Communications as Ikor

[태그] CEO·최고경영진

  • CEO께서 하는 일이다. 어디 감히…?!

    위기관리 업무를 시작한지 얼마 되지 않는 쥬니어 코치들로부터 프로젝트 후 이런 비슷한 이야기들을 듣게 된다.

    “왜 인하우스와 컨설팅사가 함께 디자인하고 시스템을 만들었는데, 실제로는 왜 그렇게 그대로 가동이 되지 않는 거죠? 충분히 공유하고 연습까지 했는데도…”

    CEO가 빠진 위기관리 시스템

    CEO가 위기관리 시스템에 대한 세부공유와 트레이닝, 시뮬레이션 자리에 있지 않았기 때문이 답이다. 국내 기업 CEO께서는 위기관리 시스템 구축 후 그 시스템을 시험하기 위한 트레이닝이나 시뮬레이션에 참석하시는 분들이 매우 적다. 문제는 실제 위기가 발생하면 모든 의사결정 과정에서 CEO의 리더십이 필요한데 트레이닝이나 시뮬레이션에 참여하지 않으셨으니 낯설게 되는 거다. 당연히 정해진 그대로 시스템은 운용되지 않는다.

    흡수력이 떨어지는 게 당연한 바쁘고 무관심한 CEO

    기업 총수가 국회청문회 자리에 나가셔도 마찬가지다. 미리 실무자들이 수백에서 수천 페이지 짜리 배경 자료와 반박 논리들을 만들어 놓는 게 당연하다. 외부 컨설턴트를 불러 좀 더 나은 회장님의 답변을 준비한다. 회장님께 처음 나가시는 청문회 환경을 설명해드리고, 가능한 전략적인 조언을 하게 마련이다.

    하지만, 청문회를 본 사람들은 ‘저게 뭐냐?’ ‘회장이 저 정도 밖에 안되냐?’ ‘저걸 준비라고 자문하고 컨설팅 한 거냐?’하는 반응들이다. 사실은 회장께서 개인적으로 최선을 다하신 것이다. 내부 실무자들의 정성스러운 준비와 프로페셔널 컨설턴트들의 전략적 자문이 100% CEO에게 단박 흡수되리라는 생각은 무리다.

    CEO의 의중에 기반한 준비와 자문

    청문회나 사과 해명 기자 회견등에서 보여주는 CEO의 모습도 마찬가지다. 모든 전략이나 메시지들은 CEO의 깊은 의중에 따라 정리되기 마련이다. 실무자들이나 컨설턴트들이 反CEO 쿠테타를 각오하지 않는 이상 CEO의 의중에 반하는 전략이나 메시지를 제안하고 밀어 부칠 수는 없는 게 아닌가?

    CEO께서 “A로 간다. 내 생각에 B나 C는 절대 안 된다” 하시면 내부 실무자들이나 컨설턴트들은 이 ‘A’라는 옵션 내에서 가능한 수용적이고 설득적인 논리와 전략 그리고 메시지를 만든다. 아무리 훌륭한 위기관리 컨설턴트라도 CEO와 내부에서 공감하는 ‘위기관리 대전략’을 뒤 엎기는 불가능하다고 보는 편이 더 현실적이다.

    CEO에 대적하는 컨설턴트의 윤리성?

    일반인들은 이렇게 이야기한다. “위기관리 컨설팅이나 코칭을 할때…클라이언트가 정직하지 않으면 그들을 정직하게 만들거나, 정 그들이 정직하지 못한 쪽으로 가려 하면 수임을 파기라도 하는 것이 윤리적인 것이 아닌가?”

    이런 주장에는 몇 가지 전제를 분명히 해야 한다. ‘클라이언트가 정직하다’ 또는 ‘클라이언트가 정직하지 않다’라는 개념은 극히 주관적이고 상대적이기 때문이다. 단기간에 단순 판단되는 주제도 아니다. 물론 극단적 문제가 있다면 해당 컨설턴트들은 정중히 수임을 포기 한다. 문제는 그 판단의 근거가 서로에게 공히 받아들여지기 힘들다는 부분이다.

    기업의 위기관리 컨설팅 경험상 CEO의 위치와 역할은 위기관리 시스템에서 아무리 강조해도 지나치지 않다. 하지만, 종종 시스템에서 스스로 빠져있는 CEO들을 목격하게 된다. 평소 시스템에서 한 발자국 물러나 계셨다면 실제 위기 발생시 빠른 흡수력을 발휘하셔서 자문 그대로 실행 하셔야 하는데 그런 집중에 실패하시는 CEO들도 많다.

    그런 CEO들의 대부분은 또 잘 듣지 않으신다. 자신의 의중과 판단이 중심이고, 내부 실무그룹이나 외부 컨설턴트의 생각과 조언은 깊이 사지 않으신다. 의중대로 빨리 준비하라는 무언의 압력만 존재한다. 결국 컨설턴트들은 데코레이터가 되는 셈이다. 수사학적인 조언에 만족해야만 하는 경우들이 이런 경우다.

    이럼에도 불구하고 실패하는 조직과 성공하는 조직에는 많은 변수가 존재한다. 정직하거나 정직하지 않아 발생한 결과도 각각의 케이스마다 다르다. 컨설턴트들의 성패도 이와 함께 또 다양하다.

    “정직하세요”
    “투명하게 밝히세요”
    “사과하세요”
    “모든 책임을 진다 하세요”
    “똑바로 우리 회사의 문제가 아님을 핵심 메시지로 반복하세요”
    “문제보다는 개선책을 더욱 더 강하게 강조하세요.”
    “기업 철학이 담긴 액자를 다시 한번 바라보세요”

    CEO에 대한 이런 단순한 주문으로 기업의 위기관리가 뚝딱 성공할 수는 없다는 이야기다.
    많은 CEO들이 ‘아멘’하시지만….실행하지는 않으신다는 의미다.

    감히 여기에 반기를 들 사람들은 없다는 이야기이기도 하다.

  • 국회청문회, 의원과 CEO간 서로 같은 커뮤니케이션 방식이 문제다

    우스개 소리로 남녀간 커뮤니케이션 방식에 대해 이런 이야기를 한다.

    “남자는 이유를 들어야 화가 풀리고, 여자는 화가 풀려야 그 이유를 듣는다”

    미디어트레이닝이나 위기관리 커뮤니케이션 워크샵을 할 때 종종 이렇게 코칭한다.

    ‘위기가 발생했을 때, 논란에 휩싸였을 때, 곤란한 이슈로 논박을 할 때…
    공중들은 ‘여성적인 커뮤니케이션 태도’를 가지게 된다.
    그러니 일단 공감하고 공감하고 공감해서 그들의 감정을 잘 관리하고
    그 후에 메시지를 전달해도 늦지 않다’

    하지만 현실에서는 위기나 논란 그리고 이슈에 중심에 서 있는 기업이 더 흥분하고 억울해 하고 화를 낸다는 게 문제다. ‘왜 저들은 우리를 이해하지 않으려고 하는 거지?’하면서 자신들의 본능적인 감정에 충실하곤 한다. 그러니 공중과의 접점이 없을 수 밖에 없다. 서로가 서로에게 화를 내는 형국이 되고, 항상 기업은 칼날을 잡고 있기 때문에 칼 자루를 쥔 여러 이해관계자들과 공중에 의해 난도질 당하게 된다.

