Communications as Ikor

[태그] 홍보팀

  • 최고의 로펌을 고용하되 100% 믿지는 말자

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑮

    최고의 로펌을 고용하되 100% 믿지는 말자

    기업 위기 상황에서 법적 대응과 커뮤니케이션 대응은 양날이 선 검(劍)과 같아야 한다. 가능한 한 최고의 로펌을 고용하라. 그리고 커뮤니케이션 팀과 그들을 한 몸으로 만들어 협업하게 하라. 로펌의 주장은 커뮤니케이션 팀을 통해 증명하고, 커뮤니케이션 팀의 주장은 로펌을 통해 검증하라. 거실과 법정에서의 공통된 승리를 위하여.

    기고문 보기: http://www.econovill.com/jym

    최고의 로펌을 고용하되 100% 믿지는 말자

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    기업 위기에 있어 법적 대응과 커뮤니케이션 대응은 양날이 선 검(劍)과 같아야 한다. 가능한 최고의 로펌을 고용하라. 그리고 커뮤니케이션 팀과 그들을 한 몸으로 만들어 협업하게 하라. 로펌의 주장은 커뮤니케이션 팀을 통해 증명하고, 커뮤니케이션 팀의 주장은 로펌을 통해 검증하라. 거실과 법정에서의 공통된 승리를 위하여!.

    기업의 대형 위기 이후에는 어떠한 형태로든 소송이 진행되곤 한다. 이 때문에 많은 기업들은 일단 위기가 발생하면 로펌을 고용해 상담을 받고 위기관리 전반과 이후 소송에 대비한다. 대기업들의 경우 대부분 대형 로펌을 선호한다. 평소에도 일상적 자문관계를 맺고 있었거나, CEO나 오너 분들이 개인적으로 신뢰하는 대형 로펌들을 위기 발생 시 신속하게 고용하는 것이다.

    중견기업이나 소기업들의 경우 위기가 발생하면 대형 로펌을 고용할 만 한 예산적 여력이 없는 곳들이 많다. 결국 소형 법무법인이나 지인 변호사들을 통해 위기관리를 진행하려 시도한다. 대형 로펌에 비해 소형 법무법인들이나 변호사 개인이 상대적으로 위기관리에 적합하다 적합하지 못하다 일반적으로 논할 수는 없다. 하지만, 성공적 위기관리를 위해서는 로펌이나 변호사가 항상 필요하다는 부분에는 전문가들 사이에 이견이 없다.

    성공적 위기관리를 지향하는 CEO들에게 ‘예산안에서 가용한 최고의 로펌 또는 변호사를 선택하라’는 조언을 종종 한다. 일부 중견기업들의 경우에는 ‘예산’이나 ‘전문성’에 대한 기존을 가지고 로펌이나 변호사를 고용하기 보다, 지인에 의한 관계로 그들을 접촉하고 고용하곤 하는데 여기에서 문제가 많이 발생한다. 우연히 그 로펌이나 변호사가 해당 위기 유형에 적합한 경험을 가졌으면 모르지만, 그렇지 못한 경우 위기관리를 위한 조언이 별반 도움이 되지 않는 경우가 있어 문제다. 지인을 통해 고용을 하더라도 그들의 전문분야와 위기를 잘 연결 비교해 보아야 한다.

    또한 로펌이나 변호사들의 경우 기본적으로 커뮤니케이션에 익숙한 편이 아니다. 특히나 그들은 기업 위기에 있어 기업 내부 의사결정자들이 집단의사결정을 해야 할 때 적절하고 정확한 정보를 적시에 제공하는 데 익숙하지 않아 한다. 자신들의 소송 대비 활동들을 클라이언트 사내 핵심 인사 일부에게만 상당히 비밀스럽게 제공하는 전략을 주로 쓰기 때문이다. 그들 스스로 자신들이 다루는 정보와 자신들이 진행하는 업무 프로세스는 민감하고 비밀스러운 것들이어서 집단의사결정을 위해 여럿에게 공유하고 소통하는 재료로는 적절하지 않다는 생각을 한다.

    많은 기업들이 이러한 로펌이나 변호사들의 업무 방식 때문에 핵심 인사들과 법무팀에게 공유된 선별적 정보를 함께 공유 받아 전략적 위기대응 방안을 세세하게 마련하는 데 어려움을 겪는다. 기업 위기에 있어 법적 대응의 방향성과 주된 논리적 주장에 대한 내부 공감대가 형성되어 있어야 위기관리를 위한 커뮤니케이션 활동들도 정할 수 있는 데 이 기본이 불가능해 지는 것이다.

    또한 법적 대응을 진행하는데 있어 그들의 타임라인이 제대로 공유되고 업데이트 되지 않으면 위기관리 커뮤니케이션을 위한 타임라인과 메시지 개발들도 상당히 어렵고 부실해진다. 위기 시 법적 대응 인원들과 커뮤니케이션 대응 인원들이 상호간 소통하지 못 한 채 서로 다른 입장들과 논리들로 산발적인 위기관리를 하는 모습을 보곤 하는데 대부분이 이 때문이다.

    성공적 위기관리를 지향하는 CEO라면 로펌이나 변호사들에게 정기적으로 보고 받은 내용들을 1차 최소한의 필터링을 거쳐 사내 위기관리위원회 멤버들에게도 정기적으로 공유 해 주는 체계를 지원해야 한다. 절대로 법적 대응과 커뮤니케이션 대응간에 괴리나 부조화가 있어서는 안 된다는 개념을 가져야 한다. 특히 법무와 커뮤니케이션관련 팀들이 ‘하나의 팀(one team)’ 의식을 가지고 실시간으로 협업할 수 있도록 계속 지원해야 한다.

    가장 좋은 로펌이나 변호사를 구하자. 그리고 커뮤니케이션 그룹과 한 몸처럼 움직일 수 있게 하자. 그들의
    이야기를 커뮤니케이션 팀으로 하여금 사회적인 논리로 증명하게 하고, 커뮤니케이션 팀의 주장을 사전에
    로펌으로 하여금 검증하게 하자. 로펌의 법리적 주장에는 자칫 사람이 들어 있지 않을 수 있다. 커뮤니케이션팀의 사회적 주장에는 자칫 법적 위험이 도사리고 있을 수 있다. 어느 쪽이고 100% 신뢰하고 무조건적으로 의지하기 보다, 둘을 합해 하나의 날 선 검을 만드는 것이다. CEO가 이렇게 만들어진 양날의 검을 지혜롭게 잘 부려야 위기관리에 성공할 수 있다.

  • 2013 수정본: 전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인 by 스트래티지샐러드

    2013 수정본: 전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인 by 스트래티지샐러드

    [참고] 2013년 5월자로 수정된 신판입니다.

    스트래티지샐러드 클라이언트들에게만 선별적으로 제공되던 ‘전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인’이라는 책을 제 블로그 친구분들께도 공유합니다.

    일선에서 내부적으로 미디어트레이닝을 진행하시거나, CEO 또는 임원분들에게 한번 일독을 권하거나 하실 때 사용하시면 되겠습니다. 현실적으로 미디어트레이닝이라는 서비스를 구입하지 못하시는 일부 중소기업 홍보팀장님들에게도 작은 도움이 되셨으면 합니다.

    클릭하시면 크게 표지를 보실 수 있습니다.

    하단에서 해당 가이드라인을 다운로드 받으시면 되겠습니다.

    1270222556.pdf

    [전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인]

    관련해서 문의나 피드백등은 언제든 제 개인 이메일 co***@gmail.com 으로 주시기 바랍니다.

  • 위기 때 홀로 보고하는 임원은 돌려보내라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50- ⓽

    위기 때 홀로 보고하는 임원은 돌려보내라

    위기가 발생하면 최고경영자(CEO)실 앞에 보고를 위한 임원들의 줄이 생겨난다. 이내 각자 자기만 아는 보고를 하고 사라진다. CEO는 해당 위기에 대해 모든 것을 알고 있는데, 각 부문들은 서로 어떤 대응을 하는지 알지 못한다. 문제가 생기는 시스템이다. 홀로 보고하는 임원들을 돌려보내 빨리 모두 한자리에 모아야 한다.

