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  • 대통령의 이상적인 화법???

    보통 정치인과 다른 이명박의 ‘튀는’ 화법 (중앙일보 2007-09-03)
    ① 끝났는가 싶은데 다시 이어지는 말

    ② 주어-술어 종종 생략

    ③ 에둘러 말하지 않는다

    ④ 격식 파괴, 실용 중시

    중앙일보에서는 이명박 후보의 어법에 대한 분석 기사를 게재했다. 이전 조선일보의 기사와 비슷하게 이 후보의 어법에 대해 실용적이고, 격식을 따지지 않으며, 솔직하다는 평을 했다.

    하지만, 이명박 후보를 모시는 홍보담당자들에게는 이 후보같은 스타일은 상당히 불안한 타입이다. 일단 너무 경험이 많고, 고집이 있으며, 성격이 직설적이고 급한 분들의 경우 ‘말실수’가 잦은게 일반적이다. 노무현 대통령의 경우가 바로 그렇다.

    중앙일보에서 특징이라고 분석한 만연체 화법, 주어-술어 생략, 에둘러 말하지 않는 직설법, 격식파괴, 실용중시 중에서 마지막 부분만을 빼면 그리 권장하고 싶은 화법은 아니다.

    흔히 ‘교장 선생님 화법’으로 불리는 만연체는 오디언스들에게 따분함을 줄 뿐더러, “과연 포인트가 뭐지? (what is your point?)”하는 의문을 남기기 쉽다.

    주어-술어 생략과 관련해서는 H그룹의 J모회장님이 유명하다. 전혀 기자들이 예상하지 못한 상황에서 주어와 술어가 뒤섞인 말을 단문으로 하는 경우 상당히 곤혹스럽다고 한다. S그룹의 L회장님의 경우에도 종종 선문답 형식의 문장을 화법으로 구사하시는데 유명하다. 기업의 경영인의 경우 대중과 면대면 커뮤니케이션을 하는 경우는 그리 많지 않다. 그러나 정치가의 경우에는 (기업 홍보실등의) 중간의 필터링 없이 직접적인 면대면 커뮤니케이션을 하게 되는데 이 때 이런 문장형 화법은 곤란하다.

    직설적 화법은 기존의 정치인들과 차별점은 될 수 있지만, 논란을 일으키거나 경쟁자의 타겟이 될 개요가 다분하다. 홍보담당자들의 수명을 줄이는 원인이다. 단 이후보의 경우에는 직설적이지만 ‘상스럽거나’ ‘극단적으로 부정적이거나’ ‘뒷탈을 전혀 개의치 않는’ 직설화법이 아니라 그나마 다행인 듯 하다.

    격식을 파괴하고, 실용적인 화법에 대해서는 긍정적이다. 이런 화법의 경우 대중 일반의 케미스트리와도 관계되는 부분이기 때문에 바람직하다. 종종 공산국가의 지도자들 화법이 이렇고, 이미 검증된 차별화인 듯 하다.

    대통령의 이상적인 화법이라면???

    ① 끝나야 하는 싯점에 적절히 간결하게 맺는 화법

    ② 주어-술어가 정확해 제3자에 의해 잘 못 해석되지 않는 화법

    ③ 에둘러 말하지는 않지만 품격을 지키고, 중장기적인 시각이 근본이 되는 화법

    ④ 격식 파괴, 실용 중시

    이랬으면 한다.

    <<중앙일보에서 꼽은 사례>>

  • 한화 위기 관련 이슈들의 충돌

    현재 한화 관련 이슈들에 관해 교과서적인 시각과 현실적인(정확하게 말해서는 실제적일 것 같은) 시각의 충돌을 한 번 살펴보자. 이 현실적인 시각이라는 것은 일반적으로 인하우스적인 경험을 기반으로 하는 assumption들임을 감안하시길.

    1. 한화 김승연 회장은 무엇을 해야 할까?

    ((교과서적인 답변)) Be Honest. 정직하라. 오디언스들은 결국 사실을 알게된다. 사실을 가리려 어떠한 거짓말을 하더라도 오디언스들은 결국 사실을 발견하게 되고, 이는 또다른 위기를 낳게 된다. 정직하게 사실을 이야기하고 오디언스의 판결을 기다리라.

    ((현실적인 답변)) 최대한 혐의사실은 인정하지 말아라. 그룹경영상 오너의 의사결정이 그룹 비지니스의 핵심인데, 그룹 총수가 구속 등 유고가 발생하면 그룹에게는 엄청난 문제가 발생한다. 법리적인 판단에 집중해서 (거짓말을 하더라도) 최대한 혐의 사실은 부인하고, 모든 노력을 통해서도 불구속 및 형량을 낮추라.

    2. 오디언스가 바보들이냐? 화나거나 실망한 오디언스들은 어떻게 할 것인가?

    ((교과서적인 답변)) 그러니까 정직해야 한다. 이미 온라인등에서는 사실인 듯 한 여러가지 시나리오들이 떠 돌고 있다. 오디언스들은 마치 그날 김회장을 동행했던 것 처럼 시간대별로 그날 있었던 일들을 다 알고 있다고 생각한다. 그것이 사실이건 아니건. 그러니 그날 있었던 일은 있었다 아닌일은 아니다라고 정확하고 정직하게 밝힐 필요가 있다. 그것이 오디언스들은 존중해 주는 일이다.

    ((현실적인 답변)) 김회장이 진실을 말하더라도 이미 온라인상에서 단죄는 상당부분 끝났다. 온라인 시대에서 대응시간의 중요성은 나날이 커지고 있다는 것을 알지 않나. 회장님께서 변호사단과의 협의를 위해 출두를 연기 하시면서 까지 이미 시간을 많이 끌어 놓으셨다. 이 잃어버린 시간들을 되돌리지 못한다. 이미 늦은 것 혹 사실을 완전히 다 이야기 한다해도 오디언스들은 우리가 사실을 완전히 이야기하고 있다고 믿지 않을 것이다. 다시 다 말해 놓고 계속 얻어 맞느니, 최소한으로 말하고 관심이 사그라들도록 기다리는 게 더 낫다고 본다.

    3. 그럼 시간만 끌고 있을거냐? 오디언스들에게 어떻게든 커뮤니케이션 하는것이 전략적이지 않을까?

    ((교과서적인 답변)) 맞다. 그러니까. 정직하라는거다. 김회장이 앞에 나서야 한다. 앞에 나서서 기자회견을 열고 사실 그날 무슨일이 어떻게 이루어졌는지, 자신이 잘못한 것은 무엇인지, 왜 그랬는지, 피해자들에게는 어떻게 사과할 것인지 등등을 일목요연하게 발표하고 오디언스들의 용서를 구하는 저자세 전략이 중요하다. 그러면 경찰이나 검찰측에서도 정상참작을 하지 않겠나. 그리고 다시는 이런 일이 발생하지 않겠다는 마음가짐을 나타내는 증표로 자신 소유의 일부 재산을 관련 단체등에 donation하는 프로그램도 좋겠다.

    ((현실적인 답변)) 장난하나? 현실을 너무 모른다. 우리 김 회장님이 어떤 분인가? 김회장님의 본사 사무실엔 대형 그림 액자가 있다. 한 벽면을 다 채운 그림인데 거기엔 말들이 뛰어 놀고 있다. 우리 회사 전 임직원 중 그 말들이 전체 몇마리인지 아는 사람은 딱 둘 밖에 없다. 창업주이신 전회장님과 김회장님 뿐이시다. 임직원들은 김회장님 앞에서 항상 90도로 머리를 조아리기 때문에 벽면의 말 숫자를 세지도 못했다. 김회장님께서 직접 사과 기자간담회를 하신다구? 현실성 없는 소리다. 더구나 자식에 대한 사랑이 각별하셔 잠깐 실수하신 것을 가지고 무슨 재산 헌납인가. 그건 쫌 오바라고 본다. 현실성두 없고. 물론 피해자들에게는 합의금조로 얼마를 줄수는 있다. (이미 당일 S클럽에서 폭탄주 몇잔하시고 100만원은 주셨다 ㅜ,.ㅡ)

    4. 그럼 아무 활동도 없다는 거냐? 죽고 싶냐?

    ((교과서적인 답변)) 아마 한화그룹에게는 이 사건이 잘 해결된다고 해도 많은 후유증이 남을 것이다. 김회장의 대내외 위상에도 문제가 많을 것이고, 김회장 가족들에 대한 공중들의 시선도 앞으로 곱지 못할 것이다. 아마 잘 생각하는 것이 좋을 것이다. 공중들은 바보가 아니다.

