이 글은 기자를 위해 쓰는 글이 아니다. 일반인도 아니고 전문적인언론홍보담당자들을 위해 쓰는 글이다.
매일 같이 기자들과 얼굴을 맞대고 기업이나 조직의 이해관계를 전하는 홍보담당자들은 무엇보다도 기자에 대한 이해가 필수다. 당연히 십여 년 넘게 홍보를 하다 보면 기자들을 기자 스스로 보다 더 잘 알 수 있게 된다. (이 부분은 홍보담당자로서의 자만이 아니라 일반적인 선배들과의 교감이다)
누구보다도 기자들 곁에서 가까이 머물며 같이 일을 처리하기 때문에, 홍보담당자들은 기자 유사품이 되기도 할 뿐 아니라, 철저한 서비스맨십을 지니게 된다. 이를 보고 기업이나 조직 내부에서는 심지어 기자들의 ‘딱갈이들’로 홍보담당자들을 바라 볼 때도 있다. 어떤 부서 직원들은 홍보담당자들에게 다가와 이런 말도 한다. “나 같으면 성질이 나서 그렇게 잘 못해요. 타고 나신 성격이신가 봐요”
일정기간 기자들과 함께 대화하고 그들의 취재편의를 지원하고 하면서 느끼는 점은 단 하나다. “기자는 기자 그대로 이해해야 한다’는 것. 그들을 일반인의 잣대로 재서는 실질적인 정답이 나오지 않는다는 생각이다.
일반인들이 기자에 대해 논하는 것은 마치….
토끼가 저 멀리 오리를 바라보면서 “왜 네 발가락 사이에는 흉측하게 큰 물 갈퀴가 있는 거야?”하고 흉 보는 경우와 흡사하다. 의사, 검사, 환경미화원, 깡패 등등의 사회 집단들간에 다름이 있듯이 기자 집단에도 일반인들과는 엄청 다른 특성이 있다. 이 특성을 충분히 있는 그대로 거리낌 없이 이해할 수 있어야 홍보를 한다.
이번 MBC의 아이티 취재 케이스도 마찬가지다. 기자들의 특성을 이해하지 못했던 것이 가장 큰 패착이다. 현지에서 ‘적절한 취재지원이 원활하게 이루어지지 않았다’는 게 문제다. 우리 봉사단이나 구조단이 현지에서 벌이는 활동들을 취재하려 했던 언론사들에게 적절한 취재지원이나 단순한 식사, 잠자리 지원을 어떤 책임 있는 정부 부서나 그룹이 하지 않았던 거다.
언론에 익숙하지 않는 사람들은 언론사에게 “왜 자비로 취재, 체류, 식음료 등등을 해결하지 않느냐?”하는데 그런 질문은 일반인들이 할 수 있는 상식적 질문이다. 정부 홍보담당자라면 이런 질문에 대해 동일한 공감을 표시해서는 안 된다. 그들을 활용해 소기의 이득을 얻기 위해서는 아무리 정부라도 일정한 취재지원은 필요하다.
기자들은 어디 어떤 어느 상황에서도 ‘방치’되면 안 된다. 기업이나 조직을 위해 그러면 안 된다. 그들을 관리할 수는 없지만, 배려하고 지원할 수는 있다. 그들이 아이티에 가 있는 이유는 언론이라는 직업을 가졌기 때문이고, 그들은 취재를 해야만 한다. 이들에게 정보와 앵글을 제공하고 그에 대한 취재를 위한 배려와 지원을 하는 것은 홍보담당자들의 몫이다.
절대로 현지의 비전문 인력들이 기자들을 일반인 다루듯 해서는 안 된다. 기자들에게 이기적이라고 소리치거나, 손가락질 하거나, 화를 내면 안 된다. 자신이 하는 그 활동이 해당 조직에게 이득이 되지 않는다는 것을 알아야 한다.
이번 케이스에서는 누가 잘하고 잘못했고 하는 도덕적인 이야기가 아니라, 현실을 인정하고 그 안에서 가능한 우리들의 이득을 도모하는 것이 전략적 조직 운영이라 본다. 홍보담당자들이 불철주야 기자들 주변에 머무르는 이유가 바로 그 때문이다.
