[태그] CEO·최고경영진

미국에서 최초 발아했다는 위기관리(Crisis Management), 그 중 위기 커뮤니케이션(Crisis Communication)을 포함한 여러 가지 위기관리 원칙들이 존재하는 데 한국 기업들에게 직접적으로 적용하거나 공감대를 가지는 데에는 한계가 있다는 지적들이 있다.

실제 위기를 맞은 기업이나 조직들 내부 의사결정그룹들과 마주 앉아 있으면 피부로 느낄 수 있는 여러 가지 ‘원칙의 한계’들에 대해 정리해 본다. (일부 기업들의 이야기이며, 이를 전체 국내 기업으로 일반화 할 수는 없음을 미리 말씀 드립니다)

위기시 기업의 철학이 적힌 액자를 바라보라!
기업 철학 액자는 ‘소비자가 왕’이라고 써있다. 근데 어쩌라고? 이번 소비자 컴플레인에 대해 인정하고 책임을 지겠다고 하면 줄줄이 집단소송부터 배상청구들이 이어질 텐데, 기업 철학이 먼저인가 생존이 먼저인가? 게다가 오너와 CEO께서 ‘절대로 함구하고 책임 인정 마라!’하셨는데, 우리 홍보팀이 무슨 힘이 있나? 일단 출입기자들이 기사 쓰는 부분만 먼저 어떻게든 막아봐야지.

위기시 기업은 투명 하라!
모 탐사보도 프로그램에게 심각하게 문제 지적을 받은 이슈. 소비자들의 항의와 정보공개요청이 쏟아진다. 우리 회사가 원칙대로 ‘투명하게’ 모든 정보들을 공개하면 어떻게 될까? 사상 최대의 소비자 배상액이 예상되고, 그렇게 된다면 우리 회사는 도산이 분명하다. 어떻게 투명할 수 있을까?

위기의 뿌리(위기요소)를 사전에 제거하라!
모 탐사보도가 우리 회사 오너 가족의 대규모 횡령 혐의를 깊이 있게 취재 중이다. 이 이슈는 이미 핵심 임원들과 주요 재무관계자들간에 대외비로 십여 년간 다루어져 왔다. 하지만 사내에서 누가 감히 평소 이 이슈에 대해 ‘위기요소’라 칭하거나, 이를 사전에 제거 또는 완화하자는 아젠다를 띄울 수 있었을까?

위기가 발생하면 빨리 대응하라!
검찰조사관들이 새벽같이 회사에 들이닥쳤다. 사장실은 물론 모든 핵심부서 PC들과 서류들을 조사하고 집기들을 압수해 실어 나르고 있다. 법무와 대관쪽 이야기로는 최고경영진의 비자금과 관련된 건으로 압수수색이 실행되고 있다고 한다. 사장님을 비롯한 핵심임원들과는 연락이 닿지를 않는다. 기자들은 쉴 새 없이 문의를 하는데…홍보실은 아무것도 할말이 없다. 포지션도 정하지 못한다. 어떻게 빨리 대응할 수가 있나?

이해관계자들에게 정직하라!
우리가 태생적으로 정직하지 않은 게 아니다. 사실 이번 가격인상은 재료비 상승 때문이 아니었다. 솔직히 제품가격을 올리지 않으면 올해 재무 타겟을 맞출 수가 없다는 결론이고, 경쟁사들 간에도 가격인상 조정에 대한 공감대가 있는 판국이다. 일단 우리가 1위 업체니 가격을 올리면 다른 군소 경쟁사들이 가격을 따라와 줄 것이고, 모두가 윈윈하게 되니 일단 가격을 조정한 거다. 어떻게 기자에게 이런 속 이야기를 할 수 있나? 정직하면 바보 아닌가.

위기시 핵심메시지를 확보하라!
정보가 없는 데 상황이 파악이 안 되는 데 무슨 유효한 핵심메시지가 있을 수 있나? ‘해당 이슈에 대해 우리가 파악하고 있는 것이 아직 없으니, 빠른 시간 내에 확인해 우리 공식입장을 밝히겠다’ 말하는 것도 한 두 시간이지. 기자들로부터 두 번째 세 번째 확인 전화가 쏟아지는 데 계속 초기 핵심 메시지를 반복할 순 없잖아? 사건의 핵심에 있는 관계자들이 연락이 안되고, 뭐가 뭔지 모르겠는데 어떻게 무슨 말을 하나?