    ((현실적인 답변)) 사실 한화그룹에게 일반 소비자들을 대상으로 하는 비지니스는 별로 없다 아니 한정적이다. 있다면 유통부분이 일부 있을 것인데, 거의 기간사업이나 B2B비지니스가 대부분이다. 이런 구조에서 일반 공중들이 우리 사업에 거대한 영향을 미치리라고는 생각하지 않는다. 김회장님의 대내외 위상과 관련해서도 그리 신경쓰지 않는다 이미 김회장님은 국내외적으로 중요한 위치에 계시고 이분을 대치할 만한 분들이 많지 않다. 아들들에 대한 관심도 이내 사라질 것으로 본다. 그 예로 롯데나 신세계등 여타 그룹 오너들의 자제분들에 대한 공중의 관심도 그리 오래 못가더라. 공중들이 바보라고 생각하지는 않는다 중요한 것은 이번 사건이 그리 공중들에게 엄청난 의미를 갖지는 않는다는 거다. 하나의 해프닝으로 남겠지.

    5. 그럼 홍보팀은 무슨 존재의미가 있냐? 지금 뭘하고 있는데?

    ((교과서적인 답변)) 상황이 그렇다면 전략적인 메시지를 단계별로 준비해야 한다. 앞으로 일어날 모든 상황을 Plan A와 Plan B로 설정해 각각 어떤 메시지를 어떻게 전달할 것인가를 준비해야 한다. 만약 김회장이 구속된다면? 아니면 불구속된다면? 그리고 그 이후에 사후 프로그램은? 그런 일련의 전략과 프로그램이 필요한 것 아닌가?

    ((현실적인 답변)) 우리가 바본가? 우리도 회사에서 돈받고 일하는 사람들이다. 이미 그런 시나리오들에 대해 다 전략은 짜있다. 그리고, 어떻게 해서든 김회장님은 처벌받지 않도록 전사적으로 움직이고 있다. 김회장님의 불구속되면 그때 상황은 끝이다. 잔여 이슈들이 남아도 그것들은 그리 오래가지 못한다. 이후에 현재 한화그룹이 추진중인 CI 개혁사업을 더욱 적극적으로 진행 할 예정이다. 언론에 대해 광고도 더욱 많이 편성 지원 할 것이다. 물론 현재는 자제하고 있지만, 지금 save한 예산에 더 배가를 해서라도 이미지 개선 작업은 해야 할 것이다. 시간이 약이다. 메시지가 항상 약은 아니다. 아 가끔은 돈이 약일 때도 있다.

    6. 진짜 말이 안통한다. 그럴수 밖에 없는건가?

    ((교과서적인 답변)) 그러게 말이다. 우리나라 인하우스들 문제가 많다. 항상 이렇게 복지부동에다가 비전략적이다. 뭐든지 광고로 해결할라 한다. 메시지에 대한 고민이 없다. 오디언스를 생각하지 않고 기자들만 보면서 시간을 끈다. 해외 선진 기업의 홍보가 부럽다.

    ((현실적인 답변)) 먼저, 그렇게 말하는 사람은 차라리 이민을 가라. 왜 거지 같은 기업들의 제품과 서비스를 써가면서 한국이라는 오지에서 생존을 하나. 홍보는 각국의 문화나 사회적인 환경에 영향을 받는다. 또한 각 기업의 특성과 오너의 타입이 있다. 항상 전문가라 하는 분들은 context를 인정하지 않는다. 홍보라는 것은 무중력상태나 무균질 상태에서 이루어 지는 화학실험이 아니다. 현재 우리가 진행하는 이러한 프로그램들이 우리에게는 최선이라고 본다. 이 세상 어느 나라에나 어느 기업도 우리와 똑같은 곳이 없다. 그런 의미에서 우리가 진행하는 지금의 이 프로그램들이 우리에게는 최선의 선택이다. 그래도 불만이 있으면 한번 우리 회사 홍보팀에서 한 1년만 일선에서 일해보라. 직접 이해보면 안다.

    이 글을 쓰면서…한참 웃었다. 몇몇 실무자들과 교수님들의 토론 현장이 떠올랐기 때문이다. 결론은 항상 똑같았다. 교수님들께서는 한마디로 “무식한 실무자들이다” 이게 야마다. 실무자들은 “그럼 와서 일해봐라” 이게 야마다.

    진짜 불쌍한 사람들은 누굴까?

    나는 한화 홍보팀분들이 가장 불쌍하다고 본다. 변호사들은 돈이라도 많이 벌지…
    지금 한화 본사앞에서 차세워 놓고 팬티랑 양말에 와이셔츠 넣은 가방 들고 서있는 여자분들? 다 홍보팀 와이프들이다…

    동병상련이라서 맘이 짠하다.

  • 한화 김승연 회장건에 관한 위기관리적 시각

    한화그룹(뭐 이미 언론에 기업 및 회장 실명이 거명되었으니 상관 없겠다)의 회장께서 그의 아들이 모 유흥업소에서 시비를 벌인 끝에 상처를 입자 해당 폭력을 휘두른 타 유흥업소 종업원들을 대상으로 보복 폭력을 행사한 뉴스가 요즘의 최대 이슈다.

    경찰에서 그에 대한 소환조사를 실시하고 있다. 그의 아들은 중국에서 입국시기를 조율하고 있다. 한달가량 이슈를 끌어오던 경찰은 이미 입장을 바꾼지 오래고, 보복폭력에 피해를 입은 유흥업소 종업원들도 목소리를 내기 시작하고 있다.

    이와 관련 해 만약 내가 한화그룹의 홍보팀 일원이라면…다음과 같은 질문을 먼저 해야 겠다.

    1. 이번 사태가 한화그룹에 미치는 부정적인 영향이라면 어떤것이 있으며 각각의 피해 규모는 어느정도일까?
    2. 전사적인 위기관리 활동이 진행되고 있다면 우리 홍보팀은 어디에서 어디까지를 책임질 수 있을까?
    3. 이번 사건의 주요 커뮤니케이션 타겟은 누구인가? (기자단? 경찰 및 사법기관? 피해자? 소비자? 한화직원? 거래처?….)
    4. 기존의 출입 기자들은 이 시기에 어떻게 관리해야 하고 어떤 메시지를 전달해야 하는가?
    5. 어떤 포지셔닝을 가지고 가야 하고 어떤 메시지를 단계별로 개발 전달해야 하는가?
    6. 결과적으로 회장에게 어떤 전문적인 의견을 recommend해야 하는가?

    문제는…

    과연 우리나라 굴지 그룹의 오너(owner)가 그깟(?) 홍보팀의 의견을 들을 것인가? 이것이 가장 큰 문제다. 물론 법무팀과 한조를 이룬 변호사들의 의견은 청취 할 것이 틀림없다. 기타 경찰/검찰을 대상으로 PA도 가동을 할 것이다. 그러나 홍보팀의 의견은 이 시기에 얼마나 큰 priority가 있을까?

    인하우스 생활을 하면서, 실제 위기시 우리 홍보팀 의견의 중요도가 종종 뒤로 밀리는 것을 경험했다. 비교적 PR의 힘을 많이 감안해 주는 회사이지만, 위기시 PR의 중요도는 법무나 정부관계나 다른 여러가지 function들에게 비해 뒤로 밀리게 된다.

    이에 대해 전사적으로 그리고 경영자가 교정해야 할 시각은 바로 이것이다.

    “PR은 기자들만 조용하게 하면 된다. 따라서 홍보팀은 그냥 기자들만 조용히 시키도록 해라. 기사가 안나가면 여론도 잠잠해진다. 예산? 얼마를 써도 좋다. 광고비를 달라면 주겠다. 기자 접대? 해라…조용히만 시킬수 있다면. 그러니 그냥 나가서 뛰어 다니기만 해라. 시끄럽게 하지 말고…”

    오너께서 원하지 않는 것을 홍보팀이 감히 어떻게 할 수 있는가? 한화 홍보팀의 위기관리에 대해 왈가왈부하는 업계와 학계분들이 앞으로 계시겠지만, 모르는소리 하지 마시라, 모르긴 몰라도 김 회장님의 의중에 홍보팀은 이미 align되어 있을 것이다. Professional 하던 그렇지 못하던…그건 실제를 모르는 소리다. 회장의 의중을 홍보실은 제대로 반영하기만 하면 된다.

    그러니 PR은 owner 기업에서는 owner의 경영수준과 철학을 반영하는 것이다…

    (실제적으로 홍보팀은 오너를 보기 마련이고, 오너는 기자를 보기 마련이다. 그러나…교과서적으로 홍보팀과 오너는 공히 회사와 오디언스를 봐야하는거 아닌가?)