    기고문 보기: http://www.econovill.com/archives/87794

    위기 때 홀로 보고하는 임원은 돌려 보내라.

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    위기가 발생하면 CEO실 앞에 보고를 위한 임원들의 줄이 생겨난다. 이내 각자 자기만 아는 보고를 하고 사라진다. CEO는 해당 위기에 대해 모든 것을 알고 있는데, 각 부문들은 서로 어떤 대응을 하는지 알지 못한다. 문제가 생기는 시스템이다. 홀로 보고하는 임원들을 돌려 보내 빨리 모두 한자리에 모아야 한다.

    회사에 문제가 발생했다. 자칫 잘 못하면 고객 신뢰 상실은 물론, 제품 판매금지, 심지어는 CEO의 검찰 수사까지도 연결 될 수 있는 문제가 발생한 것이다. 법무부문장과 대관업무팀장이 외부 이해관계자들과 분주하게 연락을 취하고 있다. 우선 CEO에 대한 검찰출두라도 막아 보려고 로펌도 선정하는 중이다.

    홍보부문도 나름대로 해당 사실이 기사화 되는 부분에 극도로 민감하게 신경 쓰고 있다. 홍보팀 전원이 오프라인 언론은 물론 온라인을 뒤지면서 해당 사실을 다룬 기사들을 찾아 내고 있다. 기사를 쓴 기자들과 데스크들에 연락 하면서 머리를 굽실거린다.

    마케팅 부문은 자체적으로 홈페이지에 띄울 해명문을 구상 중이다. 회사 SNS 채널들을 통해 어떤 메시지들을 공유해야 할지 여러 전략도 강구 중이다. 영업도 관련 제품들에 대한 처리 부분에 촉각을 곤두세우고 전국 지점들을 독려중이다. 사내 중요 부문들이 하나의 위기를 관리하기 위해 다양한 위기관리 활동들을 각자 진행 중인 것이다.

    이쯤 되면 제대로 된 위기관리 시스템이 없는 회사에는 아주 특이한 현상이 벌어진다. 최고 의사결정권자인 CEO실 앞에 보고를 위한 긴 줄이 생기는 것이다. 초조한 듯 법무부문장이 CEO실 문 앞에서 대기 중이고, 그 뒤에 대관팀장이, 그리고 홍보이사가 보고를 위해 서있다. 한 명 한 명 CEO실을 노크하고 보고 출입을 연이어 한다. 연속적으로 상황을 각 부서별로 업데이트 하고, 자기 부서의 대응 활동들을 CEO에게 각자 보고 하는 것이다.

    여기에서 문제가 생긴다. 전체적으로 상황을 파악하고 있는 사람은 사내에 유일하게 CEO 한 분 밖에 없게 되는 상황이 되어 버리는 것이다. CEO에게 보고를 마친 각 부문장들이 아는 것은 현재 자신들이 어떤 일을 진행하고 있는지에 대한 것뿐이다.

    법무부문장은 자신의 로펌이 어떤 일을 하고 있는지는 알아도, 바로 옆 홍보부문에서 어떻게 언론기사들의 앵글을 바꾸고 있는지는 실시간 공유 받지 못하고 있다. 홍보이사는 이번 위기를 관리하기 위해 자사가 로펌을 공유했는지 조차 모른다. 마케팅 이사는 홍보팀에서 이미 공식입장문을 만들었는지도 모른 채 홈페이지에 띄울 또 다른 버전의 해명문을 쓰면서 시간을 보낸다.

    결국 홍보팀에서 작성한 공식입장문과는 전혀 다른 논리와 표현이 담긴 해명문을 떡 하니 홈페이지에 걸어 놓고 만다. 영업은 본사 부문들이 지금 무슨 일을 하고 있는지 신경 쓸 겨를도 없다. 거래처에게 영업직원들 각자가 애드립을 하면서 해명 하다가 다른 내용의 신문기사를 읽은 거래처 사람들에게 무안을 당하기도 한다.

    한 건물 속에 함께 있지만, 서로 다른 생각을 하고, 서로가 서로에게 관심을 두지 않는 시스템. 가장 흔하고 가장 문제인 ‘실패하는 위기관리 시스템’이다. 물론 CEO에게 신속하게 각 부서가 보고 하고, CEO에게 모든 상황정보들이 집중되는 것이 나쁘다는 것은 아니다. 하지만, CEO가 인지하고 있는 모든 상황들은 통합적으로 모든 부문장들에게도 공히 공유되어야 한다. 그래야 모든 부문이 유기적으로 협업해서 위기를 관리할 수 있게 된다.

    이런 사일로(silo) 현상들과 비효율적인 정보 공유 체계를 개선하기 위해서는 CEO의 좀더 적극적인 원칙 실현이 중요하다. 홀로 들어와 위기 상황을 보고하는 임원이 있으면 돌려 보내자. 대신 나가서 다른 협업이 필요한 임원들과 함께 들어오라 지시하자. 위기관리 협업을 위해 함께 들어온 임원들에게 질문하자. 현재 각 부문들은 어떻게 상황을 파악하고 있는지 공개적으로 들어 보는 것이다. 그리고 각 부문들이 어떤 대응을 하고 있고, 어떻게 상황을 관리하고 있는지 함께 한자리에서 공유하게 해야 한다.

    다 함께 한자리에서 그리고 지속적으로 상호 업데이트를 동시에 하는 시스템. 이런 집단의사결정 시스템이 가장 성공적인 위기관리 시스템이라 할 수 있다. 이는 위기관리의 핵심인 타이밍을 맞춘 실행을 가능하게 하고, 좀더 정확한 상황인식과 대응전략 도출에 도움이 된다. 통합적이고 협업을 기반으로 한 일사불란한 위기관리 실행은 물론이다. 홀로 들어오는 임원은 꼭 돌려 보내야 한다. 그들을 큰 회의실로 모아야 한다. 그래야 성공할 수 있다.

  • 5단계 위기관리 실행 준비 단계-1편 : 실행 준비 시간에 주목하라!

    5단계 위기관리 실행 준비 단계-1편

    위기관리 실행은 평소 투자가 전제

    흔히 전쟁 영화에 나오는 장면처럼 소대장이 “소대원 전원 앞으로!!!”라 소리친다 해도 평소 훈련이 되어 있지 않은 병사들이 그 말 한마디에 총탄이 빗발치는 사지로 뛰어 들어간다는 보장은 어디에도 없다. 기업 위기관리에서도 최고 의사결정그룹들은 사실 현장 실무자들의 위기관리 역량을 완전하게 이해하지 못하는 경우들이 많다. 급박한 위기 발생시 최고 의사결정자들의 대응 명령이 제대로 실행되지 않는 이유도 위의 상황과 유사하다.

    위기가 발생한 뒤 소집되는 위기관리위원회에 들어가 각 부서장들의 상황설명과 의사결정 논의 형식들을 들어보면 알 수 있다. 각 일선 부서들이 평소 어떤 수준으로 위기관리 매뉴얼에 지정되어 있는 이해관계자들을 ‘관리’하여 왔는지 어느 정도 가늠이 된다.

    대관업무를 하는 부서장이 제대로 된 정부규제기관 핵심 라인을 잘 알지 못하거나, 상황 관련 정보 조차 공유 받지 못할 때도 있다. 법무부서장이 교과서에 나온 대로만 검찰수사 프로세스와 앞으로의 조사 프로세스를 설명할 때도 있다. 문제의 핵심인 NGO에 대해 정확하게 파악하지 못하고, 대략적 정보만 가지고 대응을 고민하는 부서장도 있다. 소위 마이너라 하면서 관리하지 않는 동안 중요한 문제를 제기한 언론사 데스크 라인을 부랴부랴 따보려 노력하는 홍보부서장도 있다. 실행은 평소의 투자와 관심이 전제되어야 성공한다.

    경영자들이 말하는 지금(now)이 과연 실무진들에게 ‘즉시’일까?

