Communications as Ikor

[태그] 홍보팀

  • 위기관리 하는 홍보담당자들은 무언가 다르다

    홍보담당자들끼리 만나 이야기를 하다 보면 종종 얼마나 조직 내에서 홍보부문이 under evaluation 받고 있는지에 대해 고민들을 토로하곤 한다.

    홍보 쪽에서 일하면서 여러 조직 다이나믹스들을 경험해 보았지만…(심각한 경우) 이런 조직의 evaluation은 대부분 해당 홍보부문의 문제가 주인 경우들이 많았다.

    소비자들이 이렇게 말한다. “아니…당신네 OOO제품은 왜 가격이 그렇게 높아요? 왜 다른 외국업체 가격을 따라 합니까? 제가 보기에는 품질이나 브랜딩도 그에 못 미치는 것 같은데?”

    이런 질문을 받은 일부 홍보담당자는 일반적으로 이런 생각을 한다. ‘그걸 왜 나에게 컴플레인이야? 마케팅 것들이 가격을 1위 업체 기준으로 맞춰서 기획이랑 결정한 건데 왜…’

    일부 소비자들이 홍보담당자에게 이렇게 이야기한다. “당신 OOO홍보담당자지요? 혹시 OOO지점에 가서 식사 한 번 해봤어요? 거기 청결수준이 어떤지 알고 있어요? 항상 거기 가면 쓰레기들이 널려 있어요. 행주인지 걸레인지 모르는 천 쪼가리들이 테이블 위에서 썩어가고 있고…”

    그러면 또 일부 홍보담당자는 이렇게 생각한다. ‘제기럴. 그 OOO지점이 항상 문제야. 이 이야기가 기자들
    귀에 들어가면 안 되는데…쩝’

    기자들과 술 한잔 하면서 기자가 이렇게 묻는다. “O부장, 지난번에 당신네 OO공장장이랑 골프 약속해서 골프 했었는데…그 때 그 공장장이 이런 이런 이야기를 하데. 진짜 그 제품 성분이 그런 수준이야? 놀랐어…물론 기사 꺼리 까지는 아니지만…”

    그러면 일부 홍보담당자는 놀라면서 이런 이야기를 한다. “내가 우리 생산들 때문에 못살아. 마케팅에서도 그렇고, 회사가 모두 코스트관리에 마른 수건을 쥐어 짜자는 식이야. 우리 홍보팀 접대 예산도 완전 날아갔어. 그러니 뭐…에이…”

    매우 흥미로운 부분이다. 홍보담당자들이 마치 제3자 마인드를 가지고 있다는 부분 말이다. 자신의 Job은 ‘출입기자단 관리 뿐‘이라고 믿고 있는 홍보담당자들이 생각보다 많다는 부분이다. 우리끼리 이야기할 때는 그렇지 않지만…실제 일에 임하는 자세나 범위를 보면 그 정도인 경우가 많다는 이야기다.

    위기관리에 있어서도 스스로 패배의식에 절어있는 경우들도 많다. 왜 마케팅이 저지른 일을 우리 홍보팀이 관여해 해결해야 하느냐? 왜 생산의 문제 때문에 내가 이렇게 고생해야 하느냐? 왜 그걸 나에게 이야기하느냐…CS파트가 있는데…

    홍보담당자 스스로가 조직에서 문제해결 능력이 없기 때문에 이런 핑거 포인팅이 발생하는 거라 본다. 홍보담당자가 스스로 자신의 Job을 ‘모든 이해 관계자와의 관계 관리’라는 마인드가 부족하기 때문이다. 스스로 자신의 업무를 제한하고 제약하는 데 조직에서 empowerment가 주어질 리가 없다.

    왜 그걸 나에게 이야기 해? 내가 무슨 힘이 있다고…

    참 안타까운 이야기다. 분명한 것은 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 이야기가 아니라는 이야기다. 우선 홍보팀이 열정적으로 바뀌고 조직 내에서 투사가 되어야 한다고 믿는다. 그리고
    그런 홍보팀들이 결국 성공하는 것을 본 경험 때문에 그것을 확신할 수 있다.

  • 대언론 위기 관리와 축구의 공통점들

    대언론 위기 관리와 축구의 공통점들

    위기관리(축구 경기)에 참가한 팀 소개

    주로 수비 중심의 팀 구성: 기업

    구단주: 기업 오너/주주그룹
    감독: CEO
    골기퍼: 홍보 담당 임원
    수비수: 홍보팀
    공격수: 마케팅(광고부문)
    코치 : 홍보 에이전시 또는 Crisis
    Communication Firm 또는 사내 임원그룹
    팀의 성격: 공격수가 있는 팀도 있고 없는 팀도 있으나…전반적으로 경쟁팀(언론)을 압도할 수준이 안 됨

    주로 공격 중심의 팀 구성: 언론사

    구단주: 언론사 오너 /CEO 그룹
    감독: 데스크
    골기퍼: 언론사 광고국
    수비수: 언론사 광고 또는 마케팅 부서
    공격수: 기자들
    코치: 각종 제보자들, 정보 소스 (빨대)
    팀의 성격: 수비수들은 직접적으로 기업의 공격수들인 광고팀을 마크할 때도 있고, 간접적으로 핸들링 할 때도 있고 함. 전반적으로 공격수 중심의 팀 구성

    위기관리 축구 경기 특징

    스타급 공격수: 주로 기업에게 부정적인 기사들을 잘 만들어 내는 기자를 뜻 함 (클로제, 메시 등)

    스타급 감독: 전직 잘나가는 기자, 현재 기자들을 지휘해 기업들의 간담을 서늘하게 하는 데스크

    자블라니(공): 기업에게 부정적인 이슈

    골을 넣음: 기업에게 치명적인 기사를 결국 개발해내 소비자들 또는 주주들의 알권리를 충족시킴

    공격수의 드리볼: 기자가 매우 부정적인 이슈에 대해 취재가 시작됨

    스타급 공격수에게로의 크로스: 출입처를 정해 기사 소재를 넘겨 줌

    공격수에 대한 태클과 수비; 홍보팀원들이 기자의 취재에 대해 대응하는 활동

    수비측 골기퍼의 선방: 충분해 보이는 기자의 드리볼과 킥을 가까스로 막아내는 것. 홍보임원의 전략, 능력 및 예산 그리고 인간미에 기반

    수비측 감독: 골기퍼나 수비수들에게 전반적인 지원(전략, 예산, 인력). 가능한 해당 이슈가 기사화 되지 않거나, 적절하게 처리(최소한 코너킥)되도록 방어 지시.