    당신의 의견은???

  • 불쌍하다…홍보담당자…

    몇일 전부터 각종 이름도 모르는 매체 기자들로부터 전화를 받고 있다. 또 일이 생긴거다. 30대 초반의 한 소비자가 우리 회사 고객상담실에 전화를 걸어 오면서 상황이 시작됬다.

    그 소비자는 우리 맥주에 담배 공초가 들어있다고 했다. 우리 영업관리 담당이 해당 지역의 사원을 보내 맥주를 수거하고 사과와 함께 도의적으로 맥주 한박스를 제공했다. 원래 정부에서 정한 소비자피해보상규정에 의하면 제품 하자시에는 1대1 교환이 원칙이고, 식음료의 경우 음용 후 신체 이상이 있을때에는 치료비와 일실소득 보상이 원칙이다.

    그러나 문제는 항상 화난 소비자에게 있다. 무리한 요구를 한다. 예를 들어 회사 매출의 몇 퍼센트를 기부하라던가, 사장이 직접 와서 무릎을 꿇고 사과를 하라던가, 전 일간지에 사과광고를 내라고 한다던가, 몇억원으로 정신적 피해를 보상하라던가…

    이 소비자도 당연히 맥주 박스를 받지 않았고, 언론에다 이사실을 알린다고했다. 그러면서 최초 담배공초가 담긴 맥주병 사진을 우리회사에 보도자료와 함께 보내왔다. 보도자료의 내용은 아마추어가 쓴 것 치고는 그럴듯 하다.

    우리 연구기술팀에서 사진을 검토한 결과, 소비자가 주장하는 병세척 불량은 아니다. 맥주를 반 정도 따라 마신 후 찍은 이 사진에는 반 정도 피다 남은 담배공초가 완전한 형태로 떠 있기 때문이다.

    실제로 우리 연구기술팀이 실험 해 본 결과 맥주에 담배공초를 띄어 놓으면 5-10분내에 담배 필터부분과 담뱃재부분이 분리가 되고 담뱃재는 곧 맥주속으로 풀어졌다. 만약 이렇게 긴 담배 장초가 병에 붙어 있었다고 해도, 병세척시 강한 수압과 맥주 병입시의 수압에 그 형태를 절대 유지하진 못한다.

    그러나 사진속의 그 공초는 빳빳하고 방금 불을 끈 듯하게 그대로 떠있는 것이다.

    암튼 그 소비자는 어떤 의도를 가지고 있는지, 자신이 찍은 그 사진들과 보도자료라고 불리는 글을 여러 기자들에게 전송하기 시작했다. 우리 출입기자들이 하나 둘 나에게 전화를 걸거나 말을 해준다. 이상한 이메일을 받았다고…

    문제는 아까도 말했듯이 이름모를 매체들이다. 그들에게는 아주 좋은 기회인거다. 하루에도 여러개 이름모를 매체의 이름모를 기자들이 전화를 해 온다. “어떻게 된거냐?” “이게 모냐?” “너희의 공식입장은 무엇이냐?”

    미디어 트레이닝과 위기관리 교육까지 시키는 나지만…이들과의 커뮤니케이션에서는 항상 소득이 없다. 키메시징이라던가 인터뷰 스킬 자체가 무의미하다.

    이들이 원하는 것은 자극적 기사를 제시하여 기업에게 광고비 지원을 받아 내는 것이 전부기 때문이다. 따라서 항상 그들이 하는 말투와 논리들을 들어야 한다.

    예전에는 예산이 일부 허락을 해서, 소위 기사를 ‘막을 수’도 있었다, 그러나 이제는 그렇게 쓸 수 있는 예산은 없다.

    법무팀에게 요청하여 그 소비자에게 경고장을 보내기로 했다. 확인되고 검증되지 않는 사실을 가지고 여러 언론매체를 통해 우리회사의 명예를 훼손하고, 영업을 방해한다는 명목이다.

    우리에게는 검증된 과학적 자료가 있고, 충분한 반박 근거가 있다. 이런 상황에서 그 소비자는 무언가를 원한다. 여기에 어떻게 접점이 존재할까?

    무조건 회사와 제품의 이미지만을 생각해서 쉬쉬 보상해주는 것…이런상황에는 결코 해당 될 수 없는거다.

    불쌍한 홍보담당자는 오늘도 전화를 받는다. 이름모를 매체로 부터의 스트레스 받는 전화들을…

  • 최근 언론훈련을 마치고…

    …

    지난주에 언론훈련을 하나 프로젝트로 했습니다. 진짜 번갯불에 콩 볶아 먹는다는 말이 실감이 날정도로 긴급한 언론훈련이었습니다.

    마치 태풍 매미가 이미 상륙했는데 물막이 공사를 하는 것과 같은 상황이었지요.

    클라이언트는 참으로 거대한 회사였습니다. 세계 시장에서 상당부분을 점유하고 있는 능력있는 회사였지요. 그러나 위기 또는 이슈에는 무기력한 모습이었습니다. 평소에 언론훈련을 받거나 이쪽에 지속적으로 관심을 두신 경영층이 않계신 그런 모습이었지요. 참으로 일반적인…

    열심히 준비를 해서 거의 세미나 수준으로 즐겁게 일을 마쳤습니다. 그쪽 경영진분들도 상당히 흡족해 하시는 것 같고, 저도 오랬만에(?) 인텐시브하게 일해서 만족스러운 결과를 이끌어 내었고, 저희 회사측에서는 적정 수익을 거눌수 있어서 좋은 그럼 기분좋은 프로젝트였습니다.

    경영진 인터뷰 훈련을 진행하면서 느꼈던 것을 몇개 말씀드리면…

    1. 참 이야기라는 것이 힘든 것이다. 이걸 느껴야 제대로 된 인터뷰 전문가가 되는 것이지요. 직장동료와 상사와 또는 아내와 아이들과 이야기하는 것은 얼핏보면 쉽습니다. 그러나 이러한 이야기 행동에 어떤 목적과 전략이 들어가게 되면 그때부터는 말한마디가 식은땀이 되는 것이지요. 말하기는 쉬운데 제대로 말하기는 어렵다는 것이 키 포인트입니다. 이는 머리가 좋고 나쁘고의 문제라기 보다는 얼마나 훈련을 했는가 안했는가의 문제라고 보여집니다.

    2. 내가 얼마나 소심한가. 카메라나 낯선 상대가 질문을 해대기 시작하면 굳어지는 입술과 목, 그리고 꿈쩍도 하기 힘든 양팔이 마치 스핑크스 미이라 처럼 자신을 만들어 버리곤 합니다. 그래 진정하자. 릴렉스…릴렉스…심호흡을 하세요. 따뜻한 물 한잔은 어떠신가요…고개를 좌우로 흔들어 목을 푸세요. 얼굴은 웃으셔도 됩니다. 손을 자연스럽게 움직여 표현을 하세요…마치 유치원 아이들의 크리스마스 발표회를 연상하게 하는 언론훈련. 그러나 이 진땀의 시간이 흘러가면서 마침내는 사장님들이 연예인 같은 여유로움을 갖게 되는 것이 참 신기합니다. 훈련은 이래서 좋은거지요.

    3. 중얼중얼…중얼중얼…한국말은 끝가지 들어야지…중얼. 그게 아닙니다. 사장님 하시고 싶은말을 맨 앞으로 끌어내세요. 메인 포인트가 뭡니까. 그걸 말씀해주셔야죠. 사례라든가 비교같은 것은 나중에 하셔도 됩니다. 앞으로 끌어내세요. 자신의 머릿속에 있는 “진짜 하고싶은말”을 말 맨 앞머리에 끌어낸다는 것. 10년 묵은 이삿짐 속에서 중요한 것을 골라 내는 것 같이 힘듭니다. 뭘 버릴까?….아니 사장님…뭘 버릴까 보다는 무얼 말씀하시고 싶은거죠? 음….사실 모르겠는데. 전부다라서. 그래도 가장 중요한 것을 골라내셔야 합니다. 사장님.

