Communications as Ikor

[태그] 홍보팀

  • M&A comm-7

    인수의향서 제출과 예비실사

    2월 중순 인수의향서를 제출한 14개의 컨소시엄 (원래는 20개의 컨소시엄이 의향서를 냈다)이 약 한달이 넘는 기간동안 J기업에 대한 실사(Due Dilligence)를 했다. 이 과정은 J기업을 얼마에 살것인지를 각 컨소시엄이 결정하기 위한 수순이다.

    J기업은 시장에 내 놓인 매물로 완전 노예시장에 나와있는 노예의 형상이다. “이 남자 노예는 키가 180이고, 이빨이 튼튼하고, 힘도 셉니다. 대신 음식을 많이 먹지는 않고 잠도 없어요. 자식도 많이 낳아서 주인을 부자로 만들 겁니다. 살펴보세요” 이런식…인 셈.

    우리 회사의 중역들과 팀장들도 컨소시엄 멤버로서 J기업의 실사 프로젝트에 참여했다. 당시 이를 통해 같은 업종의 거대기업인 J사의 속내를 다 들여다 볼 수 있는 기회라서 매우 소중한 정보들을 얻을 수 있었다.

    우리 영업사원들을 포함한 직원들은 우리가 J사를 인수한다면? 하는 부푼 꿈이 있었다. 일부 영업사원들은 도매상들에게 우리가 인수할 것이라고 은근히 뻐기고 다니기도 했다. 실제로 영업실적이 좋아지기도 했었다…

    3월 중순…최종 인수 제안서 제출을 2주가량 앞둔 어느날. 본사에서 이상한 이야기를 하기 시작했다. “우리는 DH컨소시엄에서 빠지기로 했다” 아니…컨소시엄에서 빠지기만 하면 다인가?

    플랜상에 Plan B가 실제로 실행되는 순간이었다. 사실 지금까지 우리가 공식적으로 DH컨소시엄에 참여했다는 발표는 하지 않았기때문에, 이젠 참여 안할꺼라는 발표도 할수는 없다.

    기자들이 물어오지 않기를 바랄 뿐. 본사에게 자문을 구했다. 기자들에게 어떻게 이야기를 해야 하는지 알려줄래? 본사의 반응 “우리는 지금까지 J인수전에 참여하겠다고 밝힌적이 없다. 따라서 우리가 그 문제에 대해 코멘트하는 것은 적절하지 않다”….참 마음 편한사람들.

    예비실사까지 참여해서 J사에 들락달락 거린 양반들이 코멘트하고 싶지 않다니…아니 무슨 우리 기자들을 바보로 아나? 너무 이성적인 것도 병이다.

    나는 어떻게 우리가 인수전에서 빠지게 되었는지 그 이유를 알고 싶었다. 기자들에게 이야기를 하지 않더라도 PR담당자는 확실한 사실을 알고 있어야 한다. 이는 마치 변호사가 의뢰인의 진실을 알고 싶어하는 것과 마찬가지다.

    여러가지 본사의 정치적이고 고단수 경영적인 결정이었다. 알고보니. 그냥 쉽게 내린 결정이 아니었다. 좋다.

    역시나…발빠른 기자들이 전화를 걸어온다. “야 당신네 컨소시엄에서 빠졌다면서?” “왜 빠진거야?” “DH랑 트러블이 있었던거야?” “다른 컨소시엄이랑 손잡는거 아니야?”

    나의 답변. “컨소시엄 참여 여부에 대한 결정이 지금 내려 진 것입니다. 최종적으로 저희는 참여 않기로 결정한거죠” “본사의 경영상의 결정입니다. 다른 이유는 없습니다.” “DH사와는 현재 좋은 관계를 유지하고 있습니다.” “저희는 이번 인수전에 참여하지 않기로 결정했습니다. 따라서 다른 컨소시엄에 대한 검토는 없습니다.”

    DH쪽의 반응도 냉담하다. 그쪽의 PR대행사측은 이제 자기네가 알아서 하겠다는 입장이다. 금세 아군에서 남으로 변해간다. 당연한거지. 알아서 하시지요.

    이제 우리는 그냥 방관자의 입장이 되어 버렸다. 우리는 조용히 인수전을 지켜볼수 밖에 없었다. 자연스럽게 DH 컨소시엄은 메이져 컨소시엄에서 격이 떨어지고 있었다. 우리는 경쟁사인 H사 컨소시엄이 우선협상대상자가 되지 않기만을 기도해야 했다. 당시까지만 해도 H 컨소시엄은 마이너로 치부당하고 있었다.

    기자들 사이에서는 D기업과 우리가 인수전에 참여하니까 위협을 느껴서 어쩔수 없이 H사도 인수전에 발을 담근 것이라는 평이 우세했다. 현금도 없고 그런 큰 기업을 인수하기에는 역부족인 회사라는 평도 일반적이었다.

    이젠 당분간 컨퍼런스콜도 없다. 기자들을 만나서 이야기 할 것도 없다. 당분간…

    3월말일 최종 인수제안서들이 접수되는 날이다. 이날 오전부터 기자들과 관련 PR담당자들은 모든 촉각을 곤두세웠다. 기자들이 아직도 우리에게 전화를 걸어온다. “DH사는 얼마정도 쓴것 같어? D사는? 어디 C나 L에 대해 들은바는 없어?”

    나는 맘편하게 답변했다. “솔직히 약간 오바하는 회사가 나오기전에는 한 3조 미만에서 가격대가 형성되지 않겠어요? 문제는 오바하는 회사가 누가 될까하는 거지요. 그런 회사가 나오면 이 판은 깨지는거지…”

    오후가 되니 모든 컨소시엄의 인수 제안서들이 마감되었다. 채권단은 이 인수제안서들을 검토하여 4월 1일경에 우선협상 대상자를 발표할 예정이었다. 그러나 기자들과 PR인들은 그 싯점을 기다릴 수 없다. 계속 360도 정보력을 발휘해서 각 컨소시엄의 정보를 빼내고 공유하고 있었다.

