Communications as Ikor

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

 

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

 

기업 위기관리? 의지가 문제다

 

우리나라 기업들의 위기관리는 일사불란하기로
유명하다. 특히 일부 위기관리에 있어서는 그 속도와 역량에 있어 평소와는 다른 체계성을 보이곤 한다. 주요 그룹사들을 위시로 한 대기업들의 경우 ‘기업 위기’에 대한 정의는 중견그룹이나 중견기업들의 그것과는 상당한 차이가 있다. 전사적
역량을 쏟아 부어 관리해야 하는 위기가 그들 나름대로는 따로 존재한다는 의미다.

 

중견기업들은 대부분 제품의 품질이나 서비스의
문제를 고민한다. 일부 규제기관들과의 마찰을 걱정하며 위기관리 준비를 한다. 생산시설이나 직원들의 상해 유발 환경을 해결하기 위해 고심 한다. 그들의
위기에 대한 정의는 해당 기업이 지속적으로 생존하고 성장하는데 있어 가장 기본적인 가치들과 연결되어 있다.

 

반면 대기업들의 경우에는 ‘생존’과 ‘성장’이라는 가치보다는 ‘유지’와
‘강화’라는 가치와 연결된 위기 정의들이 더 많아 보인다. 그리고 그 중심에는 대부분 기업 오너와 최고경영진과 같은 최고의사결정권자들의 ‘큰’ 가치들이 위치하고 있다. 좀
더 큰 그림을 보고 이를 고민하는 것에는 점수를 줄 수 있지만, 그 외 작은 위기들에 대한 관리 디테일이나
관심이 상대적으로 적다는 것은 문제가 될 수 있다.

 

최근 정치권에서 시작되어 온 사회를 떠들썩하게
하고 있는 경제민주화 이슈도 그렇다. 대기업들이 주요 타겟이 되어 마치 그들이 경제민주화에 반하는 세력인양
평가되고 있다. 이 근간에는 대기업들이 큰 그림만을 봐왔을 뿐 평소 디테일 한 ‘사려 깊음’이 모자랐다는 과거들이 존재한다.

 

대기업들 내부에서 평소 여러 경제민주화
이슈들에 대한 꼼꼼한 바라보기가 있었었다면, 현재 발생하고 있는 여러 기업 위기들은 대부분 사전에 해소되었을
유형의 것들이다. 그렇다면 이러한 사려 깊음과 바라보기는 어떻게 가능할까? 대부분의 대기업에서 이런 디테일 한 고민들이 진행되려면 오너나 최고경영자의 강력한 의지가 전제되어야 하는 법이다. 이 부분이 핵심이다.

 

오너나 최고경영자의 관리 의지만 있다면, 관리하지 못할 기업 위기란 존재하지 않을 수도 있다는 이야기가 가능하다. 상당히
한국적인 시각에서 그렇다. 골목상권에 진출에 대한 논란도 그렇다. 최근
대기업들이 이 논란에 대처하는 전략은 이전에 전개했던 골목상권 진출 관련 사업을 매각하거나 포기하는 것으로 귀결된다. 이 또한 오너나 최고경영자의 의지가 선행했기 때문이었다. 그렇게
간단하게(?) 관리 할 수 있는 이슈를 지금까지 덮어왔던 것은 그들의 ‘의지’가 없었기 때문이다. 더
정확하게 말하면 그들이 그 의지를 발휘할 이유가 없었던 것이다.

 

밀어내기나 대리점 압박 등과 관련한 불공정
이슈들도 그렇다. 평소 오너나 최고경영자들이 자사의 그러한 시장 행위들을 전혀 몰랐을 수는 없다. 공정거래위원회가 그런 이슈를 최근에야 처음 접했을 리도 없다. 정치권이
처음 알게 된 이수도 아니다. 해당 기업들의 오너나 최고경영자들이 해결 의지를 가지지 않았기 때문에
일선 실무그룹들은 이를 ‘당연한 관행’으로 정의하고 문제의식을
가지지 못해 왔던 것이다. 규제기관들이나 정부도 일부 그렇다.

 

평소 최고의사결정권자의 명령에 일사불란
하게 반응 하기로 유명한 우리나라 기업의 직원들이 왜 여러 위기들은 사전에 별로 관심을 갖거나 관리하려 하지 않을까 생각해 보자는 것이다. 왜 이슈가 위기로 화해 그 심각성을 더하면 그때 가서야 만신창이가 된 뒤 ‘의지’를 가지게 되느냐 하는 것이다. 이를 통해 최고의사결정권자들이 평소
위기관리 의지를 갖게 만들 수 있는 방법은 무엇인가 고민해 보자.

