Communications as Ikor

[태그] 홍보팀

  • 솔직해서 멋있다: 한국형 스핀닥터론

    이 수석은 최근 사석에서 ‘한국형 스핀닥터론’을 폈다. “미국의 경우 스핀닥터는 홍보전략을 정교하게 짜서 대통령의 이미지를 대중에게 어떻게 전달할 것인지만 연구하는 전문가이지만 우리는 다르다. 스핀닥터는 관전자일 뿐 아니라 게이머 역할도 해야 한다. 이게 한국의 현실이다. 난 게임하는 사람이다. 이슈 파이팅의 주체로서 진검승부를 하지 않으면 안 된다. …어차피 한국에서 대통령과 참모는 운명을 같이할 수밖에 없는 것 아니냐. 대통령이 잘되면 충신이 되고, 잘 못되면 역사의 간신으로 남는 것이다.” [중앙일보]

    아주 아주 흥미로운 인사이트다. 기업에서도 대내외 커뮤니케이션을 담당한 홍보담당자가 완전하게 CEO편에 서느냐, (devil’s advocate 같은 의미로) 다른 이해관계자들의 편에 서느냐, (모니터의 입장으로) 중립적인 역할을 하느냐에 대한 갈등이 많은데…이 수석의 말씀은 아주 현실적이고 솔직한 인사이트를 준다.

    대통령을 ‘기업’으로 보고 그에 충실한 스핀닥터로서의 역할을 실행 하시고 있는 듯 하다. 아주 솔직해서 멋지다.

    관련 포스팅:

    뻔뻔해야 살아 남는다: Robert Pattinson의 Publicist

    홍보담당자, 당신 어떻게 그럴 수있어?

  • 위기대응: 내부의 의사결정 프로세스에 주목해 보자!

    기업에서 특정 수준 이상의 위기가 발생하면 보통 위기관리위원회 또는 위기관리팀의 미팅이 이루지는 게 시스템이라고 한다. 한 발자국 나아간 기업들은 이 ‘특정 수준 이상의 위기’에 대한 정의 그리고 범위 및 수위를 사전에 규정해 놓기도 한다.

    하지만, 모든 위기시에 위기관리위원회나 위기관리팀의 헤쳐 모여 하기에는 너무나 큰 현실적 장벽들이 존재한다. 풀타임 위기관리 매니저들이 아닌 이상 각 부분의 담당자들은 자기 부문의 일이 가장 중요한 1차적인 업무기 때문이다.

    따라서 거의 대부분의 이슈나 논란 등은 홍보담당자들이 스스로 또는 일부 관련 부서와 협업하는 체제로 위기대응에 나서게 된다. 여기에서 홍보그룹을 이끌고 있는 리더들의 전략적인 의사결정이 1차적인 방어막을 구축하는 재료가 된다.

    해당 이슈가 법적으로는 어떤 의미가 있는 것인지, 해당 이슈를 어떤 부서와 함께 협업해서 대응해야 할 성질의 것인지, 어디에서 어떻게 대응논리와 정보지원을 받아야 할 것인지, 누구와 함께 네트워킹을 해서 대응 정보들을 공유할 것인지, 외부 전문가들의 시각과 조언들을 어떻게 선별 수용 그리고 적용해야 하는지 등등 수 많은 의사결정의 순간들이 순차적으로 쏟아진다.

    하지만, 놀랍게도 일상적인 많은 부정적 이슈들과 해프닝들은 홍보담당자들의 순발력에 의존하거나, 책상머리 담화 또는 소규모 퀵 미팅으로 대증 처치 되곤 한다. 한 두 명의 책상 대화로 이렇게 저렇게 로직이 구성되고, 쥬니어 홍보팀 직원들의 타이핑으로 정리가 되곤 한다.

    예상질의응답을 만들기에는 시간과 심적인 여유가 모자라고, 일단 대응자료를 만들어 출입기자들에게 1차 배포하는 것이 그 급선무가 된다. 기자들로부터의 논리 지적이나 돌발적인 자료요청 등에는 또 대응을 위한 시간이 필요하다. 준비되지 않았지만 먼저 쳐 들어가고 보는 형국이다.

    나중에 위기가 어느 정도 지나가면 항상 찜찜함이 남는다. 바쁘게 열심히 뛰어 무언가는 하느냐 노력 했는데…사후에 생각하니 아슬아슬했다는 생각이 든다. 논리로 설득시키지 못한 일부 기자들을 다른 방식으로 묶어 놓느냐 고생한 것이 경험담이 된다.

    샤프한 직원 한두 명의 책상머리 담화와 내외부 전문가들의 협업에 의한 통합적 의사결정간의 차이는 아주 미미해 보인다. 하지만, 투자와 관심에 따라 그 결과 차이는 어마어마할 수 있다. 선택의 문제다.

  • [EconBrain 기고문] 내 발등에 불이 떨어졌는데?