    오늘 한진중공업 오너와 CEO의 국회 청문회를 보면서도 여러 생각을 하게 된다.

    흔히 기업들은 ‘국회청문회에 나가서 모든 것을 밝히겠다’ 일성을 하고 청문회에 임한다. 하지만, 모두가 이미 충분히 인지하다시피 어떤 기업이나 개인도 국회청문회에 나와서 속 시원하게 해명 하고 자리에서 일어난 경우가 없다. 이 부분은 인정하고 싶지 않아도 인정해야 하는 현실이다. 아쉽게도 기업은 말하기 위해서 청문회에 나가는 게 아니다. 절대 그럴 수 없는 구조기 때문이다.

    국회청문회를 이끌어 나가는 국회의원들의 커뮤니케이션 단계는 보통 이렇다

    질문하기 ==> (답변) 듣기 ==> 공감 또는 반박 (종종 이 마지막 단계는 생략되기도 함)

    글자 순서와 반대로 그대로 문청(聞聽)의 순서를 가진다.

    당연히 답변을 하는 증인이 이들과 소통하기 위해서는:

    듣기 ==> 공감 또는 반박 결정 ==> 답변하기

    먼저 의원의 질문을 잘 듣고 공감하면서 답하는 청답(聽答)의 순서를 견지해야 한다.

    문제는 많은 증인들이 최초부터 청문회에 나가서

    말하고 ==> 듣기 ==> 공감 또는 반박하기

    이렇게 자신도 억울함을 토로하고 그 다음에 질문을 듣고자 하는 답청(答聽)하려는 의욕이 넘친다는 데 있다.

    국회의원도 말하려 하고, 증인도 말하려 하는 상황이 이래서 벌어진다. “나에게 답변할 기회를 달라”는 불평도 그래서 나온다. 당연히 증인의 이런 최초 생각이 시간이 지남에 따라 스스로의 감정을 상하게 만든다. ‘뭐야? 저렇게 자기 말만 하려면 나를 왜 불렀어? 나는 언제 이야기를 할 수 있는 거야?’하는 스트레스가 발생하게 된다.

    일정 수준의 이런 스트레스가 쌓이게 되면 그 이후에는 억울함과 분노가 증인에게 ‘의식의 마비’ 현상을 초래하게 되고, 시간이 더 지나게 되면 애드립이나 폭언, 실언, 비아냥, 울컥함, 듣지 않음, 자포자기 등등의 증인의 실제 반응으로 표면화된다.

    말하려는 의향을 빨리 접어라

    국회청문회의 주인공은 현실적으로 국회의원이다. 이 청문회에서 기업 경영진이 안전하게 커뮤니케이션 할 수 있는 방법은 다시 말해 최초부터 청문회를 앞 글자의 순서대로 ‘먼저 듣겠다(聽, Listen)’는 생각을 가지고 접근하는 것이다.

    여기에 정치적인 입장을 고려하고 그들의 심기를 감안해

    1. 충분히 의원들의 질문이나 훈계를 듣고(聽, Listen)
    2. 공손하게 공감하고 (반박은 극단적인 선택으로 신중에 신중을 기해야 한다. 단 잘 못된 정보에 대해서는 교정 노력 필요)
    3. 기회가 있을 때 미리 준비한 핵심 메시지로 ‘간략하게’ 답한다.

    이 순서를 머릿속에 넣고 청문회에 임하는 것이 현실적으로 안전하고 이롭다.

    90% 시간 동안 듣고 9% 시간 동안 공감하고 1% 시간 동안 핵심 메시지를 전달하라

    물론 기존 미디어트레이닝의 커뮤니케이션 기법과는 많이 다르다. 청문회는 정치적 이벤트이고, 커뮤니케이션의 장은 기본적으로 아니다. 여기에서 기업에게 필요한 것은 전략적인 안전함이다. 이것만 취하면 승리한 것이다.

  • 기업 위기 발생시 ‘입은 물론 손도 조심하라’

    모종의 위기가 발생했다 치자. 당시 해당 사실은 홍보팀도 몰랐고 CEO도 모르셨던 이슈. 갑자기 지하철 주간지 기자가 홍보팀으로 전화해 해당 이슈를 홍보팀이 최초 인지. 홍보팀에서 해당 이슈 관련 해 법무팀에게 문의하니, 법무팀에서만 오랫동안 끌고 왔던 해묵은 이슈로 판명.

    그러나 이슈의 자극적 성격과 제3자들이 보았을 때 회사의 유죄부분이 상당부분 존재. 홍보팀에서는 잔뜩 긴장하면서 법무팀과 CEO면담을 통해 해결책과 대응책을 동시에 고민. 잘 해결하지 못하면 정부 규제기관이나 다른 유사 거래처들, 그리고 소비자단체에 이르기 까지 이해관계자들의 부정적 반응이 예측됨.

    이 ‘실제’ 위기에 대해 (가상) 녹취록을 한번 적어본다. (실제 느낌을 살리기 위해 속어를 포함했다.)

    [ 회의 시 녹취 ]

    모 임원 : 아이고…아이고. 그걸 기자가 알아버렸군. 골치 아프게 생겼네.

    A 팀장 : 우리가 그 기자에게 뭐라 코멘트 할 필요가 있겠어요. 이 XXX는 (법적 다툼을 벌이고 있는 상대) 한마디로 미친년이라니까. 말이 안 통해요. 그리고 그 뒷면에 우리 회사 OOO이랑 OOOOOO했었어요. 그게 원인이죠. 둘이 좋아 그런 건데 나중에 이것 저것 안되니 우리에게 겐찌 붙는 건데 우리가 말려들어가면 안될 것 같은데.

    B팀장 : 기자한테는 모른다고 하죠. 그쪽에서 일방적으로 하는 이야기니까 신뢰할 수 없다고. 뭐요? 그쪽에서 증거를 다 깠데? 이것 저것 모두?? 그걸 기자가 다 가지고 있다고? 아이구…죽겠네. 그 미친년 하나 때문에…

    CEO: 이전 사장 때 있던 일을 왜 나까지 책임져야 해? 그건 법무팀에서 깨끗하게 처리했었어야지. 나한테 이런 거 보고하지도 말아. 골치 아픈 일들도 많아 죽겠어. 홍보하고 법무에서 알아서 책임지고 해결 해. 해결책을 가지고 들어와.

    [회의 후 맥주집으로 옮겨 실무자들끼리 대응안 고민시 녹취]

    A 팀장: 문제의 그 아줌마 말이야. 내가 보니 여자가 색기가 흘러. 남자 호리게 생겼더라고..그 문제의 OOO이가 그걸 노리고 접근한 거지 뭐. 일차적으로는 개인적 문제예요. 우리가 안건 4-5년 전이고. 그래서 그 OOO이 잘랐잖아. 근데 그 OOO이가 변제할 돈이 없는 거야. 모두 다 집사람 명의로 해 놓고 배째라 하는 거지.

