홍보담당자들이 매일 보도자료를 냅니다. 하지만 한 업계 출입에게 하루에 보내지는 보도자료들은
수십 개에 이르지요. 이 보도자료들 중 살아남아 기사화에 성공하는 비율은 십 분의 일 또는 수십 분의
일에도 미치지 못합니다. 그러면 살아남지 못한 보도자료는 무얼까요?
쓰레기입니다. (학생들이 황당한 답변이라는 듯이 눈을 동그랗게 뜬다)
기자들의 이메일 휴지통 그러니까 지운 편지함에 들어가잖아요. 그러니까 쓰레기죠.
보도자료가 기자들의 이메일 받은 편지함에서 살아남아 있는 기간은 얼마나 될까요?
의미 있게 살아 남아 있는 시간은 수십 초 가량입니다. 그 다음엔 쓰레기화 되지요.
어떤 부분이 보도자료를 최종적으로 살아남게 할까요? 이름입니다. 홍보담당자의 이름이 일선 요소지요. 일부에서 보도자료의 메시지가
중요하다고 하는데…사실 기자들이 자신에게 온 보도자료들을 하나도 빠짐없이 한 줄 한 줄 꼼꼼히 읽기는
힘듭니다. (학생들에게 현실을 이야기 해야 한다는 믿음)
단 한사람을 위한 보도자료
(학생이 보도자료 비평 프리젠테이션을 한다) 어떻게 보도자료에 이렇게 자화자찬적 표현을
쓸 수가 있을까요? 대기업 치고는 보도자료 품질이 너무 한 것 같다고 생각합니다.
네, 그것은 그 보도자료가 단 한 사람을 위한 보도자료이기 때문입니다. 기자들을 향하거나 이해공중을 위한 것이 아니라는 의미입니다. 보도자료는
품질을 떠나 그 자체로 의미를 가질 때가 있습니다. 조직내적인 의미이지요.
전문용어와 유행어를 사용한 보도자료
이 보도자료는 어떻게 이렇게 어려운 전문용어와 생소한 조어들을 아무렇지도 않게 사용하고 있는지 모르겠습니다.
네, 이 보도자료는 해당 기업이 릴리즈 한 게 아니랍니다.
이 보도자료는 해당 기업의 광고를 대행하고 있는 광대행사의 PR팀에서 만들어 광고업계 출입
기자들에게 릴리즈 한 거지요. 광고계에서는 너무나 익숙하고 일반화 되어 있는 표현들을 쓴 이유가 여기에
있습니다. 그리고 신조어는 광고대행사에게 그 자체가 의미가 있고, 셀링
프로덕트이기 때문에 어쩔 수가 없는 거지요.
항상 보도자료를 가르치면서 홍보담당자들이나 홍보업무 지원자들에게 ‘타겟 오디언스의 중요성, 보도자료 형식의 중요성 그리고 컨텐츠의 구조와 전략성’에 대해 반복적으로
설명을 하게 된다. 하지만, 실제 보도자료 생성과 유통 프로세스들을
보면 그 이외의 많은 부분들이 다이나믹스를 형성하고 있다는 것을 보고 할말을 잃게 된다.
특히나 학생들에게 A가 원래 중요하지만 사실은 B가
더 중요하다 말하기 뭐 한 거 아닌가…
대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 ‘창구
일원화’가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.
창구 일원화(One Man’s Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man’s Voice)로
발전한 듯 하다.
그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.
하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.
여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 ‘위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라’하는 일반적인 가이드라인을 넘어 ‘홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다’는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.
여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.
홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.
최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)
이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.
홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.
하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 ‘창구 일원화’를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.
요즘 TV, 신문, 온라인 뉴스들 그리고 소셜 미디어상의 대화들을 보면 기업이나 조직들에게 ‘위기’란 이제 일상사가 되지 않았나 하는 생각을 하게 된다. 위기의 발발 횟수와 분야도 다양해 졌지만, 위기 유지 및 소멸 기간도 예전보다 짧아진 감이 있다. 일부 전문가들로부터는 ‘온라인상에서의 위기 지속 기간이 최대 3일’이라는 주장까지 나오고 있다.