    기존에 정해진 위기관리 R&R(role & responsibility, 역할과 책임)에 따라 배분된 이해관계자들을 대상으로 위기 대응을 하려 해도 방법을 딱히 모르겠으면 문제다. 대략적인 방법은 알아도 어떻게(how)라는 실제 디테일을 모르면 또 문제다. 최고 의사결정그룹이 지시한 ‘ASAP’나 ‘지금’이라는 급박한 타임라인이 그대로 지켜질 수가 없기 때문이다.

    물리적으로도 한번 살펴보자. 정부규제기관의 핵심 인사로부터 규제 움직임과 관련 된 심도 있는 내용과 해당 기관의 분위기를 빨리(ASAP) 파악하라는 최고 의사결정그룹 지시가 있었다 치자. 대관업무를 이끌고 있는 실무그룹리더의 휴대전화 주소록에 그 해당 기관 핵심 인사의 휴대전화번호가 들어 있는가 들어 있지 않은가 간에는 아주 큰 차이가 있다 해당 핵심 인사에게 접근하기 위해 여러 주변 이해관계자들과 지인들을 통해야 한다면 상당히 더 긴 시간과 노력들이 들게 마련이다. 한 통으로 될 수 있는 1차적인 위기 대응이 한나절 이상 수십 통의 전화로 겨우 마무리 될 수도 있을 것이다. 물리적 시간 소요에 있어 엄청난 차이가 생긴다.

    지연된 시간은 일반적으로 부족한 품질 또한 의미

    시간만 지연되는 것이 아니다. 처음통화 해 별로 관계 자산이 형성되어 있지 않는 기업 내부 관계자에게 중요한 정보를 공유하는 이해관계자들이 어디 있을까? 당연히 얻을 수 있는 정보의 량이나 품질은 떨어지고 정확하지 않게 정리되게 마련이다. 결국 최고 의사결정그룹에게는 잘못된 정보가 전달되거나 의사결정에 충분하지 않은 정보가 보고될 수 밖에 없다. 항상 최고의사결정 그룹이 ‘ASAP’와 ‘지금 당장’을 이야기하면, 항상 실무진들은 심각한 고민을 ‘ASAP’ 또는 ‘지금 당장’ 시작하게 되는 것이다.

    가장 흔한 위기관리 시간관리 오류 – 준비 단계에 대한 망각

    위기관리에는 ‘충분한 시간’이란 단어 자체가 없다. 일선에서 “우리에게 충분한 시간을 좀 주실 수 있을까요?”라고 이야기 할 수 없는 이유다. 현재 보유하고 있는 모든 자산들을 충분히 활용하여 실행을 준비하고 신속히 실행해야 하는 것이 전부다. 현실이 이렇다면 위기관리위원회의 시간관리는 이런 일선의 고민들을 충분히 감안해야 한다. 만약 그런 감안이 우리 기업에게 문제를 더 심각하게 하는 결과를 낳았다면 평소 일선의 고민을 줄여 줄 수 있도록 투자와 관심을 투입해야 한다.

    단순 홈페이지 팝업에도 반나절 이상이 걸려

    예를 들어 단순해 보이는 홈페이지 팝업만 보아도 그렇다. 위기관리위원회에서 발생한 위기에 대응하기 위해 지시 받은 수십 개 대응 행동들 중 하나인 홈페이지 팝업창을 통한 해명문 게시를 한번 살펴보자. 물론 위기관리위원회의 신속한 의사결정이 있었다. 위기관리위원회에서는 홍보팀에게 홈페이지 게시용 해명문을 빨리 제작 게시하라 했다. 홍보임원은 팀으로 내려가 부장을 불러 해명문 초안 개발을 지시한다. 해당 부장은 팀원들을 불러 업무를 공유하고 일정을 파악하여 과장과 대리급 홍보팀 직원에게 해명문 초안을 빨리 만들어 오라 부탁한다. 이 과정에서 벌써 30분은 쉽게 지나간다.

    홍보팀의 똘똘한 과장이 해명문 초안을 만들어 왔다. 부장이 리뷰를 한다. 부장이 전략적이지 않다고 생각하는 몇 가지 문장을 고쳐 다시 재작업을 지시한다. 과장은 재수정을 한다. 부장이 해당 수정 해명문을 들고 홍보임원실에 들어간다. 홍보임원은 부장에게 해당 해명문을 법무팀과 협조 해 먼저 리뷰 받아 오라고 지시한다. 해당 부장은 수정된 해명문을 가지고 법무팀장을 찾아간다.

    법무팀장은 같은 위기와 관련된 다른 계약조항이나 법률적 검토 지시를 받아 아주 바쁜 상태다. 법무팀장은 홍보팀장으로부터 전달받은 수정 해명문을 읽고 법률적으로 문제가 될 부분에 대한 피드백을 몇가지 해준다. 재수정된 해명문을 받은 홍보부장은 다시 최초 홍보 과장에게 임원 보고용 파이널 수정 해명문을 정리해 달라고 한다. 이전 단계에서 파이널 수정 해명문을 받는 시간까지 벌써 2시간이 흘렀다.

    여러 사람이 함께 결정하는 위기대응 현실을 평소 기억하자

    파이널 수정 해명문인 줄 알았던 해명문이 홍보임원에 의해 다시 앞뒤가 바뀌고, 여러 수사들이 추가되었다. 문장이 상당히 이상해 졌다. CEO보고를 위해 빨리 최종 작업을 하라고 홍보임원이 지시 한다. 해당 수정 해명문은 다시 홍보팀과 법무팀을 돌고 돌아 임원 리뷰 최종본으로 완결된다. 홍보임원은 해당 최종본을 CEO에게 보고한다. 정확하게는 위기관리위원회에 보고한다. 대관부서임원이 해당 문구에 대해 몇 가지 이야기를 한다. 마케팅 임원이 피드백을 더한다. 법무팀에서 다시 추가적 의견을 내 놓는다. 마지막으로 CEO께서 여러 표현들을 추가한다. 홍보임원과 부장은 다시 처음부터 작업을 반복한다. 이전 단계부터 이 시점까지 또 2시간이 흘렀다.

    위기관리위원회에서 리뷰를 한 진정한(?) 파이널 해명문이 결정되었다. 홍보팀에서는 평소 회사 홈페이지 관리를 담당하고 있는 IT팀에게 팝업창으로 해당 해명문을 띄워달라고 주문한다. IT팀에서는 해당 해명문의 디자인을 잡아 줘야 업로드가 가능하다고 한다. 홍보팀내 디자인 담당자에게 해명문 디자인을 맡긴다. 디자인을 잡은 후 홍보임원의 리뷰를 받아 몇 번 수정을 하고 디자인을 완결하는 데 또 한 시간이 걸렸다.

    IT팀에게 전달된 팝업창이 회사 홈페이지를 방문하는 기자들과 고객들에게 노출되는데 최초 위기관리위원회에서 ‘지금 당장’이라는 지시 이후 5시간 30분이 걸린 것이다. 위기관리위원회는 이미 5시간전에는 해당 해명문이 회사 홈페이지 메인 페이지에서 빛나고 있으리라 예상했었을 것이다. 여기에 문제가 있다. 보도자료도 그렇고, 대관업무 접촉이나, NGO 접촉이나, 불만고객과의 접촉이나 거의 모든 활동들에서 이런 시간적 갭이 발생한다.

    피치 못할 현실적 갭(gap)을 평소 관리하자

    이런 현실적인 갭을 먼저 이해하고 평소에 해당 갭을 최소화 할 수 있는 준비작업을 하는 것이 위기관리 시스템 개선작업이다. 만약 이 작업이 부재했었다면, 위기관리위원회의 시간관리와 의사결정관리는 이 실행준비 기간을 충분하게 감안하여 더욱 더 신속하게 조기에 관리되어야 한다. 이 두 가지 관리를 모두 못하면 위기 시 기업은 항상 대응이 늦거나 때를 놓쳐 대응을 하지 못하는 상황이 발생한다.