    내 발등에 불이 떨어졌는데?

     

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

     

    OO주식회사
    홍보실 홍실장. 최근 새롭게 홍보실로 발령을 받았다. 기존
    홍보팀에는 5년 차 대리 한 명뿐. 전임 홍보실장은 얼마
    전 ‘OO주식회사, CEO 주식 내부거래’건으로 쏟아지는 공격성 기사들을 막아내지 못했다는 이유로 제주지점 발령이 떨어졌고, 그 홍보실장은 사표를 내고 퇴사했다.

     

    신임 보고를 위해 사장실로 들어가자 사장이 이렇게
    이야기 한다. “이전 홍보실장처럼 하면 안됩니다. 윗사람을
    위해서는 목숨을 바친다…하는 생각이 있어야 회사가 됩니다.” 홍실장은
    그의 말뜻을 직감적으로 이해할 수 있었다. “네. 최선을
    다해 불편하지 않게 해드리겠습니다.”

     

    홍실장에게는 걱정과 할 일이 태산이다. 앞으로 어떤 위기들이 닥쳐올지도 사실 모르고 막막하다. 마치 지뢰밭을
    혼자 걸어가고 있는 느낌. 일단 출입기자들에게 신임 인사를 다니고 있는데, 매일 낮과 밤으로 술에 찌들어 있어서인지, 전략적인 생각은 사실
    없어진 지 오래다.

     

    홍실장이 만나고 있는 출입기자들은 거의 한 명
    빠짐없이 홍실장 회사의 오너에 대해 나쁜 감정을 토로하고 있다. 홍실장은 각각의 의혹에 대해 해명 하고는
    있지만, 기자들이 이렇게 자사의 오너를 부정적으로 보고 있다는 사실에 놀란다. ‘이러다가 자칫 사단이 나겠는걸……’

     

    더구나 몇 일전부터는 TV 방송 쪽에서 자꾸 지점들을 컨택 해 온다. 소비자고발 프로그램인
    ‘불만 끝까지!’라는 프로그램인데, 그 쪽 작가가 자꾸 도매상과 지점간의 영업관행에 대해서 질문하는 전화들을 여기저기에 돌리고 있단다.

     

    일단 모든 지점에 공문을 돌려 ‘외부 방송사측에서 전화가 오면 일단 홍보실로 연결을 시키라’고 인식을
    시키고 있다. 해당 프로그램을 만드는 CP에 대해 정보를
    알아보니, 홍실장 자신의 대학교 선배다. 홍실장과는 별로
    친하지 않았던 선배인데, 위급하면 그냥 전화라도 한번 돌려 SOS를
    쳐야겠다고 생각한다.

     

    사내에서는 또 다른 이슈들이 홍실장을 괴롭힌다. 이전 홍보실에서 위기관리를 잘 못했다고 생각해서인지, 마케팅이나
    영업 부문에서는 홍보실을 아주 우습게 보기 시작했다. 기자들에게 문의 전화가 와서 홍실장이 영업실적
    정보를 영업기획팀장에게 요청을 하면 함흥차사다. 어쩔 때는 그런 정보를 왜 홍보실에서 필요로 하냐면서
    투덜댄다. 마음 같아서는 확…한판 벌이고 싶지만 참는다.

     

    사내 홍보실 내부나 외부나 그리고 사외 기자들을
    비롯해 어느 누구도 도와주는 사람이 없다. 홍실장은 외롭다. 예전부터
    아는 위기관리 컨설턴트들은 홍실장에게 이렇게 조언을 해주었다. “기업의 위기관리는 단기적으로 대응하는데
    에서만 그쳐서는 안됩니다. 중장기적으로 위기발생 빈도가 줄어야 진정한 위기관리며, 그에 대한 대응도 효율적이고 생산적이 되어야 제대로 된 위기관리 시스템입니다.”
    그들의 조언을 들으면서 이해가 안가는 것은 아니지만, 홍실장의 마음은 항상 답답하다.

     

    당장 하루 하루가 두렵고 답답한데 무슨 중장기
    전략이며 시스템? 사실 홍보실 자체에서는 위기가 발생되지 않는다. 문제들은
    오너인 사장을 비롯해 영업과 마케팅 그리고 생산과 물류 쪽에서 항상 벌어진다. 그 부문들을 총괄하고
    있는 임원들은 위기에 대한 의식이나 관리 의지가 그리 있어 보이지 않는다.

     

    너무나도 바쁜 홍실장이 그런 무심한 사장과 임원들
    하나 하나를 설득하고, 위기에 대한 인식 고취를 하는 것은 거의 불가능해 보인다. 외부 컨설턴트들은 그런 과정을 필히 완성해 내야 중장기적 시스템이 정착될 수 있다고 조언을 하지만, 홍실장은 사실 그렇게 할 자신이 없다.

