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정용민 대표

스트래티지샐러드

최근 연이어 발생한 기업 위기들. 현대캐피탈의 고객정보 유출 사건, 농협의 전산망 소실 사건, 호텔신라의 한복 출입금지 논란, 한진해운의 한진텐진호 피격 사건. 우리 기업들은 이 일련의 위기들로부터
어떤 배움을 얻을 수 있을까? 만약 이들과 동일하거나 유사한 위기가 우리 회사에게 발생했을 때 그들보다
더욱 나은 위기관리를 실행할 수 있을까?

위기관리 전문가들에게 기업 위기관리에 있어 가장 중요한 원칙 한가지를 꼽아보라면, 대부분은 ‘준비하라’ 말할
것이다. 이 세상의 기업들은 크게 두 가지 부류의 기업들로 나뉜다. ‘위기를
경험한 기업’과 ‘위기를 경험할 기업’이다. 따라서 각각의 선행 위기에서 우리는 우리의 준비상태를 되돌아
보고 배울 점들을 찾아 다가올 위기를 미리 대비해야 한다.

현대캐피탈 고객정보 유출 사건

빨랐다. CEO의 위기관리 리더십은 빛났다. 의사결정은 단호했고, 투명했다. 노르웨이
출장 중에 있었음에도 현대캐피탈의 CEO는 수많은 컨퍼런스콜을 통해 한국본사의 임원들과 상황파악과 의사결정을
진행했다. 급히 귀국한 CEO는 빠른 의사결정 결과들을 기반으로
기자들 앞에 스스로 섰다. 일련의 위기대응 프로세스에 있어 나무랄 데 없는 조직력과 의사결정의 스피드를
보여주었다.

아쉬운 점이 있다면 ‘책임’에
대한 언급을 너무 빠르게 했다는 부분이다. 기업 위기시 CEO가
책임을 질 것이 있으면 책임 지겠다 말하는 것은 개인적 의미를 넘어 조직적으로 많은 부담이 된다. 법적
책임의 범위나 그 수준을 논하기 전에 ‘책임’에 대한 선제적
커뮤니케이션은 부담스럽다. 그것이 그냥 수사학적 의미로 받아들여지지 않을 수 있는 상황을 예상해 보아야
하겠다.

또한 이번 사례에서는 예전같이 CEO가 트위터를 통해 위기관리 시도를
하지 않았다. 기업 위기 발생시 회사의 공식 소셜미디어 플랫폼이 가장 중심적인 위기관리 미디어가 되어야
옳다. 기업 위기 시 소셜미디어를 통한 CEO의 개입도 분명
사적 개입이다. 소셜미디어를 통한 기업 위기관리에 있어 가장 경계해야 할 원칙 중 하나는 기업 위기
발생시 기업 구성원들의 ‘모든 사적 개입’을 금하는 것이다.

농협의 전산망 소실 사건

최초상황파악과 분석에 문제가 있었다. 내부적으로 준비되어 있지 못했고, 위기관리를 위한 커뮤니케이션에 있어 빈 구석이 많았다. 이 회사도
‘책임’에 대해 선제적으로 이야기했다. CEO의 위기관리 리더십에 있어서도 앞의 현대캐피탈과는 달리 한발자국 뒤에 있었다. 공개된 기자회견에서 실무자들을 탓해 언론으로부터도 비판을 받았다.

이 회사는 위기관리를 위해 활용할 수 있는 많은 기업 미디어 옵션들을 제대로 활용하지 못했고, 대 고객 커뮤니케이션 등 핵심 이해관계자들과의 360도 커뮤니케이션에
있어서도 꼼꼼한 시스템을 가지지 못했다. 위기 발생 이전 ‘준비하라’는 가치를 좀더 깊이 고민해서, 차후 유사한 위기에는 좀더 체계적
대응을 할 수 있었으면 한다.

호텔신라의 한복 출입금지 논란

CEO의 리더십이 빛났다. 직접
해당 고객을 찾아가 사과했다. 한복 출입 원칙에 대한 개선을 빠르게 진행해 추가 논란을 피하려 노력했다. 단, 거의 모든 위기관리 커뮤니케이션을 오프라인 언론을 통해서만
진행하는 한계를 보여주었다. 이 논란의 발아점은 분명 소셜미디어였는데 비해, 소셜미디어상에서 관련 대화는 진행하지 못했다. 자사의 소셜미디어
플랫폼을 가지고 있지 않았기 때문이었다.

미디어 트렌드에 따른 아주 단순한 준비가 없었던 거다. 만약 평소에
자사 소셜미디어 플랫폼을 잘 성장시켜 놓았더라면, 최초 해명 보도자료 이후에도 지속적으로 생성 확산되는
여러 위기 프레임들에 적절히 대응할 수 있었을 것이다. 호텔신라는 며칠이 지난 후 공식 트위터를 개설해
위기관리 커뮤니케이션을 시도했다. 좀더 진지한 준비와 운영 가이드라인을 고민해 보고, 차후 유사한 논란에 대응할 수 있는 자생력을 키워야 할 것이다.