    B팀장: 일단 우리는 개인문제로 포지션 잡고 밀어 부쳐야 해요. 우리가 말리면 안 된다니까. 그 퇴사한 OOO이를 나쁜 놈으로 만드는 게 어떨까 하는 거지.

    홍보팀장: 만약 기자가 그 OOO이를 인터뷰 하게 되면 더 큰일이 벌어질걸요. 회사 이야기를 속속들이 알고 있잖아요?

    B팀장: 이…그렇구나. 안되지 그럼. 그럼 진짜 큰일난다…

    A팀장: 사장도 그렇지 지가 배째라 하면 되나? 그 때 자기도 그 라인에 있었는데, 그 자료보면 그때 자기가 싸인 까지 했었어. 그게 우리 변호사한테도 가 있다니까. 모른 척 하니 우리가 더 황당 한 거지.

    홍보팀장: ……………………….

    하루 8시간 이상의 연속 미팅과 연이은 맥주회의. 포지션은 계속 갈팡질팡하고, 해결책은 각기 다르지만 딱히 굵직한 것이 없다. 다음날 아침 CEO보고할 때 또 무지하게 깨질 각오들을 한다.

    이 이야기는 2000년대 초 이야기. 이런 모든 민감한 이야기들이 전개되는 장소는 회사의 비밀 회의실과 밀실화 된 고급 술집이었다. 외부 이해관계자들은 물론 내부 다른 직원들에게도 알려지지 않았던 이야기들.

    그러나 지금은 이런 내부 의사결정자들의 생각이나 언급들을 트위터, 블로그, 페이스북 등등에서 종종 목격 가능하다는 게 문제다. 위기가 발생한 회사의 CEO가 그 바쁜 중에도 페이스북에 황당한 개인적 의견을 올린다. 트위터를 통해 임원들이 자신의 의견을 외부로 주장한다. 직원들이 그 내용을 RT하거나 댓글에 좋아요를 클릭하고 화이팅을 서로 외친다.

    공식적으로 홈페이지 팝업창과 언론 보도자료를 통해 전달한 메시지와는 180도 다른 이야기를 개인 SNS를 통해 공개하는 거다. 많은 이해관계자들은 이 둘 중 어떤 것이 이 기업의 진짜 메시지인지 혼란스럽다.

    위기 시 비밀스러운 이야기나 개인적인 감정 그리고 공개해서 적절하지 않은 메시지들은 계속 가두어 두는 게 좋다. 아무리 세상이 SNS 세상이라고 해도 사내의 비밀 회의실이나 밀폐된 고급술집에만 머물러야 하는 메시지들은 있는 법이다.

    말조심은 물론 손조심도 해야 하는 시대가 됐다.

  • 100% 확신할 때만 책임진다 말하라

    최근 기업들의 잇달은 해킹 피해 케이스에 있어 주목 할 만한 부분은 ‘책임’이라는 메시지를 위기관리 주체인 기업이 스스로 핵심 메시지로서 활용하고 있다는 부분이다.

    일반적으로 기업 위기관리에 있어 ‘책임’이라는 단어나 표현 그리고 의미는 상당히 신중하게 전달되어야 하는 주제다. 이는 이해관계자들과의 공감을 넘어서 기업이나 CEO개인의 존폐와도 관계될 수 있는 것이기 때문에 함부로 사용되기 힘든 주제다.

    보통 ‘책임 지겠다’하는 메시지를 전달하는 경우들은 몇가지로 그 의미를 해석 할 수 있다.

    케이스 1. 장담형: (책임 질 것이 있다면) 책임 지겠다 = 내가 보기에는 나(우리)의 잘못이 없다. 따라서 법적으로든 어떤 방법으로든 우리에게 책임을 물을 수 있는 방법을 찾아봐라. 그러면 내(우리)가 책임 지겠다.

    李법부 “책임질 일 있으면 책임지겠다“ 뉴시스 사회 2010.04.12 (월) 오후 3:00
    김석동 “책임질 일있으면 책임질 것” 뉴시스 정치 2011.05.27 (금) 오후 4:25

    케이스 2. 회피형: 책임 지겠다 = 내가 책임을 지고 물러 나는 것이 이번 위기관리를 빨리 마무리 지을 수 있는 방법 중 하나인 것 같다. 자리에 연연하지 않고 이제 좀 자유롭고 싶다.

    해병대사령관 “책임지겠다“…사실상 사의 표명 MBN 정치 2011.07.14 (목) 오전 11:49

    케이스 3. 배수진형: (책임 질 것이 있다면) 책임지겠다 = 내가 이 정도로 내 자리를 걸고 심각하게 여러분께 이야기 한다. 그러니 우리 조직에서는 나를 믿고 내가 지시하는 대로 가열차게 움직여라. 모든 책임은 내가 질 테니.

    ‘패닉’빠진 김승유 하나금융 회장 “책임지겠다“ 뉴스토마토 경제 2011.05.13 (금) 오전 8:35
    “무상급식 투표, 결과에 책임지겠다 내가 정치현장서 사라진들 어떠냐” 한겨레 정치 14면2단 2011.07.10 (일) 오후 8:55

    케이스 4. 신의 가호 기원형: (책임 질 것이 있다면) 책임지겠다 = 기본적으로 나(우리)는 잘 못이 없다고 보는데, 만약 조사 이후 잘 못이 발견되면 내(우리)가 책임을 져야 하지 않을까 하는 생각이다. 100% 확신은 아직 없다…

    정 사장은 이날 오후 시내 여의도 본사에서 기자회견을 열어 “이번 사태가 발생한 데 대해 고객에게 깊은 사과의 말씀을 드린다”며 “이후 책임질 일이 있으면 책임지겠다”고 말했다. [연합뉴스, 2011-04-10]

    협력업체의 과오가 드러나면 책임을 물을 것이냐는 질문에 대해선 “검찰 수사과 금감원 검사 결과에 따라 조치할 것”이라며 “협력업체의 잘못이 드러나면 보상을 요구하는 등 법적 대응에 나설 것”이라고 밝혔다. 또 “농협 내부의 잘못으로 드러나면 그에 상응하는 벌을 받겠다”고 덧붙였다. [이데일리 2011.04.14]

    주 대표는 “피해가 확인된 사실이 없기 때문에 현재 보상 대책을 마련한 것은 없다”며 “우선은 2차 피해를 예방하는데 온 힘을 기울이고, 향후 피해가 밝혀지고 법적인 책임이 있을때 책임을 지겠다”고 밝혔다. [NEWSIS 2011-07-29 ]

    위기관리 커뮤니케이션에서 네번째 ‘책임지겠다’ 메시지 유형은 상당한 후폭풍이 기다리고 있어 위험하다. 최근 실제 사례들을 보더라도 현대캐피탈과 농협등에 대한 ‘제재’방안들이 논의되고 있고, CEO에게 까지 진짜 책임을 물어야 한다는 여론들이 발생하고 있다.

    위기관리 커뮤니케이션에서 또 하나의 원칙을 꼽자면, ‘미래의 결과에 대해 자신(우리)이 100% 긍정적 확신이 있을 때만 ‘책임’이라는 단어/표현/의미를 사용할 것’ 미래 결과의 불확실성에 나와 우리 조직을 그냥 던져 놓지 말 것. 위기관리란 불확실성을 극소화 시키는 작업인데, 위기관리 커뮤니케이션을 통해 오히려 불확실성을 극대화 하면 이는 곧 실패라는 점.