    실행 준비 시간을 고려한 시간 및 의사결정관리 필요

    일부 기업에서는 최초 대응 보도자료 배표 시점 등을 매뉴얼에 적시한 곳도 있다. 앞의 글에서 정형적인 데드라인이 별반 의미 없다는 이야기를 했었지만, ‘세부 작업’등에 있어 ‘최소한의’ 시간을 규정 해 놓는 것은 의미가 있어 보인다. 물론 이러한 시간 규정은 현실적인 시뮬레이션을 통해 그리고 협업 체계 개선과 업무 전문화를 통해 실무진들이 실제 실행 가능한 규정이어야 한다.

    세부 작업들에 대한 시간 규정은 필요할 수도

    평소 그러한 세부 작업들에 대한 시간 규정이 있다면 각각의 일선 실행 그룹들이 보다 급박함을 가지고 현장에서 시간관리를 할 수 있게 될 것이다. 또한 위기관리위원회의 입장에서도 전반적인 실행 타임라인 설정과 시간관리가 가능해 질 것이다. 이 모든 체계들은 평소 마른 수건을 돌려 짜는 노력들을 위해 지속적으로 관리되어야 한다는 생각이 전제되어야 제 효과를 발휘할 수 있다.

    100% 실행? 글쎄…

    위기관리위원회가 지시한 10개의 대응 활동들이 있다면 그 10개 모두가 실행되리라는 막연한 생각도 버려야 한다. 여러 문제로 인해 그 중 일부 또는 전부가 실행되지 못할 때도 있다. 각 실행 그룹들은 왜 해당 실행들이 적시에 정확하게 실행될 수 없는지, 그리고 왜 모두 실패했는지에 대해 설명을 할 것이다. 문제는 이런 과정 또는 외부 이해관계자들의 관점에서는 실행을 준비하고 있는 침묵의 시간으로 받아 들여진다는 것이다.

    불가능을 가능하게 하자

    위기관리위원회측에서 그리는 통합적인, 이음새 없는, 빈 구멍 없는 일사불란한 대응은 실제로는 불가능할 정도로 어렵다는 것을 평소에 구성원들이 이해하고 있어야 한다. 그렇기 때문에 평소에 가능한 시간과 관심과 예산을 투자하여 미리 함께 고민하고, 언제든 실행이 가능한 수준으로 핵심적 위기 대응 활동에 대해서는 준비되어 있어야 하는 것이다. 위기관리 시 이 실행준비 기간에 대한 심각한 고민이 전제되지 않고는 좀처럼 위기관리에 성공하기는 힘들다.

  • 위기 시 메시지는 권력이다

    위기 발생 시 메시지(message)는 곧 권력(power)을 의미한다. 당연히 메시징(messaging)은 권력을 기반으로 하며, 배경으로 한다.

    대선 후보들 주변의 대변인들을 해당 후보의 복심(腹心)이라고 부르는 이유도 이 메시지의 권력적 특성 때문이다.

    [참고] 복심 (腹心) : 마음속 깊은 곳. 또는 그곳에 품고 있는 심정. 마음 놓고 부리거나 일을 맡길 수 있는 사람.

    기업이나 조직 그리고 개인에게 위기가 발생하면 그 위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션용 메시지는 다음과 같은 생성 절차를 거치게 마련이다.

    1. 상황파악 — 2. 전략적 대응 고민 — 3. 의사결정/메시지 개발 — 4. 상황관리 실행 및 위기 커뮤니케이션(메시지 전달)

    대부분의 기업/조직/개인의 대변인들은 이 전체 프로세스에 직접 관여하고 이를 통제하며, 통합해야 한다. 반대로 어떤 프로세스에서도 소외되거나 분리되면 성공적인 위기관리 메시징은 불가능해진다.

    1. 상황파악

    즉, 위기관리 메시징과 커뮤니케이션을 책임지는 대변인은 위기 발생 직전/후부터 전방위적 상황파악이 가능한 위치에 있는 자여야 한다. 또는 상황관련 정보들을 강제적으로 취합할 수 있는 강제력을 가진 자이어야 한다.

    상황관련 정보를 부분적으로 접하는 위치에 있거나, 취합을 강제하지 못해 주변에서 구경하는 대변인은 성공적으로 위기관리를 하기가 상당히 힘들다. 이런 위치에 있는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 거느리는 기업/조직/개인의 경우 위기 시 종종 ‘무조건 부정’ ‘오락가락’ ‘말 바꾸기’ ‘조변석개’ ‘왔다리 갔다리’ ‘오리무중’ 등 같은 여론 평가를 받는다.

    2. 전략적 대응 고민

    전략적 대응 고민 프로세스에서도 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)의 관여는 성패를 좌우한다. 이 과정에서 대변인은 여론의 동향과 추이에 대한 취득정보를 기반으로 위기관리 커뮤니케이션 전략을 구상하게 되고, 최고의사결정자에게 건의하게 된다.

    즉, 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 오프라인 및 온라인 상의 위기 시 이해관계자들의 여론 특성들을 입체적으로 분석할 수 있는 위치에 있어야 한다. 또한, 이를 기반으로 프로페셔널한 전략적 대안들을 최고의사결정자에게 정확하게 전달할 수 있는 권력을 가져야 한다.

    그렇지 못한 채, 오프라인 또는 온라인 특정 분야에 기반한 직관적 인사이트를 가진 기능적 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 분명 한계를 보인다. 최고 의사결정자와의 사전 공감대나 상호존경의 관계 설정이 되어 있지 않는 대변인은 성공적인 위기관리 커뮤니케이션 전략을 결정 받을 가능성이 희박해 진다.

    이런 류의 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 가지고 있는 기업들의 경우 위기 시 대부분 ‘황당한 전략’ ‘당황스러운 반응’ ‘이해관계자 분노’ ‘맥을 잘 못 짚었다’ ‘갸우뚱’ 같은 여론 반응을 생성하곤 한다.

    3. 의사결정/메시지 개발

    앞의 프로세스와 같이 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 의사결정에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 위치에 있어야 한다. 직접 의사결정을 하지는 못하지만, 최고 의사결정 그룹에게 정확한 전략적 대안들을 인식시키고, 반영시킬 수 있는 권력을 보유해야 한다.

    만약 최고의사결정자가 부재 시 위기가 발생해도, 평소 사내 공감대와 전문적 위치 권력에 근거 해 의사결정 프로세스를 리드하거나 부분적인 의사결정자로서의 역할을 담당해야 한다.

    그 주요 역할은 결정된 의사결정을 기반으로 위기관리를 위한 메시지를 개발하는 것이다. 이 또한 상당한 수준의 전문성을 요하는 작업이며, 여러 번의 경험과 축적된 인사이트들을 기반으로 하는 작업이기 때문에 사내적으로 전문성을 인정받아 그 권력을 기반으로 자율성을 가질 수 있어야 한다.

    이렇지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 보유하는 기업/조직/개인의 경우 위기 발생 시 ‘논리적으로 이해되지 않는 메시지’ ‘말도 안되는 괘변’ ‘앞뒤가 맞지 않음’ ‘변명인가 해명인가?’ ‘때 늦은 입장 표명’ 등으로 여론 반응이 형성되곤 한다.

    4. 상황관리 실행 및 위기 커뮤니케이션(메시지 전달)

    일반적으로 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 위기관리 커뮤니케이션만 담당할 뿐, 상황관리에는 관여하지 않는다고 알고 있지만 그렇지 않다. 항상 상황관리와 커뮤니케이션 관리는 일체형으로 움직이는 게 맞다. 기능적으로 이 둘을 분리해 상호간 관여도를 제한하다가는 성공적인 위기관리가 힘들어 진다.

    대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 상황관리에 있어서도 일정 수준 이상의 관여 권력을 보유해야 한다. 위기 발생 전후 여론의 움직임에 따라 적절한 상황관리 활동들에 인풋이 가능한 위치에 있어야 한다. 이를 기반으로 위기관리 메시징을 더욱 더 효과적으로 연결할 수 있는 권력을 지녀야 한다.

    일반적으로 이런 통합적인 권력을 보유하지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)들의 기업/조직/개인은 대부분의 위기관리를 기능적으로 받아들이고 실행한다. 자기에게 맡겨진 역할에만 충실할 수 밖에 없는 단절된 위치로 인해 마이크로 한 위기관리 대응에만 몰두한다.