잠재적인 논란이라던가 해프닝들을 위기로 승격시키는 소스들을 보아도 예전보다 수백에서 수천 배 증가했다. 10년 전 위기관리라는 이야기에서 조중동에 기사를 빼러 뛰어 다니는 홍보담당자들의 이미지들을 기억하게 했다면, 지금은 PC에 수없이 많은 창들을 띄어 놓고 들여다보며 고민하는 홍보담당자의 이미지를 떠올릴 수 있다. 개인이 곧 미디어가 된 세상에서 이런 현상은 당연한 것이 됐다.
셀 수 없이 많은 소스들로부터 위기의 지속기간 짧은 여러 위기들이 발생과 소멸을 거듭함에 따라 효과적 대응에 할애되는 시간은 그 만큼 더 짧아지고 집중적이 되었다. 예전에는 위기발생시 전사적 대응을 개시하는 시간이 반나절 정도(정확하게 이야기 하면 언론의 마감시간 이전)면 인정되었던 것이, 이제는 한 시간대로 줄거나 아니면 분단위로 짧아졌다. 트위터나 미투데이를 실시간 모니터링 해야 한다고 생각해 보라. 식은땀이 나지 않나? (그래도 포기하진 말자!)
위기관리 담당자들에게는 참으로 암울한 환경이다. 이러한 환경의 변화에 발 맞추어 사실 새로운 인력이나 시스템 그리고 예산이 확보되지도 않는다. 전통적으로 오프라인 출입기자단에 맞추어진 홍보 및 위기관리 시스템이 확장되어 업그레이드 되기에는 아직도 길이 멀어 보인다.
여기저기에서 매일같이 지뢰들이 터지고, 사라져가는 상황 속에서 지속적으로 우리의 기업 명성과 이미지들은 부분 부분 훼손되어가고 있다. 손을 놓고 있다기 보다는 손을 쓸 겨를이 없다. 물론 활용 가능한 남는 손도 없다. 아예 온라인 부분은 접고 가자 해도 마음이 편치가 않다. 눈 감고 귀 막고 있다고 해도 지금 이 시간 온라인상에서 우리 기업과 관련해 어떤 문제들이 불거지고 있는지 불안하기 그지 없다.
위기관리에 있어서 환경과 이해관계자란 토끼는 말 그대로 빛의 속도로 24시간 변화하며 달리고 있다. 그에 비해 우리 조직과 기업들의 위기관리 역량은 아직도 거북이 수준에 머무른다. 아직도 많은 홍보담당 임원들을 소셜 미디어에 대한 이해와 이를 기반으로 하는 위기관리 및 대응 시스템에 대해 확실한 솔루션을 찾지 못하고 있다. (일부가 이에 대한 필요성 조차 느끼지 못하고 있다면 상당히 안타까운 이야기다)
갭(gap)을 줄여야 산다. 기업이 비즈니스 환경에 적응하지 못하면 사멸하고 마는 것과 같이, 생존을 위해서는 위기관리 환경에 대한 조직과 기업들의 좀더 발 빠른 준비와 실행이 필요한 시대가 왔다. 더 이상 예전 위기관리 시스템과 프로세스에 머무르면 한계가 있다는 것을 여러 위기 케이스들이 증언해 준다.
시스템 이전에 새로운 위기관리 2.0에 대한 기업의 시각과 철학도 업그레이드 될 필요가 있다. 이전의 통제(control)와 포커페이스(poker face)중심의 관점에서 오픈(open)과 투명성(transparency) 그리고 대화(conversation)의 관점과 노력들이 필요한 시대가 되었다. 그 만큼 녹녹하지 않은 경영 환경이 도래했다는 의미다.