    그 이전에 우리가 실제로 100% 책임질 수 있는 것은 아무것도 없을 것이라는 ‘말에 대한 두려움’이 필요하지 않을 까 한다. 그렇기 때문에 고객정보유출 관련 케이스에서 이 ‘책임지겠다’하는 메시지가 이제는 거의 기본적으로 사용되고 있는 것은 문제가 있다 생각한다.

  • 기업 소셜미디어, 위기관리 채널로서의 가치에 주목하라

    [한국광고주협회 기고문]

    기업 소셜미디어, 위기관리 채널로서의 가치에 주목하라

    정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

    ymchung@strategysalad.com

    이제 국내 기업들에게도 기업 소셜미디어는 일반적인 활동이 되어버렸다. 일찍부터 웬만한 대기업들과 중소기업들은 자신들의 미디어로서 소셜미디어에 대한 관심을 가졌었고, 그들 중 많은 기업들이 기업 소셜미디어를 이미 론칭 하고 활발히 운영하고 있다. 특히 정부기관들의 소셜미디어를 통한 정책 홍보 및 마케팅 활동은 급격하게 성장하고 있어 주목 할만 하다.

    대부분의 기업 소셜미디어들의 운영 취지와 목적은 ‘제품, 서비스, 브랜드, 기업명성에 관련한 CS, 홍보와 마케팅’적인 가치를 추구하고 있는 듯 하다. 이제 이런 기업 소셜미디어 현상은 일반적인 환경으로 안정화되어 가고 있어 보인다. 할만한 기업들은 이미 대부분 소셜 미디어를 보유하고 운용하고 있다는 의미다.

    이런 환경에서 또 다른 과제와 고민이 자연스럽게 고개를 쳐든다. 매일같이 좋은 이야기를 지저귀는 기업 트위터와 미투데이, 매일 재미있고 새로운 컨텐츠를 공유하는 기업 블로그와 페이스북, 크리에이티브 한 브랜드 동영상 공유에 몰두하던 기업 유투브 등에게 아주 당혹스럽고 낯선 과제가 다가온 것이다. 그것은 바로 ‘위기관리’에 대한 부분이다. 만약에 (What if?)라는 주제에 대해 생각해 보라는 주문이다.

    만약에(What if?) 우리 기업에게 엄청난 위기가 발생한다면, 우리에게 부정적인 이슈가 떠오른다면, 극단적인 루머들이 나돈다면, 심각한 사고와 사건이 발생 한다면……그럼 지금의 우리의 소셜미디어 채널들은 과연 무엇을 해야 하는가 하는 질문이다.

    위기 시 침묵하는 기업 소셜미디어

    최근까지 기업 위기관리 사례들을 보면 대부분의 기업/기관 소셜미디어들은 자신들과 관련한 위기 발생시 침묵하곤 한다. 이는 침묵하고 싶어 침묵하는 것이 아니라, 위기 시 우리 기업이나 기관의 소셜미디어가 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 역할과 책임(R&R)이 아직 부여되지 않았기 때문인 경우들이 많아 보인다.

    일부에서는 소셜미디어를 그냥 순수하게 마케팅과 홍보의 툴로서만 규정해 위기 시 기업 미디어로 활용 가능한 기회를 애써 외면하고 있기도 하다. 일부 기업 소셜미디어 운영자들은 위기시 ‘왜 우리가 애써 성장시켜 놓은 소셜미디어 자산을 훼손시키려 하는가?’라는 이야기를 한다. 기업 위기와 일정 거리를 두면서 스스로의 생존을 도모하려는 셈이다. 실무자의 생각으로는 어느 정도 공감이 간다. 그러나, 기업 위기관리의 성패를 좌우하는 ‘통합적’ 위기대응 기조에 있어서 소셜미디어가 기업과 홀로서거나 따로 떨어져 있는 것은 결코 바람직하지 않다.

    물론 특정상황에서는 침묵해도 좋다 하지만 그것은 전략적 침묵이라야 한다. 내부적으로 위기관리 오너십의 부재라던가, 위기관리 시스템상으로부터의 소외로 인한 침묵이라던가, 소셜미디어 운영자들의 무관심이나 이기심, 위기관리 커뮤니케이션 실행 경험의 부재로 인한 침묵이어서는 안 된다. 이는 조직 품질에 관한 이야기다.

    위기 시 딴청 하는 기업 소셜미디어

    아주 일부이기는 하지만 자신의 기업이나 기관과 관련된 심각한 위기가 발생한 직후에도 상황에 아랑곳하지 않고 자신들의 즐거운 컨텐츠들을 공유하고 대화하는 소셜미디어 현상도 목격된다. 오프라인 언론까지 떠들썩 한 이슈가 발생했음에도 해당 기업의 소셜미디어는 즐겁게 프로모션을 이어가고, 웹툰을 공유하며 자랑한다. 소셜미디어 공중들은 기업의 이런 이중적인 커뮤니케이션에 고개를 갸우뚱 거릴 수 밖에 없다.

    심지어 어떤 기업 소셜미디어는 위기 시 트위터와 블로그 그리고 페이스북에서의 위기대응 메시지가 각기 다르기 까지 하다. 트위터에서는 공식적인 대응문을 공유하고, 페이스북에서는 운영자의 사적인 메시지들이 더해지는 형태로 구현 되는 것을 본다. 그것이 그 조직의 위기관리 커뮤니케이션 전략인지는 모르겠지만, 통합적이고 일관된 메시지의 원칙과는 분명 거리가 있어 보인다.

    위기 대응이 느린 소셜미디어

    위기관리 중 특히 위기관리 커뮤니케이션은 의사결정의 속력에 비례하여 그 실행 시점이 정해지고 진행된다. 실시간이라는 가치가 빛나는 소셜미디어를 통해 진행되는 때를 놓쳐버린 대응은 무 대응 보다 못한 비전략적 결과를 가져오곤 한다. 이는 전사적인 위기관리 시스템에 있어 기업 소셜미디어 채널들이 그 중심과 제대로 접합되어 있는가 되어 있지 않은가에 따라 그 느린 대응의 원인을 파악할 수 있다.

    위기시 소셜미디어 관리 부서와 홍보부서, 마케팅부서, 기획부서, 영업부서, 생산부서 등등과의 실시간 협업이 전사적 위기관리 시스템에서 실제로 구현되고 있는가 한번 점검해 보라. 이런 점검 없이는 기업 소셜미디어가 항상 뒷북을 치는 위기관리 실행을 개선하기 힘들다.

    위기시 소셜미디어를 통한 직원들의 사적 개입

    위기 시 CEO라 할지라도 자신의 트윗을 통해 해당 위기에 개입하면 이는 엄밀히 따져 사적 개입이다. 기업의 공식적 위기관리 실행이 아니라는 의미다. 만약 해당 기업에서 위기관리 시스템상으로 ‘기업의 OOOO유형의 위기는 CEO의 개인 트윗을 통해 관리한다’하는 류의 가이드라인이 있다면 모르겠지만, 그 외의 경우에 CEO의 사적인 소셜미디어 개입은 매우 위험하다.