    오후 6시경. 모 신문사 부장 및 출입기자와 술자리를 갖기로 되어 있어 우리 회사 상무와 나는 일찍 회사에서 나와 여의도로 향하고 있었다. 나에게 D그룹 홍보실에서 전화가 왔다. “방금 정보가 들어왔는데, H가 가져갈꺼 같다. 준비해라.” “네….”

    여의도로 향하는 차 속에서 상무와 나는 아무말도 없었다.

    본사에서 밤늦게 전화가 왔다. 기자들과 술을 거나하게 나눈 상태. (당시 그 기자들은 H사의 선정 사실을 몰랐다) “Plan B를 다시 시작하자. 내일 아침 긴급회의를 열자”

    새벽…택시를 타고 취해 집에 돌아오면서…눈물이 났다. 앞으로 펼쳐질 힘든 시기에 대한 두려움때문에…

  • M&A comm-4

    컨소시엄

    컨소시엄이 구성되었다. 본사에서 인수팀이 파견되었고, 우리 나름대로의 팀을 이미 구성했다. 각각의 컨소시엄 파트너들이 각각의 독립된 팀들을 구성 완료한 것이다.

    다행히(?)도 우리는 컨소시엄의 두번째 규모의 파트너가 됬다. 마이너다. 얼굴마담 역할을 해 줄 컨소시엄 메이저 파트너가 있다. 문제는 메이저 파트너에게 (다른건 모르겠는데), 커뮤니케이션팀이 인하우스에 존재하지 않는다는 거다. 아니 그렇게 큰 회사가 제대로 된 커뮤니케이션팀 하나 가지고 있지 않다니…

    아무튼 그 메이저 파트너는 외부 pr에이전시를 하나 고용해서 본 전쟁을 치룰 준비를 했다. 일단 컨소시엄 파트너들간의 일치된 역할 분담과 메시징을 위해 사전 조율 미팅을 가졌다. 우리 커뮤니케이션팀은 그 메이저가 고용한 PR에이전시에 가서 그 쪽에서 구성된 팀과 미팅을 가졌다.

    그 쪽에서는 상당히 컨피덴셜하다고 생각해서 초기 태도가 매우 신중했다. 그렇지만 그들이 가지고 있는 정보가 그리 업데이트되어 있다는 느낌은 받지 못했다. 그게 인하우스와 에이전시의 차이니까.

    일단 우리의 플랜에 정해진대로 그 에이전시가 우리 컨소시엄의 press office 역할을 하기로 했다. 그렇지만, 우리가 계획한 활동은 그들과의 공유아래 진행해 나가기로 했다.

    경쟁 컨소시엄들이 하나 둘씩 드러나기 시작했다. 각각의 컨소시엄별로 커뮤니케이션 하는 방식도 확연히 달랐다.

    일단 메이저그룹: C 컨소시엄, L 컨소시엄, DS컨소시엄, 그리고 우리 D 컨소시엄
    마이너그룹: H컨소시엄, DW 컨소시엄, OR 컨소시엄…

    총 14개 컨소시엄이 인수의향서(LOI)를 접수시켰다. 그 이전 일부 컨소시엄은 경영진이 직접 기자간담회를 자청해서 J기업의 인수 의지를 공개적으로 밝히기도 했다. (이 부분은 한국기업, 즉 오너기업의 배짱과 뚝심들이 보이는 부분이다.) 인수의향서 제출 이전부터 몇몇 컨소시엄은 아주 활발한 커뮤니케이션 활동을 펼치고 있는 것이다.

    우리 컨소시엄의 메이저 기업에 대해서도 그들의 PR에이전시가 “D기업은 과연 어떤 회사인가?”와 관련한 기사들을 만들어 냈다. 그들에게는 일단 14개 컨소시엄중에 자신의 컨소시엄이 메이저로 언급되기를 바랬다. (지극히 한국적이다)

    그러나…

    인수의향서 제출 전후를 맞아 커뮤니케이션 라인에 혼란이 생겼다. J기업의 인수전반을 취재하는 그룹은 유통주류담당 기자단이다. 즉 우리 회사 출입기자들 그대로다. 우리 컨소시엄의 press office는 D기업의 pr 에이전시다. 그러나 기자들은 대부분 그 pr에이전시를 알지 못한다. (사실 그들로부터의 정보에 대해 깊은 신뢰를 가지거나 실시간 업데이트 된 정보를 받기 어렵다는 생각들이었다)

    따라서 결국 실제적으로는 내가 우리 컨소시엄의 press office 역할을 해야만 됬다. 싫건 좋건…아무리 “우리 컨소시엄의 press office인 OO 에이전시에 문의하시라”해도…그들은 결국 나의 목을 조르면서 신속한 답변을 원했다.

    사실 누가 그 역할을 하든 중요한 것은 아니다. 다만 전체 컨소시엄 파트너들간의 조율되고 일치된 메시지가 중요한것이다. 메시징을 위해 몇번 전체 컨소시엄 팀들이 참여하는 컨퍼런스콜을 가졌다. 일단 내부적인 메시징 조율은 OK.

    실제 M&A Communication에서 주된 메시지는 다음과 같다.

    1. 그러한 사항에 대해서는 코멘트할 수 없습니다. 죄송합니다.
    2. 그와 관련해서는 아무것도 결정된 것이 없습니다.
    3. 그와 관려한 정보는 제공해 드릴수 없어 유감입니다.
    4. 컨펌해드릴수 없다는게 저희의 공식적인 입장입니다.

    이정도다. 별 것(?) 아니다. 그래서 에이전시들은 M&A Communication이 쉽다고들 하는거 같다. 모든게 노 코멘트와 low profile이기 때문에…여기에 기자들과의 네트워크 즉 채널이 확보되어 있지 않으면 더 금상첨화(?)다. 할말도 없고 물어오는 기자도 없는 환경! (농담이지만 에이전시들에게는 뼈가 있다.)

    매일매일 담장을 타고 걸어가는 느낌이다. 내 말한마디에 우리 컨소시엄에 대한 엄청난 변수들이 좌지우지된다. 이런 상황에서는 말을 아끼고 가능한 기자들을 접촉하지 말라고 한다.