     

    혹시 홍실장은 ‘사장에게
    올라가 우리 회사 위기관리 시스템을 한번 만들어 보고 싶습니다 말해 보면 어떨까?’ 생각해 본다. 사장은 이렇게 이야기 할게 틀림 없다. “홍실장, 자꾸 위기 위기 그러는데…회사에 무슨 위기가 그렇게 많습니까? 자꾸 위기다 위기관리다 그러면서 떠들고 다니면 회사만 어수선해 져요. 왜
    잘나가는 영업부문에게도 위기의식을 조장합니까?” 홍실장은 막상 이런 반응을 얻게 되면 할 말이 없어질
    것이라 예상한다.

     

    홍실장은 이렇게 결론을 내렸다. 일단 출입기자들과 방송 PD들과 친해지자, 그러면 어느 정도 부정적인 기사는 미리 막아 낼 수 있을 거다. 물론
    안다. 기사를 막고 완화하고 하는 것이 회사를 위한 진정한 위기관리가 아님을… 하지만 지금 내가 할 수 있는 유일한 방법이니 이런 대증적 완화활동이라도 할 수 밖에.

     

    중장기적인 위기관리 시스템…전사적인 위기인식과 위기관리 프로세스 공유 등이 매력적이긴 하다. 하지만, 지금 우리 회사에게는 약간 어울리지 않는 옷이다. 사실 그 정도의
    수준 있는 시스템을 수립하기에는 기초 정지작업도 되어 있지 않아 갈 길이 너무 멀다. 내가 이 자리에
    있는 동안에 완성이 될지 아무도 모른다.

     

    또 예산이나 사내 지원은 어떻게 끌어낸단 말인가? 그러니 아예 ‘중장기’라던가
    ‘위기관리 시스템’이라는 말은 꺼내지도 않는 게 좋겠다. 괜히 시도해 보았자 제안한 우리 홍보실만 우스운 꼴로 비참하게 밀려나게 될지도 모르지.

     

    홍실장은 이렇게 결론 내리고, 오늘도 출입기자와 저녁 술자리를 준비한다. 오후 5시경에 회사근처 중국집에 가 짜장면 한 그릇을 먹는다. 이따 7시에 만나기로 한 OO일보 기자와의 술자리를 준비하는 거다. 업무를 마무리하고 떠 날 때가 됐다. 호주머니에 ‘컨디션’ 두 병을 짤랑 거리면서 홍실장은 위기관리라는 것을 하러 회사를
    나선다.

     

    이게 우리 회사에게 가장 현실적이고 유일한 위기관리라 믿으면서…

  • 두개 회사가 같은 메시지를?: 라면 MSG케이스

    롯데마트 관계자는 “한국야쿠르트와 함께 여러차례 시제품 테스트를 해본 결과 MSG가 들어갔을 때 맛이 가장 좋았다”고 설명했다 (중략) 롯데마트 관계자는 “다른 라면업체도 MSG는 아니더라도 향미증진제(화학첨가물)를 넣고 있다”며 “건강을 생각하는 사람이라면 애초에 라면을 먹지 않지 않겠느냐”고 밝혔다. [경향신문]

    한국야쿠르트 관계자는 “식품첨가물을 알리지 않은 채 라면을 시식한 결과 고객들이 천연 물질이 든 라면보다 MSG가 든 라면을 선택하는 경향이 많았고, 안전성에 대한 명확한 의학적 판단이 없는 상황이라 MSG를 쓰고 있다”고 말했다. [소비자가 만드는 신문]

    흥미로운 관점 포인트

    같은 메시지를 마트 관계자와 제조사 관계자가 동시에 딜리버리 하고 있다. 기자들이 두 회사의 관계자(홍보팀으로 보이는)들에게 동일한 질문을 했을 때 서로 동일한 로직과 메시지를 내세우고 있다는 게 놀랍다.

    이 의미는 이미 취재 이전에 이러한 이슈에 대하여 내부 검토가 완료되었고, 그에 대한 대외 커뮤니케이션 메시지와 로직을 상호간에 합의했다는 것이기 때문이다. (P.S. 양사간 메시지 합의는 없었다고 합니다. 단, MSG에 대한 팩트는 동일하기 때문에 그렇게 양사가 딜리버리를 했다고 합니다.)

    일단 그들의 로직은 다음과 같다.

    MSG는 의학적으로 유해하다는 결론이 아직 나지 않은 상황이다. 소비자들이 MSG 함유 제품을 더 맛있다고 해서 사용하고 있다. 다른 라면 업체들도 유사한 식품첨가물들을 사용하고 있다.

    첫째 로직은 과학적 로직, 둘째는 마케팅적 로직, 그리고 마지막은 핑거 포인팅 전략에 근거한 로직이다.

    얼핏 보면 논리적으로 별무리가 없어 보인다. 하지만, 문제는 Context가 아닐까?