    수비측 코치들: 감독이 적절한 전략이나 지원활동을 전개할 수 있게 만들기 위해 현장에서 조언. 평소에는 수비력을 중심으로 하는 조직력을 강화 훈련시키는 데 일조.

    현실과 일부 다른 점

    * 축구경기는 매 1팀과 1팀간의 경기지만, 실제 위기관리는 수비 1팀에 공격 100여 팀인 경우들이 많음. 따라서 일단 결국 지는 경기.

    ** 공격측 감독인 데스크는 오랜 기간 선수(기자) 출신이라서 경기에 대해 전문가이지만, 수비측 감독인 CEO는 사실 선수(홍보팀) 출신이 아님. 수비측 감독이 육상선수 출신인 경우와 흡사. 따라서 경기 운영에 있어서 수비측의 전문성이 떨어질 수 밖에 없음.

    *** 수비측의 코치그룹 또한 일반적으로 축구선수(홍보팀) 출신들이 아닌 경우들이 많고, 내부 임원들이 의사결정 그룹들로 채워진 경우들이 많음. 야구선수 출신, 무용가 출신, 농구에 심지어…개그맨 출신들도 코치그룹에 속해 있는 경우들이 있음. 결국 CEO에게 위기관리(축구)에 대한 적절한 조언 역량이 부족

    **** 실제 축구경기에서는 수비력을 강화하기 위해 다른 강력한 수비수들을 투입 가능하지만, 실제 위기관리에 있어서는 감독인 CEO가 적절하게 대체 도는 신규 투입할 수비수들을 보유하고 있지 못함.

    ***** 위기관리에 있어서는 실제로 현실적인 주심, 부심들의 역할이 정확하게 존재하지 않음. 일부 언론중재위원회나 법원을 감독의 역할로 생각해 볼 수 있겠으나…대부분 어필 불가. 실소득 없음.

    ****** 수비측이 보통 자살골도 자주 넣음.(?)

    ******* 마지막으로, 전반적인 경기 모습은 수비수 하나가 100여 팀을 대상으로 수백개의 공들을 막아내거나 여기 저기 쫒아 다니고 있는 모습과 흡사. 아수라장. 혼돈.

    월드컵을 보면서 이런 생각들을 한다. 직업병이 아니면…질환일 듯.

  • 메시징 컨트롤 : 위기 관리 커뮤니케이션의 핵심

    얼마 전 클라이언트를 위해 긴급하게 방송 인터뷰 (전화) 지원 및 코칭에 참여했다. 상당히 민감한 주제에 대해 방송사측의 취재의뢰가 있었기 때문. 관련 이슈들에 대한 브리프와 업데이트를 클라이언트와 내부적으로 실시하고, 인하우스 홍보팀과 코치들이 예상질의응답을 정리 수정 재정리하는데 상당한 시간이 흘렀다.

    다행히도 인터뷰를 하시기로 되어 있는 클라이언트 임원 분이 젊고, 샤프하신 데에다가, 몇 주전 강도 높은 미디어트레이닝을 받으신 분이라 어느 정도 안심이 됐다. (내심으로는 스스로 하시겠다 흔쾌히 오너십을 발휘해 주시니 코치들로서도 상당히 감사할 뿐이다. 이런 임원분들만 계시면…)

    전화 인터뷰 한 시간 전부터 해당 임원과 관련 임원 그리고 홍보팀을 포함한 실무자들이 대형을 이루어 회의실에서 마지막 답변 메시지들을 하나 하나 다듬었다. 해당 임원께서는 상당히 긴장한 표정이셨으나 다행히도 떨지는 않으셨다.

    전화벨이 울리고, 스피커폰이 켜졌다. 홍보담당자가 전화 넘어 상대방 작가에게 인사와 소개를 하고, 실제 해당 임원(대변인)과 작가간의 인터뷰가 진행됐다. 물론 스피커폰 옆에는 음성녹음을 하는 아이폰들이 세대 배치됐다.

    예상했던 질문들이 공격적으로 쏟아졌다. 다행히도 작가의 취재방식이나 수위가 극단적으로 공격적이거나 테크니컬 한 타입은 아니다.

    해당 임원분은 상당히 신중하게 하나 하나의 답변에 최선을 다했다. 돌발적이거나 트랩이 깔려있는 질문에 대해서는 지속적으로 홍보팀 담당자와 우리측 코치들의 필담이 오고 갔다. 임원분은 눈으로는 그 필담들을 읽으면서 머리에 저장해 놓으신 핵심메시지들을 지속적으로 부드럽게 반복했다.

    20여분간 상당히 많은 반복적인 질문들이 이어졌고, 예정된 완벽한 답변들로 반복 대응되었다. 작가는 약간 짜증 섞인 반응을 보이기도 했지만, 전반적으로 해당 임원의 공손하고 진실된 답변 태도에 그렇게 큰 태클은 걸지 않았다.