노 코멘트 하지 말아라!
우리가 노코멘트 하고 싶어서 하나? CEO께서는 평소 미디어트레이닝도 필요 없다 하셨다. 위기시 언론에 대한 커뮤니케이션은 절대 하지 않는 것이 우리 원칙인데, 무슨 코멘트다 노코멘트가 있을 수 있나 말이다. 쏟아지는 기자들로부터의 전화는 안받으면 되고, 어쩌다 휴대전화로라도 걸려오면 끊으면 된다. 회사로 찾아오면 경비들 바리케이드 치고 기자들이 사무실 빌딩 출입을 못하게 하면 된다. 한마디로 밑지는 이슈는 취재를 거부하면 본전은 건진다던데?

애드립 하지 말아라!
우리 회사 홍보임원이 이 바닥에서만 25년째다. 여기 저기 아는 데스크와 기자들이 한마디씩 물어오는데 소위 최고 홍보임원이 되가지고 아무것도 모른다 말하는 게 쉽나? 하루 이틀 보고 안 볼 사이들도 아닌데, 지금 모른다고 모른척하다가 나중에 지금까지 만든 관계는 또 어쩔 건가? 우리 홍보임원께서 하시는 말씀들은 애드립이 아니다. 연륜이다.

오프더레코드 하지 말아라!
기자들이 회사 앞에서 죽치고 있는데, 어떻게 홍보담당자가 정문을 가로막고 있는 기자들을 모른 척 할 수 있나? 정문으로 내려가니 기자들이 우르르 몰려드는 데 어떻게 모르쇠로 일관하나. 상대 기관에 대해 실제 기사로 나가도 문제 없다고 생각되는 배경설명은 어느 정도 대충 해주는 게 또 하나의 트릭 아닌가? 일단 소스 보호해 달라 하고 배경설명만 잠깐 해야 서로 좋은 거 아닌가?

위기관리, 오너십을 가져라!
홍보팀은 사실 오너십이 생길 수 밖에 없다. 그런데, 마케팅이나 영업 쪽에까지 오너십을 강요(?)할 순 없지 않나? 소비자들이나 거래처들이 전화오면 그쪽에서 나름대로 애드립하면서 대충 넘겨주는 것만으로도 고맙다. 우리 홍보팀이야 기자들 문의 응대하기도 정신 없는데, 그쪽에서 어느정도 도와주는 것만으로도 눈물 나게 고맙다. 그쪽에서 문제를 일으켰다고 오너십까지 함께 가지자 이야기하기에는 좀…무리다.

핵심 이해관계자와 입장을 바꿔 생각해 보자!
왜 이번 위기에 우리가 그들에게 주도권을 뺏겨야 하나? 우리 비즈니스의 성패가 달린 일인데 왜 그들에게 칼자루를 넘겨야 하나? 우리가 지금까지 품질 좋은 제품과 서비스로 헌신했는데 왜 우리가 소비자들의 눈치를 봐야 하나 말이다. 우리 회사가 없어지면 우리나라가 휘청 한다. 솔직히 이번 사건은 사건이고 되레 소비자들이 우리에게 감사해야 하지 않나?

이해관계자들을 분노하게 하지 말라!
어쩌라는 말인가? OOO성분이 과학적으로 인체에 유해하다는 아무런 과학적 근거도 없는데, 그들의 인식이 부정적인 것을 우리가 어떻게 관리하란 말인가? 먹어도 안 죽는다. 하루에 성인이 10개씩 60년을 먹어도 인체에 유해하지 않다. 이러면 됐지 우리보고 더 어쩌란 말인가? 왜 화가나 나나? 싫으면 먹지 말란 말이다.

위기시 공감하라!
어떻게 비이성적인 군중들과 공감 하란 말인가? 우리가 일단 공감하게 되면 ‘결정-발표-방어’라는 우리의 전략이 위협받는데 말이다. 큰일을 밀어 붙이려면 일단 공감은 제외해야 한다. 마음이 약해지거나, 결심이 흐려지면 큰일은 못한다. 공감은 이런 비이성적인 군중들과 함께 하는 것이 아니다. 그러니 일단 제압을 하자!

위기관리를 위해 사내 의사결정그룹의 역량을 최대화하라!
무슨 소리인가? 마케팅에서 TVC를 하나 만들어도 세부 카피에, BGM 그리고 여자 모델 얼굴에 난 ‘점’ 하나까지도 CEO가 리뷰 하셔서 수정하고 재제작 까지 들어가는 프로세스인데, 최고의사결정그룹은 또 뭔가? 모든 결정은 CEO가 하신다. 모든 임원들은 그 결정을 빛내는 데 최대한 노력해야 하는데?