한진해운의 한진텐진호 피격 사건

워룸의 승리였다. 한진해운은 CEO를
중심으로 한 경쟁력 있는 위기통제센터를 보유하고 있다. 오랜 기간 동안 정제된 위기관리 매뉴얼을 보유하고
있었으며, 이를 기반으로 상시 시뮬레이션을 실행하고 있었다. 한진텐진호가
소말리아 해역에서 해적의 공격을 받은 직후 이 회사는 워룸을 개설해 CEO를 비롯한 모든 관련 임원들이
여러 지역들과 실시간으로 상황을 업데이트 받고, 위기관리 의사결정을 신속하게 진행했다.

몇 십 년간 경험을 쌓은 양질의 시니어 기업 대변인이 안정적으로 외부 위기관리 커뮤니케이션을 진행했다. 청와대, 국정원, 국토해양부, 외교통상부등 여러 이해관계자들과도 실시간 협업에 성공했다. 하루
만에 다행히도 해당 위기는 관리 되었다. 단, 중장기 위기로
발전했을 때를 대비해 기업 소셜미디어 위기관리 시스템만은 고려해야 한다. 사고관련 루머나 확인되지 않는
사실들을 초기에 개입해 해명해야 할 필요가 있기 때문이다.

타산지석. 반면교사. 벤치마킹…모든 이전 사례들은 자사는 물론 타사들에게도 생생한 교훈을 준다. 약간
다르게 이야기하자면, 이 세상에는 두 가지 부류의 기업들이 있다. ‘교훈을
찾아내 개선하는 기업’과, ‘개선하지 않는 기업’이다. 누가 위기관리에 성공할지는 자명하다.

평소에 기업 홍보실 선후배들에게 해주고 싶었던 이야기. 위기관리 시스템에 대해 많은 기업 홍보실들과 대화하면서 느꼈던 니즈들. 홍보 이외에 다른 부서들과 함께 일하면서 느꼈던 그들이 보는 홍보팀. CEO들에게 평가 받는 홍보팀들을 함께 바라보면서….

그들에게 꼭 해주고 싶은 이야기. 지금 처럼 보다 더 나은 내일을 준비하라는 이야기.

홍보팀을 위한 위기관리

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기업 위기관리 시스템에 대해 해당 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이 회사가 얼마나 ‘숙고하고, 숙고했는지’ 그 고민의 양과 깊이를 가늠할 수 있다. 일반적으로 대부분 기업들이 위기관리 시스템을 하나의 매뉴얼 또는 컨설팅 결과로만 ‘보유’하는데 비해, 일부는 지속적으로 깊이 있고 다양한 실무자들의 고민들이 전제된 해결책들을 통해 시스템을 ‘개선’해 나가고 있는 것을 본다.

기본적이고 공통적으로 이런 위기관리 실무자들의 사고 특징은 ‘만약 이렇게 된다면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?’하는 ‘What If? 마인드’에 있다. 지속적으로 이런 What If?를 생각해 나가고 그 해결책을 위해 내부적으로 외부적으로 솔루션을 구하고 있는 것이다.
이들 위기관리 실무자들의 주요 관심은 딱히 홍보 부문에만 한정되어 있지 않다. ‘우리 해외 플랜트가 테러를 당하면 어떻게 하지?’ ‘우리 주요 핵심 자재를 실은 운송선이 좌초 침몰하면 우리는 무엇을 해야 하지?’ ‘만약 국내에서 전쟁이 발발한다면 우리 비즈니스를 지속적으로 운영하기 위해서는 무엇이 필요하지?’ 이와 같은 거시적인 What if?는 물론이고 상당히 디테일한 What If?도 그들의 고민의 대상이다.

‘만약 위기가 발생했을 때 우리 홈페이지에 설치된 뉴스룸은 어떻게 활용 가능할까?’ ‘위기관리팀이 위기통제센터에 집합해야 할 때 그들의 PC는 어떻게 해야 할까? 그 이전에 그들에게는 랩탑을 제공하고 있는 게 좋지 않을까?’ ‘만약 CEO가 부재시에는 누가 어떻게 위기관리팀을 리드해야 할까? 만약 그 대체자까지 유고라면 그 다음은 어떻게?’ 이런 등등의 세부적이고 사소해 보이는 사항들을 하나 하나 고민한 흔적이 엿 보이는 시스템이 좋은 시스템이다.