    그러나 기자들은 평시보다 더 많이 다가오고, 더 많이 물어오고, 더 많이 식사나 술자리를 하길 원한다. 이게 당연하거다. 그들에게는. 이를 피해 다닐 수는 없다. M&A Communication Message의 가장 큰 근간은 Strategic messaging이지 결코 No messaging at all은 아니기 때문이다.

    안다. 프로페셔널하지 않은 커뮤니케이션 담당자가 자칫 말실수를 하면…?. 컨피덴셜한 정보를 실수로 흘리면…? 여러 리스크가 존재하기 때문에 기자들과의 접촉을 제한하라고 하는 것이다.

    나는 전략적인 메시징이 이번 커뮤니케이션 프로젝트의 근간이라면 이번 기회를 통해 내 자신의 전략성과 그에 근간한 메시징 스킬을 넓혀보고 싶었다. 그래서 기자들의 중심으로 뛰어 들었다.

    새로운 정보 그리고 정확한 정보에 목마른 기자들은 마치 닥터 피쉬들 처럼 나에게 몰려들고 있었다. 인수의향서 제출 직전과 직후 그리고 인수전이 격화된 시점까지 나는 항상 기자들 중심에 있었다. 빨대였다…

  • 서랍 속에 잠시 넣어 두자!

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    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    이번엔 언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO의 커뮤니케이션 유형을 규정하는 4가지 요건들 중 CEO의 성격(Personality)에 관해 이야기를 나눠본다.

    사람의 성격은 선천적인 영향 외에도 성장과정과 교육배경, 생활환경 등에 많은 영향을 받는다. 특히 우리가 관심을 가지고 보는 것은 기업 CEO의 성격이다. CEO의 성격은 커뮤니케이션 유형과 방식에 영향을 미치는 가장 큰 요소들 중 하나이기 때문이다.

    언론 커뮤니케이션에 있어서 긍정적인 CEO의 성격은 다음과 같다.

    ● 친절하고 예의 바름. 겸손함
    ● 인간미가 있음
    ● 침착하고 논리적임
    ● 잘 화를 내지 않고 흥분함이 적음
    ● 대화하기를 즐기나 남을 일방적으로 이해시키려 하기 보다는 공감대를 이룸
    ● 주변의 조언에 귀를 기울임
    ● 자신감은 강하지만, 신중함
    ● 꼭 해야 할 말 이외에는 말이 적음

    반대로 언론 커뮤니케이션에 있어 그리 도움이 되지 못하는 CEO의 성격은;

    ● 독선적, 거만함, 교만함
    ● 인간미가 없음
    ● 성격이 급하고 감정적임
    ● 화를 잘 내고, 곧잘 흥분함
    ● 일방적으로 남을 이해시키기 위해 대화를 즐김
    ● 주변의 조언에 귀를 잘 기울이지 않음
    ● 자신감이 매우 강해 스스로 만족해 함
    ● 꼭 하지 않아도 될 말들을 함

    보통 언론과의 커뮤니케이션에 있어서 위험한 성격을 가진 CEO들은 보통 이런 표현들을 많이 사용한다.

    ● “O기자님이 잘 모르셔서 그러시는데…”
    ● “O기자님, 기자 몇 년차입니까?”
    ● “이런 이야기는 쓰지 마세요. 그러니까…….”
    ● “아 진짜 이해를 못하시네…”
    ● “이게 무슨 뜻인지 알아요? O기자님?”
    ● “내가 O기자님한테만 이야기하는 겁니다…”
    ● “O기자, 무슨 기사를 그런 식으로 씁니까?”
    ● “O기자, 앉아보세요. 어딜 가십니까?”
    ● “알겠어요? 알아듣겠습니까?”

    이런 성격을 골고루 갖춘 모 기업 CEO는 자사에 대해 부정적인 기사를 쓴 기자를 사장실로 불러 대화를 나누다가 화를 억누르지 못하고, 기자와 몸싸움(?) 지경까지 가는 경우도 있었다는 이야기가 있다.

    언론과의 커뮤니케이션에서는 다혈질적인 CEO보다는 차라리 과묵하고 조용한 CEO가 더 나을 때가 있다. 또한 귀가 얇아서 기술적인 기자들의 질문의 의도를 꿰뚫지 못하고 말하면 안될 정보를 오픈 하고야 마는 분도 있다.

    기업 홍보 담당자와 기자간 관계에 있어 ‘불가근(不可近) 불가원(不可遠)’의 대 원칙에 있어서는 CEO도 열외가 될 순 없다. CEO의 인간미라는 것은 기자와의 관계를 지속시켜주고, 관계의 품질을 좋게 해주는 역할은 하지만, 이것이 2불(不) 원칙을 깨뜨릴 만큼 절대적일 수는 없다.

    사적인 자리에서 기자와 ‘형님’ ‘아우’ 하는 관계로 발전하는 CEO나 홍보 담당자가 있다. 그러나 평시는 몰라도 공식적 논의 때나 위기 및 이슈발생시 CEO는 기자와의 커뮤니케이션에 있어서 더욱 정확하고 적절한 호칭과 관계를 유지하려 힘써야 한다.

    기자들과 고급술집에서 폭탄주 등을 나누면서 기자들과의 연대감을 키우는 성격 좋은(?) CEO들도 있다. 이를 놓고 홍보 담당자들 사이에서도 찬반 논란이 있지만, 가장 중요한 원칙은 ‘취중에도 전략적인 사고를 기반으로 메시지 관리가 되는’ CEO라면 별 문제는 없다는 것이다.

    기자들은 술에 취해서도 취재를 한다. 기술적인 기자들은 취재원이 취할 때를 기다리기도 한다. 취재원이 완전히 무장해제를 할 때까지 적절한 래포(rapport)를 형성하는 것이 기술적인 취재의 방식이다.