Silo Thinking을 버리고 위기시 더욱 더 내부 커뮤니케이션을 강화하라!
마케팅 부사장과 영업 부사장이 서로간 정치적으로 라이벌인데, 두 부문간에 위기시라고 무슨 소통을 기대할 수 있나? 마케팅 밑에 들어가 있는 홍보팀은 일단 마케팅 부사장의 의중에 주요 활동을 맞추어야 한다. 아무리 영업관련 이슈라고 영업 부사장으로부터 가이드라인을 받으면 누가 그 후 폭풍을 책임지나? 특히나 이번 기회로 영업 부사장을 밀어내려는 공감대가 마케팅쪽에 있는데…

원칙은 어기라고 존재한다 했던가? 아무튼 원칙은 변수에 익숙하지 않고….현실은 원칙을 거부한다. 이 와중에서 홍보팀은 고민만 한다. 일부는 포기도 하고.

(정용민의 위기 커뮤니케이션 117)

위기관리, 민감성에 대한 이야기

“정 대표도 알겠지만, 이쪽 업계가 생각보다 위기에 대한 민감성이 그렇게 크지 않아요. 상당히 많은 일반 소비자들과 접점에 닿아 있는데 비해 민감성은 떨어지는 게 현실이지…” 모 대형유통기업의 고위임원께서 이런 하소연을 하셨다.

외부에서만 보면 정말 멋진 회사들과 위대하고 거대한 회사들의 위용. 대부분의 소비자들은 위기가 발생하면 ‘그런
대기업이 어떻게 이런 황당한 위기대응을 할 수 있나?’하고 불평한다. ‘이렇게 위험한 사건을 어떻게 내부에 보고하지도 않고 해결조차 하지 못한 채 시간을 끌고 있나?’ 놀라곤 한다.

사실 기업이나 조직에게 어떤 하나의 큰 위기가 발생되려면 그 이전에 300여개 이상의 전조들과 소규모 위기들이 선행한다. (하인리히의 법칙) 이런 자잘한 전조들과 소형 위기들에 대해 해당 기업이나 조직들은 외적으로나 내적으로 ‘침묵’하는 듯이 보이는 것이 문제다.

위기시 어떤 기업이 그 위기를 모른 채 하면서 시간을 허비할 수 있을까? 그런 기업은 존재하지 않는다. 다만 그렇게 비춰지는 기업들은 많이 존재한다. 그것이 문제다. 내부에서는 수많은 의사결정자들이 모여 앉아 힘들게 대응안을 마련하려 하지만, 밖에서 바라볼 때는 해당 기업이 아직까지 전혀 사태의 심각성을 깨닫지 못하고 있는 게 아닌가 하는 느낌을 주게 되는 상황이 문제다.

심지어 특정위기가 발생하고 나서 그에 대해 기업이나 조직의 공식대응문이 배포되는 속도도 예전의 일간지 마감 일정에 맞추어져 있는 곳들이 흔하다. 3-4시간을 훌쩍 넘겨도 예전에는 아무 문제가 없었다. 극단적으로는 오늘 8시나 9시 뉴스에 관련 위기가 보도되기 전에만 우리 입장을 정리하던가 아니면 내일자로 입장을 정리해도 별 문제가 없다 평가를 받았었다. 하지만, 지금은 블로그와 트위터, 미투데이가 존재하는 시대다. 각종 포털들과 인터넷 뉴스들을 사이트는 물론 SMS과 푸쉬 기능을 통해 뉴스 소비자들 손에 ‘실시간’ 전달한다. 심지어 일부는 이런 뉴스 전파 상황을 ‘휘발성’ 환경으로 정의하기도 한다.

이런 상황에서 예전과 같은 민감하지 못한 기업/조직들의 반응과 대응속력은 위기관리 실패의 주요한 원인이 되고 있다. 환경이 휘발성으로 변해감에 따라 기업이나 조직의 대응도 그에 버금가는 속력과 정확성 그리고 전파 역량을 보유해야 살아남게 된 것이다.

따라서 위기에 조직이 민감성을 극대화 하는 것은 성공적인 위기관리 시스템의 첫 단추다. 위기에 대한 조직의 민감성은 우선 보고체계와 프로세스로서 1차로 검증이 가능하다. 일선에서의 위기요소 감지가 얼마나 정확하게, 얼마나 빠른 시간 내에, 얼마나 적절한 의사결정자들에게 공유되는가 하는 부분이다. 최근 들어 스마트폰과 온라인 모니터링 시스템의 발달로 특정한 문제가 발생되면 위기관리팀 전원이 경고 SMS 또는 Alert를 받게 되어 있는 기업들도 있다. 이런 시스템이 조직의 위기 민감성을 한층 높여주는 자산이다.