    취재에 협조해 주셔서 감사하다는 작가의 마지막 멘트를 끝으로 스피커폰이 꺼지고, 해당 임원의 얼굴을 보았다. “잘 하셨습니다”

    얼마나 많은 사람들이 전문성을 가지고 커뮤니케이션 디자인과 답변을 준비했는가? 그 준비된 커뮤니케이션 디자인과 답변을 얼마나 잘 훈련된 대변인이 전달했는가? 실제 인터뷰가 진행되고 있는 상황에서 한 팀이 얼마나 일사 분란하게 전문성을 취합해 대응할 수 있는가? 어떻게 그 훈련된 대변인은 끝까지 전략적으로 상대 작가나 기자와의 케미스트리를 완벽하게 관리할 수 있는가?

    이 부분들이 핵심이다.

    아직도 많은 기업들이 위기발생시 대언론 커뮤니케이션을 ‘준비되지 않은 채로’ ‘훈련 받지 않는 대변인을 통해’ ‘개인적인 생각에 주로 의존해’ ‘공식적이지 못한 환경’에서 진행하고 있는가?

    얼마나 많은 기업들과 실무자들이 위기관리를 ‘상황에 대한 관리’만으로 한정하고, 이를 관리할 ‘커뮤니케이션’에 대해서는 그저 간단하게만 생각하고 있는가?

    단어 하나와 표현하나 그리고 논리 한 조각과 사례 한 부분 때문에 위기관리에 실패하는 많은 사례들을 보고 어떤 생각을 가지고 있는가?

    많은 현장 코칭을 실행했었지만…이번 방송 인터뷰는 가장 이상적인 환경에서 멋진 팀워크를
    가지고 진행된 듯 하다. 위에서 이야기한 거의 모든 제반 시스템들과 환경들이 존재했던 멋진 인터뷰였다.

    물론 방송결과도 그러한 품질을 담아내 주었다. 준비된 다행이다.

  • POC 커뮤니케이션 트레이닝 단상: 홍보실의 가치

    최근 들어 소비자 또는 이해관계자 접점에서의 커뮤니케이션 관리 부분이 상당히 중요해 지고 있다는 기업들의 insight들이 있다. 이전의 홍보라는 것인 대언론이라는 언론 접점(Point of Connection)을 중심으로 이루어져 왔다면, 이제는 각종 언론보도프로그램 (예를 들면 탐사보도 및 소비자 고발 프로그램)의 발전과 소셜미디어의 확산으로 다양한 접점에서의 커뮤니케이션이 조직의 커뮤니케이션 품질을 좌우하게 됐다.

    최근 클라이언트를 위해 전국의 POC 관리자들 약 400여명을 대상으로 POC 커뮤니케이션 트레이닝을 연이어 지역별로 실시하고 있다. 얼마 전 모 공기관 시니어분에게 이런 말씀을 들었다. “내가 이 기관에서 수십 년 일하면서 위기관리 그리고 위기관리 커뮤니케이션에 대한 이야기는 이번이 처음 듣는 이슈”라는 말이다. 물론 이번 이 대기업의 POC 관리자분들도 우리가 진행하는 트레이닝을 ‘상당히 낯선 주제’로 받아들이고 있는 듯 하다.

    사실 우리나라 국내 대기업들 중 POC에 대한 그리고 POC의 커뮤니케이션 품질에 대한 트레이닝에 관심을 가지는 홍보실이 얼마나 될지는 모르겠다. 일단 이런 부분에 동기화가 되려면 한두 번 이상의 강한(?) 외적 자극이 존재해야 하고, CEO레벨로부터의 강한 압박이 존재해야 하는 게 현실이다. 홍보실 스스로 이런 예산을 마련하기도 어려울 뿐 더러, 이런 트레이닝을 어떻게 진행하고 지원해야 할지에 대한 감각도 존재하기 어렵기 때문이다.

    상당히 많은 숫자의 POC 관리자들 (예를 들면 지점장, 지국장, 총국장, 공장장, 주요매장 매니져 등)에게 심도 있는 커뮤니케이션 트레이닝을 진행하고 있는데, 그 중점은 ‘What if?’다. “만약 OOOO 이해관계자가 우리 지점 또는 지국을 (목적을 가지고) 방문/접촉했을 때 우리들은 무엇을 어떻게 해야 하는가?”에 대한 공감대 형성이 가장 기본이다.

    POC 커뮤니케이션 트레이닝들을 진행하면서 느끼는 부분들을 정리해본다.

    1. 일선 POC들에게 소비자커뮤니케이션은 상당 부분 그들의 일이기 때문에 전문성을 가진다. 하지만, 대언론이나 대공공기관 또는 대NGO 커뮤니케이션에 있어서는 상당한 낯설음을 토로한다.

    2. 특히, 소비자고발 프로그램 취재에 대한 대응방식은 천편일률적으로 비슷하다. 아주 위험한 태도와 형식으로 대응이 진행된다. 그 이유는 그들이 적절하고 전문적인 대응 트레이닝의 기회를 받아보지 못했기 때문이었다.

    3. 일선의 POC들은 상당 부분 커뮤니케이션에 있어서 사적인 실행에 익숙하며 공적 실행에 상대적으로 취약하다. 즉, 공적 이해관계자들과의 커뮤니케이션에 있어 Do’s와 Don’ts에 익숙하지 못하다.

    4. 일선 POC들은 커뮤니케이션 태도에 있어 본능 또는 개인의 성격을 기반으로 실행 하는 경우들이 많다. 그들이 어리석다는 이야기가 아니라, 그 만큼 커뮤니케이션 메시지를 통제(control) 또는 관리(manage)해본 경험이 적었다는 이야기다.