    그럼에도 불구하고 오프라인 미디어 기자들은 기업의 CEO들이 해당 기업의 위기 시 사적 개입하는 것을 대단한 리더십으로 치켜세우곤 한다. 하지만, 원칙적으로는 기업 소셜미디어가 항상 먼저이고, 그 이후에 추가적이거나, 부연설명이 필요하거나, 메시지를 반복 강조하는 선에서 위기시 CEO나 임원들의 소셜미디어 활용은 제한적으로 허용 가능케 해야 한다. 오프라인 미디어를 통한 위기관리와 그 맥은 같다.

    일부에서는 자신의 회사와 관련된 이슈가 발생하면 여러 직원들이 자신들의 개인 트위터들을 통해 해당 이슈에 대한 입장을 피력하고 소셜미디어 공중들과 싸우며 대응하는 모습도 보인다. 물론 심정적으로는 그 억울함이나 사실에 대한 전파 욕구를 이해하지만, 이는 전사적 통제가 불가능하고, 공식적 위기대응 메시지와도 합치하지 않을 가능성이 다분하기 때문에 위험한 현상이다. 항상 반복적으로 온라인과 소셜미디어상에서는 ‘알바’라는 부정적인 이미지가 떠오르는데, 이를 통해 기업이 얻을 수 있는 긍정적인 결과는 극히 제한된다.

    해외 기업들의 선진적인 위기관리 사례들을 살펴보라. 그들은 위기 시 더욱 더 적극적으로 기업 소셜 미디어 채널들을 강화해 운영한다. 위기발생 직후 폭발적으로 증가하는 공중들의 커뮤니케이션 수요를 즉각적으로 충족시키기 위해 전략적으로 소셜미디어를 운영하는 것이다.

    위기발생 직후 그들의 커뮤니케이션 수요를 최대한 충족시키지 못하면, 그 빈 공간은 우리 기업에게 불리한 부정적인 정보나 불확실한 루머들로 채워지게 마련이다. 특히나 소셜미디어 공간은 그 정보 수요와 공급 밸런스의 속력이 상상을 초월한다. 기업의 소셜미디어 자산을 충분히 활용해 초기부터 위기관리 커뮤니케이션에 집중해야 하는 이유가 여기 있다.

    해외 기업들의 위기관리 사례로부터 배울 수 있는 또 하나의 벤치마킹 주제는 ‘온라인 뉴스룸’을 최대한 활용한다는 것이다. 기업 온라인 뉴스룸이 바로 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션의 베이스가 된다. 이 베이스를 기반으로 기업 소셜미디어들은 온라인 뉴스룸의 컨텐츠들을 확산하고 커뮤니케이션 수요를 유인해 충족시키는 위기관리 전략을 구사한다. 우리에게는 이미 잊혀진 히스토리로서의 온라인 뉴스룸. 다시 한번 생각해 보고 고민해 볼 주제가 아닐까 한다.

    해외기업들의 소셜미디어를 통한 성공적 위기관리 사례에서는 종종 ‘빠르다’는 인사이트도 얻을 수 있다. 리콜 발표 불과 며칠 만에 유투브에 ‘리콜 안내 동영상들’을 공개해 공유한 토요타 리콜 위기관리 케이스를 보라. CEO의 해명이나 사과 동영상 또한 위기발생 직후 업로드 되고 공격적으로 확산 공유된다. 페이스북에서는 실시간으로 대화가 진행되고 대응 메시지들이 반복된다. 모든 소셜미디어 운영 담당자들이 마치 ‘기다렸다는 듯’ 통합적으로 일관되게 커뮤니케이션 한다. 이는 시스템의 품질에 대한 이야기다.

    기업 소셜미디어는 아주 중요하고 유용한 위기관리 자산들 중 하나라고 볼 수 있다. 문제는 이러한 위기관리 자산을 실제 위기 발생시 누가 어떻게 편제하고 어떻게 관리해서 어떤 결과를 얻을 것인가 하는 시스템적인 사고를 평시에 해 놓아야 한다는 부분이다. 조직의 품질과 위기관리 시스템의 품질에 대해 고민하자. 우리 기업의 소중한 소셜미디어 자산에 이들을 어떻게 반영하고 투영할 것인 것 미리 생각하고 실행하자.

    기업 소셜미디어 채널. 우리 기업의 위기관리를 위한 것일 수 있다는 생각이 무엇보다 먼저다. 관점을 180도 바꾸는 노력이 필요한 시점이다.

  • 위기관리, 저울질 해 대응하라

    기업에게 위기가 발생했다. 상황분석이 어느 정도 마무리되고, 이에 대한 전략적 대응책을 마련하는 순간이 왔다. 이 단계에서 많은 기업들은 상당한 시간을 소모하면서 열띤 토론을 벌이곤 한다. 이렇게 해야 한다. 저렇게 해야 한다 하는 훈수들이 난무한다. CEO나 오너가 중심을 잡지 못하면 중구난방의 토론만으로도 날이 샌다. 과연 대응책에 있어서 어떤 것을 기준점으로 의사결정 해야 하는가가 문제다.

    해외사례들을 분석해 보자. 왜 서양 기업의 CEO는 직접 나서 방송 인터뷰를 하고, 자신의 난처한 메시지가 담긴 동영상을 유투브에 공개하면서 사과하며 머리를 숙일까? 왜 이런 방식의 대응이 이제는 많은 기업에서 아주 기본적 사과방식으로 굳어졌을까?

    소비자들이 원하기 때문이다. 언론이 그렇게 하기 원하며, 주주들이 그렇게 사과하는 것이 전략적으로 바람직하다 여기기 때문이다. NGO들이 그렇게 하는 것을 최소한의 대응이라 여기기 때문이다. 정부가 고개를 끄덕여주기 때문이다. 그들이 원하는 바를 기업과 그 기업의 CEO는 그냥 따르는 것이다.

    서양 기업은 위해 관련 제품 위기 시 왜 전량 리콜 도는 대규모의 풀아웃을 감행(!)할까? 표면적으로는 기업의 철학과 가치관을 이야기하곤 한다. 하지만, 그 이전 이해관계자(stakeholder)들로부터의 기본적 압력을 예상하기 때문이다. 그런 하이프로파일 대응이 없다면 소비자들의 대규모 집단소송이 예상되기 때문이다. 그렇게 하지 않으면 수도 없이 많고 강한 NGO들과 엄격한 정부에게 예상을 뛰어 넘는 압력을 받을 수 있기 때문이다. 제품의 대부분을 쓰레기통에 넣는 그 비용을 아끼려다가는 바닥 없이 추락하는 주가에 대한 주주들로부터의 공격을 방어하기 힘들기 때문이다. 무책임하다는 언론으로부터의 지적을 감당하기 힘들기 때문이다. 이전 여러 역사적 사례들을 통해 이해관계자들(Stakeholders)의 뜻은 비록 힘들고 어렵지만 따라야만 하는 천심(天心)으로 여기게 된 것이다.