내부 문화에 있어서는 일단 적절하게 보고된 위기요소에 대해서는 그 발생의 책임이나 평가를 최소화하거나 일정기간 유예하는 분위기가 필요하다. 일선에서의 위기 민감성을 떨어뜨리는 가장 큰 이유들 중 하나는 ‘이 사태를 상부에 보고하면 나와 우리 부서에 강한 질책이 떨어질 것이 틀림없어’하는 생각이다. 일선 인력들이 자신들 스스로를 보호하기 위해 회사 전체를 위기에 빠뜨릴 수도 있다는 현실을 항상 경계하자.

의사결정그룹들간에는 위로는 CEO부터 실무팀장급에 이르기까지 정기적인 위기요소 검토 및 대응 회의 등을 통해 항상 역동적으로 민감성을 업데이트 해야 하겠다. 반복적인 위기요소 검토와 모니터링은 결국 의사결정자들로 하여금 위기에 대한 민감성을 극대화 하는 데 도움을 준다.

일종의 정기적인 위기관리 훈련이라고 생각하자. 그리고 평상시 업무에 있어서도 ‘What if?(만약에?)’라는 마인드를 제고하자. 만약 내가 하고 있는 지금 이 업무분야에 이런 문제나 논란이 불거진다면? 그러면 나는 그리고 우리 부서는 무엇을 해야 하는가?에 대해 지속적으로 고민하고 고안하는 것이 좋다.

CEO의 역할에 있어서도 주목 해야 한다. 여러 내부 미팅시에 CEO가 반복적으로 위기에 대한 민감성을 표출하는 것도 조직 전체를 위해 아주 중요한 활동이다. 단, CEO가 위기요소에 대한 민감성을 강조할 때에는 그에 대해 부정적인 책임소재파악과 비판은 절대 피해야 한다. 그 대신 해당 위기요소를 발견하고 정확하게 보고하고, 빠르게 대응했던 핵심 관계자들을 치하하고 지원하는 활동이 필요하다.

사내적으로 CEO는 ‘위기’라는 단어를 말하기 조차 두려워하는 문화를 만들지 않기 위해 노력하자. 누구든지 문제가 있으면 말하게 하고, 그에 대해 개선점을 제안하도록 배려하는 것이 좋다. 반대로 그런 ‘위기’를 숨기거나 우습게 보고 그냥 지나쳐 간 직원들을 경계하자. 그들이 초래한 심각한 위기들을 돌아보고 그에 대해 이야기 하자.

CEO부터 일선의 일용직 직원들까지 사소한 위기에더라도 상당한 민감성을 가지고 움직일 때 기업의 위기관리 시스템은 살아 움직일 수 있다. 그런 민감성을 지닌 조직이 실제 큰 위기가 발생하면 그렇지 못한 기업들 보다 더 침착하고, 빠르게 대응을 할 수 있는 법이다.

조직이 위기에 대한 민감성을 극대화해 유지하다 보면, 조직 내 그 누구도 놀라지 않으며, 외부 이해관계자들 그 누구도 놀라지 않게 만들 수 있는 힘이 생긴다는 이야기다. 그것이 바로 성공적인 위기관리의 모습이 아닌가.

우리 나라 포털 서비스 회사나 기타 정보 사이트 관련사 CEO들에게 동일한 주제(성인 AD)로 앰부쉬 인터뷰를 실행해 보면 어떤 반응을 보일까? 궁금하다.

이 Craigslist사 CEO는 너무 당황해서 자신의 핵심메시지를 기억하거나, 확보하려 하거나, 인터뷰를 계속 진행해야 할지 말지에 대한 결정도 멈추어 버린 케이스다.

보쓰를 놀라게 하지 말자.

기업이나 조직의 위기관리에 있어서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰는 떨어지게 되고, 시장점유율도 추락하는 법이다. 직원들의 사기는 저하되고, 투자자들의 질문들도
늘어난다. 정부에서도 더욱 유심하게 관찰 하게 되고, NGO들도 고개를 갸우뚱거리기 시작한다.

이런 현실적인 상황을 그대로 보는 것이 위기관리의 시작이다. 위기를 극복할 수는 있지만, 위기가 발생된 현재의 상황을 깨끗하게 예전 그대로 환원시키는 것은 결코 불가능하다. 그 이전으로의 환원에는 긴 시간과 전략과 투자 같은 노력들이 필요하다. 하루아침에 이루어지는 기적은 위기관리에 없다.