    위기를 조명한 신문기사를 빼려고 노력한다거나, TV 방송사에 가서 사정을 한다거나, 온라인 댓글을 밀어내는 작업에 몰두하고, 달걀계정들을 돌려 이슈를 덮으려 시도한다. 당연히 이러한 기능적인 위기관리 활동 그 이상에 관여하거나, 통합적으로 메시징을 설계할 수 있는 권한이 없기 때문에 이런 현상이 반복된다.

    최근 대선에서도 각 후보들과 관련 한 검증 논란들이 발생하면 대응하는 패턴들은 이런 현실들을 정확하게 반영한다. 사실을 정확하고 빠르게 확인하지 못하는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 전략적인 고민에 충실하지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 의사결정과 위기 커뮤니케이션 메시지 개발에 둔한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 상황관리와 통합된 위기 커뮤니케이션 능력에 한계를 보이는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)들이 있다면 이에 해당한다. 기업이나 조직에서도 마찬 가지다.

    반대로 이 모든 프로세스에 있어 완벽함을 보여주는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 즉 강력한 권력을 보유한 자다. 위기 시 가장 중요한 이해관계자들 중 하나인 기자들의 평가를 보면 해당 대변인이 성공적 위기관리 커뮤니케이션 권력을 가지고 있는지 없는지 그 여부를 알 수 있다.

    “그 (대변인/홍보담당) 양반은 업(業)에는 관심이 없어…”

    “그 쪽 대표가 홍보담당들을 별로 높이 사질 않아. 차라리 대표 자기에게 먼저 전화하라 하더라고”

    “그 선수는 아주 밥 맛이야. 별로 (출입기자들 사이에서) 평이 좋질 않아”

    “사람은 좋은데…별로 일은 못 해”

    “그 쪽은 대변인/홍보담당자가 아무 파워가 없어…조직이 원래 그래. 차라리 거기 OOO이가 더 실세야”

    “거기에도 대변인/홍보담당자가 있었나? 근데 왜 아무 연락도 없었지??”

    “그쪽 선수들은 뭘 하고 있는 건지 모르겠어. 연락도 안되고…”

    위기를 관리하는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)에 대해 이런 반응과 평가가 기자들로부터 나온다면 위기관리 커뮤니케이션이 불가능한 것은 당연하지 않나. 닭이 먼저인가 달걀이 먼저인가에 관한 이야기인 셈이다.

  • 위기 직후 언론 응대- 취약성을 점검해 보자!

    위기 직후 언론 응대- 취약성을 점검해 보자!

    특별한 형태의 미디어트레이닝을 준비하면서 다음과 같은 위기 유형별 취약성 패턴들을 한번 정리 해 본다.

    일반적 위기유형의 경우 최초 위기발생 직후인 Phase 1 기간 동안 언론으로부터의 정보 수요는 증폭된다. 이때 일정 시간 동안 일정 분량까지는 기존 홍보팀에서 핸들링 할 수 있는 수요가 되지만, 급격하게 증폭되는 언론의 정보 수요는 금새 홍보팀의 최대 수용 가능치를 넘겨 버리고, 일선이나 유관부서에게까지 정보 수요가 전이된다.

    문제는 Phase 1 구간에 노란색으로 칠해진 홍보팀 핸들링 구간에서는 좀 처럼 발생하지 않는다. 홍보팀들의 경우 평소 많은 경험과 일정 수준 이상 준비가 되어 있어, 초기 언론 정보 수요 핸들링에 있어서는 큰 문제를 초래하지 않는다.

    반면 취약성이 존재하는 부분은 Phase 1 구간내에 오렌지색으로 칠해진 ‘일선 및 유관부서 핸들링’ 구간이다. 위기발생 직후 몇 시간내에 언론으로부터의 인터뷰나 취재요청이 일선 매장이나, 공장, 현장, 지점, 지사, 기타 부서들에게 전이되는 상황인데, 이 상황 이전에 홍보팀이 전사적으로 one voice 체계를 전파하지 못하면 오랜지 구간에서 큰 문제가 발생하게 된다. (이 구간에서는 사실 Holding Statement만 가지고도 충분한 구간)

    그 이후 Phase 2상황에서 적절한 시간내 홍보팀과 주관 및 유관 부서들이 위기관리통제센터를 만들게 된다. 이후 곧 집단 의사결정을 통해 언론 정보 수요에 적극대응(e.g. 기자회견 등)하게 되면 Phase 3과 4로 이어지는 구간에서는 더 이상 큰 문제가 발생할 확률은 적어진다.

    위 유형보다 홍보팀이 주관이 된 전사적 one voice 시스템이 더욱 더 신속히 전파되어야 하는 위기 유형은 사건 및 사고시가 되겠다. 일단 사건이나 사고가 발생하면 본사 홍보팀은 사건 및 사고 지역과 물리적 거리, 시간적 거리, 심리적 거리 등을 경험하게 된다. 이런 상황에서 사건 및 사고 발생 직후 언론으로부터의 정보 수요를 현장과 홍보팀이 동시에 해소시켜야 하는 부담을 떠 안는다.

    이 상황에서 홍보팀과 현장이 one voice로 동시 통합되지 않으면, 해당 위기는 상당히 심각한 국면으로 전환되곤 한다. 이전의 일반적 유형의 위기시에는 홍보팀–>일선 및 유관부서의 순서였지만, 이 경우는 일순간에 동시 체계로 시작해야 하는 상황인 점이 다르다.

    앞서의 유형이 홍보팀이 정리한 holding statement를 일선 및 유관부서에 하달 공유하는 형태의 시스템이라면, 이 사건 및 사고 유형은 홍보팀과 일선 및 유관부서가 함께 상황분석 및 holding statement 개발을 동시 진행 공유해야 해서 훨씬 더 힘들고 어렵다.

    일반적으로 위기 시 ‘오락가락’ ‘좌충우돌’ ‘왔다리 갔다리’라는 언론으로부터의 반응이 나오는 이유는 이 경우 Phase 1에서의 업무공조 실패, 통합적 상황파악 부재, holding statement의 부재 또는 부실한 공유가 그 이유가 된다.

    부정적 이슈나 논란이 위기화되는 경우에는 또 다른 취약성을 목격할 수 있다. 본격적 이슈화 이전에 홍보팀의 핸들링 가능 영역에서의 언론 정보 수요가 형성될 때 빨리 홍보팀이 주가 된 이슈관련 holding statement와 위기통제센터 구성 준비를 마쳐야 하는데 이 부분에서 타이밍을 흘려 버리는 경우들이 많다.

    왜냐하면 홍보팀 스스로 ‘이 이슈는 산발적이어서 우리가 핸들링 할 수 있다’라는 감을 가지고, 관련하여 공유에 대한 빠른 의사결정을 하지 못하기 때문이다. 일정 기간이 지나 이슈화가 지속되면서 일선 및 유관 부서에게 까지 언론의 어프로치가 시작되면, 그 때부터 홍보팀은 일선 및 유관 부서 공유를 시작하곤 한다. 위기통제센터 구성에 대한 결정도 이 경우 당연히 늦어진다.

    즉, 앞의 두 유형과는 달리 가시적이고 위협적인 상황이 눈앞에 펼쳐지거나, 피부에 와닿지 않는 유형이기 때문에 미리 미리 폭발적 정보 수요에 대비하지 못한다는 문제가 생긴다.

    위기관리 커뮤니케이션의 체계에 대한 논의에 있서, 위의 세가지 유형상 공히 발견되는 취약성은 ‘빠른 상황파악 및 의사결정, 그리고 그에 기반한 입장 정리와 핵심메시지 공유의 실패’에 기인한다. 이런 취약성을 극복할 수 있는 유일한 길은 평소에 발생가능한 위기를 예측하고 반복적으로 통합적 상황분석, 빠른 의사결정, 전사적으로 빠른 입장정리와 핵심메시지를 공유하는 연습을 반복하고 반복하고 반복하고 반복하는 수 밖에 없다.