    MSG에 대한 논란은 이미 과학적이거나 의학적인 논란의 주제를 떠난 지 오래 되었다. 소비자 감정의 문제라는 이야기다. 소비자들이 더 맛있다고 해서 사용했다는 로직은 이번 대응 메시지의 백미다. 식품회사로서 ‘맛=소비자들의 안전과 건강’이라는 도식을 사용한다는 것이 낯설다. (P.S. 이 부분이 어떻게 보면 상당히 극단적인 표현 같지만, 소비자 정서상으로 그렇게 받아들일 수 있기 때문에 이번 이슈에 있어 가장 주목된다는 뜻이다. 태국이나 베트남 소스류 레이블에 보아도 ‘No MSG’라 크게 명기되어 있고, 미국 거리의 중국식당들 간판에 항상 가장 크게 써 있는 글자도 ‘No MSG’다. 전세계 식품관련 비즈니스들이 ‘No MSG’를 말하려고 하는 이유들이 뭘까? 소비자 context에서…) 마지막으로 핑거 포인팅 또한 아쉽다. 경쟁사이자 마켓 리더를 견제하기 위한 장치 같은데…아쉽다. 다른 방식도 있었을 텐데.

    두 개의 회사가 같은 메시지에 합의를 했다는 게 놀랍다. (P.S. 합의는 없었다고 한다.) 그 메시지가 생산이나 마케팅쪽에서 이미 만들어져서 홍보팀에게 딜리버리 의뢰만 되었다면 모르지만, 그 메시지를 홍보담당자들이 직접 개발해 딜리버리 했다면 더욱 놀랍다. Context를 상식적으로 감안해도 일정부분 무리가 있는 메시지와 로직이 아닐까?

    소비자들은 어떻게 받아들일까?

  • 같은 진단에 대한 다른 반응들: Emergency Drill

    최근에 기업들에게 가장 중요한 위기관리 영역이라고 하면 아마 ‘탐사취재 프로그램에 대한 일선 대응 역량 강화’가 아닐까 한다. 이전에는 보통 TV프로그램들이 본사 홍보실을 통해 취재 어랜지를 부탁하고는 했는데, 최근 탐사취재(소비자고발류) 프로그램들의 경우에는 홍보실에 대한 연락이 처음이 아니라 마지막이 되고 있다는 데 문제가 있다.

    상당히 많은 프로그램들이 일선 직원들을 취재하고 나서 홍보실로 부터 최종 입장을 전해 듣기 원한다. 거의 모든 취재가 마감된 이후에 움직일 수 없는 증거들을 가지고 본사 홍보실과 마주 앉게 되는 거다.

    그에 반해서 기업 홍보실은 해당 프로그램 제작진이 무엇을 언제 어떻게 누구로부터 취재했는지에 대해 확실히 알지 못하고 그들과 마주 앉는다. 당연히 100% 준비되지 못한 상태에서 기술적으로만 준비된 메시지를 가지고 맞서고 있는 형태다.

    일선 직원들, 예를 들어 공장직원, 매장직원, 지점직원, A/S직원, 방문판매직원 등 예전과는 달리 TV 프로그램의 접점(point of connection)에 있는 직원들은 전혀 준비가 되어 있을 턱이 없다. (사실 그들이 평생
    TV 앞에서 취재의 대상이 될 확률이 얼마나 된다 생각하겠나?)

    문제는 준비 없이 카메라 앞에 서면서 일이 일어난다는 거다. 몰래 카메라에 넘어가거나 잠입취재에 걸리는 것은 그래도 이해할 만 하다. 하지만, 뻔히 카메라가 돌고 있는 가운데 하지 말아야 할 행동들과 말들을 한다는 데 문제가 있다. 회사의 제복을 입고, 회사의 직원임을 밝히면서 어처구니 없는 행동과 메시지들을 품어 낸다. 당연히 프로그램 제작진에게는 이것이야 말로 아주 섹시한 장면 아닌가. 그로 인해 기업들은 엄청난 명성과 오해 그리고 논란으로 고통 받게 된다. (그 해당 직원 하나를 자르고 벌주고 해서 해결될 사안은 아니다)

    보통 기업의 위기관리 시스템을 진단하기 위해 처음에 하는 여러 프로젝트들 중 하나가 불시에 TV크루들을 동원해서 클라이언트 일전 접점들을 공격(media attack)해 보는 프로그램이다. Emergency Drill이라고 부르는데 다양한 형태가 있지만, 최근 트렌드에 맞추어 TV크루들을 이용하고, 공격적인 작가진과 PD들을 앞에 세워 현실과 동일한 방문 취재를 시도해 본다.

    당연히 그에 대한 대비나 적절한 대응은 0%다. 그런 현실적인 이해를 도모하기 위해 취재해 온 동영상을 최고경영진들이 공유 하고 시스템 재점검 또는 업그레이드에 첫 삽을 뜨게 된다.

    동일한 훈련을 실행해보면 두 가지의 반응들이 있다.