그렇다고 기술적으로 모든 사항들과 예외사항들을 모두다 서술해 매뉴얼화 하라는 이야기는 아니다. 하지만, What If?라는 질문이 떨어졌을 때 공유된 답이 나와주는 것이 좋다. 위기관리 시스템을 개선하거나 점검하기 위해 투입된 컨설턴트들이 “만약 OOOO과 관련한 위기가 발생해 OOOO한 상황이 발생되면 그 때 활용해야 할 화상회의 시스템은 어떻게 구성되어 있습니까?”라는 질문을 할 때 What If?에 대한 고민이 전제되어 있던 실무자들은 이렇게 답하곤 한다. “저희도 그 부분을 고려해서 본사 12층에 별도로 상황통제센터를 지정해 필요 장비와 시설들을 구축해 놓았습니다. 화상회의
시스템도 그 중 하나인데요, 12층으로 이동하시죠. 저희가 보여드리겠습니다.”

항상 정확한 답을 내부적으로 찾고 그 해결책을 마련해 놓은 실무자들만 있는 것은 물론 아니다. 하지만, 그들과 위기관리 시스템에 대한 같은 주제를 가지고 이야기를 나누다 보면 그들은 항상 해결책을 찾고 있는 듯이 보인다.

“만약 주요 지사가 위치한 유럽과 아프리카 지역에서 회사의 비즈니스에 치명적인 큰 사고가 발생했을 때, 해당 지역 언론이나 국제 통신사들에 대해서는 어떻게 대응하는 시스템인가요?”하는 까다로운 질문을 하면, 아직 해결책을 찾지 못한 실무자들은 이렇게 답한다. “저희가 크게 두 가지로 시스템을 구성해보면서 고민 하고 있습니다. 한국 본사에서 그 국가 언론들과 국제 통신사들에 일괄 대응하는 시스템과 국가 지역 본부별로 해당 지역 언론과 지역 주재 국제 통신사들을 대응하게 하는 시스템입니다. 하지만, 각각 한계와 장단점들이 있어 딱히 어떤 시스템이 좋을지는 아직 확정하지 못했습니다.” 이 정도의 답변을 하는 위기관리 실무자들이 존재해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다.

이 정도의 고민이 전제되어야 위기관리 컨설턴트가 “그러면 온라인상에서 뉴스룸을 국제 언어로 활용해서 위기시 지속적으로 업데이트하고, 각국 지사 담당자들은 해당 국가 언론사와 국제 통신사 등에게 그 뉴스룸을 참고토록 고지하는 역할로 한정하는 것에 대해서는 어떻게 생각하십니까?”라고 그 실무자들에게 개선적 화두를 던질 수 있기 때문이다.

그래야 다음 단계로 그런 준비된 실무자들과 각 이슈에 따라 각 지역에 따라 각 돌발 상황들에 따라 Plan B들을 개발해 지속적으로 시스템을 안정화 해 나갈 수 있게 된다. 위기관리 실무자들이 가진 What If?라는 생각은 진정 회사를 향한 애정이 전제되어야 가능하다. 집착이라고 불릴 수 있을 만큼 회사에게 부정적일 수 있는 모든 이슈들을 모니터링하고 반복적으로 What If?를 적용하는 노력은 아무나 할 수 있는 것이 아니다.

기업들을 관찰해 보면 대부분 이런 What If? 생각은 CEO 및 최고경영진들에게 익숙한 것으로 보인다. 신상품을 출시하면서도 CEO들은 신상품 론칭을 준비하는 실무자 그룹에게 이런 질문을 하곤 한다. “이 제품의 가장 큰 특징이 신선함인데, 신선한 유통이 불가능해 지거나, 신선하다는 핵심 브랜드 가치가 훼손되는 OOOO같은 상황이 발생하면 어떻게 할 건가? 거기에 대한 무슨 대책이 있나?”

이런 질문을 받은 론칭 실무자들은 두 갈래로 나뉘곤 한다. 첫째는 “사장님께서 상당히 중요한 부분을 지적해 주셨다. 신선 유통 프로세스를 좀더 확인하고 엄격하게 관리하는 시스템 구축이 필요한 것 같다. 이슈 대응에 대해서도 컨설팅을 받아야 하겠다.”하는 그룹이 있다. 다른 그룹은 “사장님께서 우리 제품 론칭 활동이 맘에 안 드시는 가 보다. 골치 아프고 근본적인 숙제를 내 주시는데, 이걸 해결하려면 론칭 일정이 늘어지고 큰일이다. 어떻게 말 좀 잘 해보지?”하는 그룹이다.

이해한다. 조직에서 실무를 하는 담당자들에게 윗분들의 What If? 질문은 너무나 도전적이고 힘든 과제를 의미한다. 자발적인 What If? 사고와 요구 받는 What If? 사고는 그 시작점도 틀리고, 그 결과도 틀리다. 핵심은 그런 사고 방식이 실무에 습관화 되어 있는가 되어 있지 않은가 하는 것이다.

위기관리 실무를 담당한 실무자들에게 What If? 사고방식의 습관화를 권장하는 이유가 여기에 있다. 그래야 성공한다.