

    관련 부서 역량은 극대화 되어 있고, 이들이 상호간에 원활하게 커뮤니케이션하고 위기시 하나의 팀이 되는 형식이다. 설명이 필요없다.이를 실행하고 있는 회사는 스스로 안다. 이 시스템이 얼마나 위력적인지.

    답을 몰라서 못하는 게 아니라는 것을 코칭을 하면서 항상 느낀다.

  • 홍보팀이 공감 할 보도자료(Press Release)와 트윗(Twitt)의 공통점

    기존 기업홍보실에서 출입기자들에게 배포하는 보도자료(Press Release)와 트위터(Twitter) 트윗과의 공통점을 한번 정리해 본다. 최근 트윗을 하면서 보도자료와 트윗간에는 참 비슷한 점이 많다 하는 인사이트를 얻었고, 그 기반에는 Public Relations의 원칙들이 숨어있다는 생각을 했다.

    보도자료(Press Release)와 트윗(Twitt)의 공통점

    1. 뉴스가치가(Newsworthy)있어야 잘 팔린다.

    2. 모든 정보를 간결하고 알기 쉽게 함축해서 표현해야 잘 팔린다.

    3. 누가 배포하는지를 밝혀야(Bio) 보도자료(트윗)도 신뢰 받는다.

    4. 보도자료(트윗)의 형식이나 메시지 품질로 회사(자신)이 평가 받는다.

    5. 배포하는 시간대를 잘 선정해 릴리즈 해야 살아 남는다.

    6. 한번 팔리지 않은 보도자료(트윗)는 웬만해서는 다시 살려내기가 힘들다.

    7. 보도자료(트윗)도 잘 팔리기 위해서는 기자(팔로워)와의 평소 관계/수가 중요하다.

    8. 유효한 사진 및 기타자료가 있으면 더 잘 팔리기도 한다.

    9. 메이저 매체(팔로워가 많은 트위터러)가 받아주면 이후 더 잘 팔린다(확산된다)

    10. 가끔 추가문의(멘션) 하는 기자(트위터러)에게는 가능한 적절한 답변을 한다.

    11. 가끔 무심코 배포한 보도자료(트윗)가 논란을 일으키거나 위기가 되어 돌아오는 경우도 있다.

    12. 가끔 잘 못 배포한 보도자료(트윗)으로 인해 법적 책임을 요구 받기도 한다.

    13. 한번 릴리즈 한 보도자료(트윗)는 다시 걷어들이기가 매우 힘들고 부작용들이 많다.

    14. 쓸데 없는 내용의 보도자료(트윗)을 너무 자주 릴리즈 하면 기자들(팔로워들)이 싫어한다.

    15. 배포 후 꼭 모니터링을 한다.

    추가적인 공통점 아이디어 모집합니다 🙂

  • 기업 vs. 검찰 : 기업이 검찰 발표에 맞설 수 있을까?

    검찰이나 규제기관들과 관련된 기업 위기시 사내 의사결정회의에 들어가보면 항상 중요한 논쟁 주제가 하나 있다.

    “우리가 검찰의 주장이나 공소 내용에 대해서 조목 조목 반박 해도 될까?”

    이런 부분이다. 이미 검찰측 보도자료나 기자간담회를 통해 전체적으로 브리핑 된 상황. 그리고 그 브리핑 내용을 통해 전국 모든 매체에서 자사에 대한 부정적 보도와 기사들이 쏟아지기 시작하는 상황에서 기업이 취할 수 있는 포지션은 두 가지다.

    Guilty or Not guilty

    잘못을 인정하는 Guilty 포지션을 취한다면 당연 검찰측의 주장과 공소 내용에 대해서는 일부분 또는 전체를 겸허히 받아들이고 사과와 해명을 하는 게 일반적이다.

    문제는 기업측에서 Not guilty를 주장할 때다. 물론 로펌에서는 어느 정도만 되면 일단 not guilty 주장을 축으로 해 밀고 나가자 하지만, 홍보쪽에서는 검찰 발표 뒤 강력하게 검찰의 주장 하나 하나와 공소 내용에 대한 반론을 제기해야 하는지 침묵해야 하는지는 항상 고민이다.