    빨간색 구간을 보라. 위기관리는 홍보팀의 영역보다 전사적 의사결정의 영역이 훨씬 크다. 이것이 빨리 공유해야 하는 이유다.

  • 내일 신문기사에서 내가 한말을 읽는다면?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    어린 시절 이런 노래를 불렀던 기억들이 있을 것이다. “텔레비전에 내가 나온다면 정말 좋겠네~, 정말 좋겠네~” 이런 노래를 부르고 자라서인지 많은 어른들은 아직도 자신이 TV에 출연하거나 신문기사에 자신의 이야기가 나오는 것을 내심 대단한 것으로 여기고, 영광스럽게 받아들인다. 그도 그럴 것이 5천만 인구 중 소수의 여론지도층으로 불리는 대단한 분들만 대중매체에서 자주 다루어지다 보니 내 이름을 신문이나 TV에서 발견하면 ‘내가 유명인사가 되는 걸까?’ 하는 생각을 하게 되기 마련인 거다.

    그렇다. 식구들과 명동길을 거닐다, 또는 남산 산책을 하다 ‘나들이 인파 현장 취재’를 나온 TV 기자와 인터뷰를 하는 것은 개인의 영광이고 추억임이 틀림없다. 유명 관광지에서 휴가를 즐기던 중 다가온 지역신문 기자 앞에서 포즈를 취해주는 것은 멋진 기록이 될 것이다. TV나 신문 취재와 관련된 그런 개인적인 재미를 경계하라거나, 폄하하려는 것은 아니다.

    문제는 회사와 관련 된 취재에 대응하는 부분이다. 회사들은 직원들에게 항상 이렇게 평소 이야기 한다. ‘외부 언론의 취재는 요청을 받은 즉시 홍보실에 알려 홍보담당자들의 가이드에 적절히 따라주십시오.’ 전문가들의 조언과 기업 홍보실의 경험에 의해 대언론 창구를 ‘일원화’하는 것이 항상 회사의 이익에 부합하기 때문이다. 이 가이드라인을 지키지 않고 개인적으로 외부 언론과 인터뷰를 하거나 정보를 주는 직원은 곧 추후 인사조치와 같은 강력한 제재를 받고는 한다.

    분명히 기억해야 할 것은 이러한 가이드라인이 직원들의 자유를 제약하거나, 직원들의 언로를 차단하기 위한 조치가 아니라는 점이다. 언론사의 기자들에 대해 한번 생각 해 보자. 그들은 하루 종일 민감한 이슈를 다루고, 자신의 기사를 위해 취재원과 기술적인 인터뷰를 주고 받는 전문가들이다. 그들이 기업 내부 직원들에게 취재를 목적으로 다가 올 경우에는 충분한 준비 후 아주 전략적인 접근을 시도한다. 그에 비해 기업 내부 직원들은 어떤가? 충분하게 준비되어 있을까? 기술적으로 취재전문가인 기자의 유도 질문을 피해 갈 수 있을 정도로 훈련 받았을까? 민감한 이슈와 정보를 주고 받기 위해 무엇을 말해야 하고, 무엇을 말하지 말아야 하는지 스스로 익숙하게 분별 가능할까? 아쉽게도 대부분의 직원들은 그렇게 하지 못한다는 게 문제다.

    취재를 시도하는 기자들과의 대화나 인터뷰는 우리가 일상적으로 주고 받는 친구나 동료들과의 대화와는 그 방식이나 해석에 있어 큰 다름이 있다. 두 사람이 얼굴을 마주하고 대화를 할 때 친구나 동료들은 내가 이야기하는 ‘맥락’을 이해하고 세부 단어나 표현에 대해서는 상대적으로 관심을 두지 않는다. 반면, 취재를 위해 대화를 나누는 기자들은 내가 말한 단어와 표현과 같은 세부사항에 큰 관심을 둔다. 맥락이 어떻든 자신이 쓸 기사나 방송할 보도 영상을 위해 나의 말을 부분 부분 해석해서 가공하곤 한다. 여기에서 문제가 생긴다.

    필자가 만나는 많은 CEO들과 임원들은 이렇게 이야기 한다. “좋은 취지인 줄 알고 기자와 인터뷰 했는데, 내가 긴 시간 이야기 한 내용들은 다 버리고 앞과 뒤만 싹둑 잘라 이상한 표현만 모아 9시 뉴스에 딱 방송 해 버리더라고요. 그 방송 내용 때문에 제가 얼마나 곤란했는지 지금도 생각하면 치가 떨립니다.” 당연하다. 앞에 이야기한 것을 생각해 보시라. 기자는 취재전문가다. 반면에 대부분 인터뷰 대상들은 언론 인터뷰 전문가가 아니다. 따라서 아무 준비 없이, 훈련 없이 마주서게 되면 백전백패가 당연하다. 패배를 예상하고 경기에 나오는 셈이다.

    그러면 어떻게 해야 하나? 회사에서 대언론 커뮤니케이션을 담당한 허락된 직원이 아니면 언론과 말 조차 나누면 안 되는 걸까? 기자가 오면 일단 자리를 피해 취재를 거부하는 것이 가장 좋은 방법일까? 아니면, 말은 하되 사실관계 확인만 친절하게 해 주는 것이 좋을까? 어디에서부터 어디까지가 가능한 것일 것? 앞에 이야기를 들으니 솔직히 고민이 될 것이다.

    일단 기자에게 친절해야 하는 것은 맞다. 회사의 이미지를 위해서도 무뚝뚝하거나 무심한 것 보다는 낫다. 대신 기자가 취재를 목적으로 하는지 어떤지 모르더라도 회사와 관련된 질문을 하면 일단 긴장 할 필요가 있다. 자칫 나의 진심이 가공된 기사 내용으로 수천만 국민들이나 수백만 고객들에게 ‘공표’되는 것을 경계해야 한다. 그렇다고 벌벌 떨거나 흥분할 필요까지는 없다.

    “O기자님, 죄송합니다. 저는 그 질문에 답변할 위치에 있지 않습니다.” 또는 “저는 그 질문에 답변드릴 수 있는 적절한 담당자가 아닙니다.”라 이야기 하자. 그리고 “제가 홍보실쪽으로 연락을 해 드릴 테니 필요하시면 홍보실의 도움을 받으시길 바랍니다.”라 해법을 제시하자. 이런 답변에 당연히 기자는 번거로움을 느낄 것이다. 그럴 것을 대비 해 이해를 구하자. “기자님의 질문에 답변 드리지 못해 죄송합니다.” 공손하게 이렇게 이야기하고 회사 가이드와 연락 정보에 따라 홍보실쪽에 해당 기자를 연결 해 주면 된다. 이 방식이 직원 개인이나 회사 전체를 위해서도 가장 안전한 대응 방법이다.

    세계적으로 유명한 언론대응훈련 전문가들은 기업 CEO들과 임원들에게 이렇게 조언한다. “내일 신문기사에서 읽기 싫은 내용이 있다면, 처음부터 그 말을 아예 입 밖으로 꺼내지 마십시오.” 전문가들의 이러한 조언과 회사의 가이드라인을 따르지 않고 무심하게 인터뷰를 한 사람들은 모두 비슷한 공통점을 보인다. 자신의 코멘트를 실은 신문기사나 TV보도를 보고 세상에서 자신이 가장 크게 먼저 놀란다는 점이다. 이러한 충격적인 스릴을 느끼고 싶지 않다면 이제부터 라도 위의 조언과 가이드라인을 명심해야 한다. “텔레비전에 내가 나온다면 정말 좋겠네~”하는 노래 가사는 유치원 시절까지만 딱 유효한 순수한 꿈이 아닐까 한다.

  • 기업위기, 시스템으로 맞서라

    The PR 기고문
    정용민의 Crisis Talk

    정용민 대표 컨설턴트
    스트래티지샐러드

    기업위기, 시스템으로 맞서라

    축구를 보자. 한 팀에 11명이 운동장을 뛰어 다녀야 하는 게임이다. 상대방까지 합하면 22명이 운동장에서 뛰며 경쟁한다. 이를 기업위기관리에 대입해 보자. 모든 기업위기에는 해당 위기를 둘러싸고 있는 이해관계자들이 있다. 그들 이해관계자들을 상대편 축구팀으로 생각해 보자. 열 한가지 그룹의 이해관계자들이 위기가 발생하면 우리 운동장으로 달려 들어온다 생각해 보는 거다.