    첫 번째 반응(A사 CEO):

    “이런 훈련을 하는 경우는 처음이다. 아주 큰 인사이트를 얻었다. 우리회사에서 언론사 접촉이 발생하면 보고하게 되어 있는 체계는 어떻게 되나? 현재 누구 누구 선까지 어떻게 보고 체계가 잡혀 있나? 일선에서 언론취재에 초기 대응하는 프로세스를 개발해서 공유했으면 한다. 저 직원들이 문제가 아니라, 우리가 그들에게 적절한 가이드라인을 주지 않은 게 잘못 같다. 앞으로 시스템을 만들겠지만, 일선까지 포함해 보고라인과 대응 시스템을 갖추길 바란다.”

    또 다른 반응(B사 유력 팀장):

    “저런 훈련을 왜 해야 하나? 일선 지점들이 얼마나 할 일들이 많고 바쁜데 저런 고통까지 주어여 하나 말이다. 언론에 대한 취재 대응은 기본적으로 홍보팀의 임무다. 소비자고발류의 프로그램이 취재를 나오게 되면 홍보팀은 뭘 하나? 그걸 막고 문제 없이 처리해야 그들의 역할을 다하는 것 아닌가? 지점까지 훈련을 시키고, 가이드라인 내려 보내고 하면 홍보팀은 그 다음 뭘 하나? 나는 일선을 대상으로 저런 훈련 하는 거 반대다”

    두 회사 모두 다른 반응이 있을 그럴만한 이유가 있고, 논리도 있다. 이해한다. 기업의 위기관리를 전사적인 시스템 측면에서 바라보는가, 아니면 기능적인 측면에서 바라보고 일정 부문에 전담을 하는 가 하는 관점의 차이일 수도 있다.

    하지만, 이는 관점의 차이라는 의미다. 어떤 관점이 기업을 위해 필요하고 성공적인 위기관리 시스템을 위해 필요한가는 분명하다. 이 중 하나의 관점은 부서 중심적인 사고와 정치적인 배경으로 인해 형성된 관점이다. 즉, 바람직하지는 않은 관점이다.

    위기관리 코치로서 이해는 하지만 동의할 수는 없는 관점이라는 뜻이다.

  • 기업 위기관리 시스템이 구축 안되는 이유들

    기업마다 각기 다른 수많은 이유들이 존재하지만, 경험상 가장 흔한 이유들은 다음과 같다.

    • CEO 또는 홍보담당자가 위기관리 또는 위기관리 시스템에 관한 최소한의 지식도 없는 경우. 아무 동기가 부여되지 않음.
    • CEO 또는 홍보담당자가 위기를 언론관련 위기로만 보고 있는 경우. 스스로 “어떻게 언론관련 위기를 시스템으로 대응할 수 있을까? 평소 관계가 제일 중요한데 말이야”하는 생각을 함
    • 보통 기존의 위기들을 극복했던 방식을 보면, 주요 핵심 임원 몇 명이 오랫동안의 경험을 가지고, 소리소문 없이 문제들을 해결해 버리는 스타일이기 때문. 최소한 그 임원들이 현직에 있는 한은 위기가 없을 것이라는 안도.
    • 홍보담당자가 위기관리 시스템을 구축하는 것이 소원인데도, 내부에 셀링을 하지 못하는 경우. 아무도 관심을 가져주거나 도움을 주지 않음. (보통 홍보담당자가 쥬니어 레벨인 경우)
    • CEO께서 위기관리 시스템을 갖추라고 지시하셨으나, 실제 담당자들이 그 자체에 대해 별반 지식이 없어 골치만 아파하고 있는 경우. CEO보고를 위해 어떻게 흉내라도 좀 내야 하는데 정확한 솔루션이 떠오르지 않음.
    • 위기관리 매뉴얼이나 몇 번 미디어 트레이닝과 같은 경험을 해 보았는데, 사내에서 별반 반응이 좋지 않아서 다시 시스템 운운하기 난감한 경우. 보통 교수님들에게 매뉴얼을 맡기고, 떡 제본이 된 매뉴얼을 받아 책상에 전시해 놓는 경우, 그리고 미디어 트레이닝이라고 해서 기자 몇 명 불러 놓고 강의 형식으로 가늠하는 경우들이 해당.
    • 몇 년 전 큰 예산을 들여 다양한 시스템 사업들을 해 놓았는데, 그 직후 CEO와 임원 대부분이 교체되어서 다시 그 이전으로 돌아간 경우. 밑 빠진 독에 물 붓기라는 생각에 난감해 함.
    • 별반 우리 회사에 위기라는 것이 존재하리라 보지 않는 경우. 위기관리 시스템이라는 이야기까지
      하면서 위기 의식을 조장할 필요가 없다는 생각을 함. “우리는 B2B인데 무슨 위기?”

    여러 포텐셜 클라이언트들을 만나다 보면 각 사가 여러 가지 다른 고민과 어려움 때문에 골치 아파하는 것을 본다. 많은 케이스들이 이상과 같은 케이스들인데, 하나 하나 다 깊은 배경이 있고, 실무자들의 고뇌가 존재한다.