 

먼저 사회적 이해관계자 개념을 좀 더
구체적으로 발전시켜 공유해야 한다. 기업내부 최고의사결정권자들은 물론 전사적으로 ‘이해관계자(stakeholder)’ 개념을 폭 넓게 이해하고 관심을
가져야 한다. 기업이 사회 속에서 존재하는 한 이 이해관계자 개념은 절대 사라지거나 약화될 수 없다. 이전에 투자자, 고객, 언론, 정부, 국회, 직원 등에
국한했던 이해관계자 개념을 사회적 약자들, 거래처, 공급자, NGO, 커뮤니티, 온라인 커뮤니티들과 SNS 공중들에 이르기 까지 대폭 확장해야 한다. 각각의 이해관계자들이
바라보는 자사의 사업영역들과 방식들에 대해 민감하게 리스닝 할 수 있어야 좀 더 적극적인 위기관리 의지를 창출할 수 있다.

 

또한 전사적으로 위해 한 이슈나 위기에
대응 하기 위한 집단의사결정 구조가 정착되어야 한다. 현재와 같이 유명무실 한 위기관리위원회와 실질적
의사결정을 하는 오너의 2중적 의사결정시스템이 일원화되는 체계를 지향해야 한다. 평소 사회환경 스캔과 모니터링을 통해 잠재적 이슈나 위기요소들이 활발하게 의제화 되어 오너와 위기관리위원화가
함께 논의 하는 체계를 만들어야 한다. 지속적으로 트레킹 하고 발발 이전에 소멸시키거나, 방지하는 여러 작업들을 하나의 집단의사결정 체계 내에서 일사불란하게 진행하자는 것이다. 위기관리의 90%인 사전 예방에 대한 이야기다.

 

마지막으로 위기관리 관제센터(control tower)에 대한 개념과 내부 조직 체계를 디자인해야 한다. 자사의
모든 이슈들과 위기요소들을 국제공항의 관제센터가 각국의 비행기들을 관제하는 것과 같은 형태로 관리하도록 일선 특정 그룹을 지정 해 운영해야 한다. 이들로 하여금 잠재적인 이슈들과 위기요소들을 찾아내고, 모니터링하고, 의제화하고, 대응책을 마련하고, 대응
실행을 통제하고 관제할 수 있는 권한을 부여하는 것이다.

 

이를 전담으로 하는 부서는 현실적으로
홍보그룹이 가장 적절해 보인다. 평소 자사를 둘러싼 오프라인 및 온라인 환경을 지속적으로 모니터링하고
분석해온 부서이기 때문이다. 이들에게 내부적 이슈나 위기 모니터링 및 관제 기능까지 추가해 주면 균형감
있는 위기관리 관제센터가 형성될 수 있다. 해외 선진기업들의 경우 이 위기관리 관제센터의 상설화를 위해
커뮤니케이션 부문 하에 감사(audit), 법무(law), 윤리경영(Moral Management), 준법(compliance), 대관(government relation)기능 등을 통합 편제 해 전사적 위기관리 관제 전반을 책임질 수 있도록 지원하고
있다.

 

이상의 제안들 또한 최고의사결정권자들의
‘의지’에 관한 것들이다.
스스로 위기를 관리해야 하겠다는 강력한 의지만 가지고 있다면 실행하지 못할 체계란 존재하지 않는다.
그렇다면 기업이 위기관리 의지를 빨리 창출해야만 하는 외적 요인들은 무엇이 있을까?

 

최근 한국에서는 사회적 이해관계자들의
영향력 성장세가 두드러지게 감지되고 있다. 일부는 그러한 이해관계자 영향력의 성장을 소셜미디어와 연계시켜
설명하기도 한다. 소셜미디어 발전 전에는 이해관계자들 각각의 생각들이 하나로 뭉쳐 힘을 발휘할 수 있는
환경이 존재하지 않았지만, 이제는 언제든 어떤 것이든 기업과 관련한 이슈에서 공분(public rage)이 형성될 수 있는 사안이라면 빠르게 단합된 힘을 발휘할 수 있는 사회적 환경이 주어졌다는
것이다. 어떻게 보면 기업에게 상당히 위협적이고 불안한 환경이 된 셈이다. 평소 위기관리 의지를 가지지 못한 기업들에게는 재앙적인 환경이 될 수도 있다.

