[태그] CEO·최고경영진

BP 이사들이 무신경하거나 무능한 것은 아니다. CEO 전문 매거진인 영국 ‘치프 이그제큐티브(Chief Executive)’는 BP 이사회가 “냉정하게 실리를 따져 헤이워드 체제를 유지하고 있다”고 분석했다. “이사들은 헤이워드를 모든 비판을 대신 감수하는 인간 샌드백으로 내세우고 있다”는 것이다. 미국 뉴욕 월가와 영국 런던 더시티 등 글로벌 금융시장의 전문가들 역시 “헤이워드가 미국 대중의 분노와 비판을 온몸으로 받아 내는 대속자(代贖者) 역할을 훌륭하게 수행하고 있다”고 풀이했다. 대속자란 다른 사람의 죗값을 대신 치르는 사람을 말한다. [중앙일보]

아주 흥미로운 분석이다. 이 대속자(代贖者)의 개념이 아주 흥미롭다.

해당 영국 잡지가 분석한 것처럼 BP 이사회가 실제 ‘실리’를 따지고 있는지 아닌지는 잘 모르겠다. 진짜 실리를 따진다면 ‘대속자’를 활용한 소극적인 커버링이 아니라, 좀 더 나은 위기관리 리더십을 보여주는 것이 어떨까 한다.

이미 발생한 사태고, 단시간 내에 효과적인 해결책이 전무하기 때문에 ‘대속자’를 활용하고 있는 듯 하다.
그러나 만약 BP가 그런 사고방식으로 이런 전술을 사용한다면 그 것은 문제다.

위기관리라는 것이 그 주체에게는 ‘의지’가 강하게 스스로에게 주어져야 하고, 이를 구경하는 이해관계자들에게는 ‘확신’이 심어져야 하는데 이런 전술은 둘 다 목표로 하지 않는다는 것이 문제다.

또한 BP는 B2B기업이다. 기간 사업을 하는 기업이다. 이런 기본적인 차이를 구별하지 않고 얄팍한 전술 아닌 전술을 다른 일반 기업들이 따라 할까 무섭다. 특히나 B2C기업 같은 경우에는 더더욱 위험한 교훈이다.

위기시 대속자를 만들지 말라는 이야기가 아니라 그 대속자로 하여금 위기관리에 필히 성공하게 만드는 것이 좀 더 옳다는 이야기다. 단순히 대속으로 위기를 모면하려 시도 하는 게 위험하다는 거다.

특히, 이 대속자 개념을 보면서 정부의 위기관리 전략이나 전술도 우려가 된다. 정부가 가장 쉽게 택할 수 있는 개념이 이런 개념이기 때문이다. 최근 천안함 사태나 지난 광우병 사태를 보면서도 이런 개념의 적용 기억이 떠오른다. 그러면 안 된다. 부정적이니 따라 하지 말 것.

위기관리 전문가들이나 기업 경영진들 모두가 공통적으로 공감하는 부분이 있다. ‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 부분이 그것이다. CEO를 비롯해 기업이나 조직의 그 누구도 이런 주장에 대해 반론을 피거나 이의를 제기하는 사람들은 없을 것이다.

하지만, 현실에서는 이런 주장이 전혀 먹혀 들지 않는 경우들이 많다. 실제 일선 조직들이 자신들의 업무 분야에서 위기요소들을 발견해 내 즉각적인 완화 조치들을 취하고 위기를 해결해 버리면 조직 차원에서는 그런 위기관리 활동 자체를 사후에는 별로 인정하지 않기 때문이다.

실제적인 임팩트를 주지 못한 (않는 것이 아니라 못한) 위기에 대해서는 그렇게 심각하게 생각하지도 않을 뿐 아니라, 그에 대한 위기관리를 했다는 부서나 직원에게도 별반 큰 평가를 해주지 않는 다는 게 문제다. 하나의 해프닝으로 위기를 받아들여 ‘수고했어’ 한마디로 위기관리에 대한 평가를 마무리 한다.

이렇게 ‘가시적이고 실제적 임팩트’ 특성만을 강조하는 기업이나 조직의 ‘위기관’은 조직 전반에 있어서 상당히 고질적인 문제점들을 발생시키곤 한다. 첫째, 실무자들이 위기를 사전에 발견하거나 초기 대응하려 하지 않게 된다. 그래 보았자 별반 소득이나 평가가 없기 때문이다. 둘째, 위기가 발생했을 때 사전 조치나 대응의 책임을 서로 떠넘길 논리들만 찾게 된다. 지금까지 침묵하고 복지부동 했었지 않나 하는 비판에 대한 생존전략을 찾게 되는 거다. 셋째, 시기를 놓치고 금새 심각해 진 위기를 제대로 관리 할 수 없기 때문에 모두 손을 놓고, 전담할 부서에게만 위기관리 업무를 몰아 버린다. 사실 책임을 지는 게 얼마나 힘든 일 인가. 조직의 본능 때문에 이런 상황들이 발생한다.