    위기관리 코치들로서 하나의 역할과 임무는 이런 포텐셜 클라이언트들의 현실토로를 주의 깊게 들어주는 데에서 시작한다. 그들이 무엇을 진정 원하고 있는지, 그들이 지향하는 방향은 어디인지를 잘 들어주는 게 중요하다.

    그들과 100% 공감할 수 없다면 코칭도 있을 수 없다.

  • 대기업 위기관리 : 어렵다는 것에는 공감

    5대 그룹의 한 고위 임원은 “솔직히 도요타 리콜처럼 해외에서 메가톤급 파문이 우리 회사에 일어났다면 어떨지 상상하기조차 싫다”고 몸서리쳤다. 홍보 임원 출신의 모 그룹 계열사 사장도 맞장구를 친다. “국내 문제조차도 처음엔 홍보팀이, 그도 안 되면 계열사 사장단이 우왕좌왕하다 결국엔 법률 회사로 달려가는 게 국내 기업들이 알고 있는 유일한 위기 대응책이다.” [중앙일보]

    많은 회사 임원들의 이야기를 들으면 그분들에게 ‘위기관리’에 대한 니즈 자체는 존재하는 듯 하다. 어느 한 분도 ‘그 까짓 것’ 하는 분들이 없고, 위기관리 시스템에 대해 이야기 하면 고개를 끄덕인다. 일부는 논리적으로 이해가 된다는 표정이고, 일부는 ‘솔직히 그렇지 그렇지’ 하는 반응이다.

    하지만, 이야기를 끝내고 나면 그 다음 스텝에 대해서는 신경을 쓸 여유가 없어 보인다. 여유와 시간이 없단다. 니즈(Needs)는 있는데 이것이 원트(wants)로 발전하지 않는 이유다.

    그런데 또 막상 실제 위기가 발생하고 나면 그 직후에는 사내적으로 원트(wants) 분위기가 급하게 다시 생성된다. 그리고는 이내 짧은 시간 내에 사라진다. 실제로 이를 반복하고만 있다. – 마치 맥주 거품 같이…

    위 기고문에서 표재용 기자가 이야기 한 모 그룹 계열사의 위기관리 프로세스도 참 재미있다. 홍보팀–> 사장단 –> 법률회사의 프로세스 말이다. 실제 이상적인 위기관리 프로세스는 그 반대가 아닐까. 법률회사의
    검토 –> 사장단의 의사결정 –> 홍보팀의 위기 커뮤니케이션 실행. 이 프로세스가 더 안정적이고 효율적이며 생산적인 프로세스 아닌가.

    한국의 대기업들이 이런 프로세스를 항상 ‘밟고만 있다’는 것이 현실이다. 실제 그들 내부를 들여다 보면 어쩔 수 없어 그렇다. 여러 가지 다른 변수들이 존재하기도 하고, 그래서 어렵다.

    다른 것에는 동의할 수 없어도 어렵다는 것에는 진정 공감.

  • 기업마다 맞는 옷이 다르다

    사람마다 취향과 사이즈 그리고 색감들이 달라 자신이 좋아하고 자신에게 어울리는 옷이 서로 다르다. 위기관리 시스템도 마찬가지다. 기업마다, 조직마다, 그리고 기관마다 각각 자신들에게 어울리는 시스템이 필요하다. 그러나 큰 기업이나 조직일수록 하나의 시스템 원형(prototype)을 만들어 계열사나 계열조직에게 적용을 시도하는 경우들이 있다. 결과는 대부분 아쉽다.

    위기관리 시스템 구축에 있어서 효율성 측면과 예산 그리고 구축기간에 대한 고려는 충분해야 하고, 현실적이어야 하지만, 그런 요소들 때문에 효과가 떨어지면 안 하는 것보다 못한 결과가 벌어진다. 위기관리의 특성상 자사에게 맞지 않는 시스템을 품고 있으면 실제 위기시 그 시스템이 정상적으로 작동할 가능성은 전무에 가깝다. 홍보담당자들의 책상 위 장식되어 있는 먼지 묻은 위기관리 매뉴얼을 보라.

    각각의 비즈니스가 다르다. 이해관계자들의 유형과 범위가 다르다. 제품과 서비스가 다르고, 직원들이 다르다. 그들이 함께 모여 굳어진 기업문화가 다르고, 커뮤니케이션 태도들이 다르다. 어느 하나도 같은 것이 없는 기업 간에 어떻게 위기관리 시스템이 같을 수 있을까?

    심지어는 동종업계 경쟁사간에도 위기관리 시스템은 다른 게 맞다. 필자의 경험으로도 두 개의 경쟁사를 시간적인 격차를 두고 코칭 해 보면 양사간에 너무나 다른 점들을 발견하게 된다. 물론 위기를 발생시키는 이슈들의 측면에서는 80-90%가량이 유사할 수 있다. 하지만, 위기관리 시스템은 해당 이슈나 위기 요소를 각각 ‘어떻게 관리’하는 가에 핵심이 존재한다.