    5. 일선 POC들은 위기 커뮤니케이션에 있어서 자신들이 해야할 일과 본사 그리고 관련부서가 해야 할 일에 대한 명확한 R&R을 분별하지 못하는 경우들이 많다. 따라서 자신의 역량과 담당분야를 넘어선 커뮤니케이션 대응을 할 때도 있다.

    클라이언트 조직 내부에 들어가 각종 부문들을 대상으로 다양하게 디자인된 커뮤니케이션 트레이닝들을 통해 시스템을 잡으면 매번 드는 생각이 있다.

    “조직이 스스로 ‘커뮤니케이션’ 자체를 상당히 단순하고 쉽게 생각하고 있구나… 그리고 실제 중요한 핵심 인력들에게 조차 어떻게 커뮤니케이션 해야 하고, 위기에 대응해야 하는지에 대해 트레이닝 받을 수 있는 기회를 부여하는데 무척 인색했구나…”

    이를 담당하는 조직 내부에 ‘깨어있는 홍보실’이 얼마나 귀한가 하는 깨달음도 있다. 아직도 위기관리를 출입기자 또는 사회부 기자들과의 기사 싸움으로만 한정하는 실무 담당자들이 있다는 것을 인정 하지 않을 수는 없지만…홍보실이 조직을 위해 좀 더 나은 부가가치를 생성할 수 있는 기회를 찾았으면 한다.

    스스로 생존하고 성장할 수 있는 방법을 찾았으면 좋겠다는 의미다.

  • 상부의 압력에 대한 홍보담당자의 자세 :경찰청

    그러나 1시간 뒤 상부인 서울경찰청의 홍보관계자가 본보 기자에게 전화를 걸어 “피해자 부모가 절대 언론에 나가면 안 된다고 부탁했으니 기사를 빼달라”고 말했다. 9일 본보 보도가 나가자 이번엔 다른 경찰 관계자가 “아이 아버지가 흥분해서 소송을 하겠다고 한다. 인터넷에서만이라도 기사를 빼달라”고 거세게 항의했다.

    하지만 12, 13일 본보 기자와 만난 피해자 A(8)양의 아버지(41)는 “범인검거를 알리러 온 경찰이 ‘이제 치료에 집중해야 한다. 이게(사건이) 커져버리면 애 미래에 안 좋다. 이제 우리가 처리할 테니 언론에 말하지 말아달라’고 했다”고 말했다. 보도 관련 소송 건에 대해서도 “그런 말을 한 적이 없다”고 답했다. [한국일보]

    이 케이스가 다른 케이스들과 다른 부분은 홍보담당자들이 사건을 더욱 더 가시화했다는 부분이다. 많은 홍보담당자들은 상부의 압력을 받게 되면 기자와 통화를 통해 해당 기사를 삭제 또는 완화하려는 시도를 하게 마련이다. 평소의 이런 업무가 이번에는 도리어 화를 불렀다.

    현재 이 이슈의 핵심은 경찰청 등의 상부 기관들이 해당 사건을 ‘low profile’로 가려는 시도를 했느냐 아니냐 하는 부분이다. 해당 기사를 보면 ‘이 사건에 대한 본보의 특종보도 직후인 9일 강희락 경찰청장은 영등포서를 방문해 “비공개인데 왜 상부의 허락 없이 언론에 나갔느냐”며 사건의 공개 경위를 따진 것으로 전해졌다.’고 되어있다. 분명히 경찰청장이 그런 말을 했다는 부분은 제3자로부터 기자가 전해 들었다는 표현에 주목해야 한다. 전해 들었을 뿐 실질적인 증거가 없다는 이야기다.

    문제는 경찰청 홍보담당자와 다른 경찰관계자라는 실무자와의 통화부분에 있다. 그들은 아주 직접적인 언급을 통해 자신들의 입장과 기자가 접한 루머를 확인시켜준다. 또한 그 주장의 근거는 이내 거짓으로 기자에 의해 밝혀졌다. 해당 홍보담당자들로서는 빼도 박도 하지 못하는 상황을 스스로 만든 셈이다.

    기자가 검증 가능한 홍보담당자의 거짓말은 항상 스스로의 목을 죄게 되어있다. 또한, 상부의 압력 때문에 습관적인 기사 삭제 요청을 하는 행위도 이제는 그만할 때가 되지 않았나 한다. 차라리 사정을 하려면 좀더 객관적이고 검증이 불가능한 논리를 제시하거나, 아예 인간적인 부분을 사적으로 토로하거나 하는 것이 낫지 않을까 한다. 물론 권장되는 방법은 분명 아니지만.

    조직의 커뮤니케이션 수준과 역량이 그 조직의 품질을 그대로 나타낸다. 안타깝지만 현실이다.

  • 홍보담당자, 이럴때 회사의 안티가 된다!

    회사를 홍보하는 게 아니라 회사에 대한 100만 안티를 양성하는 언론관계 홍보담당자의 행동들.

    * 아주 일부 홍보담당자들의 실수니 재미있게 보고 넘어 갔으면 합니다.