따라서 위기관리는 항상 지는 게임이라는 느낌이 많을 수 밖에 없다. 아무리 위기를 잘 관리했다고 해도 그 이전과 다른 현재의 상황을 퍼포먼스로 인정해 주는 경영진들은 그리 많지 않다. 떨어진 주가와 시장점유율 그리고 소비자 신뢰도를 보고 “이 정도면 우리가 선방한 것 아닌가?”라 자문하는 경영진들이나 주주들이 드물다는 말이다.

위기관리에 임하는 실무 담당자들은 어떤가? 개인의 실무 퍼포먼스에 있어서 위기관리 실무는 항상 마이너스 장사가 아닐까? 위기를 미연에 방지해 실제 발생하지 않게 만들었다고 해도 그 것이 바로 퍼포먼스로 인정되지도 않는다. 원래 우리에게 그런 위기가 없었지 않나?라 반문하면 말이 막힌다.

실제 발생한 위기라도 그것을 제대로 관리한다 해서 박수를 받을 확률은 항상 희박하다. 위기관리에 참여하는 사공들이 조직 내에 많을수록 박수 받을 확률은 기하급수적으로 떨어지는 법이다. 이래서는 위기관리 실무자들이 이 업무에 자원하거나, 제대로 공부하면서 업무에 임하는 투자를 할 이유가 없다.

위기가 발생하지 않아도 티가 나지 않고, 위기가 발생하면 지금까지 무얼 한 것이냐 욕을 먹고, 힘들게 위기를 관리해도 당연히 해야 할 일을 했을 뿐이라는 조직내의 평가는 위기관리 실무자들에게 가장 힘든 적이다.

항상 지는 게임. 마이너스 업무. 위기관리. 그러면 조직에서는 이런 불리한 게임에 어떤 마인드로 임해야 할까? 실무자들은 어떤 개념과 대우를 기대해야 할까? 우선, 위기관리에 있어서 조직내 오너십과 협업마인드를 극대화 하는 것이 첫 번째 단추다.

위기관리는 어느 특정 부서나 실무자의 업무라 정의하지 말고, CEO를 비롯해 모든 기능의 실무자들이 협업하여 퍼포먼스를 내야 하는 가장 중요한 업무 중 하나로 정의하자. 실제 위기가 발생하면 본능적으로 모든 조직의 기능들은 서로에게 해당 위기관리업무를 핑퐁하곤 한다. ‘왜 우리가 이 위기를 관리해야 하나?’하는 물음이 여기저기에서 떠오른다.

이런 상황을 미연에 방지하도록 CEO와 핵심 임원들은 평소 지속적으로 위기관리가 모든 기능들의 우선과제임을 확인하고 공유해야 한다. 조직의 위기는 그 위기 자체는 물론 그 이후 불어오는 모든 영향들까지를 관리해야 하기 때문에 모든 조직 기능과 역량의 협업은 필수이기 때문이다.

실무자들을 위해서는 위기관리에 있어 잘못한 업무들을 캐내 공론화 시키는 문화보다는, 위기관리 사전과 사후에 있어서 잘한 부분들을 정리해 치하하고 공유하는 문화를 만들어 나가는 것이 좋다. 만약 위기관리 실무자들이 잠재적 위기를 미연에 발견하고 방지하였다면 이에 대해 그에 상응하는 보상과 조직적인 퍼포먼스 공유가 있어야 하겠다.

위기관리 전문가들이 종종 하는 말이 있다. “위기 그 자체가 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것이 부끄러운 것이다” 지금같이 일부 실무자들만 부끄럽게 하지 말자. 조직 전체가 움직여야만 위기관리에 성공한다. 조직 전체가 움직이면 그리 부끄러울 일들은 많지 않게 된다는 뜻이다.

좀 더 자세한 브리프

최근 모 클라이언트께서 위 퍼포먼스 동영상을 보여주시면서 이렇게 물으셨다.

“여러 파트너사들이 모여서 이 정도 캠페인을 하나 디자인 할 수 있을까?”

동영상을 보는 내내 이런 생각을 했다.

“무리지…”

일단 강력한(또는 위험한) 메시지와 표현 장치들 많은 미디어 활동들을 하나의 메시지에 stick하게 만드는 권력 사회적인 또는 소비자적인 인식 유연성 예산

그리고 퍼포먼스에 있어서 CEO분들이 사주실지에 대한 막연한 미래 불안감

마지막으로…그 이전에 클라이언트사 내부에서 이런 유사한 아이디어가 살아 남아 실행이 될 수 있을지에 대한 패배의식(?)

여러 가지 이유로 이렇게 이야기했었다.

“한번 고민해 봅시다”

But, thanks for the client who are extremely ambitious! 🙂