이전에 반복적으로 강조했어도 실행하기 힘들었던 ‘전사적 위기대응’이 필수인 시대가 왔다. CEO의 리더십을 그렇게 강조했어도 여의치 않았지만, 지금은 CEO의 관심과 리더십 없이는 아무것도 되지 않는 시대가 되었다. 홍보담당자들이 출입기자와 사회부 기자 그리고 TV 피디들을 찾아 다녔던 시대가 저물어 가면서 이제 만인을 쫓아 다녀야 하는 악몽 같은 시대가 되었다. 메시지를 통제하고 대화하지 않으면서 시간만 쳐다 보던 시대가 가고, 오픈 하고 대화하고 진정으로 소비자에게 “사랑한다” 말해야 살아남는 시대가 왔다.
이솝 우화에서 잠들었던 토끼는 더 이상 잠들지 않는다. 우리 거북이에게는 더욱 더 힘든 레이스가 시작된 거다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
“우리 CEO께서는 아주 부정적인 기사에 대해 쿨하십니다. 부정적인 기사가 나오면 그 기사를 작성한 기자에게 더 잘해주라고 하실 정도죠. 워낙 언론쪽에 지인들도 많으시고 이해가 깊으셔서 일희일비 하지 않으세요.”
“저희는 기사나 보도를 막으려고 하지 않습니다. 대신 정확하게만 나오면 오케이죠. 위에서도 뭐 막아라 빼라 하지 않으시니 감사할 따름이지요”
“저희는 외국기업이라서 기사를 빼고 막고 하는 것은 안합니다. 그것을 위기관리라고 생각하지 않기 때문이지요. 본사나 CEO께도 논리적으로 설명드리면 이해를 하시는 편이에요”
“저희는 기사나 보도에 신경 잘 안씁니다. 기자들이 개인적인 감정을 가지고 쓴다는 걸 알아요. 한번 두번 말려들다 보면 걷잡을 수 없이 되기 때문에 아예 무시를 하는 편이죠”
일부 행복하신 PR담당자분들이 이렇게 말씀하시는 것을 들으면 정말 부러운 직장생활을 하시고 계시구나 하는 감탄이 나온다. 위기관리 부분에서 홍보담당자들이 가장 스트레스를 받아하는 부분에서 자유로우시니 말이다.
일부 전투적으로 생존(!)하시는 다른 국내 인하우스분들께 이런 말씀을 드리면 거의 시니컬한 미소를 지으신다. 그게 무슨 홍보팀이야 하는 표정들이다. 그 중 일부는 그런 회사 자리 있으면 소개 좀 시켜달라고도 하신다. 나 좀 사람답게 살아 보자는 이야기다.
이런 저런 홍보팀마다 자신들의 설움이 각자 더 크고, 나름대로의 고충들이 있어서 항상 고통의 질량은 불변한다고도 하는데…몇가지는 짚고 넘어갔으면 한다.
본사나 CEO 그리고 윗임원분들이 너그럽고 이해도가 높은 것은 오케이다. 하지만, 회사를 위해 존재하는 홍보실무자들이 그런 유연성 때문에 자신들이 실행할 수 있는, 아니 실행해야만 하는 위기관리 역할을 포기하면 안된다는 생각이다.
이런 홍보팀들중에는 일부 일단 모니터링을 거의 안하는 홍보팀들이 있다. 대행사에만 맡겨 놓는다던지, 아니면 최소 쥬니어에게 일임하고 실시간으로 체크를 하지 않아 대응시간을 놓쳐 버리곤 한다. 대응은 전략적으로 하지 않아도 최소한 모니터링은 제대로 해야 한다.
보고를 하지 않는 케이스들도 있다. 일단 모니터링이 늦었어도 정리해서 대응 논리와 제안을 통해 상부에 보고는 해야 한다. 그냥 마이너나 온라인이라 스스로 무시하고 덮어 놓고 지나가는 일은 하면 안된다.
좀더 적극적인 태도와 대응만 하면 생각보다 쉽게 교정이 되거나 뺄수도 있는 케이스인데도 해당 기자에게 연락이나 미팅 시도 조차 하지 않는 곳도 있다. 기자들의 이야기를 들어보면 아무리 부정적인 기사를 올려도 전화 한통 안하고, 조금 지나서 대행사 아가씨(기자들의 표현)가 전화 한통 툭 하곤 마는 곳도 있다 한다. 기자를 만나는 것을 두려워 해서는 홍보실무자로서 성공하기 힘들다.