    기업 내부 의사결정자들 중 일부는 ‘검찰의 심기를 건드려서 좋을 게 없다’ 하는 의견을 견지한다. 그러나 또 일부에서는 ‘억울하다 그리고 기본적으로 검찰의 주장이 틀렸다. 그러니 조목 조목 깨끗하게 받아 치자’ 하는 의견으로 맞선다.

    이런 경우 결정에 가장 중요한 영향을 미치는 주체는 오너 또는 CEO의 의중인 듯 하다. 그분께서 “강력하게 대응하자”하시면 법적 대응과 커뮤니케이션 대응이 모두 하이 프로파일로 가게 마련이다. 그리고 그 반대시라면 커뮤니케이션 대응은 일부 한걸음 물러서곤 한다.

    그래도 홍보담당자들은 고민이다. 오너/CEO께서 “억울해서 못 살겠다. 강력하게 대응해 맞받아쳐라!”하셨는데…전략적으로 검찰의 주장을 맞받아치는 모양새나 후폭풍을 고민해야 봐야 하기 때문이다.

    기업 위기관리 101 교과서나 컨설턴트들이 원칙으로 이야기 하는 부분은:

    기업이라면 어떠한 경우라도 정부나 규제기관과 가능한 맞서지 말라.

    또 다른 딜레마가 주어진 셈이다. 어떻게 해야 하나? 오너/CEO, 검찰, 원칙, 여론 등의 사이에서 홍보담당자들은 어떤 선택을 해야 할까? 모두를 만족 시킬 수 있는 어떤 혜안이 있을까?

    각 기업 사례마다 변수들이 많이 있겠지만 몇 가지 가이드라인을 정리하면 다음과 같다.

    1. 의견을 균형 있게 청취하고 판단하라. 로펌측의 이야기 또는 위기관리 컨설턴트측의 이야기등 어느 한쪽의 이야기에만 비중을 두지 않기 위해 가능한 노력하라.

    2. 오너/CEO의 흥분과 분노를 적절하게 관리하라. 흥분과분노의 상태에서 커뮤니케이션 결정을 하지 않게 관리해야 한다. 필요하다면 타이밍을 일정기간 늦추더라도 사내 흥분과 분노는 빨리 제거해야 한다.

    3. 홍보담당자들은 해당 위기와 관련된 핵심 이해관계자들의 반응을 가능한 가시적으로 체크하고, 평가해서 의사결정에 반영시켜야 한다. 그래야 커뮤니케이션 메시지 수위를 결정가능하다.

    4. 만약 검찰에 맞서기로 했다면 표현에 신중에 신중을 기하라. 너무 디테일 하게 반박하지 않는 것도 필요하다. 입장을 바꾸어 해당 검사와 부장검사들이 보도자료나 홈페이지 반박문을 접했을 때 인상 찌푸릴 정도면 실패한 셈이다.

    5. 만약 검찰에 맞서기로 했다면 로펌을 통해 관련 검찰측과 사전 사후 교감을 진행하라. 일종의 예방접종효과를 기하라는 뜻인데, 갑작스러운 하이 프로파일 전략으로 검찰측을 놀라게 하지 말라는 이야기다.

    6. 모든 메시지들을 51%의 표현 중심으로 가라. 검찰이 ‘새빨간 거짓말’을 하고 있다는 식으로 100% guilty를 주장하면 힘들어진다. 물론 검찰측에서 전혀 사실무근인 사항에 대한 브리핑 내용에 대해서는 가능한 교정을 목적으로 반론 할 필요는 있다. 또한 완전하게 허위의 언론보도는 정정할 필요가 있다. 하지만, 이를 부풀려 검찰측이 완전히 거짓말을 하고 있다는 주장 수위는 항상 경계해야 한다.

    어렵다. 그래서 힘들다. 하지만, 차분하게 여러 생각을 해보고 이해관계자들을 바라보면 어느 정도 답이 나온다. 오랫동안 일을 잘 해온 홍보담당자라면 누구든 그런 답을 구할 수 있게 마련이다.