일반인들은 MBC를 욕할 수 있겠지만…홍보담당자들은 욕 대신 그 케이스에서 중요한 인사이트를 얻어야 한다. 그리고 앞으로 ‘해외 취재에 대한 지원 시스템을 개선’ 해야 한다. 그게 전문가들이 해야 할 일이다. 두 번 다시 패착을 경험하지 않기 위해.
박선규 청와대 대변인은 지난 14일 출입기자들을 만난 자리에서 “정부가 어떤 정책을 추진하든 홍보에 나서는 것은 당연한 일”이라고 말했다. 청와대는 출입기자들을 정권홍보 도구로 활용하는 내용의 문건이 폭로됐는데도 공식 언급은 없고, 기자들의 질문에 답하는 형식으로 견해를 밝힌 셈이다. 청와대 인식은 “당연한 일”이라는 네 글자가 상징한다. 청와대 홍보 문건에 담긴 내용보다 놀라운 상황은 이번 사건을 대수롭지 않게 여기는 청와대 모습 그 자체이다. [미디어오늘]
사실 기자들을 가장 많이 이해하는 사람들은 홍보인들이다. 그런데 홍보인들에 대해서는 기자들이 그렇게 깊이 알지 못하는 것 같을 때가 있어서 놀랄 때가 많다. 박선규 청와대 대변인의 답변은 바로 홍보 담당자들의 사고방식이다. 또 그 뒤를 잇는 기자의 논평이 바로 홍보인들의 업무를 바라보는 기자들의 시각이다.
기자와 저녁식사 한번을 해도 제대로 된 홍보담당자들은 계획을 세운다. 그냥 사적으로 전화 걸어 지나가다 홍어삼합을 한 접시 하는 게 아니라는 이야기다. 몇 만 원짜리 접대비를 그 다음날 임원에게 결재 올릴 때도 왜 그 식사와 소주한잔 값을 냈는지 논리를 만들어야 하고, 효과를 설명해야 한다.
기자간담회를 위해 홍보담당자들이 얼마나 많은 문서작업을 하는지, 얼마나 많은 논리와 메시지들을 만들고 부수고 그리고 브리핑해야 하는지 기자들은 정확히 모른다. 프레스투어 한번을 위해 총 몇 시간을 투자하면서 준비작업을 하는지 잘 모른다.
사기업이 한번의 기자미팅과 기자간담회 그리고 프레스투어를 진행할 때도 그렇게 오랜 기간과 준비 그리고 전략과 프로그램안들이 쏟아져야 하는데…국가 정책이야 오죽하랴.
정치적으로 그 홍보문건이 어쨌건…홍보담당자는 홍보담당자가 해야 할 일을 했을 뿐이다. 기업의 홍보담당자들도 그렇게 하고, 심지어 NGO나 바티칸 같은 종교 홍보담당자들도 자신들의 목적을 위해 그렇게 한다.
출입기자들을 정권홍보 도구로 사용한다는 표현 또한 재미있다. 자신들이 그렇다고 스스로 생각하지 않으면 되는 것 아닌가? Feasibility가 없는데 어떻게 그런 전략과 프로그램들이 나올 수 있냐는 의미다. 정치적인 해석을 떠나서 말이다…
P.S. 항상 정부기관들로부터 유출되는 내부홍보문건들의 내용을 보면 별반 색다른 것이 없다. 가장 기본적인 전략들과 어프로치뿐이다. 이에 대해 매번 신기롭다는 듯 놀라는 기자들이 더 재미있는 이유가 그 때문이다.
당시 롯데 임직원들은 “계약이 진행 중이던 땅을 가로챈 것도 부족해서 공개적으로 조롱한다”며 분통을 터뜨렸다. 이때 롯데그룹 신동빈 부회장이 “돈은 얼마가 들어도 좋다. 신세계의 아웃렛을 그냥 둬선 안 된다”고 지시했고, 롯데쇼핑 이철우 사장이 직접 나서 이번 ‘작전’을 지휘하고 있다는 것이다. [조선일보]
연초에는 항상 이런 류의 ‘싸움 붙이기’ 기사들이 양산되고는 하는데, 독자들이야 재미있지만 당사자들은 민감한 경우들이 많다. 특히나 양대 오너들이 언급되는 류의 기사들이면 아주 그렇다.