부정적인 기사를 깊이 있게 분석하지 않는 것 같다. 이 기사가 향후 자사의 비지니스에 어떤 영향을 가져오고 평생 온라인에 남아 어떤 명성 침해 환경이 조성될 것인지 예견 하지 않는거다. 어떤 일이 있어도 막는게 최선의 대응이라고 생각하면 수단과 방법을 다 동원해서도 시도라도 해보아야 한다. 회사를 위해서라면.
사후에 내부적으로 보기 좋게 패킹만 하는 경향도 있다. 생존 기술일수도 있지만…최소한 보고팩에 우리가 어떤 어떤 노력을 최대한 실행했고, 앞으로 이런 상황이 재발하지 않도록 이렇게 시스템과 역량을 개선해야 하겠다는 내용이 들어있어야 한다. 하지만, 그 팩을 들여다 보면 얼마나 한국의 언론들이 비논리적이고 감정적이며, 해당 기자가 우리에게 이유없는 반감을 가지고 공격하고 있다는 핑거 포인팅 내용이 과반인 경우들이 있다. 중장기적으로 언론에 대한 이런 편견 조성은 홍보담당자 자신의 핵심업무의 입지를 좁히는 결과를 초래한다.
행복한 환경에서 더욱 더 열심히 스스로 발전기를 돌리는 홍보실무자들이 성공해야 한다. 그냥 편하게 섹스앤더시티 스타일의 화려함만 가지는 것만으로는 스스로 회사를 위하는 게 아니다.
몇몇 친한 기자들과 술자리에서 킥킥대면서 공감하는 이야기가 하나 있는데…약간 표현이 저급해 보이긴 하지만 ‘일조가 백빨보다 낫다!’는 이야기다.
보통 홍보담당자들과 기자들이 서로 하는 이야기들 중에 OO일보가 오늘 OOO회사에 대해 아주 부정적인 기사를 산업 탑으로 올렸다 하면 이렇게 이야기 한다. “OO은 왜 오늘 OOO을 조진거야? 무슨 일이야?” – 여기서 ‘조지다’는 말은 부정적인 기사로 해당 기업에게 피해 또는 경고를 줬다는 의미다.
반대로 OO뉴스에 OOO회사의 제품 관련 심층기사가 나오면 홍보담당자들은 이렇게 이야기 한다. “와…OO뉴스가 OOO진짜 확실하게 빨았네…뭔 일이야?” – ‘빨다’는 말은 아주 긍정적인 기사를 실어주어 해당 기업을 띄워주었다는 말이다.
결국 ‘일조가 백빨보다 낫다!’라는 기자들의 우스갯소리는 번역을 하자면 ‘회사와 잘 지내보려고 아무리 긍정적인 기사들을 내주어도 홍보담당자나 그 회사 중역들은 콧배기도 안비치다가 한번 부정적인 기사를 내면 사장부터 홍보팀까지 모두 달려와서 잘하겠다 한다’란 의미같다.
내 경험상으로 보아도 많은 부분 공감하는 부분이 있어 재미있게 낄낄댔다. 잘해줄때 잘하란 말이 실행이 잘 안되는거였다. 당시에는.
어제 PD수첩을 보면서 갑자기 ‘일조와 백빨’의 표현이 기억이 났다.
청계상인들의 이주 상권으로 최초 기획되었던 해당 쇼핑상가에 대한 보도였는데 이 보도는 완전한 ‘1조’의 역할을 했다. 그 이전 상황을 보면 많은 기사들에서 ‘100빨’의 전례들이 있었는데…결과적으로는 이번 ‘1조’가 그 이전 긍정적인 기사 전례들을 뒤집어 버린 셈이 됐다.
해당 홍보 담당자들의 속도 그만큼 쓰리리라 본다. 말 그대로 ‘1조’의 고통이겠다.
어제 PD수첩을 보면서 또 이런 생각도 했다.