많은 회사의 홍보팀들은 이런 내부의 시각과 평가에 대해 어려움을 토로한다. “위기관리 잘해 봤자다” 또는 “열 번 잘해도 한번 잘 못하면 본전도 못 건진다”하는 이야기들이 모두 이 때문이다. 전문가들의 도움을 받아 사내의 위기 요소들을 진단해 내도 그 자체로는 아무런 평가를 받지 못한다는 사실 때문에 이들은 한숨을 쉰다.

홍보팀은 CEO에게 “진단결과 우리에게는 이런 이런 류의 위기 요소들이 존재하는 것으로 나타났습니다. 그래서 A위기는 A부서가, B는 B부서가…등등 이런 시스템으로 이슈 오너십을 나눠 가지고 사전 발생 방지 완화 작업을 해 나가는 것이 좋을 듯 합니다.”하고 보고를 한다.

그러면 대부분의 CEO께서는 이런 말씀을 하신다. “좋아. 그러면 그렇게 오너십을 나누어 주고 관리하라 그래. 대신 그래도 위기가 발생하면 누가 어떻게 관리 해야 하는지에 대해서 좀더 심도 있는 플랜을 보고 해” 결국 모든 이후 책임과 사후 업무들은 홍보팀의 역할로만 남겨지게 되는 거다. 그나마, 그 정도에서 그치면 다행이다.

이런 보고를 함께 경청하던 다른 수 많은 부서들은 즉각 이런 컴플레인들을 한다. “아니, 왜 위기관리를 우리 모든 부서들이 함께 떠 안아야 합니까? 가뜩이나 우리 각자들의 업무들도 바빠서 눈코뜰새가 없는데 위기관리까지 맡으라고 하면 진짜 힘듭니다. 한 부서에서 한꺼번에 도맡아 해주어야 되지 않나요?”

사실 이를 두고 부서 이기주의라고만 할 수도 없다. 기획을 비롯해 마케팅, 영업, 기술, 생산, 법무, 인사, 총무에 IT 등등에 이르기 까지 누구든 ‘책임’이라는 것을 두려워하는 것은 마찬가지기 때문이다. 책임에 따라 평가가 이루어지게 되어 있고, 그 결과는 직접적으로 그들 자신에게 귀결이 된다는 전제이기 때문에 당연한 반항과 갈등이 발생될 수 밖에 없다.

그리고, 실제 이슈들에 대한 오너십을 나누어 맡는다 하더라도, 해당 위기 요소에 대한 사전 관리가 아무리 잘되어 봤자 조직에서는 ‘잘 했다’는 평가를 받기 힘들다는 것도 하나의 원인이다. 말 그대로 사전 위기관리나 완화 작업은 눈에 띄지가 않는 작업이다. 잘하고 있는지도 평가하기 힘들고, 잘 했는지도 평가하기 힘들다. 대신 잘 못하면 바로 가시화 된다. 당연히 실무자들에게 이는 밑지는 장사다.

이 부분에 대한 보완책으로 위기관리에 있어서 좀 더 실제적인 KPI (Key Performance Indicator)를 수립해 관리하는 게 좋을 하다. KPI를 위기가 발생한 이후 어떻게 대응했는가에 만 초점을 맞추지 말라는 이야기다. 대신 KPI를 사전에 어떤 위기요소들을 어떻게 발견해 내어, 어떻게 개선 완화 시켰는지를 좀 더 깊이 있게 평가지표로 만드는 게 좋다.

이를 위해서는 정기적인 ‘위기관리위원회’ 시스템을 유지해 나가야 한다. 정기적인 미팅을 통해 해당 기간 중 새롭게 제기된 위기 요소들이 어떤 것들이 있으며, 이에 대한 개선이나 완화 공조책들은 어떤 것들이 있는지를 공유하는 활동들이 하나 하나의 KPI로 인정되어야 한다.

그럼에도 불구하고 극단으로 치달아 결국 발생해 버린 위기들에 대해서는 전사적인 KPI를 가지고 사후 대책을 진행하는 것이 바람직하다. 사후 위기관리에 있어 어느 한 부서에게만 KPI를 적용한다는 것은 현실적으로 문제가 있다. 당연히 부담을 가지게 되고, 실제 위기관리에 있어서도 무리수를 두게 된다.

‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 이야기를 좀 더 현실적인 조직 상황하에서 바꾸면 이렇다. ‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지 할 수 있는 올바른 KPI를 수립하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 말로 바꾸면 어떨까? 위기관리 시스템을 구축 중인 실무자들이라면 곰곰이 생각해 볼 일이다.