    4. 성질같아서는 화-악. 사장님 참으세요. 기자들이 아무리 속을 긁어대도 무심하셔야 합니다. 속시원하게 말씀하시다가는 속시원하게 당하십니다. 기자들이 인터뷰를 마치고 “김사장은 똑똑한 사람”이라는 소리보다는 “김사장은 노련한사람”이라는 평을 듣는 것이 중요하답니다. 사장님의 머릿속에 들어 있는 모든 지적능력을 발휘하셔서 답변을 하시되, 머릿속에 있는 모든 팩트를 끌어내 보여주실 필요는 없답니다. 참으세요…

    5. 이렇게 답변하면 기자들이 바보취급하지 않을까? 물론 평상시 호재를 퍼블리시티하실 때는 자상하게 전부 또는 그 이상을 이야기해 주실 필요는 있습니다. 그러나 위기시에는 말을 아끼시는 것이 여러모로 좋습니다. 한말씀 한말씀은 어떤 규정된 사고의 프로세스와 한계를 넘어서서는 않되지요. 가자들이 10을 물어도 위기시에는 4-5만 대답하고 넘어가시는 게 좋습니다. 구태여 자세하게 설명할 필요가 없는 부분은 넘어가시는 게 바로 테크닉이지요.

    6. 기자에게 전화가 오면? 절대 직접 준비없이 받지 마세요. 시간을 벌어야 합니다. 단 1분이라도 시간을 번 인터뷰와 그렇지 않은 인터뷰는 천지차입니다. 비서가 기자들의 전화를 받게되면 매체명, 기자명, 연락처, 질문내용을 받아 놓고 5-10분정도 후에 사장님이 연락하세요. 그때부터 인터뷰를 통제하고 들어가시는 겁니다. 명심하세요. 인터뷰는 ‘하는 것’이 하니라 ‘관리하는 것’입니다. 인터뷰 관리죠.

    7. 시간이 없다고 하세요. 시간 많은 CEO는 매력없습니다. 무지막지하게 들이 닥친 기자들이나 위기시 원치 않은 인터뷰는 결국 하게되더라도 시간을 제한하세요. 비서와 사장님이 입을 맞추어(?) “사장님은 앞으로 30분후에 중요한 모임에 참석하셔야 합니다.”하고 시간을 제한해야 한다는 것이지요. 사장님도 허둥지둥 인터뷰에 응하시는 것 같이 하시면서 인터뷰 시작전에 “죄송합니다. 제가 조금있다가 사무실을 떠나야 합니다 가능한 빨리 해주시죠.”라고 전제를 할 필요가 있습니다. 물론 공손하고 공감이 가는 매너이어야지요.

    8. 서면으로 할 수 있으면 서면으로 안될까요? 예. 서면인터뷰 좋습니다. 그러나 이는 미국 언론 시장에서의 관행입니다. 한국에서는 약간 다르지요. 우선 일간지 기자들이나 TV기자들의 경우 서면은 거의 불가능합니다. 주간이나 월간류의 경우에는 가능할찌 몰라도, 하루 하루 마감을 맞추는 기자가 그것도 위기시에 서면으로 다가오지는 않습니다. 그러나….인터뷰 후나 간단한 전화취재 이후에 서면으로 정리를 하거나 Fact sheet을 제공할 수는 있습니다. 인터뷰 답변이 광범위하고 핵심메시지 위주면 이 fact sheet은 더욱 유용한 기사꺼리가 되지요.

    9. 죽어도? 핵심메시지안에서 머무르십시오. 핵심 메시지는 사장님의 회사가 사장님에게 딜리버리를 의뢰한 것입니다. 퀵서비스가 목적지에 의뢰물건이 없이 다다르면 어떻게 됩니까? 아무 의미가 없지요. 핵심 메시지를 기자에게 전달하셔야 합니다. 어떻게 하느냐구요? 훈련을 하셔야지요. 핵심 메시지를 정확하게 저항없이 전달하는 방법을 배우셔야 합니다.

    10. 기자가 이상한 이야기를 드고 요상한 질문만하네? 성질이 나도 참으시고 기자의 부정적이고 불확실한 팩트를 교정해 주시는 것이 필요하지요. 팩트를 제시할 수 있는 범위안에서 교정은 중요합니다. 그러나 이 과정에서 서로 성질을 자극하거나 인신공격을 하거나 기자의 저널리즘적인 자긍심을 건드리면? 뭐….그 다음은 운에 맡겨야지요.

    이 정도만 하겠습니다. 이 밖에도 수없이 많은 논의 주제들이 있는데, 다음을 기약하지요.

    평소 홍보담당자라면?

    일단 자사가 아니더라도 신문상에 수많은 인터뷰 기사들을 평소 꼼꼼히 읽고 분석을 해 놓을 필요가 있습니다.

    또한 실제 언론 인터뷰를 진행해보아야 합니다. 여러가지 이슈에 따라서 다양한 인터뷰이들을 매체에 소개하면서 기자들과 함께 인터뷰 현장에서 숨을 쉬어보아야 합니다. (감을 잃지 않기 위해서 가능한 빈번하게 언론 인터뷰를 진행해 볼 필요가 있습니다.)

    기자들과 사고의 공감대를 형성해야 합니다, 그네들이 생각하는 방식을 처음에는 모방을 하다가 나중에는 앞서나갈수 있어야 합니다.

    다양한 사회 트렌드와 사회적 공감대 그리고 이슈분석의 능력을 길러야 합니다. 이를 통해 “왜 이 이야기는 꼭 해야 하는가? 왜 이야기는 절대 하면 안되는가에 대한 논리적인 이유를 제시할 수 있기 때문입니다.

    자신이 모시는 사장님과 홍보담당 윗분들의 스타일을 잘 분석해서 익숙해 놓아야 합니다. 이건희 회장이 눈을 껌벅이시며 기자의 물음에 대한 답변을 생각하는 그 ’10초’의 의미를 알아야….홍보담당자는 그 답변을 제한할 것인가 말것인가를 결정할 수 있다는 거지요.

    마지막으로 인간적이고 친근해야 합니다. 위기시에도 처음보는 기자들의 마음이 풀어지도록 다정다감하고 따뜻한 인격의 소유자이어야 합니다. 일부 홍보담당자들은 자신이 상당히 로지컬한 홍보를 하고 있다고 믿으며, 한국적(?) 홍보는 혐오하기 때문에 기자들을 대할 때 “공과 사를 구별하며” “기브 앤 테익의 분위기를 못참아하고” “불가근 불가원”의 원칙을 지키시는 분들이 계십니다. 그러나 이러한 가치가 “인간미 없음”을 뜻하는 것은 아닙니다. 인간미는 홍보담당자의 가장 큰 가치중 하나일 수도 있을 꺼라는 생각입니다.

    암튼 기분 좋은 클라이언트 만나서 오랬만에 행복했습니다. 모든 기업들에게 행운이 깃들기를…

  • 위기관리는 아무나 하나? (2002)

    각 회사의 홍보담당자들은 위기관리… 위기관리 하지만, 위기관리라는 것에는 많은 오해와 기대가 있다는 것을 언제나 느낍니다.

    일단 성공적인 위기관리를 위해서는 회사자체의 기업문화가 서로 협조적이고 오픈되어 있어야 하는 것이 전제 조건입니다.

    또한 기업 내부에 위기에 대한 Consensus를 이룩하고 있어야 합니다. 홍보실만 좌불안석해서는 좋은 위기관리는 나올수가 없지요. (위기대비는 더더욱 힘들고..)

    기업을 이끌고 계시는 경영진들께서 직접적으로 위기에 대한 ‘개념’을 가지고 계셔야 합니다.

    뭐 그것 뿐인가요, 전문적으로 개념을 형성하고 있는 위기관리팀이 있어야 합니다. 이는 꼭 홍보실인원들만을 지칭하는 것이 아니라 Cross-functional teram을 의미하지요.
    말단에서 잔심부름이나 물품정리를 담당하는 하급직원은 물론 경영권에 입김을 낼 수 있는 Dominant Coalition Member들은 모두 모여서 작당(?)을 할 수 있는 분위기가 되어야 한답니다.

    개념만 있다고 되나요…그 위기관리팀원 모두는 전문적인 훈련을 받아야 합니다. 특히 우리나라는 매체에 말한번 잘못하면 장관들도 짤려나가는 분위기이기 때문에…이런 훈련은 꼭 필요합니다.
    훈련을 진행하면서 참 많은 CEO분들의 인터뷰를 볼 기회가 있었습니다. 그 과정에서 느낀 느낌은 “참,,사람이 할말만 하기가 그렇게 힘드는 것이구나…”하는 것이었습니다.
    하고싶은 이야기를 하는 것이 아니라 공중들이 듣고 싶어하는 이야기를 할것만 가려하는 기술은 한두번의 훈련으로 이루어지는 마술같은 것이 아니라는 것입니다.
    부단한 훈련은 이래서 필요한 것이고, 한두번 언론훈련을 받았다고 자만하면 안된다는 것이겠지요.

    이러한 소위 소프트 웨어가 완성되었다면 그 다음 부터는 하드웨어에 신경을 쓰실 차례입니다.

