위기관리의 패러독스 , 그 이중적 역설
정용민 대표
스트래티지샐러드
OO 주식회사
홍보실 홍실장 . 업무평가 기간이다 . 사장께서 홍실장을 불러
여러 이야기를 하신다 . “ 작년 한 해부터 올해 초까지 홍보실에서 잘 한 것 같은데 …OOO TV 에서 취재를 나온 것은 약간 문제가 있었다 . 왜 TV 방송 하나 제대로 관리를 못하나 . 홍보실에 그런 걸 잘 막아내
주어야 마케팅이나 영업이 더욱 힘을 받아 일을 할 수 있는 데 .”
홍실장은 식은땀을 흘리면서 변명 아닌 변명을 한다 . “ 사장님 , 사실 그것도 저희측에서 사전에 그쪽 취재진과 어느 정도
이야기를 나눠 그나마 그 정도로 단순 보도 된 것입니다 . 원래는 상당히 심도 있게 취재를 하겠다 해서
저희 홍보실이 애 많이 썼습니다 .” 사장은 머리를 좌우로 저으며 다시 한번 이야기 한다 . “ 우리가 살기 위해서는 홍보실이 더욱 더 열심히 해야 한다고 봅니다 . TV 나
신문이 우리 회사에 대해 부정적 기사나 보도를 하는 것을 완벽하게 막아내야 자격이 있다고 봅니다 . 올해와
내년에는 부정적 기사 0% 를 기대합니다 .”
홍실장은 사장실을 나서면서 한숨을 내쉰다 . ‘ 사실 말이 나왔으니까 말이지 … 우리 홍보실에서 사전에 막아낸 위기들이
얼마나 많은 가 말이야 . TV 취재만 해도 올해 들어서만 대여섯 번이었는데 홍보실 직원들을 지방까지
파견해 가면서 막아냈는데 … 그런 부분은 하나도 인정 안 해 주시니 정말 섭섭하군 …”
홍실장이 이끄는 홍보실 인원은 총 10 명이다 . 이들 중 주로 언론에 대응하면서 소위 언론 위기관리를
하는 직원들은 홍실장을 포함 5 명이다 . 홍실장은 물론 , 이들 중 몇몇은 한 달에도 대여섯 번씩 벌어지는 위기상황으로 집에 들어가지 못하는 경우들이 다반사다 . 일부는 지방지와 지역방송사들을 대상으로 인맥을 엮어가면서 , 위기에
대비하고 있다 . 당연히 해당 지역에서 이슈가 발생하면 바로 지역에 투입이 되고 , 2-3 일간 현지에서 고군분투한다 .
각종 지점과 영업현장에서의 문제들 , 소비자 불만들과 고발들 , 마케팅 프로모션 쪽에서 벌어지는 각종 논란과
트러블들이 주요 위기 요소들이다 . 화난 소비자까지 커버하지는 못해도 ,
이에 주목하는 언론사 기자들을 커버는 해야 한다 . 소비자만족 팀에서나마 초기에 일을 잘
처리해 주면 홍보실 잡일이 줄 텐데 , 100 건에 대여섯 건은 홍보실이 도맡아 해결해야 하는 중증 컴플레인이니
어쩔 수가 없다 .
이런 위기들을 홍실장과 그 인력들이 열심히 방어 (?) 아닌 방어를 하고 있는데도 그 결과에 대해서만 평가를 받는다는 게 홍실장은 너무 안타깝다 . 10 을 잘 막아내도 하나만 자칫 잘못 막아내면 완전히 사내에서 역적이 되는 신세다 . 일 잘한다 하는 평가도 위기관리 실패 한번이면 다 도루묵이다 .
홍보실 직원들 사이에서는 이런 말이 돈다 . “ 차라리 저희가 위기 9 개를 못 막아내다가 하나만 제대로 막아내는
게 더 평가가 좋을 것 같습니다 .” 하는 의식이다 . 예전 홍실장이
초급 직원 시절에는 선배들이 일부러 위기를 초기에 막지 않는 트릭을 부리기도 했었다 . 그 당시 홍보실장이었던
왕실장은 종종 이런 말을 했었다 . “ 너무 깨끗하게 위기를 초기에 해결해 버리면 사후에 우리의 존재의
중요성을 알릴 수 있는 방법이 없어 . 그러니 어느 정도 위기를 바라보다가 사내에서 문제의식을 깨닫게
되면 그 때 구원투수처럼 나타나는 게 우리에게 더 나은 거야 ”
홍실장은 그 선배의 이야기에 담긴 뜻을 다시 한번
기억해 보며 고개를 끄덕인다 . ‘ 아 … 그래서 그 때 회사에게
심각해 보이는 위기였는데도 윗분들은 그렇게 느릿느릿 대응했었구나 … 그게 사는 길이었어 …” 하고 혼잣말을 한다 .
위기관리에 있어서 몇 가지 역설 (paradox) 들이 있다 . 그 중 하나가 이런 부분이다 . 해당 부서가 사전에 위기를 일선에서 잘 발견해 조치를 취하거나 , 해결하고 , 관리해내면 , 조직에서는 그 위기가 ‘ 원래 위기가 아니었다 ’ 는 생각을 하게 된다 . 당연히 힘들게 성공적으로 위기관리를 한 직원들은 평가에 있어 아무런 이득을 얻지 못하는 상황이 벌어진다 .
반대로 위기를 사전에 모니터링 못하거나 , 대응 조치의 시기를 놓쳐서 실제적 위기로 조직에게 일정 임팩트를 가한 위기에 대해서는 , 사후 위기관리가 진행되어 그 문제가 해결되면 ‘ 위기관리를 잘 했다 ’ 하는 평가를 해당 조직이 부여 받게 된다 .
당연히 사전 위기 방지활동이나 초기 대응에 대해서는
별반 관심이 없어지게 마련이다 . 아무리 일선에서 고생을 해도 “ 그런
일이 있었어 ? 해결 된 거 보니 별 것 아니군 ” 하는 반응이나
평가가 떨어지니 고생할 동기나 보람이 없는 거다 .
아무리 전문가들이 ‘ 위기는 사전에 방지하는 것이 최선 ’ 이라 말 하지만 , 현실에서는 말이 안 되는 이야기다 . 현실에서는 차라리 ‘ 가시적이고 실제적인 임팩트가 없는 위기는 위기가 아니다 ’ 라는 주장이
더 설득력 있다 . 특히나 사장님의 피부에 닿지 않는 위기는 위기가 될 수 없는 거다 . 그에 따라 사장님의 피부에 닿는 위기관리 또한 필요한 거다 .
홍보실 인력들이 일주일에 하루 이틀씩 집에 못
들어가고 , 불철주야 고생을 하고 , 일부는 기자들과의 술자리에
건강이 무너져 가도 , 현실적으로 사장과 타 부서 임원들이 볼 때는 ‘ 아무것도
하지 않는 것 ’ 으로 보인다 . 심지어 일부 임원들은 ‘ 홍보실은 술 좋아하고 , 사람 좋아하고 , 놀기 좋아하는 사람들이 모인 곳 ’ 이라는 이야기를 공공연히 하고 다닌다 .
사장과 임직원들이 이런 위기 인식과 위기관리
의식을 가지고 있는 기업이나 조직은 제대로 된 위기관리 시스템이나 평가를 수립 진행하기 힘들다 . 상당히
소모적이고 구태적인 시스템으로만 운영이 가능할 뿐이다 . 이런 조직에서 전문적이거나 성공적인 위기관리
담당자들 또한 살아남기 조차 힘들다 .