기사 내용 중 위의 언급들과 언급주체들에 대한 표현들이 참 흥미롭다.
위의 내용은 대부분이 내부정보다. 이 내부정보를 그림 그려주듯 정리한 사람은 외부인인 기자다. 그렇다면 위의 정보를 누가 기자에게 전달했을까?
1. 신동빈 부회장
2. 이철우 사장
3. 롯데 백화점 임직원 대표
4. 롯데 백화점 홍보담당자
5. 기자 스스로 창조
서울 그랜드 세일’은 사실상 서울이 아니라 대한민국을 세계에 알리는 일입니다. 해외홍보에 전문성을 가진 관광공사는 적극적으로 참여하고 결과에 책임지는 모습을 보여야 합니다. 그런데 공사 관계자는 심지어 “우리가 할 일이 얼마나 많은데 그런 일(서울 그랜드 세일)까지 신경 써야하느냐”고 목소리를 높이기도 했습니다. 물론 가장 큰 책임은 행사를 주최한 서울시입니다. 보란 듯 ‘판’만 벌여 놨을 뿐 공공기관끼리 협력도 이끌어 내지 못한 것이죠. [동아일보]
인터뷰를 하고 나서 기자가 이렇게 홍보담당자에게 물었다 치자.
“지금하신말씀그대로내일기사화합니다. 괜찮으시겠지요?”
이때 홍보담당자가 불안하면 이미 인터뷰는 어느 정도 실패한 인터뷰인 거다. ‘아차…그 부분은 좀 그런데…’하면 끝이란 거다. (사람이 살다 보면 이런 말도 할 수 있고 그런 거지 그런 식은 아니다.)
몇 달 전 모 선배와 함께 식사를 하면서 우리 회사의 ‘위기 커뮤니케이션
코칭 서비스’에 대해 소개를 하고 이야기를 나누었다. 그
때 선배가 해 주신 말씀…
“기업이나 개인이나 누구나 니드(need: 필요하다 하는 감정)를 느끼는 경우들은 많지…근데 중요한 것은 그들이 실제로 원트(want : 간절하게 원하는 감정)을 가지게 하는 게 참 어려운 것
같아.”
위기관리나 위기 커뮤니케이션 서비스들이 바로 그랬다. 어떤 기업들도 “위기관리 시스템이나 위기 커뮤니케이션 훈련들이 필요하지 않아!”하는
곳들은 없었다. 하지만, 실제로 그런 서비스를 구입하거나
경험하려 노력하는 기업들은 그들 중 10분의 1가량에도 미치지
않았다.
그 선배의 비유에 의하면 그들에게 Need라는 감정은 있지만, 그것이 Want라는 간절함에는 미치지 못했기 때문이라고 생각한다.
지난 주 기념일이 하루 있어서 모처럼 근사한 식당에 가서 여러 음식을 맛 볼 기회가 있었다. 줄지어
나오는 접시들 하나 하나를 맛 보다가 이런 생각을 하게 되었다.
“이 푸아그라나 양갈비 같은 음식에 대해 나 자신도 이전에 그리움은 있었지만, 실제로
이들을 맛보려고 결심을 하게 되는 건 그리 흔치 않은 경우들이니…우리 비지니스도 마찬가지지…”라는 생각을 했다. 사실 누구도 좋고 맛있는 음식에
대해 ‘싫어’하지는 않고 궁금해 하지만, 실제 그 음식을 돈 내고 찾아 사먹는 사람들은 극히 일부라는 거다.
얼마 전 모 부처 홍보담당관께서 인사를 하시면서 이런 말씀을 하셨다.