    그들은 왜 평소에 위기를 준비하며 연습하고 연습하고 연습할까? 왜 이런 고단한 시스템적인 준비상태를 유지하다 위기발생시 신속하게 개입해 체계적 대응을 실행할까? 수많은 이해관계자들이 그러기를 원하기 때문이다. 시간을 놓치며 침묵하다가는 더 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다. 평소 대비 없이 지냈다가는 위기발생시 경영진이 무능하다는 지적을 받기 때문이다. 경쟁사들이 그렇게 하기 때문에 우리가 아무 시스템 없이 지내는 걸 경영자들 스스로 못 견뎌 하기 때문이다. 그렇게 하는 것이 내부 이해관계자들로부터도 아주 당연하게 여겨지기 때문이다.

    서양기업들은 왜 위기 시 커뮤니케이션을 스스로 통제하려 할까? 왜 그들은 문장 하나 하나와 단어 하나 하나 그리고 표현 방식 한 줄에 고민하면서 토론하고 전략적 조언들을 받아 정리할까? 왜 그들은 함부로 말하는 것을 경계하고, 애드립을 통제하려 애쓸까? 왜 모든 조직 구성원들이 하나의 목소리를 내기 위해 위기 시 내부를 극도로 통제할까?

    이해관계자들에게 혼동을 주지 않기 위해서다. 언론이 황당해하며 취재를 강화하는 것을 꺼리기 때문이다. NGO와 정부가 당황스러워 하면서 그 메시지의 취지에 의문을 갖지 않게 하려 하는 것이다. 소비자들과 일부 피해자들이 성 내며 울부짖지 않게 하기 위해서다. 경쟁사나 다른 업체들의 경영자들에게 오랫동안 회자되면서 비웃음 당하는 것을 원치 않기 때문이다. 주주들과 직원들이 스스로 창피해 더 이상 관계를 유지하지 못하겠다 소리지르는 것을 원치 않기 때문이다.

    우리 기업 자신을 한번 되돌아 보자. 왜 우리는 그런 결정에 주저하는가? 우선 이해관계자에 대한 의식이 서양 기업들과는 많이 다르다. 기업이 언론을 두려워하는 것은 이미 지난 이야기다. 국내의 일부 대기업들은 그냥 성가신 존재들로 언론을 간주하기 시작한지 오래다. 기업들이 두려워하는 NGO가 몇이나 되는지 모르겠다. 그냥 가난한 불평가 집단으로 없어져야 할 사회악이라 정의하진 않는가?

    소비자들이나 피해자들도 그렇게 중요도와 영향력적 측면에서 높은 이해관계수준을 보여주진 못한다. 이들 중 ‘소셜미디어를 적극적으로 활용하는’ 또는 ‘언론을 공격적으로 활용하는’ 사람들만 일부 신경 쓸 뿐 그들에 대한 기본적 두려움은 그렇게 크지 않아 보인다. 정부는 어떤가? 최근 외국기업들과 일부 대기업들을 중심으로 정부의 관련 규제기관들과 보이지 않는 갈등과 물밑 싸움을 진행하고 있는 곳들이 늘어나고 있지 않은가. 예전의 규제기관과는 그 느낌이 많이 다르다.

    기업은 비즈니스를 하는 조직이다. 이득이 되는가 해가 되는가에 대해서는 동물적 분석과 대응이 가능한 곳이다. 이들에게 우리 이해관계자들은 어떤 의미인가 한번 돌아보자. 그들이 분명 기업 조직 자체에 ‘실질적 영향력’을 행사 할 수 있는 위치와 수준인가 하는 부분이 핵심이다.

    기업은 위기 시 대응 방식 결정에 있어 정확한 저울 하나를 가지고 있다. ‘CEO가 사과를 해야 한다’하는 한쪽편의 추와 ‘CEO가 사과 할 필요는 없다’라는 한쪽 편 추가 그 무게를 겨루는 저울이다. CEO가 나서 사과해 상쇄시킬 수 있는 이해관계자의 부정적 반응이 존재하지 않는다면 구태여 CEO가 얼굴을 내밀 필요는 당연히 없다는 결론이 나오기 마련이다. 전량 리콜도 마찬가지다. 하는 것과 하지 않는 것 중 하지 않는 것이 당연히 유리하니 그게 전략적이다. 이해관계자들이 별반 관심을 가지지 않는데 전량 리콜 운운은 과잉대응 아닌가 하는 공감대다. 기업이 위기 시 빨리 대응하지 않아도 이해관계자들 스스로 ‘다 그렇지 뭐’하는 인식이 있으니 평소의 시스템적 준비는 낯설다. 위기 시 말조심을 하지 않아도 이해관계자들 사이에서 하나의 해프닝으로 흘려 보내는 현실이 위기관리 커뮤니케이션의 중요성을 별반 느끼지 못하게 하는 거다.

    기업의 위기관리 수준 그리고 그에 대한 모든 이야기들은 이해관계자들의 수준과 품질에 대한 확실한 전제가 있을 때 가능한 게 아닌가 한다. 그렇게 보면 우리나라의 현 기업들은 스스로 위기관리를 아주 영악하게 잘하고 있는 셈이다.

  • 언론을 탓하지 말라. 스스로 전략적이지 않음이 문제다.

    언론을 탓하지 말라. 스스로 전략적이지 않음이 문제다.

    미디어 트레이닝시나 위기관리 커뮤니케이션에 관해 기업 CEO 및 임원들과 이야기를 나누다 보면 종종 듣는 이야기들이 있다. 기업을 경영하는 CEO와 임원들이 가진 언론에 대한 시각이다.

    • “기자들이 문제가 있다고 봅니다. 그들의 자질이 많이 떨어진 것 같습니다. 공부 안 해요. 그냥 모른 체로 기사를 써대니 당하는 건 기업들이죠. 문제가 많습니다.”

    • “문제가 발생했을 때 인터뷰는 하나 마나 예요. 자기 멋대로 편집하고, 앞뒤 잘라 먹고 자기가 싣고 싶은 대로만 실어대니 우리만 피해를 받거든…”

    • “한국에 언론 저널리즘이 있기나 합니까? 국익을 위해서 써야 할 것과 쓰지 말아야 할 것이 분명이 있는 것 아닙니까? 이것 저것 다 실어 놓으면 그게 찌라시지 뭐가 언론이랍니까?”

    • “한국 언론은 말이에요…책임을 지질 않아요. 기업들이 소송을 하기도 하지만, 그에 대해서도 진짜 책임을 지는 경우들이 얼마나 된답니까? 아주 무소불위의 권력이라니까요.”

    기업 CEO/임원 분들 대다수가 언론과 언론의 역할, 저널리즘의 가치 등에 대해 이렇게 열변을 토하시곤 한다. 미디어트레이닝이나 위기관리 커뮤니케이션을 이야기하는 코치들에게 상당히 당황스러운 순간이다.

    이런 저널리즘 불평에 대해 항상 반복적으로 나는 이렇게 조언한다.

    “언론은 원래 그렇습니다. 언론이 그렇다는 것을 먼저 확실하게 인정하셔야 좀 더 전략적인 커뮤니케이션이 가능합니다.”

    언론이 그렇기 때문에 더욱 더 미디어트레이닝이 필요하다. 전략적 위기관리 커뮤니케이션도 그래서 절실하다. 만약 언론이 CEO/임원들께서 원하시는 이상적 모습 그대로이었다면, 이런 트레이닝이나 커뮤니케이션은 필요 없지 않을까?