    보통 취중에 실언을 한 홍보 담당자들은 나중에 정신이 들면 술자리가 파한 후에 그 상대 기자를 붙잡고 하소연을 하면서 기사화 하지 말아 달라 애원을 하곤 한다. 이런 구차한 변명과 진땀 대신에 미리 미리 자신을 훈련시켜 놓는 것이 더 바람직하지 않을까.

    성격에 있어서 ‘위험군’으로 분류되는 일부 CEO들도 전문적인 트레이닝을 지속적으로 받다 보면 조금씩 언론 커뮤니케이션에 있어서 취약점을 극복하며 개선 되곤 한다.

    매일 저녁 기자들과 저녁식사를 하기 위해 사무실을 나서는 프로 홍보 담당자들의 책상 서랍 속에는 그들의 ‘(위험한) 성격’이 남겨져 있다. 언론과 커뮤니케이션 할 때에는 자신의 ‘(위험한) 성격’을 사무실에 놓고 나가는 것이다. CEO들도 그렇게 했으면 한다. 다음날 아침에는 서랍 속 자신의 성격을 다시 꺼내 들어도 좋다. 모든 게 회사를 위해 서니까.

    정 용 민
    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2007년 10월 26일 14:11:08 / 수정 : 2007년 10월 26일 14:12:06

  • 관심과 노력은 경험을 이긴다!

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    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO의 커뮤니케이션 유형을 규정하는 4가지 요건들인 언론에 대한 고정관념(Stereotype), 언론 접촉 경험(Experience), 성격(Personality), 커뮤니케이션 습관(Habit) 중 오늘은 ‘CEO의 언론 접촉 경험’에 대해 이야기해본다.

    CEO 중에는 비교적 기자들과의 네트워크가 좋은 분들이 있다. 반대로 일부 그룹 계열사 CEO들 중에는 반대로 언론을 일부러 피하는 분들도 있다. 후자의 경우 나름대로의 ‘전략(!)’에 근거한 포지셔닝이다. 따라서 이 두 경우의 CEO들은 언론과의 커뮤니케이션에 있어 그래도 ‘안전한’ 영역에 있는 분들이라 말할 수 있다.

    기자들과의 긍정적이고 오랜 네트워크는 CEO에게 득이 될 때도 있지만, 해가 되는 경우도 있다. 미디어 트레이너들은 무조건 언론과의 네트워킹에 CEO들이 발벗고 나서라는 조언은 드리지 않는다. 그러나 중요한 것은 회사가 예기치 못했던 부정적 이슈나 위기에 봉착했을 때 CEO의 언론 커뮤니케이션 스킬은 가장 중요한 회사의 가용 자산이 된다는 사실이다. 이를 위해 CEO들은 공고한 언론 네트워크까지는 아니더라도, 언론을 실제로 가까이서 충분히 이해하고, 기자들의 취재방식에 익숙해져 있을 필요는 있다.

    기자들의 취재방식에 익숙해야
    오늘 분석할 CEO 타입은 위의 두 경우가 아니라 다음과 같은 경우다.

    ●과거 언론 접촉 경험이 없었지만 향후 언론 접촉 기회가 많이 생길 것으로 예상되는 CEO
    ●과거 언론 접촉 경험이 약간 있었지만 아직 언론 메커니즘에 대한 이해가 부족한 CEO
    ●과거 언론 접촉에 있어 ‘실패’나 ‘실수’한 안 좋은 경험들이 많은 CEO

    첫번째 CEO 유형은 앞으로 언론 접촉 기회가 많아짐을 대비해 빨리 ‘미디어 트레이닝’을 받아야 할 대상이다. 예를 들어 외부 출신으로 새롭게 취임하게 된 상장사의 CEO라든가, 실무 부문 임원을 하다가 전격 승진해 CEO자리에 오르게 되신 분들이 이런 분 들이다.

    한번은 모 회사 신임 CEO 취임 한 달에 즈음 해 출입 기자들과의 상견례를 위한 저녁식사 자리를 마련한 적이 있다. 이 신임 CEO께서는 외부에서 부임하신 분으로 예전에는 기자들과의 접촉이 거의 없었던 분이었다. 당연히 홍보 담당자들은 이 CEO를 위해서 그날 저녁식사를 같이 할 출입 기자들의 리스트와 기자 각각의 분석 자료들을 놓고 사전 브리핑을 했다. 또한 그 회사의 당면 이슈들과 관련해 예상 질문들을 전부 뽑고, 각 질문에 대한 답변 내용을 마련해 보고를 했다.

    그러나 막상 긴장하신 CEO께서는 식사자리에서 거의 식사를 하지 못하시고, 기자들의 연이은 질문에 당황해 했다. 그리고는 급기야 답변 내용을 채 꺼내보지도 못하고 ‘예’ ‘아니오’ 같은 단답식 답변을 연이어 해 기자들을 당황하게 했다.

    “새로 막중한 역할을 맡으셨는데 소감이 어떠십니까?” 한 경제지 기자가 맥주잔을 기울이면서 물었다. “예…. 좋습니다” “………” 이 CEO의 다음 말을 기다리는 동안 그 기자는 물론 다른 주변 기자들도 귀를 기울이면서 침묵이 흘렀다. 결국 ‘왜 좋은지’에 대한 적절한 답변은 없었다. 만약 그 CEO가 마음을 편안하게 가질 수 있었다면 나중에 생각해도 뻘쭘한 그런 답변을 하지는 않으셨을 것이다.

    글로벌기업 CEO, 정기적 미디어 트레이닝 받아
    모 회사 CEO는 모 종합지 산업부장과의 저녁 식사 자리에서 그 부장에게 질문을 했다. “그러면 이 신문사에서는 부장님이 제일 높으신 겁니까? 국장인가 편집국장인가 그런 분들과는 관계가 어떻게 되시는 건지?” 물론 CEO의 언론 상식 수준에는 홍보팀의 책임이 많다. 언론사 기자들과 자리를 가질 때에는 언론사 구조라든가 출입기자 라인들을 브리핑 하는 것이 기본이다. 그 부장은 웃으면서 자세히 편집국 구조에 대해 설명을 해 주었지만, 같이 배석했던 홍보담당 임원은 ‘웃음’ 꺼리가 되어 버렸다.