    • 기자간담회에 주요일간지 3-4개만 초청하기
    • 해외 프레스투어 조중만 데리고 가기
    • 사과광고 조선에만 싣기
    • 데스크와 출입기자 저녁식사를 당일 오후 5시 반에 캔슬하기 (사장이 컨퍼런스콜 해야 한다면서…)
    • 어렵게 어랜지 한 기자 모임에 대행사만 달랑 내 보내기 (인하우스 팀장이 갑자기 바쁘다면서…)
    • 힘들게 어랜지 한 기자간담회 당일 오전 10시에 취소하기 (대행사보고 캔슬 콜 하라 하기…)
    • 기자 측에서 부킹 한 데스크 vs. 회사임원 골프 회동을 전날 캔슬하기 (출장가야 한다면서…)
    • 관심 없다는 일간지 기자 스토킹 해 겨우 인터뷰 어랜지 했는데…사정 상 다음 달에 하자 하기
    • 기자에게 기사 하나 만들어 주겠다 하고, 데드라인에 글자수까지 틀리게 만들어 대충 해 보내기
    • CEO 인사 보도자료 내고 기자가 사진 달라니까…오늘 아침에 찍어서 내일 사진 나온다 하기
    • 해외 프레스투어 가면서(오면서) 주요 일간지만 비즈니스석 태우고 나머지는 이코노미석 태우기
    • 설날이나 추석 선물 보낸 다고 기자 바쁜데 스토킹 해서 주소 따고는 선물 안 보내기
    • 주소 따고 선물은 보내는데…자사 상품권 (신도림동 창고에서 집적 교환용) 보내기
    • 기자에게 취재 전화오면 대행사로 연락하라고 안내하기
    • 기자가 어렵게 말 꺼낸 부수확장 의뢰 받고 단박에 면박주기
    • 사진 기자들 어렵게 불러 포토세션 하다가 “모델 가야 하니 빨리 좀 찍으라” 핀잔하기
    • 기자간담회 못 온 기자에게 전화해서 “어제 같이 밥까지 드시고 나서 이러실 거냐?” 핀잔하기
    • TVC 200억 쓰면서 신문사 데스크 앞에서는 지면광고 없다며 ‘광고 집행 효율성’ 토로하기
    • 언론사 캠페인 협찬 제안 가격 3분의 1로 깎고 나서 대금은 3개월 만기 어음으로 하겠다 하기
    • 기사 청탁해서 어렵게 기사 만들고…바로 안면몰수+입 닦기
    • 부정 기사 쓴 기자 기자실에서 불러다 놓고 핀잔 주기
    • 기자에게 다른 기자 욕하기

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    • [최강] 우리 회사에 대해 잘 모르는 기자 스토킹 해서 결국 위의 짓 다하기

  • 기자 출신의 대변인: 홍보 담당자는 이렇게 본다

    기업이나 조직의 대변인으로 기자 출신들을 뽑는 것을 자주 본다. 현재 청와대 대변인도 기자 출신이고, 최근 온라인 대변인이라는 새로운 직책으로 선정된 분도 기자 출신이다. 그룹 홍보실들을 보더라도 임원 및 팀장급 중 기자출신들이 꽤 된다.

    기업이나 조직의 대변인 자리들이 기자출신들로 일부 채워지는 이유가 뭘까? (기자들을 대변인으로 뽑은 곳들의 이야기들을 한번 살펴보자)

    첫 번째, 해당 기업이나 조직에 대한 이해가 높기 때문이라고 한다.

    청와대 같은 곳도 장기간 출입 경험이 있고, 청와대 내부 메커니즘에 대한 이해도가 다른 사람들과 다르다는 것이다. 청와대 편에 서서 일 할 수 있을 만큼 정책에 대해 일가견이 있다는 것이 그 이유다.

    하지만, 해당 대변인이 기자의 입장에서 청와대를 출입했을 때는 분명히 그는 청와대 대변인실과는 반대편에서 일하던 사람이었을 것이다. (홍보와 기자의 메커니즘에 의해) 만약 당시 청와대 ‘내부’ 메커니즘에 대한 완벽한 이해와 청와대 심중에 대한 장기간의 익숙함이 있었던 기자였다면 사실 저널리즘 관점에서 바람직한 기자는 아니라 보는 것이 정확하지 않을까?

    만약 주류업계를 출입하면서 맥주회사 사장의 개인적 심중을 잘 읽고, 맥주회사 임원진들의 비밀스러운 의사결정 과정에 대한 깊이 있는 이해가 있는 기자가 있다면 과연 어떤 류의 기사를 맘 편히 쓸 수 있을까? 불가근 불가원이라고 했지 않나.

    두 번째, 대언론 경험이 있어 오디언스인 언론를 잘 이해하고 있다고 한다.

    이 또한 재미있는 이유다. 기자가 자신 또는 동료 기자를 이해하는 것과 대변인으로서 맞은편 기자를 이해하는 것은 분명히 위치에 따른 시각의 180도 변환이 필요한 부분이다. (이 부분이 실제 기자출신 홍보담당자들이 가장 힘들어 하는 부분이기도 하다)

    홍보담당자들이 기자들을 100% 이해한다고 하면 기자들은 웃는다. 기자들이 홍보담당자들을 100% 이해한다고 이야기하면 그 것도 마찬가지다. 기자와 홍보담당자들은 밖에서 보면 서로 비슷해 보이지만, 서로 너무나 다른 종류들이다.

    대변인 업무에서 중요한 것은 홍보쪽에서 기자를 이해하는 것이다. 기자쪽에서 이해하고 있는 기자의 모습이나 성격이 분명 아니다. 언제 기자가 다른 기자에게 굽실거리거나, 다른 경쟁지 기자에게 욕을 먹어 본 적이 있을까?

    세 번째, 기자 생활 경험이 있어 소통에 능하다고 한다.

    그럴 수도 있다. 최근 들어 소통에 신경을 많이 쓰는 기자들이 많아지고 있어 일부분은 수긍이 간다.

    하지만, 신문과 방송의 기자가 언제부터 ‘소통’에 열중했었을까? 미디어 역사상으로도 보도(Reporting)가 소통(Communication)이었나? 보도는 상당부분 그리고 상당기간 동안 one way communication이었고, 비대칭 커뮤니케이션이었다. 옴부즈맨이나 기자의 바이라인으로 들어오는 독자들의 독후감이 존재하지 않았던 것은 아니지만, 기자들에게는 그런 쌍방향이나 대칭적 커뮤니케이션 구도에 대한 익숙함이 그리 깊다 보여지지 않는다.