어떤 위기시에도 돈 버는 곳이 하나 있다면 아마 ‘광고대행사’일 것이라는 생각이다. 해당 쇼핑몰의 현재 TVC 지출은 왠만한 조단위 매출 기업의 TVC 지출을 훨씬 능가한다. 아직 분양이 제대로 이루어지지도 않았고, 잠재적인 논란이 많은 이 사업에 대해 ‘환상을 심어주기 위한’ 위기관리적 관점의 광고지출은 극대화되어 있는 듯 하다. 상당히 일방적이고 표피적인 위기관리 방식이다.
그런 광고가 100번 노출되어도 1번의 부정적인 보도는 그 광고노출 효과를 상쇄하고도 충분히 남는 부정적 여파를 가져올 수 있다는 게 교훈이다. 이 또한 ‘1조 vs 100빨’의 교훈이다.
내가 알기로는 해당 사업과정에 있어서 예외적으로 많은 광고 및 홍보 예산들이 투입되었다고 알고있다. 그 중에서 또 많은 부분이 위기관리 예산이었던 것으로 알고있다. 그 위기관리 예산들이 어떤 주체에 의해 어떻게 지출되었는지는 잘 모른다. 하지만. 현재까지 확실한 것은 그 예산들이 타겟오디언스에게 아무런 영향력과 효과를 가져다 주지 못했다는 것이며, 그 위기관리 활동들이 해당 위기요소들에 대한 적절한 완화와 개선의 선한 활동에 이바지 하지 못했다는 느낌이다.
이번 가을 학기부터 각기 다른 2개의 프로그램에서 강의를 하게 된다. 강의를 맡은 하나는 대학교 강좌고 ‘PR Writing’에 대한 주제다. 하나는 지난 8년간 진행해왔던 ‘한경PR아카데미‘ 강의다. 둘다 비슷한 또래의 전공 및 비전공 대학생들을 대상으로 한다.
특히 이 PR아카데미는 최초 한겨레문화센터에서 시작 해서 올해들어 한국경제 아카데미쪽으로 옮겨 맥을 연결해 놓고 있다. 기존 한겨레PR아카데미는 또 다른 강사님들에 의해 진행이 되고있다. 그 만큼 대학생들을 대상으로 하는 PR교육의 기회들이 확장되고 있다는 데에서 큰 보람을 느낀다.
지난 8년 정도를 되돌아보면 학생들에게 또는 쥬니어들에게 PR을 가르치는 방식에 있어서 어떤 특정한 방식이 좀 더 결과를 좋게 한다는 느낌을 받게 된다. 그 특정한 방식은 간단하게 이야기 해서 최근 인기를 끌고 있는 드라마 ‘스타일(Style)’식 방식과 비슷해 보인다. (개인적으로 스타일을 시청하면서 흥미로운 예전 경험들 때문에 웃고는 한다)
지금까지 600여명이 넘는 PR을 공부하는 학생들과 한 Dozen이 넘는 부사수 그리고 에이전시 담당 AE들과 daily 같이 일했는데 그 공통적인 효과적 사사 방식이 그랬었다.
학생들과 부사수들은 칭찬을 해 주면 안된다. 경험상 많은 칭찬을 남발해 주면 거의 모두 사라진다. 쥬니어들은 그 기간이 자신감을 키우는 기간이 아니다. 이 기간에 자신감을 주면 교만해지거나 자만에 빠져 불타버린다.
반복적으로 괴롭혀야 익숙해진다. 괴롭힌다는 표현에 민감할 것 같다. 하지만 실무적으로 반복적인 프레스는 필요악이다. 그 프레스들 중 일부들이 바로 데드라인, 품질, 디테일, 커뮤니케이션, 항상 웃는 얼굴등이다.
친해지되 무서워야 한다. 친해지기만 하면 사수를 친구로 본다. 무서워지기만 하면 사수가 나를 싫어한다 생각한다. 술자리에서는 친구처럼 하지만, 그 다음날 업무가 시작되면 저승사자같이 느껴지는 사수가 있어야 부사수가 성공한다.
실수에 관대하면 안된다. 됐어…쥬니어니까 그럴수도 있지라는 말이 서러워야 한다. 쥬니어라서 그러면 안된다는 말이 더 맞다. 사소한 실수들에 대해 그냥 끄떡 끄떡하는 사수들 밑에서는 좋은 부사수가 나오기 힘들다.