“미디어트레이닝을 저희 장관님을 위해 올해 초 진행해봤는데…상당히 비싸더군요. 혹시 스트래티지샐러드는 얼마 정도에 하시나요? 내년에도 예산을 좀
잡아야 해서요…”
일단 이렇게 클라이언트들의 니즈는 존재한다. 지금 우리가 관심을 가져야 할 것은 그들의
니즈가 간절한 원함으로 발전할 수 있게 계속 도와드려야 한다는 거다. 실제로 원하던 것을 경험하고 120% 이상 만족하게 만드는 것은 물론이고…
보통 미디어 트레이닝을 하나 준비하려면 최소한 2주 가량의 스터디 기간이 필요하다. 만약 클라이언트사의 해당 이슈가 아주 복잡하고 이해하기 어렵거나 또 트레이닝을 받으실 임원분들의 담당 분야가 여러 개라면 그 기간 이상의 시간들이 소요된다.
오늘도 코치들에게서 미디어 트레이닝을 준비하고 있는 느낌을 들었지만, 거의 매번 비슷한 느낌을 받게 되는 게 재미있다.
미디어 트레이닝을 준비하기 시작하는 초기에는 클라이언트에게 전달받은 수많은 자료들과 우리 코치들이 입수한 여러 정보들을 하나 하나 책상 위에 올려 놓고 꼭꼭 씹어 소화를 하는 데 시간을 투자한다. 비밀준수계약서에 일일이 서명을 하고 들여다 보기 때문에 항상 조용한 스터디가 진행된다.
이 시기에 가지게 되는 느낌은…
“세상에…(Oh My God…)”
열에 여덟 아홉은 이렇다. 이 세상 어느 기업이나 조직도 논란에서 자유로울 수 없다는 사실을 되새기지만…계속 스터디간에 흘러 나오는 혼잣말이 그렇다.
준비의 중반에 들어서서는 클라이언트에게 심화 브리핑을 받고 일반적인 대응 논리들을 접수하고, 검증하게 되는데 이 시기가 되면 한 절반 정도 클라이언트를 이해하게 된다. 왜 그런 논란들이 일어날 수 밖에 없고, 그에 대한 클라이언트 기업이나 조직의 개선 및 대응 활동들이 이해되기 때문이다.
이 시기에는 보통 이런 느낌이 된다…
“그럴 수도 있겠네…”
하지만 완전히 개운하지는 않다. 아무리 그렇다손 치더라도…하는 느낌이 아래에 깔리기 마련이다.
최종 준비기간 동안에는 완전한 하나의 그림이 형성되고 논란의 양측 논리를 분석하고 저울에 올려다 놓고 들여다보는 기간이다. 이 기간이 되면 거의 클라이언트 수준 또는 그 이상의 균형적인 이슈 파악을 완료한 상태가 된다.
이 시기가 되면 비로소 이렇게 느껴진다.
“어쩔 수가 없네…”
클라이언트의 지금이 이해가 되는 단계가 된 거다. 논란 하나 하나를 클라이언트는 너무 잘 알고 있고, 그 직접 당사자로서 엄청난 고민을 해왔다는 사실을 인정하게 되는 거다. 그리고는 특별한 해답이 없기 때문에 이런 논란이 계속 존재한다는 사실도 인정하게 된다.
막상 미디어 트레이닝 당일에 임원분들과 이야기를 나누다 보면 ‘회사를 위해 정말 고생들이 많으시다’라는 느낌을 더하게 된다. 회사를 위해 개인을 버리고 질문에 답하시고, 논리를 제시하시고, 설득을 시도하시는 임원분들의 열정에 놀라고 결국 박수를 드리게 된다.
점심 식사 이후 커피를 마시면서 이런 저런 이야기를 하면서 재미있는 한마디를 더했다.
“그 마지막 느낌을 20년 동안 가지고 있는 클라이언트 홍보팀 사람들은 심정이 오죽 하겠어? 어쩔 수 없다는 게 솔직한 거지…”
오래 전 한 정부 홍보담당관께서 내게 질문을 하셨다. “아까
말씀하실 때 전략적 침묵이라는 표현을 쓰셨는데요…혹시 정부 사례나 기업 사례에 있어서 전략적 침묵을
통해 성공한 사례가 있을까요?”