    이 부분들은 특히나 정부 정책 커뮤니케이션에 있어서 아주 근본적인 부분이 아닌가 한다. 모든 기자가 좋은 대변인이 되기 힘들 다는 것은 물론 아니다. 하지만, 기자가 곧 대변인이 될 수 있다는 편견은 분명 아니라고 생각한다. (불가근 불가원하면서 불편부당했던 기자, 그러나 홍보측의 시각에서 자신들을 이해해왔던 기자 그리고 독자들과 진정한 소통을 경험한 기자들이 얼마나 흔한가…)

    기자를 대변인으로 쓰는 기업이나 조직을 보면서 그들이 가지고 있는 ‘좋은 대변인’이라는 정의가 무엇인지 어느 정도 이해할 수 있기 때문에 이런 글을 쓰는 거다. 한번 생각해 볼 일이다.

  • 위기관리, 새로운 KPI를 만들어라

    위기관리 전문가들이나 기업 경영진들 모두가 공통적으로 공감하는 부분이 있다. ‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 부분이 그것이다. CEO를 비롯해 기업이나 조직의 그 누구도 이런 주장에 대해 반론을 피거나 이의를 제기하는 사람들은 없을 것이다.

    하지만, 현실에서는 이런 주장이 전혀 먹혀 들지 않는 경우들이 많다. 실제 일선 조직들이 자신들의 업무 분야에서 위기요소들을 발견해 내 즉각적인 완화 조치들을 취하고 위기를 해결해 버리면 조직 차원에서는 그런 위기관리 활동 자체를 사후에는 별로 인정하지 않기 때문이다.

    실제적인 임팩트를 주지 못한 (않는 것이 아니라 못한) 위기에 대해서는 그렇게 심각하게 생각하지도 않을 뿐 아니라, 그에 대한 위기관리를 했다는 부서나 직원에게도 별반 큰 평가를 해주지 않는 다는 게 문제다. 하나의 해프닝으로 위기를 받아들여 ‘수고했어’ 한마디로 위기관리에 대한 평가를 마무리 한다.

    이렇게 ‘가시적이고 실제적 임팩트’ 특성만을 강조하는 기업이나 조직의 ‘위기관’은 조직 전반에 있어서 상당히 고질적인 문제점들을 발생시키곤 한다. 첫째, 실무자들이 위기를 사전에 발견하거나 초기 대응하려 하지 않게 된다. 그래 보았자 별반 소득이나 평가가 없기 때문이다. 둘째, 위기가 발생했을 때 사전 조치나 대응의 책임을 서로 떠넘길 논리들만 찾게 된다. 지금까지 침묵하고 복지부동 했었지 않나 하는 비판에 대한 생존전략을 찾게 되는 거다. 셋째, 시기를 놓치고 금새 심각해 진 위기를 제대로 관리 할 수 없기 때문에 모두 손을 놓고, 전담할 부서에게만 위기관리 업무를 몰아 버린다. 사실 책임을 지는 게 얼마나 힘든 일 인가. 조직의 본능 때문에 이런 상황들이 발생한다.

    많은 회사의 홍보팀들은 이런 내부의 시각과 평가에 대해 어려움을 토로한다. “위기관리 잘해 봤자다” 또는 “열 번 잘해도 한번 잘 못하면 본전도 못 건진다”하는 이야기들이 모두 이 때문이다. 전문가들의 도움을 받아 사내의 위기 요소들을 진단해 내도 그 자체로는 아무런 평가를 받지 못한다는 사실 때문에 이들은 한숨을 쉰다.

    홍보팀은 CEO에게 “진단결과 우리에게는 이런 이런 류의 위기 요소들이 존재하는 것으로 나타났습니다. 그래서 A위기는 A부서가, B는 B부서가…등등 이런 시스템으로 이슈 오너십을 나눠 가지고 사전 발생 방지 완화 작업을 해 나가는 것이 좋을 듯 합니다.”하고 보고를 한다.

    그러면 대부분의 CEO께서는 이런 말씀을 하신다. “좋아. 그러면 그렇게 오너십을 나누어 주고 관리하라 그래. 대신 그래도 위기가 발생하면 누가 어떻게 관리 해야 하는지에 대해서 좀더 심도 있는 플랜을 보고 해” 결국 모든 이후 책임과 사후 업무들은 홍보팀의 역할로만 남겨지게 되는 거다. 그나마, 그 정도에서 그치면 다행이다.

    이런 보고를 함께 경청하던 다른 수 많은 부서들은 즉각 이런 컴플레인들을 한다. “아니, 왜 위기관리를 우리 모든 부서들이 함께 떠 안아야 합니까? 가뜩이나 우리 각자들의 업무들도 바빠서 눈코뜰새가 없는데 위기관리까지 맡으라고 하면 진짜 힘듭니다. 한 부서에서 한꺼번에 도맡아 해주어야 되지 않나요?”

    사실 이를 두고 부서 이기주의라고만 할 수도 없다. 기획을 비롯해 마케팅, 영업, 기술, 생산, 법무, 인사, 총무에 IT 등등에 이르기 까지 누구든 ‘책임’이라는 것을 두려워하는 것은 마찬가지기 때문이다. 책임에 따라 평가가 이루어지게 되어 있고, 그 결과는 직접적으로 그들 자신에게 귀결이 된다는 전제이기 때문에 당연한 반항과 갈등이 발생될 수 밖에 없다.