    당장 내일이라도 우리 조직에 위기가 발생한다면.. (뭐 그게 비행기 추락 같이 거창한 것이 아니라..사소한 것이라도) 어디에서 무얼가지고 대응을 해야 할 까 하고 생각해 봅시다.
    물론 전화한대하고 PC한대 그리고 뛰어다니는 인력 한두명으로 해결되는 것도 있을 수 있지만, 어떻게 조직적인 대응인지에 대해서 생각을 해볼 필요가 있다는 것이지요.

    제가 작년인가에 위기관리 매뉴얼에 대한 7가지 오해에 대한 글을 올린적이 있었습니다.
    위기관리 매뉴얼..제가 만나본 인하우스 홍보인력들의 대부분은 위기관리 매뉴얼의 효용성에 대해 매우 부정적인 분들이 많았습니다.
    “뭐 만들어 놓고 보지도 않을 텐데 뭐하러 돈을 쓰나?” “문서화하는 것 보다 실제로 몸에 익히는 게 우선이지” “그런거 다필요없어요 당장 써먹을 수 있어야 하지..” 등등 그 이유는 참 많더군요.

    그러나 현재 좋은 위기관리 팀이 구성되어 의기양양하더라도 만약 그 중 반이상이 한꺼번에 퇴사 또는 유고가 된다고 생각해 보시지요. 매뉴얼이 없으면 누가 무슨일을 어떻게 대신하여 그 빈 공간을 메울 수 있겠습니까.
    그때 위기관리 대행사가 기억을 더듬어 이전에 그분이 하던일은 이런이런 일이었고 이런 상황에서 당신은 이렇게 움직여야 합니다라고 한 사람씩 따라 다니면서 시중(?)을 들어야 하나요?

    위기관리 매뉴얼은 위기가 “꽝”하고 터졌을 때에는 그리 큰 의미가 사실 없습니다. 위기가 벌어지기 이전에 만약 위기가 일어난다면 나는 이런일을 누구와 어떻게 해야 하는 구나 하는 자기 학습의 교재가 된다는 것이지요.
    또한 더 그이전에 위기관리 매뉴얼을 제대로 만들기 위해 실행하는 위기진단과정에서 우리 조직에게 일어날 수 있는 가장 흔하고 위험한 위기적 요소들을 거의 모두 분간해 낼 수 있다는 것이 위기관리매뉴얼 개발의 가장 큰 베네핏 중의 하나랍니다.

    홍보실에서 만약 우리 조직에서 발생할 수 있는 위기유형을 체계적으로 조사해서 CEO에게 브리핑을 할 수 있다면 의미가 있겠지요.

    이 위기진단은 어떻게 보면 간단하답니다. 당장 홍보실 인력들을 우선 모아서 각자에게 백지 한장씩을 나누어 주시고, 우리 조직에게 지금까지 그리고 예상적인 상황에서 가장 흔하게 발생하는 또는 발생할 위기적 상황을 한 10개정도 적어보라고 해보시지요.
    그 10개의 위기상황들을 발생가능성에 따라 순서를 매기시고, 또 일단 발생해서 해당 조직에게 입힐수 있는 위해의 강도에 따라 다시 순위를 매겨보시지요.

    만약 10명이 이러한 작업을 했다면 그 10장의 순서지를 모아 다 취합통계를 내보시면 됩니다. 그러면 “아하..이런게 우리 홍보실에서 느끼는 우리 조직의 위기요소들이구나” 하는 것을 어렴풋이라도 알수 있겠지요.

    문제는 이러한 ‘사실’을 발견하고 고개만 끄떡이고 있으면 안된다는 겁니다. 미리 각각의 요소에 대해 대비를 해야지요. 만약 심한 경우 우리 조직의 CEO와 연예인들과의 스캔들이 가장 심각한 위기요소라고 하면 홍보팀장이 CEO에게 이에 대한 보고를 해야 합니다.
    인하우스에서는 불가능하지요..그러니까 외부 컨설팅 펌을 쓰는 겁니다. 컨설팅 펌이야 싫은 소리 좀 듣고 fee를 받는 거지요..심각한 상황에서는. ^^

    그래고 CEO가 자신의 사생활을 고치지 않는다? 그건 진정한 의미의 위기관리가 불가능한 회사란 것을 의미합니다. 홍보업계 선배님들 중에서는 “에이 더러워서 이짓 못해 먹겠어…허구한날 사장 뒷처리나 하고말야…사람 할 짓이 못되..” 하시는 이야기를 하시는 분들이 계시더군요.
    “죽지 못해 산다..” “처자식만 아니었으면..” 불쌍하게 이러지 마시고 의연히 다른 회사를 찾는 것이 바로 최상의 선택입니다.

    자주 일을 저지르거나 위기에 관심이 없는 (아무리 말해도) CEO를 모시는 것이 얼마나 생산적인 PR일까 생각합니다.
    극단적일찌는 몰라도 개념없는 에이전시는 인하우스에서 외면하면 되고, 개념없는 인하우스는 에이전시에서 외면하면 되고 개념없는 CEO는 PR담당자들이 외면하면 된다는 생각입니다.
    어느정도의 필터링이 있어 주어야 하는 거 아닐까 하는 생각이 점점 듭니다.

    모든 기업들이나 조직이 위기관리에 성공할 수 있는 것은 아닙니다. 그럼 위기라는 말이 없어지겠지요.
    그렇다고 모든 위기에 기업들이 무너지는 것은 아닙니다. 위기를 잘 견디는 기업과 위기에 무너지는 기업사이에는 보이지 않는 큰 차이가 분명 존재합니다.

    기업의 명성도 그 차이 중의 하나입니다. 위에서 말씀드린 모든 시스템적 요소들이 함께 어우러져서 “예술(Art)”를 이룰때 성공적인 위기관리는 가능합니다.

    우리 홍보인들께서도 위기관리를 하나의 테크닉이나 경험으로만 이해하시기 보다는 기업 및 조직의 전체적인 면을 함께 참고하시어서 내가 밥을 벌어 먹고 있는 이 조직만이라도 위기에 잘 대응할 수 있는 ‘좋은 조직’으로 진화시켜 나가시길 간절히 바랍니다.

    그루닉 교수님께서 항상 말씀하시는 ‘PR인이 조직내에서 Dominant Coalition에 들어갈 수 있는” 가장 주요한 길이 바로 위기관리가 아닌가 하는 생각에서 이리도 주절주절 글을 올립니다.

    건승하십시오..우리 PR인 여러분. ^^

  • 위기관리에 대한 7가지 오해!(2000)

    위기관리에 대한 7가지 오해!

    위기관리…

    말하기는 쉬워도 행하기는 어려운 것들 중 대표적인 것 하나가 위기관리 인것 같습니다. 위기는 주변에 널려 있는 데..어떻게 그것들을 관리해야 하는지..경영주의 마음도 마음이지만 우리 홍보인들의 능력과도 관계되는 일이니 신경이 쓰이지 않을 수 없습니다.

    오늘은 흔히 논의되는 위기관리와 그 매뉴얼에 얽힌 사소한 오해들에 대하여 이야기를 해 볼까 합니다.

    오해1) 위기시에는 매뉴얼도 필요 없다. 고로 매뉴얼은 무용지물이다.

    아니지요. 이는 매뉴얼의 효용성에 대한 오해에서 비롯된 이야기입니다. 매뉴얼은 위기가 발생했을 때 읽고 따라할 수 있는 Fix된 각본이 절대 아닙니다. 모든 매뉴얼이 다 그렇지요.

    전방에 계셨던 분들은 많이 들어 보셨을 한미연합작전계획등과 비교 해 봅시다. 어디 전쟁이 그 작계대로 일어나나요? 적군이 한미연합사에서 그어놓은 노선을 따라 진격할까요? 도로주변에 숨어 있는 우리 군인들에게 그 적군들이 작전계획대로 모두 포위 또는 섬멸 될까요?

    아니지요. 언제, 어디로 어떻게 시작이 될찌는 아무도 모릅니다. 다만 최대의 가능성과 그 가능성에 대한 부단한 극복 연습으로 최대한의 비예측사항을 최소화 시키는 거지요. 그래서 수많은 군인들이 그 작전계획에 따라 응용도 하고 변경도 해가면 산으로 들로 훈련을 하며 다니는 거 아니겠습니까.

    우리의 위기관리 매뉴얼은 그런 의미와 같습니다. 위기가 일어 났을 때 가장 기본적이고 효력있는 자세와 전략등에 대한 마인드를 훈련하는 것이 가장 중요한 매뉴얼의 의미일 것 입니다. 절대로 위기관리매뉴얼은 있어야 합니다.