시니컬한게 젠틀한 것 보다 낫다. 쥬니어에게 젠틀한 보쓰들도 내 주변에 있다. 존댓말을 써주고, 경어를 사용하며, 항상 거리를 두고 웃어주는 보쓰가 좋다는 쥬니어들도 있다. 하지만, 도움은 적다. 인간적인 흠모는 가능할찌 몰라도…
눈 높이를 극단적으로 높여 대해야 그 반의 반이라도 간다. 기대수준을 한 껏 올려 잡아야 쥬니어는 부담을 가지게 마련이다. 그 결과에 대해서도 책임을 전담시켜야 잘해 볼려 노력한다. 처음에는 그런 눈높이가 부담스럽고 괴롭고 벗어나고 싶지만…몇년만 지나면 스스로의 눈높이 때문에 그 밑의 부사수가 고통받고 있는 것을 보게된다.
야단 칠 때는 기억에 남아야 한다. 하나의 충격요법이라고 할 수 있겠다. 몇년 후에 다른 회사에서 홍보팀장을 하고 있더라도 사수 생각을 하면 쭈삣 할 정도로 자신의 실수에 대해 뼈져린 기억이 있어야 한다. 보도자료 타이틀 하나를 정하는데도…생각나는 사수가 있을 정도로 말이다.
하나 하나의 성장에 대해 꼭 의미를 부여해 주어야 한다. 야단치고, 쪼고, 갈구고, 시니컬하기만 하면서 부사수가 성장하는 모습을 그냥 지나쳐가면 안된다. 단, 성장의 이유를 각인시켜 주어야 한다. 어떻게 내가 성장할 수 있었는가를 복습하는 기회를 주라는 이야기다.
경험상 이런 사수들이 아직까지 내 업무 방식에 가장 큰 영향을 미친 분들이었다. 그리고 나와 같이 일하거나 내가 가르쳤던 자랑스러운 PR선수들도 내가 다 이렇게 대했던 대상들이었다.
물론 일부 선수들은 이런 방식에 대해 거부감을 느끼고 딴길을 가기도 했다. (이런 케이스가 없다면 또 거짓말이다) 하지만, 나는 사수로서 A라는 목적지로 떠나는 버스다. 자기가 A라는 곳에 가기를 원하지 않으면 내려서 다른 버스를 타면된다. 억지로 A 버스내에 머물러 고통만 받으라는 요구는 하지 않는다.
한경PR아카데미를 시작하면서 이전의 이런 경험들을 다시 한번 되 살려 보려한다. 같은 버스에 일단 올라탔으니 말이다.
기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서 적정한 예산의 확보 없이는 모든 일이 불가능하다는 것을 상식적으로는 알고 있지만, 위기관리 시스템에 그러한 상식을 적용하는 것에는 많은 두려움과 부담을 가진다는 것이 흥미롭다.
아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여 아주 부정적 시각의 집중취재 보도를 하나 내보냈다 가정 해보자. 사전에 홍보팀이 아주 적극적으로 접근을 해 전후 사정을 청취했는데 이 보도 기획의 원인이 특정 데스크와 특정 이슈 때문이라는 정보를 얻게 되었다. 그리고 향후 우리 회사의 전향적 행동변화가 없다면 시리즈로 해당 보도가 연결될 것이라는 경고성 메시지도 간접적으로 입수했다. 어떻게 해야 하나?
CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적 보도를 이끌어 내라’는 지시를 하신다. 홍보팀에서 가늠해 보건 데 해당 방송측에서 원하는 ‘전향적’ 행동을 위해서는 예산이 필요하다. 그것도 억 단위에 가까운 예산을 의미하고 있다.
평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나?
보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지 않거나 부정적이면 일선 위기관리를 담당하는 홍보팀에서는 어디로부터 해당 예산을 끌어와야 하나 말이다. 물론 방송사측과 지속적인 협의를 거쳐서 광고배정이나 협찬 지원 등의 총 액수를 어느 정도 탄력 있게 조정 가능하겠지만, 회사에서는 당장 해당 방송사 데스크를 만나 함께 할 ‘석식 예산’ 조차도 허락하지 않는다면 어찌 해야 하나?