    그리고, 실제 이슈들에 대한 오너십을 나누어 맡는다 하더라도, 해당 위기 요소에 대한 사전 관리가 아무리 잘되어 봤자 조직에서는 ‘잘 했다’는 평가를 받기 힘들다는 것도 하나의 원인이다. 말 그대로 사전 위기관리나 완화 작업은 눈에 띄지가 않는 작업이다. 잘하고 있는지도 평가하기 힘들고, 잘 했는지도 평가하기 힘들다. 대신 잘 못하면 바로 가시화 된다. 당연히 실무자들에게 이는 밑지는 장사다.

    이 부분에 대한 보완책으로 위기관리에 있어서 좀 더 실제적인 KPI (Key Performance Indicator)를 수립해 관리하는 게 좋을 하다. KPI를 위기가 발생한 이후 어떻게 대응했는가에 만 초점을 맞추지 말라는 이야기다. 대신 KPI를 사전에 어떤 위기요소들을 어떻게 발견해 내어, 어떻게 개선 완화 시켰는지를 좀 더 깊이 있게 평가지표로 만드는 게 좋다.

    이를 위해서는 정기적인 ‘위기관리위원회’ 시스템을 유지해 나가야 한다. 정기적인 미팅을 통해 해당 기간 중 새롭게 제기된 위기 요소들이 어떤 것들이 있으며, 이에 대한 개선이나 완화 공조책들은 어떤 것들이 있는지를 공유하는 활동들이 하나 하나의 KPI로 인정되어야 한다.

    그럼에도 불구하고 극단으로 치달아 결국 발생해 버린 위기들에 대해서는 전사적인 KPI를 가지고 사후 대책을 진행하는 것이 바람직하다. 사후 위기관리에 있어 어느 한 부서에게만 KPI를 적용한다는 것은 현실적으로 문제가 있다. 당연히 부담을 가지게 되고, 실제 위기관리에 있어서도 무리수를 두게 된다.

    ‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 이야기를 좀 더 현실적인 조직 상황하에서 바꾸면 이렇다. ‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지 할 수 있는 올바른 KPI를 수립하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 말로 바꾸면 어떨까? 위기관리 시스템을 구축 중인 실무자들이라면 곰곰이 생각해 볼 일이다.

  • [EconBrain 기고문] 위기관리의 패러독스, 이 이중적 역설

    위기관리의 패러독스 , 그 이중적 역설

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    OO 주식회사
    홍보실 홍실장 . 업무평가 기간이다 . 사장께서 홍실장을 불러
    여러 이야기를 하신다 . “ 작년 한 해부터 올해 초까지 홍보실에서 잘 한 것 같은데 …OOO TV 에서 취재를 나온 것은 약간 문제가 있었다 . 왜 TV 방송 하나 제대로 관리를 못하나 . 홍보실에 그런 걸 잘 막아내
    주어야 마케팅이나 영업이 더욱 힘을 받아 일을 할 수 있는 데 .”

    홍실장은 식은땀을 흘리면서 변명 아닌 변명을 한다 . “ 사장님 , 사실 그것도 저희측에서 사전에 그쪽 취재진과 어느 정도
    이야기를 나눠 그나마 그 정도로 단순 보도 된 것입니다 . 원래는 상당히 심도 있게 취재를 하겠다 해서
    저희 홍보실이 애 많이 썼습니다 .” 사장은 머리를 좌우로 저으며 다시 한번 이야기 한다 . “ 우리가 살기 위해서는 홍보실이 더욱 더 열심히 해야 한다고 봅니다 . TV 나
    신문이 우리 회사에 대해 부정적 기사나 보도를 하는 것을 완벽하게 막아내야 자격이 있다고 봅니다 . 올해와
    내년에는 부정적 기사 0% 를 기대합니다 .”

    홍실장은 사장실을 나서면서 한숨을 내쉰다 . ‘ 사실 말이 나왔으니까 말이지 … 우리 홍보실에서 사전에 막아낸 위기들이
    얼마나 많은 가 말이야 . TV 취재만 해도 올해 들어서만 대여섯 번이었는데 홍보실 직원들을 지방까지
    파견해 가면서 막아냈는데 … 그런 부분은 하나도 인정 안 해 주시니 정말 섭섭하군 …”

    홍실장이 이끄는 홍보실 인원은 총 10 명이다 . 이들 중 주로 언론에 대응하면서 소위 언론 위기관리를
    하는 직원들은 홍실장을 포함 5 명이다 . 홍실장은 물론 , 이들 중 몇몇은 한 달에도 대여섯 번씩 벌어지는 위기상황으로 집에 들어가지 못하는 경우들이 다반사다 . 일부는 지방지와 지역방송사들을 대상으로 인맥을 엮어가면서 , 위기에
    대비하고 있다 . 당연히 해당 지역에서 이슈가 발생하면 바로 지역에 투입이 되고 , 2-3 일간 현지에서 고군분투한다 .

    각종 지점과 영업현장에서의 문제들 , 소비자 불만들과 고발들 , 마케팅 프로모션 쪽에서 벌어지는 각종 논란과
    트러블들이 주요 위기 요소들이다 . 화난 소비자까지 커버하지는 못해도 ,
    이에 주목하는 언론사 기자들을 커버는 해야 한다 . 소비자만족 팀에서나마 초기에 일을 잘
    처리해 주면 홍보실 잡일이 줄 텐데 , 100 건에 대여섯 건은 홍보실이 도맡아 해결해야 하는 중증 컴플레인이니
    어쩔 수가 없다 .

    이런 위기들을 홍실장과 그 인력들이 열심히 방어 (?) 아닌 방어를 하고 있는데도 그 결과에 대해서만 평가를 받는다는 게 홍실장은 너무 안타깝다 . 10 을 잘 막아내도 하나만 자칫 잘못 막아내면 완전히 사내에서 역적이 되는 신세다 . 일 잘한다 하는 평가도 위기관리 실패 한번이면 다 도루묵이다 .