    오해2) 위기관리는 경험이야. 훈련은 무슨..

    아닙니다. 위기관리는 절대 경험이 전부가 아닙니다. 특히 우리나라 기업들은 많은 위기를 위기같지 않게 흘려 보내는 데 익숙해져 있기 때문에 위기에 대한 “굳히기”와 “시간끌기”등에 능할 뿐 위기의 진정한 관리에는 외국기업들의 그것들과 비례하여 미숙합니다.

    현재 어떤 위기적 이슈들이 있습니까. 모공항의 부실공사 의혹, 모호텔의 성희롱 집단 소송, 모벤쳐의 피해고객 소송, 모기관의 방문자 선정의혹, 모부처의 의약관련 파업등등..공사기업을 막론하고 좋은 얘기보다는 더 넓은 지면과 프로그램 시간을 할 애 받는 것들이 이러한 위기적 이슈들 아니겠습니까.

    진정으로 이러한 위기들이 경험이 풍부한 사람들에 의해 관리되어 문제가 없다면 왜 이지경 까지 혼란과 갈등이 혼재하겠습니까.

    자주 위기의 이슈와 관련된 TV인터뷰들을 봅니다. PR인으로 간담이 서늘한 장면들을 많이 목격합니다. 기자와의 인터뷰 도중에 인터뷰를 당하고 있는 공사 책임자에게 “억지로 대답할 필요 없다, 유도성 질문이다”라고 친절히(?) 미디어 트레이닝을 시켜주는 모홍보실 직원분의 목소리도 고스란히 TV 고발 프로에 방영이 되고 있습니다. 여성직원들의 울분에 찬 성희롱 고소사건에 대한 회사의 공식입장을 표명하는 홍보실 직원인 듯한 사람의 음성은 상당히 누그러져있고, 화면에는 그 분의 목으로부터 배꼽까지의 희괴한 샷으로 처리되고 있는 것이 바로 우리 위기관리 및 대응의 현장 리포트입니다.

    정말 이들이 위기에 대한 경험이 없어서 일까요. 단지 경황이 없어서 일까요, 아니면 재수가 없어서 일까요.

    위기관리의 핵심은 경험도 될 수 있지만, 전략성과 올바른 의사결정이 으뜸입니다. 빠른 전략적 사고와 그 속도에 비례한 올바른 의사결정은 전략적 사고에 대한 부단한 연습과 노력 그리고 사전 위기분석등을 통해 갖추어 지는 고귀한 자산입니다. 경험은 그 다음에 쌓아지는 순차적인 것이 되겠지요.

    오해3) 위기시에는 무조건 조용히 엎드려 있는 게 좋은 법이야..

    맞습니다. 그러나 틀립니다. 때때로 복지부동형이 좋은 경우들이 있습니다. 하지만 이는 위기시 전략적인 판단에 근거할 일이지, 교과서적인 적용사항은 아닙니다.

    위기시 가장 이상적인 행동방식은 그 해당 위기에 대하여 회사를 둘러싼 모든 공중과 확실하게 커뮤니케이션 할 수 있는 채널의 빠른 확보와 올바른 활용일 것 입니다. 이러한 채널확보 및 이용노력을 게을리 하고 복지부동하는 홍보직원에게 월급을 주는 CEO는 바보가 아니면 배짱좋은 장비형이겠지요.

    오해4) 위기시에 나쁜 기사는 최선을 다해서 막아야 해..몸이라도 던져서…

    이제는 까마득한 많은 선배님들의 무용담에서 많이 나오는 이야기지요. 아닙니다. 위기시에 나오려는 모든 부정적인 기사는 나와야 합니다. 단지 우리 홍보인들이 쟁취(?)해야 하는 것은 부정적인 기사의 삭제가 아니라, 부정적인 기사에 우리회사의 목소리를 “정확하게” 싣는것입니다.

    위기의 천성이 부정적인데 긍정적인 기사가 어떻게 나가겠습니까. 단지 우리는 공정(Fair)하고 정확한 기사를 나가게 끔 기자들을 도와야 하는 거지요. 아마 기자들도 공정하고 정확한 기사를 쓰게 도와주는 홍보인이 있다면 좋아하겠지요. 위기시 나쁜기사 막지 맙시다. (때때로 올바른 CEO들에겐 자성의 계기를 만들어 주는 기사가 될 수도 있을 껍니다..비록 일부겠지만..)

    오해5) 위기는 홍보팀 사람들이 열심히 뛰면 뭐 사소한건 넘어 가던데…

    아~니예요.

    보통 학자들 사이에서는 대변인이나 위기관리팀장을 누가 맞느냐하는데 이론들이 있습니다. 어떤분들은 전문적인 미디어 트레이닝을 받고 저널리즘 백그라운드가 있는 전문 홍보 대변인이 해야한다.(백악관처럼)

    다른분들은 아니다. CEO가 직접나서서 PR팀도 지휘를 하고 대변인도 해서 CEO의 Visibility를 강조해야 한다하며 논쟁을 벌입니다만, 누가 위기관리팀장 또는 대변인이 되느냐 하는건 그리 중요하지 않다고 봅니다.

    그 해당 위기의 성격에 비하여, 또 회사의 규모에 비하여, 비지니스의 성격등을 감안하여 정하여져야 하는 것이라고 봅니다.

    단지 중요한건, 누가 위기관리 팀장이 되더라도 그는 또는 그녀는 확실한 실세여야 하며, 위기의 위협성과 부정적 결과를 상쇄 시킬 수 있는 만큼의 권한을 가진 사람이여야 한다는 겁니다. 대변인도 마찬 가지입니다. 회사를 대표해서 말하나 토씨하나에도 책임과 권위를 인정받을 수 있어야 합니다. 나이드신 CEO를 대신해서 그분 아들들과의 대화 내용을 토씨도 틀리지 않게 조심스레 읽어 내려만 가는 사람이라면 별로 대변인의 가치가 없다고 봅니다.

    위기는 홍보팀이 움직여 극복되는 것이 아니라 위기에 상응하는 권한을 가진 사람이 움직여야 하는 것입니다. 물론 조직내의 그 권한자가 홍보팀장이라면 뭐 더 이상적일 수 없겠지만 말입니다.

    오해6) 위기관리의 성공은 홍보인력들의 능력에 달려있다..

    아닙니다.

    위기시에 홍보인들이 할 수 있는 최선의 일은 위에서도 말했듯이 회사 주변의 공중들과의 확실하고 빠른 커뮤니케이션 채널의 확보와 활요일 뿐입니다. 혼수상태에 빠진 이에게 최초로 필요한 산소호흡기와 같은 역할을 할 뿐이지요. 산소를 들이쉬고 있다고 병이 낫지는 않습니다. 약도 먹고 주사도 맞고 해야지요. 이는 회사로 볼때 위기의 본질에 대한 개선노력이라고 봅니다.

    죽어라고 CEO는 탈세를 (했으면서도) 안했다고 펄쩍펄쩍 뛰는데 어떤 능력있는 홍보인이 무섭게 그 CEO를 가리키고 있는 국민들의 손가락을 구부릴 수 있겠습니까. 실체가 좋아야 합니다. 정당해야 합니다. 위기는 정당한 비지니스에서 발생한 불이익의 사건일 뿐이지, 부당한 비지니스에서 벌어진 당연한 난리가 아닙니다. (부실한 인터넷 케이블 서비스에 근래 나스닥에서의 참패로 고통(?)받고 있는 D모사의 케이스도 그 중 하나이겠지요.)

    원래 불낸 철없는 장난꾸러기는 살아도 그 불을 끄던 젊은 소방관 청년은 그 불에 죽는 법입니다. (위기 후에 희생된 우리 불쌍한 홍보인들도 많이 계시지요..)

    오해7) 위기란게 끝난것 같으니 뭔가 이미지 개선을 해야 하잖나??

    맞습니다. 그러나 그이전에 틀린 것이 있습니다.

    위기관리는 보통 보험금의 수급을 의미하기도 합니다. 무슨 보험이냐면, 기업이 평소 “공중”이라는 보험회사에 맡겨 놓았던 각자의 보험금를 위기시에 타먹게 되어 있는 시스템의 보험이지요. 미리미리 위기 이전에 사회적 보험을 들어 놓아야 합니다.

    어떤 위기가 생길지 알고 보험을 들어 놓나? 위기가능요인에 대한 분석을 하십시오. 각자의 위기발생 가능 분야가 있을 껍니다. 대표적이고 가장 발생 가능성과 발생 후 타격이 센 것들을 위주로 꾸준한 사전 홍보 프로그램을 진행하여야 하겠지요.