    언론들, NGO들, 정부규제기관들, 검찰, 경찰, 지역주민들, 고객들, 거래처들, 일방공중들, 노조원들 그리고 경쟁사들이라고 그들 하나 하나를 칭해보자. 우리 기업은 어떻게 맞서고 있을까? 혹시 열한명의 상대방에 맞서 선수 한 명이 혼자 운동장을 종횡무진하고 있는 것은 아닌지 돌아보자. 두세 명도 충분하지는 않다. 혹시 CEO께서는 우리 골문을 지키시고 있으신지 확인 해 보자.

    우리 편 각 선수들이 상대편 이해관계자 선수를 어떻게 마크하고 있는지 점검해 보자. 평소에 자신이 마크해야 하는 상대선수에 대한 공부와 맞서는 훈련을 지속적으로 해 왔는지도 물어봐야겠다. 상대의 특정 이해관계자 선수가 ‘메시’ 같은 실력이 있는 선수라면 우리도 그에 맞설 수 있는 실력 좋은 선수를 키워 투입해야 하지 않을까?

    위기관리라는 경기 이전에 혹시 우리 열한 명은 제대로 된 A급 매치을 몇 번이나 해 본 팀인지도 생각해보자. 약한 상대를 대상으로라도 연습경기는 했었는지, 각자 선수기량을 키우기 위한 집중훈련은 얼마나 했었는지, 필요하다면 외부에서 실력 있는 코치나 감독을 데려와 도움을 받아보기는 했었는지 살펴보자. 우리 선수들에게 멋진 경기 실력을 키워주기 위해 적절한 예산지원은 했었나?

    아니다. 더 기본으로 돌아가서 우리 선수들이 경기에 임하는 자세는 어떤지 봐야 한다. 정말 상대방 팀을 이기고 싶어하는가? 자기에게 맡겨진 상대선수를 정말 이기고 싶어하는가? 정말 경기를 하고 싶어 운동장에 나와 있는가? 물어보자.

    기업위기관리. 가장 흥미로운 문제 중 하나가 위기관리를 일부 부서가 전담해서 하는 현상이다. 많은 기업에서 홍보팀이 위기관리를 주로 하는 부서라고 이야기한다. 상대팀 선수는 열한명인 데 우리 팀은 한 명이 맞서는 형국이다. 공격수도 하고 수비수도 했다가 골키퍼도 해야 하는 ‘일인 다역’인 셈이다. 가끔은 두세 부서가 함께 위기관리를 해야 하는 상황이 생기면 그들은 그렇게 싫어한다. 부담스러워 하고 홍보팀을 지원만 해달라 해도 인상을 찡그리면서 ‘우리가 왜 여기에 엮여야 하나?’하는 표정이다. 한마디로 경기하기 싫은 선수가 운동장에 서있는 셈이다. 경기가 잘 될 리가 없다.

    기업위기시에 홍보팀만 주로 경기를 뛰게 되니 또 다른 문제가 생긴다. 홍보팀이 가장 만만한 언론이라는 상대선수만 가지고 주로 마크를 하게 되는 거다. 소비자 선수나 NGO선수들이 마구 우리편 골대로 치 닿는데도 적극적으로 따라가 실력발휘를 하기 힘들어 한다. 우선 가장 실력 있는 스트라이커인 언론이라는 선수 한 명만 커버해 보자며 스스로 한계를 설정한다. 경기에서 이기기 힘든 게 당연하다.

    기업위기에 대해 ‘기업이 스스로의 시스템으로 맞서라’ 하는 의미는 위기를 관리하기 위한 ‘좋은 축구팀’을 만들라는 이야기다. 좋은 선수들을 모으고, 그들을 훈련하고, 그들 각각이 어떤 상대라도 맞서 이길 수 있는 실력을 키우라는 것이다. 실제 경기가 시작되지 않아도 꾸준히 연습하고 준비해 언제든 경기를 뛸 수 있는 역량을 빨리 확보하라는 것이다.

    각자의 기량을 하나로 모아 위기관리를 위한 튼튼한 팀워크를 형성해 보라는 이야기다. 이와 함께 외부에서 좋은 코치들과 감독들을 불러와 팀을 점검해 보고, 실력을 극대화 할 수 있는 방법도 필요하다는 이야기다. 팀의 주장인 CEO께서 벤치에만 앉아 계시기 보다는 함께 경기를 뛰면서 골대를 지키고, 선수들을 필드에서 배치해 보는 경험들을 가져보시라는 것이다.

    이런 주문들은 현실에 기반하기 때문에 가치가 있다. 실제 기업들이 위기를 경험하고 이에 맞서 관리를 시도하는 상황들을 깊이 있게 들여다 보자. 많은 부서들 대부분이 실제 위기관리 경험이 없는 사람들로 채워져 있다. 위기관리에 임할 진정한 자세도 일부는 부족하다. 일단 위기관리에 투입되었으니 어떻게든 해 보자 각자 여기저기에서 산발적으로 활동한다. 기업의 많은 대이해관계자 채널들이 방치되거나 수습되지 못한 채 열려있게 된다. 부서 각각이 하나의 의견을 모으거나, 주변 부서들이 현재 어던 위기대응을 하고 있는지도 모르는 경우들도 많다. 정보도 일부에서만 유통되고, 공유되지 못한다.

    CEO께서는 각 부서의 이야기만 홀로 들으시면서 의사결정을 미루는 경우들도 있다. 통합적인 실행이 빨리 이루어지지 않는 이유다. 위기가 발생해 많은 이해관계자들이 기업을 둘러싸고 각자의 입장과 주장들을 쏟아내고 있는데, 기업은 그 안에서 침묵하거나, 적절하게 대응하지 못하는 현상들을 본다. 이런 원인을 어디에서 찾을 수 있을까 말이다.

    앞에서 이야기한 ‘좋은 축구팀’의 비유를 다시 한번 기억해 보자. 내가 일하고 있는 기업에 그런 좋은 위기관리 그룹이 존재하는지 돌아보자. 완전하지 않다면 지금이라도 좋은 위기관리 그룹을 만들기 위해 노력해 보자. 매번 돌아오는 중요한 위기관리 경기에서 매번 대패하거나 기권패하거나 중간퇴장 당하는 수모를 더 이상 겪지 말자. 좋은 팀이 기업 위기를 관리한다는 사실을 잊지 말자.

  • 발생 전 진인사(盡人事)하고 나서 대천명(待天命) 하는 것이 항상 맞다

    특정 위기발생 사실을 예견하고 전사적 대응준비를 하는 가운데 홍보실은 환경분석과 해당 위기발생시 이해관계자들의 입장들을 예견해 정리하는 작업을 했다. 경쟁사들 및 유사기업들의 유사 위기상황들을 벤치마킹하고, 그들 각각의 대응방식들을 입체적으로 돌아봤다.

    각 사들의 성공과 실패들을 통해 우리 회사가 견지해야 할 전략적인 가이드라인을 만들었다. 다가올 위기에 대비하면서 회사의 입장과 핵심 대응 메시지들을 내부적으로 공론화 해서 명확하게 정리를 했다. 이를 기반으로 핵심적인 대변인 역할을 해야 할 임원들을 대상으로 이해관계자 커뮤니케이션 트레이닝을 집중적으로 실시했다.

    이 과정에서 홍보실과 핵심 임원들은 해당 위기상황과 관련된 다양한 이해관계자들의 입장과 커뮤니케이션 수요를 이해할 수 있게 되었고, 각각에 대한 대응 논리와 메시지들을 정렬할 수 있었다. 임원들뿐만이 아니라 일선 CS와 영업라인들에 이르기 까지 가이드라인이 공유되고, 현실적인 커뮤니케이션 트레이닝들이 일괄적으로 진행되었다.