    한번은 미디어 트레이닝을 진행하면서 한 임원분의 질문을 받았다. “기자랑 전화로 몇 가지 이야기를 나누었는데 그 내용이 앞뒤가 바뀌고 마구 임의대로 해석돼 다음날 신문기사로 떡 하니 나온 적이 있었습니다. 이럴 때는 어떻게 해야 하는 거지요?” 필자는 답변 대신 역으로 질문을 했다. “그 이후에 비슷한 경우 기자로부터 문의 전화를 받으시면 어떻게 하시나요?” 그 임원은 말했다. “아휴, 아주 그 다음에는 기자 전화를 피해요. 말하면 뭐합니까. 나만 이상한 사람 되는데…”

    이분은 이런 안 좋은 경험 한번 때문에 미디어 포비아(Media-Phobia)가 돼 버렸다. 그러나 이분도 실제 언론 인터뷰 스킬 트레이닝을 받으신 후에는 한결 언론을 바라보는 시각이 개선되었고, 기자와의 인터뷰에 있어서도 자신감을 가지게 되었다.

    언론 접촉 경험의 많고 적음으로 CEO의 언론 커뮤니케이션 능력을 판단하면 안 된다. CEO의 언론 커뮤니케이션 능력은 얼마나 전문 트레이닝을 받았으며, 얼마나 준비했고, 얼마나 연습했는가에 달려있다. 대형 글로벌 기업 CEO들이 본사의 지원으로 1~2년에 한번씩 정기적으로 ‘미디어 트레이닝’을 받는 이유가 모두 여기에 있는 것이다.

    정 용 민
    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2007년 10월 22일 15:42:52 / 수정 : 2007년 10월 22일 15:43:25

  • 생각이 바뀌면 모두가 편하다

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO의 커뮤니케이션 유형을 규정하는 4가지 요건들인 언론에 대한 고정관념(Stereotype), 언론 접촉 경험(Experience), 성격(Personality), 커뮤니케이션 습관(Habit) 중 오늘은 ‘언론에 대한 고정관념’에 대해 이야기해 본다.

    여러 CEO들을 만나 보면 의외로 언론과 기자에 대한 부정적 인식을 가지고 있으신 분들이 많다. 일반적으로 CEO들이 생각하는 언론과 기자에 대한 부정적 인식들은 대략 다음과 같이 정리할 수 있다.

    -나쁜 이슈들만을 물고 늘어진다
    -주관적이며 공정하지 못하다
    -권위적이다
    -부패(spoil)했다
    -점점 비즈니스맨이 되어 가고 있다

    이러한 고정관념은 사내에서 CEO 뿐 아니라 일반 직원들에게도 일반적으로 존재하는 듯 하다. 오전에 홍보팀장이 자칫 술 냄새라도 풍기면서 지나가면 인사말투로 이렇게 이야기들을 한다. “기자O들 접대하느라 고생이 많네요. 저 같으면 그런 거 못해요…” 도대체 언제 기자들을 만나 봤다고 대뜸 ‘기자O’인가?

    세월이 지나면서 깨달은 것은 홍보 담당자들은 절대로 사내에서 기자들에 대한 부정적 이야기들을 하면 안된다는 것이다. 일부 홍보 담당자들은 자신들이 힘들게(?) 일하고 있다는 것을 강조하기 위해 기자들과의 관계와 특성에 대한 과도한 이야기들을 내부적으로 공유하곤 한다.

    그러나 이런 행동은 단기적으로는 “홍보팀이 고생하고 있다”는 평가를 받는데 도움이 될 수도 있지만, 장기적으로 ‘홍보팀은 그냥 그런 친구(?)들을 관리하는 3D 부서’ ‘정도로 사내에서 큰 의미를 획득하지 못한다.

    일반직원들이 가지는 언론과 기자에 대한 부정적 인식은 그렇다고 치자. 언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO가 가지는 부정적 인식은 가끔 치명적인 상황을 초래하곤 한다.

    CEO의 대 언론 편견, 홍보실도 책임
    모 그룹 계열사 CEO께서는 한 경제단체에서 주제 발표를 하시면서 참석한 CEO들에게 기자들의 특성에 대한 재미있는 (그러나 상당히 시니컬 한) 농담을 몇 개 했다. 그 CEO는 업계에서 친언론 CEO로 알려졌기 때문에 그의 농담은 참석한 CEO들에게 언론에 대한 잘못된 고정관념과 편견을 심어주기에 충분했다. 문제는 현장에 그 경제단체 출입 기자들 일부가 취재차 참석 했었다는 것이다. 기자들은 그 농담에 경악을 금치 못했다. 따라서 맨 뒤 줄지어 앉아 있는 기자들을 뒤 늦게 발견한 그 CEO께서는 발표 후반부에 진땀을 많이 흘렸다는 후문이다.

    홍보 담당자들은 CEO가 가지고 있는 언론에 대한 부정적 편견을 가능한 해소하기 위해 노력해야 한다. CEO의 언론관에는 언론의 존재이유와 기자의 취재 목적 그리고 그 의미를 바라보는 철학이 밑받침 되어야 한다.

    모 사의 신제품 출시 전략 미팅에 참석한 적이 있다. 생산, 기획, 영업, 마케팅, 홍보팀의 장들이 모인 그 자리에서 그 회사 CEO는 이렇게 말했다.
    “모든 게 잘 준비되고 있다. 이제는 어떻게 이 제품에 대한 버즈(buzz)를 일으키느냐에 우리의 성패가 달려있다. 홍보팀에서는 가능한 언론에 본 제품 출시 정보를 노출하는데 최선을 다하라. 마케팅에서는 홍보팀이 최대한 퍼포먼스를 얻을 수 있도록 지원 방안을 논의해라. 언론 노출을 극대화하는 것이 지금은 가장 중요하다.”