    또한 이 이슈는 ‘순서의 문제’이기도 하다.

    그분들이 이해하시고 이야기하시는 언론이 무식하고, 교활하고, 무책임하고, 부정적인 인간들이라 한다면 스스로 더욱 더 ‘먼저’ 전략적이어야 대응이 가능하다.

    우리 기업이 살기 위해서는 언론을 핑거포인팅하는 그 시간에 좀 더 그러한 환경을 극복하기 위한 훈련이 필요한 게 아닐까?

    스스로의 입과 메시지를 완벽하게 통제, 관리 할 수 없으면서, 언론의 역할을 먼저 탓하는 것은 더 큰 모순이 아닌가 한다. 평시에나 위기 시에나 가장 쉬운 것은 스스로의 메시지를 통제하는 것이다. 가장 쉽고 단순한 일을 먼저하자는 거다. 이 노력이 그들이 말하는 사악한(?) 언론과 맞설 수 있는 유일한 방법이기 때문이다.

    언론이 왜 저런가 하는 핑거포인팅은 이제 그만하자. 그 시간에 거울을 보고 자신의 메시지를 생각하자.

  • 위기관리, 조직 내 저항을 인정하라

    (정용민의 위기 커뮤니케이션 126)

    위기관리, 조직 내 저항을 인정하라

    기업 내에서 위기관리 시스템 구축 업무를 시작하는 많은 실무자들이 최초 하는 착각이 있다. 우리 회사의 모든 구성원들이 ‘위기관리’의 필요성을 절실히 깨닫고 있을 것이라는 전제 부분이다. 절대 그렇지 않다. 위기의 특성이 그렇기 때문이다. 실제 발생하지 않으면 거의 아무도 신경조차 쓰지 않는다. 어쩌다 위기가 발생하더라도 그건 나의 일이 아닌 경우가 많다. 이미 지나가버린 위기는 돌아다 보는 것 조차 금기시한다.

    위기관리 시스템 구축을 이끌고 있는 실무자들은 일단 ‘모든 구성원들은 위기에 대해 신경쓰기 싫어하고, 위기관리 프로세스에 포함되기 조차 꺼린다’는 사실을 인정하고 이에 근거해 플랜을 짜야 한다. 많은 기업들과 함께 일해 보면 위기관리 워크샵이나 트레이닝에 조차 참석을 꺼리는 구성원들이 많은 것을 본다. 단 몇 시간도 투자하기 힘들다는 푸념이다. 심지어 전사적 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 하는 몇 개월 동안 수십 번의 워크샵이 진행되는 데도 불구 CEO께서는 한번도 얼굴을 비추지 않으시는 기업도 있다. (사실 위기 시 그가 리더 아닌가?)

    위기요소진단을 할 때에는 그나마 간단하게나마 설문지에 메모해주는 직원들이 그 결과를 바탕으로 역할과 책임(R&R)을 나누자 하면 손사래를 친다. “설문조사까지 해 줬으면 됐지 뭘 또 바라나?” “왜 내가 위기관리팀에 들어가야 하는데?” “요즘 업무가 얼마나 바쁜데, 자꾸 이런 식으로 우리를 괴롭히는 건가?” 당연한 저항이다. 일이 더 많아 지기 때문이다. 책임이 더 과중해 지기 때문이다. 위기관리 그 자체가 ‘이기는 게임’이 아니라 ‘지는 게임’이기 때문이다. 제 정신이라면 이런 일을 누가 하려 하겠는가?

    위기관리 구축 업무를 하는 실무자들의 딜레마는 여기에서 시작되고, 이것을 극복하게 되면 이미 절반의 프로젝트는 끝나게 된다. 어떻게 이 딜레마를 풀어야 하는가? 일부에서는 CEO로 하여금 위기관리 시스템 구축팀에 힘을 실어 주어야 한다 조언한다. 맞다. 일부에서는 위기관리 시스템 구축팀이 아주 정교하게 정치적으로 힘을 가진 집단이어야 한다 가이드 한다. 그렇다. 어떤 위기관리 전문가는 기업 내 위기관리 시스템 구축팀이 프로페셔널하게 트레이닝 받아야 한다고 한다. 그래야 사내에서 인하우스 컨설턴트의 역할을 하면서 구성원들에게 신뢰와 협조를 얻어낼 수 있다 하는 거다. 상당히 바람직한 이야기다.

    그러나, 지금까지 기업 위기관리 시스템 구축을 자문하면서 필자가 얻은 아주 소중한 솔루션은 ‘커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션’이라는 실행 가치다. 이 가치를 통해서 위기관리 시스템 구축 실무자들은 이해와 공감과 협조와 힘을 얻을 수 있다. 또한, 이 커뮤니케이션의 가치는 실제 위기 발생시 가장 중요한 내적 자산이 된다. 평소 커뮤니케이션 하지 않고, 이해나 공감의 경험이 없는 구성원들이 어떻게 위기 시 하나의 의사결정체로 승화할 수 있겠나?

    실무팀과 CEO, 실무팀과 임원진, 실무팀과 팀장그룹, 실무팀과 현장그룹, 실무팀과 외부 컨설턴트그룹…이 다양한 조합들에 있어 반복적이고 전략적 커뮤니케이션은 필수 중 필수다. 위기관리 시스템 구축 사업의 첫 단추는 충분하게 (충분하게 라는 단어를 수십 개 쓰고 싶다) CEO와 최고위 임원들과 공감대를 구축하는 커뮤니케이션을 진행하는 것으로 꿰어져야 한다. 이 과정에서 필요한 것이 외부 컨설턴트들이다. 실무자들이 마주앉기 힘든 CEO와 최고위 임원들과의 커뮤니케이션 기회를 외부 컨설턴트들과 함께 자주 만드는 이유가 여기에 있다.

    만약 위기관리 시스템 구축 프로젝트 기간이 6개월이라면 CEO와 최고위 임원들과 커뮤니케이션 하는 기간을 3분의 1로 잡아도 좋다고 본다. 그들의 머릿속을 읽고 그들 각각이 가지는 방향성을 하나로 묶어 위기관리 시스템의 백본(backbone)을 세우는 데 시간 투자를 아까워하면 안 된다. 미팅을 어랜지 하고, 차를 마시고, 이야기를 하고, 보고를 하고, 그림을 그려 보여드려야 한다.

    기타 실무 임원들과 팀장들에 대한 커뮤니케이션은 그 다음이다. 이미 일정기간 CEO 및 최고위임원들과 충분한 커뮤니케이션이 진행되었다면, 이미 이들에게도 30%이상 그 물이 들어있게 마련이다. (정상적으로 최고 보쓰들에게서 ‘물이
    들지 않는’ 실무임원들이나 팀장들은 문제다) 이들에게 지금까지 공유했던 CEO와 최고위임원들의 생각을 논리적으로 커뮤니케이션 해야 한다. 실무선에서 그들의 전문성을 인정해 주고, 시스템 구축에 동참해 줄 것을 절실하게 커뮤니케이션 해야 한다. 이때까지도 그들이 순순히 투항 할 것이라는 생각은 하지 마라. 그런 일은 절대 없다.