    이것이 위기관리시에 즉석에서 찾아 먹는 직접보험(?)이고, 간접보험이 기업의 명성, 사회적 봉사연력, 기업 이미지, CEO의 이미지, 사원들의 명성 및 이미지, 사업의 신뢰성등등의 자산들입니다. 물론 간접보험까지 잠식 할 정도의 위기는 맞지 않기를 빌어야 하겠지만…

    위기시에는 이러한 사회적 보험이 절실히 필요합니다. 아마 능력있는 홍보맨 1000명 보다도 더 강력한 자원일 껍니다.

    이상과 같이 위기관리에 대한 7가지의 오해들에 대한 재고는 우리의 위기관리 능력과 자세를 강화 시켜 줄 유용한 방법이 될 것입니다.

    “모든 것은 자세(attitude)다!”

    위의 모든 개념적 혼돈을 극복한 뒤 필요한 것은 적극적인 실천과 연습 그리고 연구… 그 마지막은 두둑한 자신감과 배짱이 아닐까합니다.

    위기..영원한 홍보인의 친구입니다. 잘 사귀어 보십시다.

    홍보!!

  • ‘홍사모’WWW.KOREAPR.ORG (헤럴드경제 2000-05-12)

    [디지털플라자] ‘홍사모’WWW.KOREAPR.ORG
    [헤럴드경제] 2000-05-1200면 판 1340자

    대부분의 각종 모임들이 오프라인 공간에서 이뤄지는 반면에 ‘홍사모 ’는 온라인 위주의 모임이다.
    그렇다고 일반적인 사이버 커뮤니티와는 성격이 다르다. 정기적으로 오프라인 모임을 갖고 각종 소모임 활동도 왕성하게 진행되고 있기 때문이다.
    ‘홍사모’는 ‘홍보를 사랑하는 사람들의 모임’의 약자다. 지난 98년 이종혁 네띠앙 홍보팀장(당시 삼성SDS 홍보그룹 근무)이 홍보인들의 친 목을 도모하고 정보를 교류하는 사이트인 ‘코리아피알(WWW.KOREAPR.OR G)’을 만들면서 시작됐다.
    지난 1월 사이트를 홍보 전문 온·오프라인 커뮤니티 성격으로 개편하고 회원 모집을 통해 모임을 체계화하면서 홍 보인들의 전문모임으로서의 모습을 갖춰가고 있다. 본격적으로 회원을 모집한 1월부터 현재까지 가입된 회원만 10일 현재 568명, 총방문자는 1월 17일 이후 5월 9일까지 4개월여 동안 3만1617명 에 이른다.
    홍사모의 가장 큰 강점은 ‘홍보’라는 한 가지 주제로 모였 다는 점. 이종혁 팀장 외에 박종선 코래드 PR팀장, 정용민 커뮤니케이션즈 코리 아 과장,신호석 대통령공보비서실 공보기획 행정관, 여준영 한별텔레콤 홍보팀장, 이세영 E-코포레이션 차장, 김주삼 부천시 공보실 홍보운영팀 장, 황지연 조인스닷컴 기자 등 여러 방면의 홍보 관련 담당자들이 참가 하고 있다. 현재 구성비율은 인터넷 벤처기업의 홍보(마케팅·기획) 담당자가 87% , 홍보 전공(신문방송, 광고홍보) 대학·대학원생이 12% 등을 차지하고 있다.
    이 모임의 기본 운영원칙은 코리아피알 사이트를 통해 홍보맨들 간 정 보를 교류하고 친목을 도모해 분야별 벤처기업과 홍보대행사의 가교역할 을 하겠다는 것. 더 나아가서는 유망한 인터넷 벤처 회사들의 홍보를 위 한 사이버 일대일 PR 카운슬링, 홍보 분야를 희망하는 학생과 홍보 전문 가를 원하는 기업을 연결하는 홍보인 채용의 열린 공간 마련 등의 활동 까지 해 나갈 계획이다. 이미 PR카운슬링을 통해서는 벤처업체 홍보담당자들과 사이트 회원들이 질문과 답변을 통해 서로의 경험과 지식을 공유하고 있다고 이 팀장은 설명했다.
    온라인과 오프라인 모임의 접목을 시도하는 ‘홍사모’는 원칙적으로 분기에 1회 오프라인 미팅을 갖고 있지만 최근 범위가 넓어지면서 지역 별·주제별 소모임도 꽤 활성화되고 있다. 또 올해 안에 회원간 친목 도 모뿐만 아니라 홍보와 관련된 전문 세미나 등을 개최할 예정이다.
    이종혁 팀장은 “2년 동안 혼자서 운영해오다 보니까 여러 가지 면에서 부족한 점이 많았다”며 “조만간 1000명의 홍보인들이 모이는 시점을 계기로 운영방향을 새로 정립하고 알려지지 않은 홍보관련 사이트들을 모두 링크시켜 비영리 홍보전문 모임으로서의 위상을 강화할 계획”이라 고 말했다.

  • 사이버홍보 전문가 인기상한가 (2000년 04월 12일)

    사이버홍보 전문가 인기상한가

    이유선기자 sunny@inews24.com
    2000년 04월 12일

    인터넷 벤처열풍이 불면서 요즘 사이버홍보 전문가가 인기상한가를 기록하고 있다 .

    실제 수많은 벤처기업들은 인터넷시대의 전문직으로 각광을 받고 있는 사이버홍보 전문가들을 모셔오기 위해 치열한 스카웃전을 벌이고 있다.

    사이버홍보 전문가들이 인기상한가를 구가하고 있는 것은 벤처기업 스타일에 맞는 홍보기법의 필요성이 날로 높아지고 있기 때문이다.

    사이버홍보는 실제 굴뚝산업의 홍보와는 상당한 차이를 보인다. 전통적인 홍보는 회사내 개발실적이나 각종 행사 이벤트를 미디어 스타일에 맞게 작업, 이를 통해 회사의 이미지를 높이는 방식이 주류를 이루고 있다.

    또 각종 광고와 이벤트를 통해 회사 인지도를 지속적으로 높이는 오프라인 프로그램을 대거 동원하기도 한다.

    사이버홍보가 전통적인 홍보와 다른 점은 우선 벤처기업 특유의 기술과 트렌드를 철저히 이해하고 있어야만 가능하다는 점이다. 이를테면 인터넷이나 인터넷기술을 이용한 각종 서비스와 상품에 대한 완벽한 기술적 이해를 있어야 홍보를 할 수있는 것.

    홍보를 하는 방식도 다양하다. 각종 사이트에 자사를 알리는 온라인홍보는 물론 수백, 수천개의 사이트에서 올라오는 소비자들의 불만사항에 대해 즉각 대응할 수있는 날렵한 온라인대응력도 필수조건.

    벤처사업의 경우 대부분 온라인으로 통해 고객과 커뮤니케이션을 하고있어 누구보다도 온라인세상에 대한 높은 이해도와 적극적인 해명능력을 갖추고 있어야 하는 것이다.

    이와함께 요즘 소비자들을 중심으로 새롭게 여론형성 주체세력으로 등장한 인터넷의 위력도 사이버홍보 전문가들의 몸값을 높이는 또다른 요인.

    굴뚝산업의 홍보맨들이 사이버홍보를 맡고는 고개를 절래절래 흔드는 것도 이러한 사이버홍보의 높은 전문성 때문이다.

    사이버홍보가 전문영역으로 자리매김을 하고있는 것은 홍보맨들의 대변신때문. 인터넷산업계의 홍보맨들은 홍보를 전문영역으로 확립시키고, 또 그 위상을 높이려고 그동안 부단한 자기노력을 게을리 하지 않았다.

    사이버 홍보전에 가장 열심힌 사람은 바로 네띠앙의 이종혁(30)홍보팀장. 94년 삼성 SDS홍보팀에 입사한 이후 네띠앙 홍보팀장으로 자리를 옮기면서 사이버 홍보의 전문영역을 구축하고 있다.

    이종혁 팀장은 최근 이화여대 언론홍보영상학부에서 ‘사이버 홍보’라는 주제로 특강을 할 정도로 사이버홍보분야의 독보적인 인물.

    신문방송학을 전공한 그가 처음 홍보와 인연을 맺은 것은 군대에서 정훈 장교로 활동하면서 부터. 그는 홍보를 전문 분야로 규정짓는 작업을 먼저 시작했다. 이후 기업에서 실무를 담당하면서 홍보라는 분야를 몸으로 익히는 과정을 통해 사이버 홍보의 체계를 구축하고, 전문화의 방향을 제시하는 일을 꾸준히 해 왔다.