    전사적으로 거의 모든 준비를 마친 상태가 되었다. 모든 이해관계자 별 대변인들과 일선 이해관계자 접점들 모두가 하나의 생각과 대응방향을 공유하는 것 이상으로 더 할 것이 없는 상황이 되었다.

    하루가 가고, 한 주가 갔다. 결국 발생하리라 예상했던 위기가 실제로 발생했다. 모든 관련 인력들이 환경을 모니터링하고 실제 전쟁을 치를 준비를 하고 있었다. 하지만, 운이 좋았다. 이상하게도 관련 위기에 대해 많은 이해관계자들은 관심을 쏟지 않았다. 언론도, 고객들도, 정부도, NGO도, 관련 거래처들도 일부를 제외하고는 별반 주목을 하지 않았다.

    그렇다고 최초부터 위기 발생 이후의 파장에 대한 예측이 과장된 것도 아니었다. 해당 위기관련 분석과 경쟁사 및 유사업종 기업들의 유사 위기발생시와는 다른 이해관계자 환경이 펼쳐진 것일 뿐이었다.

    홍보실장은 ‘모든 준비를 해 놓고 이런 환경까지 더 해지니 우리 회사 입장에서는 현 상황이 참 운이 좋아 고마운 상황이다’라고 평가했다. 위기관리 원칙을 통해 보더라도 ‘모든 준비를 하고 위기를 기다리는 것’은 누가 봐도 문제가 아니었다.

    하지만, 일부 임원들이 문제를 제기했다.

    “언론사 어디에서도 관심을 가지지 않는데 왜 우리가 미디어를 대상으로 예상질의응답을 만들어야 했지? 왜 우리가 시간을 투자해 가면서 대응훈련을 받아야 했던 건가?”하는 이야기들이 나오기 시작했다.

    “홍보실이 너무 과도하게 준비를 한 것 같아. 정부에서도 NGO에서도 아무런 이야기를 하지 않는 걸 보면 우리가 오버한 게 틀림없어”라고 홍보실의 준비작업들을 비판하기 시작했다.

    일부에서는 “앞으로는 이런 식으로 너무 디테일 하게 준비할 필요는 없을 것 같아. 대충 일이 터지면 어떻게 하겠다는 아주 심플한 방향성만 있으면 될 것 같다는 생각이야”하는 개선안(?)도 제시되었다.

    매우 흥미로운 정치적 피드백이다. 시각을 조금만 바꾸어 보면 또한 충분히 내부적으로도 제기 가능한 이야기이기도 하다. 핵심은 일련의 방향성이 회사의 ‘위기관리’에 도움이 되느냐 하는 데 있다. 반대로 ‘평시 관리’에 도움이 되고 간편한 제안들이 위기관리에 까지 그 적용범위를 넓혀와서는 안 된다는 게 내 생각이다.

    많은 성공적인 클라이언트들과의 공통적인 경험과 그들과 함께 공유했던 인사이트는 ‘준비는 아무리 해도 충분하지 않다’였다. 하늘이 준 운(運)과 사람의 준비를 헷갈려 하거나, 둘 중 하나만 선택하려 하지 말자. 진인사(盡人事)하고 나서 대천명(待天命) 해야 한다 하는 것이 기업이 항상 견지해야 할 위기관리관이라고 본다.

  • 홍보팀이 M&A시 감안해야 할 것들

    기업이 M&A를 시도할 때에는 항상 핵심적인 의사결정그룹이 사내에 마련된다. 사내 각 유관 부서 책임자들이 백본이되고, 외부 IB, 로펌, 회계자문사, 경영컨설턴트, 관련 은행, 전문학계그룹, 커뮤니케이션 컨설턴트, 로비스트 등등의 조합이 형성된다. 만약 인수자편에서 컨소시엄을 이루는 경우에는 각각의 컨소시엄사들이 이런 류의 의사결정그룹들을 별도로 보유하고 협업한다. 상당 수준의 전문성과 현장경험을 가진 수십~백명 선수들의 집단협업에 의한 의사결정 그룹이 형성되는 것이다.

    이 속에서 M&A 커뮤니케이션을 진행해야 하는 홍보팀이 필히 명심해야 하는 몇 가지 부분들을 정리해 본다.

    1. 확신하지 말라. 확신해서 커뮤니케이션 하지 말라. M&A커뮤니케이션은 항상 먼저가 아니라 맨 나중이다.
    2. 노코멘트가 가장 중심이다. 언론에게 친절 하려 애쓰지 말라.
    3. 모든 시나리오를 예측 해 각각에 대비하고, 그 맵에 따라서 이어령 비어령 커뮤니케이션 하라.
    4. 사내 커뮤니케이션을 잊지 마라. M&A에서는 인수측도 피인수측도 모든 직원들이 불안해 한다. 직원들이 떠나면 M&A도 소용없다.
    5. 경험이 없으면 무리하게 잔스킬을 부리지 말라. 언론 플레이를 통해 할 수 있는 것들은 상당히 제한되어 있다. 기존 평시 홍보경험을 살려 출입기자들에게 플레이 시도하지 않는 게 사후에 좋다. 플레이를 위해 전략없이 VIP 노출마라.
    6. 철저하게 로펌과 통합해서 움직여라. 불필요한 잡음과 소송들을 미리 예방해라.
    7. 빨리 정보를 입수하고 파악하라. 내부 의사결정그룹에서도 제일 먼저 참석해서 제일 자세하게 캐물어 들어라. 바깥에서 들리는 소식도 가장 빨리 입수해서 내부 의사결정그룹에 보고하라. M&A시 정보는 돈이고, 그 돈은 각각의 협업자들이 물어온 첩보들을 크로스 체킹해서 정보로 인정하고 의사결정에 활용하는 과정들로 구축된다.
    8. 직접적으로 인수사나 피인수사와 만나거나 충돌하지 말아라. 간접적인 활동들이 전부다.
    9. 최악을 대비하라. 기업을 시장에 내놓았다고 팔린다 생각하지 말아라. 저 기업에게 인수의향을 전달했다고 저 회사가 우리 회사가 되리라는 법은 없다. 만약 실패하면, 만약 소송에 걸리면, 만약 저 돈을 돌려받지 못한다면, 만약 우선협상대상자에서 밀려난다면, 만약 기업결합심사에서 무참하게 깨진다면, 만약 인수대금지급이 지연된다면…홍보팀은 각각의 상황에서 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지 대비해야 한다.
    10. 루머나 언론의 예측에 일희일비하지 말아라. 루머나 기자들의 예측이라도 우리의 M&A전략에 해를 끼친다면 개입해 교정하라. 반대로 시장의 루머와 기자들의 예측이 우리에게 유리한 내용이라면 관망하라. 입장을 흐릿하게 하라.
    11. 언론 및 시장 모니터링을 극도로 민감하게 강화하라. 반복되는 기자들의 예측기사들이 거듭될 수록 점차 그 교집합이 떠오른다. 그 교집합이 실제화 되는 경우들이 많다.
    12. 우리 M&A에 대해 꼭 한두명의 기자는 정확한 빨대를 꼽고 있다. 그를 주목하라.
    13. 빨리 커뮤니케이션 하되, 사내에서도 최대한 NDA를 지켜라. 흡연실에서 다른 부서 직원들에게 떠들지 말아라. 직원들은 그 정보를 가지고 주식 투자한다. 주의하라.
    14. 지도(Map)와 스케쥴을 항상 가지고 커뮤니케이션 실행하라. M&A과정에서 수많은 세부단계들을 꼼꼼하게 챙겨 커뮤니케이션 하라. 우리 홍보팀이 현 단계에서 할 수 있는 일들이 무엇인지를 입체적으로 고민해라.
    15. M&A전쟁이 끝난 뒤 사후폭풍을 예상해라. 이 부분은 상당히 중요하다. 자신이 토사구팽이 될 수도 있고, 상대사의 후 폭풍에 우리 쪽이 격멸 당할 수도 있다. 꼭 사후상황에 대비해라. 개인적으로도.

    신경 써 할 일이 많다. 그래서 홍보팀에게 M&A는 매력적이다.