질문을 받고 나니 난감했다. ‘위기 발생 이후 기업이나 정부가 침묵했었던 것이 전략적 침묵이었는지…혼돈 속의 침묵이었는지 외부에서 어떻게 알 수 있을까요?’하는
생각 때문이다.
우리가 흔히 고고해 보이는 백조도 수면하의 물갈퀴를 보면 쉴새 없이 움직인다더라 하는 이야기를 하는데…외부에서 보는 내부의 위기관리는 무척이나 파악하기 힘든 법이다. 위기와
맞닥뜨린 기업이나 조직이 커뮤니케이션을 실행하면 그 커뮤니케이션이 전략적인지 아닌지를 어느 정도 알 수 있다지만 침묵하는 데는 별반 평가가 있을
수 없다. (물론 침묵하면 안될 때 침묵하고 있으면 분명 문제다)
전략적 침묵과 혼동 속의 침묵
최근 들어 각종 블로그 상에 일부 회사들의 경영진과 제품들에 대한 상당 수준의 부정적 블로깅이 눈에 띈다. 모니터링만을 업으로 삼거나 블랙 컨슈머로서 온라인을 서치 하는 사람이 아닌 일반 공중이나 소비자로서 볼 때도
이렇게 눈에 많이 보이고, 심각하게 느껴지는 이슈들에 대해 해당 기업만 아무 이야기가 없는 것이 놀랍다.
대화가 있는데 자신들의 목소리는 없다
이러한 침묵이 과연 전략적 침묵일까? 그냥 단순하게 예상가능한대로 혼돈 속의 침묵일 뿐일까? 매우 궁금하다. 그 기업들 중에는 소셜 미디어를 기존에 활용하고
있는 기업들도 꽤 있는데…이 시기에 기존의 소셜 미디어는 어떤 역할을 담당해야 할까? 그냥 침묵에 동조하면서 시간을 끌면 그뿐인가?
평소에는 행복하던 블로그가 왜 침묵하나?
그렇게 제품과 서비스들에 대한 행복한 이야기들을 즐겁게 지저귀던 모든 소셜 미디어 아웃렛들이 빙하기에 들어선 듯 침묵하는 이유는 무엇인가? 그런 이슈에 대하여 아직 포지션과 메시지가 정립 공유되지 않아서 인가? 아니면
그런 이슈들에 대해서 이야기 하기에 껄끄러운 공간이라서 인가? 기업 블로그가 항상 핑크 빛 광고 게시판이
되어야 한다는 원칙이라도 있는 것일까?
쌍방향 대화와 공유가 미디어 2.0의 가치라고 하지 않았나?
쌍방향 대화와 공유는 과연 언제 필요할까? 평소에 나온 신제품에 대한 대화나 공유만이 기업에게
필요한 것인가? 과연 기업 블로그와 기업 트위터에 진정 필요한 대화가 존재하기는 하는 걸까? 공유의 대상과 주제는 어디에서 어디까지 해당하는 것인가?
Rules of Engagement가 있다는데…
그 ROE에서 위기관리나 이슈관리에 대한 ROE부분은
과연 무엇이고 어떻게 정립되어 있나? 혹시 소셜 미디어의 운영은 홍보팀이 가져가고, 온라인상의 고객 불만이나 부정적인 포스팅에 대한 관리 및 대응은 CS팀이
운용하는 것은 아닌가? 위기시 홍보팀은 항상 웃는 모습이어야 하나?
CS팀에서 책임수준이 높지 않은 인력들의 오프라인과 온라인 engagement는 어떻게
통제해야 하나?
트위터를 계속 지저귀게 하자
소셜 미디어는 기업을 인간화 시키는 하나의 커뮤니케이션 툴이다. 기업이 인간화 된다는 것은
이해관계자인 주변 인간들과 대화하고, 같이 웃고 같이 운다는 뜻이다.
시간이 지남에 따라 친구가 되고 형제자매와 같은 관계를 형성하게 된다는 뜻이다. “지금
그런 말할 기분이 아니니 건들지마” 또는 “그런
이야기하려면 나와 이야기하지 마”하는 사람과 친구가 될 수 있을까? 하소연을 하고 물어보거나 걱정하는 친구들에게 침묵으로 일관하는 사람이 친구일까?