일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식 예산을 전용하는 경우들이 있다. 회사의 위기관리를 위해 개인이 자신의 돈을 투자하는 형태다. 이렇게 단편적으로 당장 앞가림만 하는 위기관리 시스템으로는 기업이나 조직이 장기적으로 발전하기 힘들다. 그 이전에 해당 홍보담당자들이 오래 못 간다.
위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부 접어야 하느냐 항변한다. 영업에서는 최근 POP 찍을 예산도 없다고 하소연 한다. 기획에서는 추가 예산 확보가 절대 불가능 하다는 입장이다. 이런 사면초가의 환경에서 어떻게 급박한 대형 위기를 홍보팀내에서 자구책으로 진행할 수 있는가 하는 거다.
CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는 회사를 위한 구사적 차원에서 내린 전략적 의사결정으로 해석될 수 있지만, 해당 위기가 관리된 이후에는 최초의 그 목적과 해명이 거의 통하지 않는 경우들이 많다는 게 문제다. 실제로 이러한 일방적인 예산확보 프로세스 때문에 곤란을 겪는 임원들과 팀장들이 존재한다.
기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수 있는 규정과 루트가 미리 확정되어 있는 게 옳다. 다른 것들은 몰라도 예산 부분에 대해서는 ‘어떻게 되겠지’하는 주먹구구식의 의식은 절대 금물이다. 지금까지 예산 없이 위기관리에 성공한 마법의 케이스는 없다. 가혹하지만 돈이 없으면 위기관리도 없다는 이야기다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
OO사 홍보팀의 막내 사원인 신선해씨가 오전에 잠깐 한가한 틈을 타 유투브 사이트에서 인기있는 동영상 리스트를 보다가 깜짝 놀랐다. 인기 동영상 랭킹에 훌쩍 올라와 있는 동영상 하나 때문이었다.
그 동영상에서는 그 영상을 만든사람의 나레이션만 나오는데 신선해씨 회사의 햄버거 제품이 하루 이틀이 지나도 부패하지 않는 모습을 몇 주간 기록영상으로 만들어 올려 놓은거다. 그 나레이터는 경쟁사측의 경쟁 제품도 똑같이 비교를 하면서 “다른 햄버거들과는 달리 OO사의 햄버거만 일주일이 지나도 상하지 않는 것은 OO사가 햄버거 패티와 빵에 엄청난 량의 방부제를 사용하기 때문”이라는 친절한(?) 해석을 곁들여 놓았다.
그 동영상의 댓글을 수천개를 넘어가고 있고, 동영상을 본 사람만 10만명이 넘어가고 있다.
이 동영상을 신선해씨가 위에 보고 하고 OO사 차원의 공식적인 대응방식이 결정되기 까지 어떤 단계에서 가장 긴 시간 지체(time lag)가 예상되나?
홍보팀 막내 신선해씨가 홍보팀장에게 보고하는 시간
홍보팀장이 일단 유투브에 대해 이해하고, 그 파급력에 대해 인식하는 시간
홍보팀장이 해당 위기발생 추이와 향후 파장에 대해 정리하여 보고하기 까지의 시간
홍보팀장이 홍보임원에게 유투브에 대해 설명하고, 그 파급력에 대한 두려움 (사장 보고 욕구)을 가지게 하는 시간
홍보팀장이 홍보임원에게 현재 해당 동영상이 얼마나 우리 회사에 부정적인 파장을 끼칠 것인지를 정확하게 인식시키는 시간
홍보임원이 사장에게 유투브와 그 파급력에 대해 설명하고 이해를 구하는 시간
홍보임원이 사장에게 동영상을 보여드리고 이에 대한 부정적인 파장을 설명하는 시간
사장이 다른 임원들과 위기 카운슬들을 불러 해당 유투브와 파급력 그리고 해당 동영상에 대한 그들의 의견을 묻는 시간
다른 임원들과 위기 카운슬이 해당 동영상을 보고 분석해 자신들의 의견을 사장에게 보고하는 시간
사장이 그 보고사항을 깊이있게 이해하고 관련 대응활동을 결정해 지시하기 까지의 시간
하달받은 대응활동을 홍보임원과 홍보팀장이 이해하고 대응지시하기 까지의 시간
홍보팀 막내 신선해씨가 그 활동지시사항을 이해하고 실행준비하는 시간
신선해씨가 실행을 하기 까지의 시간 (만약, 위에서 대응 동영상을 만들라고 했다면?????)