 

마지막 외부 환경에 대한 이야기다. 기업들은 이제 국내뿐만 아니라 글로벌 시장을 상대로 비즈니스를 확장해 나가고 있다. 우리보다 앞서있는 선진국 시장에서 비즈니스들을 일궈 나가고 있다. 주목해야
할 것은 그 선진 시장에서의 이해관계자 환경이다. 위기관리 의지를 가지지 못한 기업들의 경우 각 선진국
시장 환경은 한마디로 혼돈(chaos)이다. 현지에서 어떤
이슈와 어떤 위기요소가 상존하는지, 잠재하는지, 발생할 것인지에
대한 감을 잡을 수 없다. 당연히 대형 이슈나 위기가 실제 발생하게 되면 그때 가서 허둥지둥 모면이나
무마를 시도하게 된다. 한국에서 통했던 일부 사후 위기관리 활동들이 그 나라에서는 통하지 않는 것을
보게 되면 이미 기회는 사라져 버린 것이다.

 

내부적으로나 외부적으로나 대부분의 환경들이
기업내부 최고의사결정권자들의 위기관리 의지를 요구하고 있다. 앞으로 수년간 위기관리 의지를 가지지 않는
기업들은 상당한 고초를 겪을 것이다. 반면 선제적으로 자발적인 의지를 가지고 여러 내외부 환경 변화에
대응하는 기업은 더욱 빠른 성장이 가능할 것이다. 이미 이러한 기업 진화에 대한 사례들은 미국과 유럽을
비롯한 많은 선진사회에서 하나의 상식으로 자리잡고 있다. 먼저 의지를 가지자. 시작이 반이다.

 

# # #

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

개인이나 조직이 빨리 움직인다는 것은 분명한 경쟁력이다. 단순하게 속력이나 속도를 이야기하는 것이 아니다. 위기 시 거대한 조직이 빨리 움직이는 모습을 보일 때에는 그 안으로부터 여러 인사이트 들을 발견할 수 있다. 평소에도 일정규모 이상의 조직은 빨리 움직이기 힘들다. 상황파악과 의사결정을 위해 상당히 지루한 시간들을 조직은 물리적으로 필요로 하기 때문에 그 결과인 실행을 바깥에서 목격하려면 긴 세월이 흐르게 마련이다.

일반적으로 기업이 하나의 외부 활동을 하기 위해서는 길게는 일년에서 적게는 수주간의 준비기간이 필요하다. 광고, 프로모션, 영업, 마케팅, HR 등의 활동에 있어서 물리적으로 소요되는 시간은 기업간 대부분 비슷해 보인다. 이를 건너뛰거나 생략하고서는 일정한 수준 이상의 퍼포먼스를 보여줄 수 없다고도 생각들을 한다.

그렇다면 위기 시 빨리 움직이는 기업은 어떻게 그럴 수 있을까? 본능에 의거해 조직전체가 반사신경에 기반한 실행력을 보이고 있는 것일까? 아니면, 한 두 명의 의사결정자에 의해 군대조직처럼 일사불란하게 움직이기 때문일까? 그것도 아니라면, 조직 구성원들이 타고 태어난 위기관리 전문가들이라서 그럴 수 있을까?

대부분 위기가 발생했을 때 빨리 움직이는 기업은 미리 그 위기를 예상하고 준비했던 기업이다. 상당히 구조화 된 모니터링 시스템과 센서링 역량을 보유한 기업이다. 전사적으로 해당 위기의 발생 가능성을 감지해 공유하고, 이에 대한 발생 시나리오를 개발 해 충분히 사전 공유했던 기업이다. 어느 누군가가 해당 위기를 관리하기 위한 조직의 장을 맡고, 해당 위기에 대한 대응 주관과 유관 부서들을 통합해 리드하면서 발생 시기를 ‘기다려 왔던’ 기업이다.

빠른 기업은 다 그럴만한 이유가 있다. 많은 위기관리 전문가들이 매번 반복적으로 조언한다. “준비하라, 준비하라, 준비하라” 해당 기업은 준비한 기업이다. 발생하는 위기를 100% 사전에 소멸시킬 수 없기 때문에 발생 사실을 전제로 여러 상황들을 예상해 준비하는 업무를 하는 게 위기관리다. 그러나 실제 기업들의 위기관리 현장은 어떨까? 전문가들의 조언대로 적절한 대응준비가 선행되고 있을까?