    예를 들어 같은 업종에서 경쟁하고 있는 A라는 기업과 B라는 기업을 예로 들어 보자. A라는 기업은 홍보팀의 입지가 CEO의 산하에 위치하면서 기획과 재무등과도 가까워 실세 그룹으로 사내에서 통한다. 홍보팀을 이끌고 있는 팀장은 임원급이면서 위기관리 위원회 책임자로서 사내 위기관리 담당 임원이기도 하다. 하지만 문제는 다른 임원들간에 커뮤니케이션 태도들이었다. 커뮤니케이션이 주로 CEO에게 집중되어 있었다. 따라서 위기관리 위원회의 역할은 제한 될 수 밖에 없었다. 전혀 민주적인 의사결정 프로세스가 이루어지지 않는 것이다.

    그 경쟁사인 B기업은 홍보팀의 입지가 A기업과는 다르게 아주 말단에 위치하고, 구성 직원들도 과장이하 대리급으로 채워져 있다. 속한 부서도 HR부분에 위치하고 있어서 사내 커뮤니케이션 부분이 강한 특징이 있었다. 당연하게 해당 홍보팀을 이끄는 홍보과장은 사내 위기관리 위원회를 소집하기도 힘든 위치에 있다. 하지만 A기업에 비해 유리한 부분은 일단 위기관리 위원회가 소집이 되면 CEO를 비롯한 임원들이 아주 자유롭고 평등하게 커뮤니케이션을 진행하고 효율적으로 의사결정을 한다는 부분이다.

    같은 시장에서 시장점유율을 비슷하게 가져 가면서 경쟁하는 이 두 개의 회사들도 위기관리 시스템은 필히 달라야 옳다. 이들에게 하나의 정형된 시스템과 구조로 헤쳐 모이라 해 보았자 실현 가능성도 없고, 생산성은 더더욱 없다.

    A기업에게 이상적인 시스템은 직무적 실세인 홍보부문이 의사결정의 주된 주체인 CEO와 커뮤니케이션의 품질을 높이는 수 밖에 없었다. 홍보부문이 CEO의 의중과 그의 의사결정 방식 그리고 프로세스에 더욱 더 익숙해 져, 실제 위기관리 위원회가 소집 되 급박한 이슈에 대한 대응 방식을 결정할 때 진정한 리더십을 발휘해야 했다. 당연히 CEO의 역할은 자신의 분신인 홍보부문이 의사결정을 리드하고 그 결과를 보고 받아 홍보부문과 실행에 있어서 함께 결정을 하는 중앙집권적 시스템이 유효한 것이었다.

    반면에 B기업의 경우에는 CEO의 역할이 더 컸다. 위기관리 위원회를 소집하는 역할을 CEO가 직접 하도록 시스템이 구축되었다. 홍보부문은 그 위원회의 코디네이터가 되어 활발하게 진행되는 CEO와 임원들간의 의사결정 프로세스를 지원하고 관리하는 역할이 필요했다. 외부자문그룹과 같이 위기관리를 위한 의사 결정 프로세스를 코칭 하는 역할들이 이 기업에게는 더 어울리는 시스템이었다.

    어느 시스템이 옳다 말할 수 없다. 어떤 시스템이 효율적이라고도 하나의 기준을 가지고 손을 들어 줄 수도 없다. 중요한 것은 우리 조직에게 그러한 위기관리 시스템이 실제로 ‘작동’ 하는가 하는 거다. 여러 기존 환경과 하부 시스템과 ‘연동’이 가능 한가 하는 거다. 실제로 작동 되는 시스템만이 곧 선(善)이기 때문이다.

  • 공은 항상 CEO에게로 던져져야 한다: 도미노 케이스

    도미노피자 측은 이에 대해 회사의 정책 방향과 배치되는 일부 가맹점의 사례라고 해명했다. 30분 배달보증제는 가맹점 계약 시 브랜드 관리 의무사항 중 하나로 ‘매장’에서 비용을 부담하게 돼있다는 설명이다. 고객상담센터에서 “배달직원의 임금에서 제외한다”고 밝힌 것과는 정반대다.

    도미노피자 홍보 관계자는 “고객상담 센터가 이전하면서 상담원 교육이 충분히 이뤄지지 못한 것 같다. 상담직원이 잘못 알고 말한 것”이라고 밝혔다. [머니투데이]

    “이 기사를 보시고 이와 비슷한 위기요소들을 잡아내세요”

    오늘 클라이언트사를 대상으로 위기요소진단 프로세스를 진행하고 있는 코치들에게 이렇게 이메일 했다. 클라이언트사 팀장 및 임원급 심층 인터뷰를 실시하고 있는데, 이런 정도의 문제들이 위기요소진단에서 간과된다면 큰 문제라는 취지다.