이 대응 프로세스에 따라 최초 발견부터 최초 대응까지의 시간이 소셜미디어상에서는 얼마나 되는것이 이상적일까?
1일
반나절
1시간
10분
ASAP
문서나 말로만 말고 실제 우리회사에서는 얼마만에 대응이 개시될 수 있을까? 솔직하게 말해보자.
저자는 전화 인터뷰에서 인류학자답게 한국 맥주의 문제점에 대해 지적했다. “아시아 맥주 중에서도 한국 맥주는 하위권이다. 외국
사람들은 우리 맥주가 싱겁고 맛이 없다고 말한다. 병 디자인도 천편일률적이고 맥주 자체를 즐기는 문화도 없다. 맛이 없다보니
폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다.” [동아일보]
의문점
한국맥주가 아시아
맥주중에서 하위권이라는 정확한 근거는 무얼까? ‘하위권’이라는 말을 쓰신것으로 보아 상위 및 중위권과 일정 격차가 있다는
뜻일텐데…품질, 맛, 향, 빛깔, 원료, 제조방식, 가격, 브랜드, 디자인, 알콜도수, 세금, 보존기한, 유통방식…그
수많은 평가요소들에 대한 기준이 있다는 뜻일까?
외국사람들은 우리맥주가 싱겁고 맛이 없다고 한다는데…반대로 외국맥주가 우리나라 사람들에게 쓰고, 향이 강해 싫다고 하는
의견들도 있는 데 그건 어떻게 설명할까? 왜 우리나라 시장에서 99% 팔리는 우리나라 맥주가 나머지 1%의 미각(taste)에
맞추어야 할까? (비지니스적 관점에서)
병디자인이 천편일률적이라고 했는데 일본과 미국등에서도 병디자인들은 비슷하다. 유럽 일부국가에서만 각 브랜드별로 다양한 디자인이 있는데 그게 무슨 문제일까?
맥주자체를 즐기는 문화가 없다라는 말도 이해가 안된다. 한국의 회사원들이 퇴근후 넥타이를 풀고 생맥주집에서 치킨, 골뱅이 또는 노가리를 씹으며 대화하는 문화는 맥주 음용 문화가 아닐까?
맛이 없다보니 폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다는 지적은 100% 오류다. 폭탄주를 즐기는 사람들 중에 맛이 없어 폭탄주를
만든다는 말은 들은적이 없는 듯 하다. 사실 맛이 없기는 소주를 섞은 폭탄주나 양주를 진하게 깔은 폭탄주가 더 맛이 없는 것
아닌가?
인류학과 맥주는 맥주의 태생과는 관계 있을찌 몰라도 맥주와 그와 관련된 비지니스 그리고 한국의 특수성과는 거리가 있다는 생각이 든다.
남아프리카 빈국 레소토, ‘핏빛 청바지’… 염색약품 등 불법투기
갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]
환경운동가 존 바우스카는 “땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다”고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 “면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”이라고 말했다 [한국일보]
갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.
“면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”
위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.
반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.
“우리는 모 방송에서 제기한 이번 이슈에 대해 동의하지 않는다. 우리는 레소토에 정당한 투자 및 생산활동을 진행 중이다. 환경오염 부분에 있어서는 일부 오염방지시설이 정상 작동하지 않았던 것이 아닌가 한다. 현지 주민들의 환경 훼손 주장에 대해서도 일부 과장된 측면이 있지 않나 한다…”
이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 ‘세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?’ 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.
안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.