    작년 초 그가 펴낸 ‘사이버 시대 홍보 벗기기’라는 책은 이러한 그의 노하우가 담긴 책. 그는 이 책을 통해 사이버 시대의 홍보를 재정의하고, 변화하는 시대와 사람들에 맞는 전문적인 홍보전략을 제시하고 있다.

    이팀장이 정의하는 사이버홍보의 원칙은 인터넷 기업들의 특성과 환경을 이용한 홍보 활동을 하는 것. 이팀장은 “특히 인터넷과 사람과의 관계에 주목하고, 사이버 시대에 맞는 과학적인 홍보가 어떻게 이루어져야 한다”고 강조한다.

    이팀장의 사이버홍보론은 지난해 3월 만든 홍보담당자모임인 ‘피알에이지(PR age)’를 통해 더욱 구체적으로 제시되고 있다. 이 모임은 그가 PR 전문포털사이트(www.koreapr.org)를 개설하면서 처음 만든 커뮤니티.

    각종 홍보이론과 강의, 카운셀링 뿐만 아니라 회원들을 위한 커뮤니티 공간이 마련되어 있다. 정보들은 대부분 회원들이 직접 글을 올린 것. 각 기업의 홍보담당자들과 국정홍보처 직원들까지 현재 300여명이 넘는 회원이 온라인, 오프라인으로 활동하고 있다.

    인츠 홍보팀장 이봉석씨도 여기 회원이다. 이외 한별텔레콤 여준형씨, 국정홍보처 해외홍보원 외신담당 이승유씨 등도 포함된다. 커뮤니케이션즈코리아 정용민 과장은 사이버 PR강의실에서 “스스로 새로운 온라인홍보 기법을 만들어내지 않으면 살아남기 어렵다”고 강조한다.

    테헤란 벨리를 중심으로 새롭게 정의되는 전문가 영역들. 그 중에서도 사이버 홍보를 전문 영역으로 자리잡도록 하기 위한 이들의 도약이 새로운 시대를 맞이하는 기업과 사람의 관계를 어떤 방식으로 엮어갈 것인지 기대해 볼만 하다.

  • M&A comm-10

    우리는 이 프로젝트를 Plan B라고 불렀다. Plan B팀은 공정위가 H사의 J사 인수를 승인하는 것을 막아내라는 것이 미션이었다. Plan B팀은 크게 로비스트 및 법률 자문 그룹, 경제학 자문 그룹 그리고 PR자문그룹으로 구성되었다.

    공정위에 대상으로 우리와 시장의 입장을 개진하고, 커뮤니케이션 라인을 구성하는 것이 법률자문 그룹이 하던 일이었다. 전직 공정위 간부 출신의 법률 자문 그룹단이 지원을 개시했다.

    경제학 자문 그룹은 국내 최고학부의 fair trade 관련 교수들로 구성되었다. 이들은 왜 H사의 J사 인수가 반시장적이고 반 소비자적인지 어떻게 공정한 경쟁을 해할 것인지를 학문적으로 규명하여 공정위측에 전달하는 것이 주 업무였다. 물론 법률자문단을 통한 의견 전달이었다.

    우리 PR그룹은 수면하에서 움직이는 것을 전제로 하여, 끊임없이 우리의 주장을 지면과 화면으로 끌어 올리라는 명령을 받았다. 여론을 움직여 공정위에게 영향을 주겠다는 의지였다.

    모두 상당한 시간들과 열정을 투자하면서 최선을 다했다. 우리는 매주 금요일 오전 9시부터 3-4시간씩 weekly review meeting을 몇달간 계속했다. 이 자리에는 아시아태평양 사장과 아태지역 법률, 경영 및 PA자문 담당임원들을 포함해 우리 로컬의 Plan B팀까지 약 20여명이 함께하는 대규모 전략회의였다.

    이 회의에서는 지난 한주 동안 각 팀들이 진행한 활동들과 그 결과 보고, 그리고 향후 활동 계획들과 예상 결과등을 순서대로 발표했다. 또한 공정위의 심사 과정에 대한 변화들에 대해 업데이트 받는 시간들이었다. 영어와 한국어가 섞여 열리는 회의였고, 몇명의 통역 비서들이 배석했었다.

    PR팀에서 4개월간 진행했던 600여개 이상의 기사들이 이 자리에서 하나 하나 리뷰되었고, 그 방향성에 대해 공유가 되었다. 가끔씩은 법률자문이나 경제학 자문팀에서 “너무 과한것 같다…”할 정도로 PR팀은 공격적이었고, 적극적이었다. 그 만큼 PR팀은 절실했다. 열정이 많았다는 표현이 더 어울렸다.

    PR팀 퍼포먼스의 백미는 두가지였다. 그 첫째가 S방송사 아침뉴스 시간에 약 10여분 이상 동안 H사의 J사 인수 이슈들을 우리의 시각을 중심으로 이슈 추적형식의 보도를 따냈던 것이다. 마침 그날이 금요일이었고, 시간대도 우리가 weekly review meeting을 진행하는 바로 그 시간이었다.

    우리팀은 회의를 진행하면서 회의실 벽면의 대형 TV를 켜놓고 있었다. 마침내 보도가 시작되었고, 20여명의 우리 회사 내외국인들이 그 보도를 한참동안 감상(?)했다. 한국인 사장과 임원들은 그 보도를 지켜보면서 가끔씩 “와~” “어휴~”하면서 너무 심하게 우리편을 들어주는 뉴스제작팀을 놀라와했다. (당시 호 선배 회사의 한 클라이언트도 이 보도 때문에 S방송사에 강력하게 컴플레인 한 것으로 안다…죄송…어쩔수 없었어요~)

    보도가 끝나고 아태지역 사장인 P사장이 말문을 열었다. “Great. excellent job, guys” 그는 해당 보도가 우리가 말하고 싶은 모든 키메시지들을 훌륭하게 담아내었다는 것을 치하했다. 이 보도이후에 공정위측의 반응에 대해 보고해달라고 법률자문팀에 주문했다. 한국인 사장께서는 엄지손가락을 치켜세우면서 “수고했다” 웃어주었다. 사실 직장생활은 이 맛에 한다. 새벽까지 힘들어 혼자 울기도 했었는데…사장의 이런 웃음이 다시 전의를 불타게 했다. “최선을 다하겠습니다!” 우리는 그로부터 얼마후 K방송사 보도를 하나 더 추가했다.

    두번째 백미는 모 메이저 리서치 회사를 통해 주류도매상들의 반응을 조사해서 발표하게 작업을 한 것이다. 시장 당사자인 우리가 진행하는 도매상 반응조사는 언론에서 공정성을 평가 받지 못하기 마련이다. 따라서 우리는 리서치 회사가 단독으로 이슈를 조사해 발표하는 형식으로 지원을 했다.

    기자들의 반응이 뜨거웠다. 사실 이 아이디어는 출입기자들이 궁금해 하는 바로 그 점에 착안한 것이다. 기자들은 우리에게 “너희들이야 경쟁사이니까 경쟁사가 인수하는 것을 싫어하겠지만, 도매상들은 어떤 반응이냐? 만약 도매상들이 반대한다면 그것이 시장의 여론 아니겠느냐?” 그렇다 항상 이슈관리에서 답은 기자들에게서 나오곤 한다. 기자들이 논리적으로 궁금해 하는 것을 채우기만 하면 이슈관리는 반은 성공한다고 본다.

    조사결과가 여러 매체에 언급이 되고 전체적인 분위기가 반 H사 정서로 굳어지고 있었다. H사에서는 이 리서치의 배후가 누구냐에 촛점을 맞추어 우리를 매도했지만 그 증거는 없었다. 몇몇 기자들도 이 자료 자체에 대해 신뢰를 두지 않는 기자들도 있었지만, 그들의 개념정립에는 도움이 되었다.

    이 프로젝트를 통해서 법률자문이나 경제학 자문팀에 속한 변호사들과 교수들도 PR이 얼마나 이슈관리에 있어서 강력한 포스를 발휘하는 지 직접 목격할 수 있는 좋은 기회가 되었다고 말했다.

    2005년 당시의 회사생활은 “우리가 우리 회사를 살릴 힘이다”라는 생각에 너무나 행복했다. 우리회사를 사랑하고 직원들과 그 가족들을 생각하면서 어금니를 깨물고 다녔다. 그 만큼 당시 경쟁상황은 비장했었다…

    ((P.S.)) 보통 오전에 인터뷰들을 했는데 얼굴이 말이 아니다. 하긴 바로 몇시간전까지 술을 마셔대고 있었을 때니까…이젠 쉬고 싶다. 진짜…