불행히도 많은 기업들은 그렇지 못한 것으로 보인다. 대기업이면 대기업일수록 그런 부분에 있어 사전 협업이나 통합된 시나리오를 가지지 못하는 것으로 보인다. 충분히 예상 가능한 상황임에도 불구하고 바깥에서 보는 것처럼 당연히 준비해 타이밍을 맞출 것이라는 예상을 어이없이 비켜나가는 기업들을 보라.

물론 기업 내부에서 실제 위기관리에 참여한 구성원들은 여러 현실적 사정들을 이야기한다. “홍보팀만 하는 게 위기관리가 아니라서요” “조직은 큰 흐름 속에서 바라봐야 합니다. 어느 한 부서가 튈 수는 없어요” “오너 분이 관련되어 있는 위기라서 실무팀들이 할 수 있는 것이 한정되어 있거든요” “우리라고 위기관리 하고 싶지 않겠습니까?” 여러 이유들에 어쩔 수 없이 공감할 수 밖에 없다. 현실을 무시한 채 ‘이래야 한다’하는 전문가들의 조언이 실질적이 아니라는 비판도 이해한다.

하지만, 좀더 솔직히 기업 내부를 되돌아 보자. 10년전에 같은 위기를 겪었지 않나? 몇 년 전에도 이런 이슈는 있었지 않나? 당시에도 우리 부서가 이렇게 움직이면 안됐었다 사후 개선을 약속하지 않았었나? 당시 로펌과 홍보팀이 협업하는 데 어려움을 겪어 그에 대한 개선이 있어야 한다고 내부 워크샵에서 이야기 나누지 않았었나? 당시 위기관리를 지휘하시던 부사장이 퇴임을 하신 직후 사내 위기관리 시스템에 대한 조속한 강화가 필요하다는 논의가 있었지 않나?

그때 그때 위기관리가 잘 안 되는 현실은 있을 수 있다. 하지만, 유사하거나 동일한 위기에 있어 매번 비슷한 현실적 이유를 대는 것에는 분명한 문제가 있어 보인다. 윗분들이 보실 때에도 매번 비슷한 현실적 이유를 제기하는 실무자들은 ‘우리는 위기를 관리 할 수 없어’하는 태도를 가지는 사람들로 보일 수 밖에 없다. 위기와 위기관리를 반복하면서 개선되고, 향상, 강화되는 그 무엇은 있어야 한다. 시간이 지남에 따라 조금 더 나은 대응과 관리방식이 존재하는 것이 당연하다.

시스템상 문제가 있는 기업들은 매번 위기가 발생하고 나면 그 때부터 허둥지둥 위기대응을 준비하기 시작한다. 위기 발생 직후부터 상황이 변하고, 주변의 의견들이 변하고, 전체적인 여론이 흘러간다. 그에 대한 혼란 속에서 해당 기업은 회의를 계속해서 진행하고, 보고서를 끊임없이 반복한다. 물리적 시간은 그냥 하염없이 흘러간다. 이윽고 내부적으로 모든 타이밍을 이미 놓쳐버렸다는 공감대가 슬슬 형성되기 시작한다.

그러면 누군가 이렇게 이야기한다. “이미 우리가 할 수 있는 대응 시기가 지난 것 같습니다. 이런 상황이 계속되거나 연장되면 우리에게도 더 이상 좋을 게 없으니 그냥 이대로 상황을 종료하도록 합시다” 당연히 때를 놓치고 불안해 하던 내부인력들은 그 제안에 박수를 친다. 위기관리가 끝나는 순간이다. 위기관리가 실제로 존재하지도 않았고, 내부적으로 일정 기간 동안의 혼란과 난상토론만 있었을 뿐이다. 혹시 이런 경험에 익숙하지는 않나?

위기가 발생했을 때 적절한 타이밍에 기다렸다는 듯이 위기관리 실행을 하는 기업들은 분명히 준비된 기업이다. 위기는 어떤 기업이라도 경험할 수 있다. 하지만, 위기관리는 모든 기업이 할 수 있는 것이 아니다. 아직까지 우리주변의 조직들과 기업들에게는 ‘위기는 존재하지만 위기관리는 존재하지 않는’ 상황들이 반복되고 있다. 더 이상의 현실적 핑계나 실패의 반복은 그만해야 할 때다.

# # #