오늘 하루 코치들과 몇 개 사례들을 보면서 이런 저런 이야기를 해봤다. 답은 조직내부에
있다. 그래서 답이 없다. 무슨 뜻인지 알겠지…
개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, ‘실제’는 반대로 ‘아닌 것’이 되는 기현상을 경험하게 된다. ‘아니다’라는 말이 한두 번 그리고 세 번 반복되면 ‘그렇다’가 되는 것이다.
어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 이슈들에 대한 결정적인 관심을 내부에서 누구도 가지지 않는다는 데 있다. 그냥 그 당시에는 모두 골치 아파하고 심각하게 회의도 하고는 하지만, 그 상황이 지나가면 ‘언제 그랬냐’는 듯 다시 일상으로 돌아가는 게 현실이다.
화장실에 들어갈 때와 나올 때 심정이 다른 법이다. 이는 당연한 인간으로서의 본능이다. 평온한 시절에 어려울 때를 상상하는 게 싫을 만도 하다. 항상 상서로운 일들만 생각을 해도 될까 말까 인데, 부정적인 생각을 미리 한다는 것도 문화적으로는 일종의 금기다. 하지만, 기업의 위기관리에서는 그 반대다.
하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다.
많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 논란이 불식되지를 않아요. 그래서 항상 반복적으로 고생을 하지요.” 왜 해명을 하는데도 동일한 논란이 반복될까? 실행한 해명의 품질이나 효과에 대해서 한번 검토를 해 본적이 있나? 어디에 문제의 핵심이 있는 것이고, 기업 메시지의 효과를 극대화 할 수 있는 방법은 무엇인지 생각해 본적이 있나?
또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 관련이 있을 수 있다. 기자들의 경우 출입처가 몇 년이나 몇 개월에 한번씩 바뀌다 보니 이전 출입들이 한두 번씩 다루었던 논란도 신임 기자에게는 새롭기 마련이다. 또 기업 내부적으로 홍보담당자들이 인근 부서로 발령이 나고, 새로운 인력들이 홍보부서로 발령을 받아 오고 하다 보면, 반복적 논란이 존재한다는 사실 조차 인수인계 받지 못하는 경우들이 생기게 마련이다. 당연히 새로운 내부와 외부 인력들이 동일한 논란을 가지고 또 설전을 벌이게 되는 악순환이 벌어진다.
기자들은 어쩔 수 없다 해도, 기업은 시스템이 있어야 한다. 매번 같은 땅에 헤딩을 하면서 소중한 기업자산들을 낭비할 수는 없다. 우리가 어떻게 구축한 기업 명성과 이미지인데 매번 같은 논란으로 명성의 밸런스를 주기적인 제로(Zero: 0)로 만들어야 하나 말이다.
거창 하게 위기관리 시스템을 논하기 전에, 기존에 반복적이고 고질적인 논란들에 대한 분석을 먼저 해보자. 그리고 그 각각의 논란들에 대한 우리의 대응 포지션과 핵심 메시지들 그리고 그 메시지들을 입증해 보여줄 수 있는 자료들을 최대한 모아 보자. 다시는 동일한 논란으로 인해 우리 회사 내부나 외부가 시끄럽지 않도록 기다렸다는 듯 초기 격멸해 버리자. 위기관리 시스템은 거창한 게 아니다.
지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 초안을 가지고 내부 훈련과 검증을 전문회사에 의뢰하고 있다. 그러한 작업을 한두 해가 아니라 수년간 지속적으로 그 범위와 심도를 더해가며 노력하고 있다.
가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의 유형은 두 가지다. 준비 없이 운(運)만 좋아 조용한 기업이 그 첫 번째다. 충분한 준비로 위기를 미연에 방지하는 기업이 두 번째 유형이다. 운만 믿다가는 언젠가 거친 맨땅에 헤딩을 하게 마련이다. 비즈니스를 운으로만 해 나가려는 기업이 어디 있겠나. 어서 준비하자.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영