    이 CEO는 회의 2주전 회사에 인사차 들른 모 경제지 기자와 인사를 나눈 적이 있었다. 홍보팀장이 그 기자를 소개하자 반갑게 악수를 나눈 그는 뒤 돌아 서 홍보팀장에게 눈을 찡긋하면서 이렇게 속삭였다. “뭐, 광고 같은 거 달라고 온 거 아니야? 거 그냥 어디가 술 한잔 해.”

    이렇게 부정적인 언론관을 가지고 있는 CEO도 자신의 제품 출시를 위해서는 언론의 관심을 간절히 원하고 있는 것이 재미있다. 언론은 ‘싫지만’ 이용할 ‘가치’는 있다는 것인가? 이러한 CEO의 고정관념과 편견에 대해 홍보 담당자들도 일부 책임을 져야 한다. 그리고 올바른 언론관으로의 교정에 최선을 다해야 한다. 그래야 서로가 편하다. 회사 전체는 물론 소비자들도 모두가 말이다.

    정 용 민
    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

  • 차라리 언론을 심심하게 하자

    !

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    미국의 16대 대통령 아브라함 링컨은 생전에 이런 말을 했다.
    “나의 발언은 낱낱이 인쇄됩니다. 내가 어쩌다 실언이라도 하면 그것은 나 자신과 여러분 그리고 이 나라 전체에 엄청난 영향을 끼칩니다. 때문에 나는 나의 실수가 최소한에 머무르도록 노력하지 않으면 안 됩니다.”

    언론과의 커뮤니케이션에 있어 기업의 CEO들과 사회 정치 지도자 분들이 링컨 대통령과 같은 인식만 가지고 계시다면 아마 언론 매체들의 기사와 보도들은 참으로 ‘심심한’ 내용들로만 채워질 것이다.

    필자는 국내외 기업들의 커뮤니케이션 컨설팅을 담당하면서 지금까지 총 26분의 CEO들을 가까이서 관찰할 수 있는 기회를 가졌다. 한국인 CEO는 물론 미국인, 영국인, 프랑스인, 캐나다인, 일본인, 중국인, 인도네시아인, 그리고 한국인이기는 하지만 외국 국적을 가진 교포 CEO까지 다양한 국적과 인종 그리고 성장 배경을 가진 CEO들의 근접에서 커뮤니케이션 서비스를 했다.

    이들을 위해 인터뷰를 기획 진행하고, 핵심 메시지를 개발해드리고, 미디어 트레이닝을 통한 코칭 활동을 했다. 이 경험을 바탕으로 필자는 CEO들의 공통적 커뮤니케이션 유형들을 분류 정리할 수 있었다.

    이 칼럼을 통해 매회마다 언론 커뮤니케이션에 있어 독특한 CEO들의 유형을 하나씩 거론해 나가기로 한다. 이러한 유형을 분석해 나가는 목적은 “어떤 CEO가 언론 커뮤니케이션에 있어서 프로 CEO인가에 대한 확실한 상(像)을 공유하기 위해서다.

    또한 우리 홍보 실무자들이 현재 모시고 있는 CEO는 과연 언론 커뮤니케이션에 있어 어떤 유형인가를 확인할 수 있고, 이러한 CEO분들께 어떠한 조언과 준비가 필요한지를 홍보 실무자들이 먼저 이해해야 할 필요도 있다.

    CEO의 언론 커뮤니케이션 유형에 있어서 가장 큰 영향을 미치는 요인(SEPH)들은 다음과 같다.

    *언론에 대한 고정관념(Stereotype)
    *언론 접촉 경험(Experience)
    *성격(Personality)
    *커뮤니케이션 습관(Habit)

    언론 커뮤니케이션에 있어 CEO의 지식(knowledge)이나 총명함(intelligence) 그리고 임기응변(adaptation to circumstances)등은 놀랍게도 우리의 생각과는 달리 그리 큰 영향을 미치지 않는다.

    언론과 커뮤니케이션을 할 때 가장 홍보 담당자들의 가슴을 조이게 하는 CEO는 위의 4가지 요인들을 감안할 때 이런 유형이다.

    ‘언론에 대해 상당한 부정적 고정관념이 있으시지만, 놀랍게도 이러한 고정관념이 실제 언론 접촉 경험에 의한 것이 아닌 분. 그리고 성격이 직선적이시며 급하신 분. 게다가 언론과 커뮤니케이션을 위한 전략적 메시징 스킬이 숙련되지 않으신 분’

    간단히 조언을 하자면, 이런 유형의 CEO께서는 아직 언론과 커뮤니케이션 할 ‘최소한의 준비’가 되지 않으신 분이다. 따라서 절대로 홍보 담당자는 이 CEO께 언론과 커뮤니케이션 하는 상황을 만들어 드리면 안된다. CEO께서 원하시더라도 절대 안된다.

    링컨 대통령 정도의 대 언론 커뮤니케이션 ‘철학’은 아니더라도, 최소한의 ‘준비’는 되 있으셔야 CEO 자신과 회사 그리고 직원들을 위한 ‘안전한’ 커뮤니케이션이 가능하다. 이러한 분들이야 말로 ‘미디어 트레이닝’이 절실한 분들이다.

    전문적인 미디어 트레이닝을 받지 않으신 CEO나 사회 정치 지도자 분들은 다음과 같은 설화(舌禍)들을 의도와 다르게 생산하고야 만다. 생생한 이해를 돕기 위해 언론 커뮤니케이션에 있어 ‘준비되지 않은 리더’들의 몇 가지 <설화 생산 유형>들을 정리하고 그 최근 사례를 정리해 본다. (발언 한 분들에 대한 실명은 생략한다)

    사회의 어느 한 그룹을 부정적으로 언급하는 설화(舌禍) 유형

    “차기 대통령은 대졸자여야 한다”
    “가령 아이가 세상에 불구로서 태어난다든지, 이런 불가피한 낙태는 용납이 될 수 밖에 없는 것 같아요”
    “요즘 젊은 배우들이 뜨는데 그 영화는 ‘한물 살짝 간’ 중견 배우들을 모아 만든 영화다. 돈은 요즘 젊은 배우 한 사람보다 적게 들였을 것”
    “70, 80년대 놀면서 빈둥빈둥 혜택 받은 사람”

    ‘성(性)’과 관련한 표현을 통한 설화(舌禍) 유형

    “‘마사지 걸’ 있는 곳에 갈 때 덜 예쁜 여자를 골라야 성심 성의껏 서비스를 한다더라”
    “저는 (여자를) 회에 비유해요. 회! 회! 신선해야 돼. 두 번째! 쳐야 돼.”