    홍보실 직원들 사이에서는 이런 말이 돈다 . “ 차라리 저희가 위기 9 개를 못 막아내다가 하나만 제대로 막아내는
    게 더 평가가 좋을 것 같습니다 .” 하는 의식이다 . 예전 홍실장이
    초급 직원 시절에는 선배들이 일부러 위기를 초기에 막지 않는 트릭을 부리기도 했었다 . 그 당시 홍보실장이었던
    왕실장은 종종 이런 말을 했었다 . “ 너무 깨끗하게 위기를 초기에 해결해 버리면 사후에 우리의 존재의
    중요성을 알릴 수 있는 방법이 없어 . 그러니 어느 정도 위기를 바라보다가 사내에서 문제의식을 깨닫게
    되면 그 때 구원투수처럼 나타나는 게 우리에게 더 나은 거야 ”

    홍실장은 그 선배의 이야기에 담긴 뜻을 다시 한번
    기억해 보며 고개를 끄덕인다 . ‘ 아 … 그래서 그 때 회사에게
    심각해 보이는 위기였는데도 윗분들은 그렇게 느릿느릿 대응했었구나 … 그게 사는 길이었어 …” 하고 혼잣말을 한다 .

    위기관리에 있어서 몇 가지 역설 (paradox) 들이 있다 . 그 중 하나가 이런 부분이다 . 해당 부서가 사전에 위기를 일선에서 잘 발견해 조치를 취하거나 , 해결하고 , 관리해내면 , 조직에서는 그 위기가 ‘ 원래 위기가 아니었다 ’ 는 생각을 하게 된다 . 당연히 힘들게 성공적으로 위기관리를 한 직원들은 평가에 있어 아무런 이득을 얻지 못하는 상황이 벌어진다 .

    반대로 위기를 사전에 모니터링 못하거나 , 대응 조치의 시기를 놓쳐서 실제적 위기로 조직에게 일정 임팩트를 가한 위기에 대해서는 , 사후 위기관리가 진행되어 그 문제가 해결되면 ‘ 위기관리를 잘 했다 ’ 하는 평가를 해당 조직이 부여 받게 된다 .

    당연히 사전 위기 방지활동이나 초기 대응에 대해서는
    별반 관심이 없어지게 마련이다 . 아무리 일선에서 고생을 해도 “ 그런
    일이 있었어 ? 해결 된 거 보니 별 것 아니군 ” 하는 반응이나
    평가가 떨어지니 고생할 동기나 보람이 없는 거다 .

    아무리 전문가들이 ‘ 위기는 사전에 방지하는 것이 최선 ’ 이라 말 하지만 , 현실에서는 말이 안 되는 이야기다 . 현실에서는 차라리 ‘ 가시적이고 실제적인 임팩트가 없는 위기는 위기가 아니다 ’ 라는 주장이
    더 설득력 있다 . 특히나 사장님의 피부에 닿지 않는 위기는 위기가 될 수 없는 거다 . 그에 따라 사장님의 피부에 닿는 위기관리 또한 필요한 거다 .

    홍보실 인력들이 일주일에 하루 이틀씩 집에 못
    들어가고 , 불철주야 고생을 하고 , 일부는 기자들과의 술자리에
    건강이 무너져 가도 , 현실적으로 사장과 타 부서 임원들이 볼 때는 ‘ 아무것도
    하지 않는 것 ’ 으로 보인다 . 심지어 일부 임원들은 ‘ 홍보실은 술 좋아하고 , 사람 좋아하고 , 놀기 좋아하는 사람들이 모인 곳 ’ 이라는 이야기를 공공연히 하고 다닌다 .

    사장과 임직원들이 이런 위기 인식과 위기관리
    의식을 가지고 있는 기업이나 조직은 제대로 된 위기관리 시스템이나 평가를 수립 진행하기 힘들다 . 상당히
    소모적이고 구태적인 시스템으로만 운영이 가능할 뿐이다 . 이런 조직에서 전문적이거나 성공적인 위기관리
    담당자들 또한 살아남기 조차 힘들다 .

  • 홍보인이 법조인 같이 말한다? : 식품업계

    식품업계는 이와 관련 안전성에 문제가 없으므로 조치를 취하지 않는다는 입장이다. 유명 제과업체 A사 관계자는 “소비자 알권리 차원에서 제조연월을 표시하는 것일 뿐 영하 18℃ 이하에 보관한 제품은 미생물이
    번식하지 않으므로 식중독 우려가 없다”며 “제조연월과 달리 유통기한 표시가 의무화 돼있지 않은 것도 보관조건을 잘 지킨다면 안전성에 큰 문제가 없기 때문”이라고 말했다.[연합뉴스]

    평소에는 상당히 감정이 풍부하고 좋은 사람인 홍보담당자도 회사 일에 대해서는 아주 딱딱하고 방어적이된다.

    시간이 지나서 해당 회사에 있지 않을 때에도 지금의 메시지가 ‘그건 아주 정확했었어’한다면 그래도 문제가 심각한 것은 아니다. 시간이 지나 자신이 현직에 있지 않을 때 ‘그때 그 이슈는 그렇게 밖에 이야기 할 수 없었어. 지금 생각해 보면 참…”한다면 그건 큰 문제다. (내 스스로도 일부 그런 반성들이 있기 때문에…)

    법정으로 가기 전 기업은 항상 여론의 법정 (거실)을 가로질러 가야 한다고 했다.

    홍보인들이 이 거실에서 스스로 ‘법조인’인 양 방어적이고 수사적인 메시지를 가지고 장난 치는 게 참 보기 안쓰럽다. 그렇게 밖에 할 수 없게 만드는 회사도 그렇다. 거실에 대한 이해와 공감이 더 필요한 게 아닐까 하는 거다.