    기사에서 피자업체 측의 일부 주장에도 일리는 있다. 회사와 가맹점 간의 정책 충돌은 비단 이곳만의 문제는 아니기 때문이다. 문제는 소비자들이 받아들일 때다. 이 피자는 보니까 가맹점 제품과 가맹점 아르바이트생이구나 하면서 시켜 먹는 소비자는 없다는 이야기다.

    더구나 해당 프로그램이 이 회사의 간판 브랜드 프로그램이라면 이에 대한 좀 더 세심한 관리가 있었어야 했다. 필시 기자들이 이 회사 홍보담당자들을 만나면 처음 물어 보는 이야기들이 “진짜 30분 안에 배달이 가능한가요? 45분이 넘으면 돈을 안 받으면 손해가 막심하지 않아요?” 이런 이야기들 이었을 텐데…당시 홍보담당자는 얼마나 찜찜했을까? (위기요소를 알고 있으면서 다른 답변을 해야 하는 홍보담당자의 찜찜함을 이해하나?)

    기사에서 고객상담원의 교육이 충분히 이루어지지 않았다는 답변이나 해당 상담원이 “배달원이 부담한다”고 세부 답변을 하는 부분에는 좀처럼 수긍이 가지 않는다. 개운치가 않다.

    홍보담당자들이 회사의 정책 또는 가맹점들의 정책에 대해 왈가왈부 하거나 영향력을 행사할 수 있으리라고는 보지 않는다. 하지만, 문제가 될 수 있는 부분들에게 대해 좀 더 주의 깊게 스터디 하고 그 심각도에 따라 warning은 내부적으로 전파할 수 있다고 본다. 그 다음부터는 최고경영자의 철학과 의지에 따르면 된다.

  • 기자 관계의 차이 : Old vs. New

    얼마 전 선배들의 경험담들을 들으면서 몇 가지 특이한 점을 발견했다. 이제는 50대들이신 선배들의 이야기들에 공통점이 있다. 우리 같이 상대적으로 젊은 홍보담당자들과는 다른 선배들의 ‘관계 묘사’에 대한 이야기다.

    선배: 너…OO일보 OO부장하던 OOO 알지?

    나: 네…그분은 저보다 한참 위 분이라서 자주는 못 뵀지요. 당시엔.

    선배: OOO이가 내 처남의 대학 동창이야. OO대학 신문방송학과 나왔잖아. OO학번이지. 근데 그 선수가 또 OO통신 OOO부장 동네 친한 후배야. 서울 OO동. 그래서 나랑 더 친해졌지. OO통신 O부장이 내 OO고등학교 2년 후배잖아.

    나: 거 되게 복잡하네요.

    선배: 그리고 그 OOO부장 막내 동생이 지금 OO경제지 OOO기자야. 너 그 선수랑은 잘 알지?

    나: 그래요? 그랬군요. 아…지금 생각해 보니까 두 분이 약간 비슷하다. 헤어스타일이나 그런 게.

    선배: 그 O기자 와이프가 또 OO일보 정치부에 있어. 둘 다 기자야. 당시 사내 연애하다가 남편이 다른 회사로 옮긴 거지.

    나: 그렇군요. 혹시 그 와이프분이 OOO기자 아닌가요? 이야기 들은 것 같아서…

    선배: 맞아. OO여대 정외과 나왔고, 취재할 때는 적극적이고 아주 차가운 성격이지.

    나: 맞아요. 저 OOO홍보팀장으로 있었을 때 우리 출입 잠깐 했었어요. 그래서 알죠.

    일단 선배들은 기자를 알면 일단 학맥을 기억하고 뚫는다. 마치 수백 명의 기자들의 출신학교 (고등학교, 대학교)가 머릿속에 DB로 저장되어 있는 듯 하다. 일부 선배들은 신문사나 방송사 기수를 다 외운다. 고향은 당연히 외우고 처남, 아내, 형제 등등의 관련 정보를 특별하게 기억한다.

    나와 같은 후배 홍보담당자들은 기자 이야기가 나오면 그 기자가 나와 언제 같이 일했었고, 어떤 일이 있었다는 류의 기억들을 주로 해낸다. 사실 기자들의 사생활을 일부는 알지만 그걸 기억하려 노력하지는 않는다. 젊은 기자들도 자신들의 사생활과 가족관계들을 밝히는 걸 그리 좋아하지 않기 때문이기도 하다.

    얼굴도 모르는데 일단 같은 고등학교 선후배라고 더욱 친해진다? 더 나아가 부정적인 기사에 대해서도 때때로 관용을 베푼다?

    참…젊은 친구들에게는 흥미로운 이야기겠다. 나도 한때 중학교나 고등학교 선배로 밝혀진 기자와는 좀 더 급작스럽게 친해졌었던 기억이 있는걸 보니…나도 이제 늙어가는 건가?