    적절하지 않은 유머에 얽힌 설화(舌禍) 유형

    “예전 관찰사였다면 관기라도 하나 넣어드렸을 텐데” vs. “어제 온 게 O지사가 보낸 거 아니었냐?”
    “에이즈 걸릴까 봐 헌혈 안 해요”

    현재 주위에 언론이 없으니 괜찮다고 생각해 발생하는 설화(舌禍) 유형

    “OO가 대통령 못되면 우린 다 영도 다리에 빠져 죽어야 해”

    자기 중심적인 표현으로 인한 설화(舌禍) 유형

    “송구스럽다. 하지만 법적으로 하자는 없다”
    “애를 낳아 본 여자만이 보육을 얘기할 수 있다”
    “인간은 남녀가 결합해서 서로 사는 것이 정상”
    “할인카드 쓰는 남자는 싫다”
    “미국에 가면 저도 평민”
    “수도 서울을 하나님께 바친다”

    잘못된 예나 수치를 제시해 일어나는 설화(舌禍) 유형

    “편법 또는 불법적인 부동산 투자는 우리 규제상의 문제이니 그 정도는 덮어주자”
    “옛날 일을 자꾸 들춰내면 사실 답이 없다. 옛날에 시골에 땅 좀 샀다고 나중에 총리가 못 된 경우도 있다. 그런 식으로 다 들춰내면 국민 중에 제대로 된 사람 없다”

    상스러운 표현 또는 욕

    “이쯤 되면 막가자는 거지요”
    “공업용 미싱으로 입막음을 해야 한다”
    “그놈의 헌법”
    “~깜도 안된다”

    과격하거나 극단적인 표현

    “범죄자는 대선후보가 될 수 없다”
    “나를 끌어내리려고 세상이 날뛰고 있다”
    “대통령직 못해먹겠다”
    “권력을 통째로 내놓겠다”
    “친일파가 되겠다”

    기업 CEO의 경우 위 사례들과 같은 드라마틱한 설화(舌禍)를 경험하기는 약간 힘들다. 비록 어떤 CEO가 기자들과의 캐주얼 한 술자리에서 약간의 ‘음담패설’을 농담조로 하셨다 해도 그것이 기사화 되는 경우는 거의 없다. (차라리 경우에 따라서 기자들에게 재미(?)있는 CEO로 포지셔닝 할 수도 있겠다.)

    그러나 분명한 것은 기업의 CEO라도 ‘이 메시지가 원래 커뮤니케이션 하는 것에 적절하진 않다’는 확고한 인식이 있어야 한다는 것이다. 이러한 CEO의 인식 유무에 따라 그것이 전략적 커뮤니케이션인가 아닌가 하는 큰 차이가 벌어지기 때문이다.

    미디어 트레이너들이 흔히 강조하는 <Do’s and Don’ts> 즉, <언론 커뮤니케이션에 있어 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들>에 충분히 익숙하지 않은 CEO나 리더들께서는 가능한 언론과의 커뮤니케이션을 위한 ‘충분한 준비의 시간’을 가지시길 당부 드린다.

    정 용 민
    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2007년 10월 05일 14:04:02 / 수정 : 2007년 10월 05일 14:04:24

  • 왜, 호미로 막을 걸 가래로 막나?

    기업과 미디어 사이트에 이번주부터 ‘미디어 트레이닝’이라는 제목의 시리즈 칼럼을 쓰기 시작했다. 제목은 그 쪽에서 붙여 주었는데…쫌…아무튼 열심히 생각하면서 차근 차근 챙겨보려고 한다. 플리즈 위시 미 굿 럭!

    왜, 호미로 막을 걸 가래로 막나?

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    기자들은 보통 언론사에 입사를 하면 ‘수습’이라는 기간을 거친다. 이 기간 동안 신참 기자들은 취재 방법, 기사 쓰는 방법 등을 기초부터 응용까지 철저히 배운다. 이 과정은 마치 입대병이 논산 훈련소에서 받는 훈련만큼 혹독하고 자기 자신을 시험하게 하는 코스다. 24시간 주 7일 취재를 위해 어떨 때는 속옷 조차도 못 갈아 입고 경찰서 안에서 새우잠을 잘 정도로 열악한 환경에서 취재 훈련을 받기도 한다.

    이들의 멘토(mentor)인 선배 기자들은 매일 매일 시간대별로 취재 정보를 다그치고 이를 보고하기 위해 수습 기자들은 여기 저기를 필사적으로 기웃거린다. 결국 이 과정을 통해 수습 기자들은 ‘진짜 기사는 나이스 하게 취재해서는 만들어 지지 않는다’는 것과 ‘정보는 얻는 것이 아니라 기술적이고 집요하게 캐내야 한다’는 개념을 정립하게 된다.

    이 기간을 거쳐 수습 딱지를 떼고 아주 ‘근성’ 있는 기자로 다시 태어난 신참 기자들은 각자 출입처를 배정 받는다. 일부 수습을 갓 뗀 기자들은 산업부에 발령 받은 후 ‘경찰서 취조’처럼 취재를 해 가끔 기업의 홍보 담당자들을 당황하게 하기도 한다. 그 만큼 신참기자에게는 이제 공격적 취재 기법이나 기자로서의 근성이 훈련을 통해 완전히 익숙해 졌다는 뜻일 것이다.

    반면 이 훈련 받은 기자들의 상대편에서 커뮤니케이션 하는 CEO나 홍보 담당자들을 한번 살펴보자. 홍보 담당자의 경우 입사 OJT를 받기는 하지만, 그 과정이 기자들의 그것과는 비교가 안 되는 게 사실이다. 이들은 이 과정을 통해 회사 내 홍보팀의 일상 업무를 주로 배우는 것일 뿐, 특정 이슈 하나 하나에 대해 언론과 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는가에 대한 전략적이고 전문적인 훈련을 받지는 못하는 게 일반적이다. 더구나 홍보 담당자들을 위한 제대로 된 사내 OJT가 있는 곳은 대기업 일부에 불과하다.

    훈련 받은 기자 vs ‘적절히’ 훈련 받지 못한 대변인
    기자들과 종종 인터뷰를 하고 여러 언론 행사 등에서 전면에 나서 기자들의 질문을 받아야 하는 CEO들의 경우는 어떤가? 훈련된 기자들의 기술적인 질문에 절대 실수하지 않을 만큼 훈련을 받았는가? 평소 말 잘하는 CEO와 언론에 말을 제대로 하는 CEO는 다른 의미다. 단순한 달변이 곧 언론과의 커뮤니케이션에서 안전성을 보장하진 않는다는 뜻이다.

    회사를 대표해 언론에 회사의 공식적인 메시지를 전달하는 CEO와 홍보 담당자들. 이들에게는 어떤 훈련이 필요할까? 바로 ‘미디어 트레이닝’(Media Training)이다. 우리말로 적절히 옮긴다면 ‘언론 대응 훈련’이라고 할 수 있겠다. 해외 대기업의 경우 홍보조직의 방침에 따라 미디어 트레이닝이 CEO들에게 정기적으로 제공된다. 또한 대형 회사의 고위 임원이 되면 필히 거쳐야 하는 일종의 커뮤니케이션 경영기법 훈련으로 자리잡고 있다.

    고객을 포함한 여러 공중들과 커뮤니케이션 하기 위해서는 먼저 언론과 커뮤니케이션 하는 과정이 가장 효과적이고 또한 필수적이다. 그러나 언론은 기업의 메시지를 그냥 실어 주는 광고판이 아니다. 특히 기업에 특정 위기 사태가 벌어지면, 언론은 기업에 다분히 공격적이 되며, 논란이 되는 해당 위기에 대해 알고싶어 하고 큰 뉴스로 보도하고 싶어하게 된다.

    훈련 받은 노련한 기자들은 이러한 위기 시에 해당 기업의 CEO나 홍보책임자 등과 같은 대변인(spokesperson)을 접촉하게 되고 해당 위기에 대한 회사의 입장과 원인 그리고 수습방법에 대해 질문을 하게 된다. 이 과정에서 ‘적절히’ 훈련 받지 않은 대변인은 곧잘 실수를 범하게 되고, 노련한 기자의 기술적인 질문에 대책 없이 넘어가고 만다. 대변인의 말실수 하나, 잘못된 감정이입, 비전략적이고 즉흥적인 언론 대응이 사건을 더욱 악화시키고 논란을 더욱 부채질 하는 경우를 우리는 종종 접할 수 있다.

    미디어 트레이닝은 이러한 예기할 수 있는 실수들을 시스템 구축과 사전 실습 훈련을 통해 방지하고자 하는 목적을 가진다. 예를 들어 일개 기업이나 조직을 대표하는 대변인이라면 자신의 기업이나 조직을 위해 필요한 한가지 목소리(one voice)만을 견지해야 한다. 한가지 목소리란 ‘기업이나 조직 내에서 외부로 커뮤니케이션 하기 위해 정한 공식적이고 일관된 주장이나 논점을 공유하는 시스템’을 말한다.

    미디어 트레이닝은 ‘언론을 위한’ 메시징 기술
    ‘토킹 포인트(talking point)’라는 것도 있다. 이는 상황 및 이슈에 대한 충분한 이해, 해당 이슈에 대한 전략적인 커뮤니케이션적 논리 등이 기반이 되어 인터뷰 시 대변인이 ‘꼭 언급해야만 하는 정해진 답변’이다.

    이 ‘하나의 목소리’ 또는 ‘토킹 포인트’는 큰 관점에서 설명하면 언론이 특정 이슈에 대해 언제 어디서 누구에게 물어도 미리 정해진 동일한 답변을 얻게 만드는 기본적 언론 커뮤니케이션 시스템이다. 미디어 트레이닝은 이러한 여러 가지 시스템들을 점검하고 이에 따른 훈련을 하는 것이다.

    흔히 언론에서는 이 미디어 트레이닝을 단순히 ‘언론을 속이기 위한 기술을 가르치는 훈련’으로 잘못 이해하는 경향도 있는데, 정확히 말하자면 미디어 트레이닝은 ‘언론에 정확하고 신뢰있는 메시지를 주기 위한 기술 훈련’이다. 언론의 오해와는 반대로 이러한 대변인들의 기술은 기자에게 그리고 기사 자체에 오히려 도움이 된다. 대변인의 정확한 논리와 정리되어진 표현, 어휘, 자세 등은 기자에게 더욱 양질의 기사를 만드는 데 유익한 환경과 정보를 제공하기 때문이다.

    이제 우리나라 기업들에서도 ‘훈련’ 받은 대변인으로서의 홍보담당자와 CEO들이 많이 나왔으면 한다. 언론과 제대로 커뮤니케이션 할 수 있는 노련한 대변인들이 많아져야만 기업과 미디어 간의 소위 ‘건전한 긴장관계’가 형성되는 법이기 때문이다.

    본 칼럼에서는 매주 언론과 적절히 커뮤니케이션 하기 위한 ‘미디어 트레이닝’이란 무엇이고, 어떤 훈련과정들로 전체가 구성되며, 각각 어떻게 진행되는 지에 대해 자세히 소개할 예정이다. 또한 생생한 시사 사례들을 통해 기업과 조직들에 대해 ‘언론과의 적절한 커뮤니케이션’이란 어떤 의미인지에 대해 함께 고민해 보고자 한다.

    정 용 민
    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네델란드 위기관리 컨설팅 회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2007년 09월 14일 17:46:34 / 수정 : 2007년 09월 14일 17:47:09