    커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 하라. 그들과 잡담을 하고, 담배를 나누어 피우고, 맥주잔을 기울이면서라도 반복적으로 커뮤니케이션 하라. 몇몇 저항이 심한 팀장들의 경우 사정이라도 하라. 관심 없어 하며 멀찌감치 바라보기만 원하는 팀장들의 경우도 좋다. 일단 그 아래 직원들에게 프로젝트를 망치라 주문하지 않도록 만 양해를 구해라.

    우리 회사 직원들이 나빠 그렇다 생각하진 말라. 그들도 스스로 하고 싶거나 꼭 해야 한다 생각하는 일은 밤새워 하는 중요한 인재들이다. 그들을 우리와 다르다 생각할 필요도 없다. 그들을 이겨야 한다거나, 그들을 항복시켜야 한다는 생각도 유치하다. 항상 그들은 그러게 마련이고, 위기관리 시스템 구축 업무를 맡은 우리들은 이래야 한다는 생각을 편안하게 받아들여라.

    일부 위기관리 시스템 실무자들은 시스템 구축 과정에서 크게 상처입고 포기한다. 위기관리의 중요성을 공유하기 위한 최초 위기관리 워크샵. 참석 조차하지 않는 많은 조직 실세들을 보면서 한숨짓는다. 위기관리 트레이닝. 어렵게 참여한 임원들이나 팀장들이 고개를 가로지거나, 심지어 가운데 손가락을 치켜드는 모습을 보면서 경악한다. 기타 미팅 시 모이지도 않고, 협조공문을 돌려도 답신이 없다. 심지어 자신들을 피해 다니면서, 전체 회의 시에는 해당 프로젝트에 대해 비판 한다. 당연한 프로세스다. 낯설어 하지 말아라. 이를 충분히 예상하고 커뮤니케이션 하라. 그래서 기업내의 커뮤니케이션 파트에게 위기관리 시스템 구축업무를 맡기는 거 아니겠나?

  • 위기관리 매니져들을 위한 가이드라인

    오늘 오후에는 하프데이 위기관리 시스템 구축 트레이닝으로 모 그룹사와 함께 합니다. 해당 그룹의 전계열사 실무 대표들을 대상으로 그들이 훈련 후 각사로 돌아가 자사만의 위기관리 시스템을 구축하도록 그들 각각을 트레이닝하는 것입니다. Facilitator들을 양성하는 트레이닝이죠. 즉, 그룹차원의 위기관리 시스템 첫 단추를 끼우는 날입니다.

    오늘 만나 같이 트레이닝을 하게 되는 그 분들이 제대로 이해하시고 잘 하셔야 그룹차원의 시스템이 아주 seamless하게 구축이 됩니다. 그래서 상당히 책임이 크고 긴장이 됩니다.

    그분들과 4시간동안 이야기 나눌 주제들을 아주 간단하게 정리해 보았습니다. 이 이외에도 상당한 수준의 시스템 구축 실습들과 토론이 예정되어 있습니다. 다른 위기관리 매니저분들께도 도움이 되었으면 합니다.

    위기요소진단 가이드라인

    • 기업 위기요소진단은 워크샵을 통해서도 진행하지만, 대형 기업일 경우에는 설문리서치를 통해 진행하는 경우들도 있음
    • 위기요소진단 설문 리서치 경우에도 두 개의 기준인 ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’는 동일하게 적용 됨
    • ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’는 각각 5점 척도로 계산되어 총합 점수화 됨
    • 하지만 설문리서치를 통한 위기요소진단시에는 위기요소 도출 범위를 ‘전사적 위기 요소’와 ‘자신이 맡은 업무 분야에서의 위기 요소’로 나누어 진단하는 것이 일반적임 (익명 리서치로 진행)
    • 문제는 ‘자신이 맡은 업무 분야에서의 위기요소’라 인식되는 위기요소들의 대부분은 일종의 ‘소원수리’ 성격의 이슈들인 경우들이 흔함. 따라서 결과 분석 시 이에 대한 적절한 분리가 필요함
    • 전반적으로 ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’가 낮더라도 많은 수의 직원들이 그 위기요소들을 꼽아 주었다면 해당 위기요소에 주목해야 할 필요가 있음. 일반적으로 이런 위기요소의 경우 최근 실제 발생했었거나, 멀지 않은 시기 내에 발생될 위기인 가능성이 높음
    • 하나의 위기요소에 대해 직원들이 각기 다른 ‘발생가능빈도’와 ‘발생시 위해정도’ 점수를 부여했다면, 해당 위기요소에 대해 직원들이 부여한 모든 점수를 각각 합산하여 해당 직원들의 수로 나누어 평균 점수를 부여함. (예를 들어 A위기요소에 대해 100명의 직원이 부여한 ‘발생가능빈도’ 점수가 250점, ‘발생시 위해정도’ 점수가 300점 = A위기요소의 정확한 위치는 발생가능빈도 2.5 / 발생시 위해정도 3)
    • 일단 설문리서치를 통해서 자사의 위기요소진단 map이 1차 완성되었다 해도, 그 완성된 map을 결정하기 위해서는 다시 부서장들이 모여 함께 해당 map을 리뷰하고, 합의하에 일부 정리하는 워크샵 등이 필요함 (극소자 선정 위기요소, 내부 고발성 위기요소, 일부 부서 차원의 집단적 위기요소 등에 대한 처리 방식 결정)

    사내 위기관리 역할과 책임(R&R)배분 가이드라인

    • 우선 많은 기업들이 위기요소진단은 모든 구성원들이 관심을 가지고 진행하지만, R&R을 배분하려고 하면 일부에서 부담을 느끼며 부정적으로 대응하는 경향이 있음 (현실적 이해가 필요)
    • 따라서 위기관리 시스템 구축 프로젝트 개시 이전에 해당 프로젝트에 참여할 부서별 위원들을 one team 마인드로 묶어야 할 필요가 있음
    • R&R의 배분이 중요한 이유는 ‘회사에게 발생한 모든 위기의 솔루션은 사람에게 있기 때문’임 . 어떤 위기이고 그 솔루션은 각 부서와 담당자들이 가지고 있으며, 이를 어떻게 통합 관리하여 실행하게 하는 가가 핵심
    • 각각의 위기요소에 따라 그에 대응하기 위한 부서별 R&R은 상의함. 그러나, 여러 위기요소들을 종합적으로 분석해 보면 이슈와 이해관계자에 따라 부서별로 반복되는 R&R이 존재 함. 이를 도출해 내고 공식화 해 공유하는 것이 중요
    • 단, 여러 위기요소들의 대응 R&R을 배분할 때 특정 부서에 과도하게 R&R이 몰리는 경우들이 있을 수 있음. 이에 대한 조직적 솔루션은 성공적인 위기관리 실행을 위해 필수적임 (인력과 예산의 지원)
    • 각 부서별 위기관리 R&R을 배분 하는 데 있어서 해당 부서의 장과 구성원들이 자발적인 이해와 R&R 담당의지가 전제되어야 함. 일방적인 배분 및 통보는 아무 의미 없음
    • 주어진 R&R은 상당히 직관적이고 단순화해야 하며, 오너십이라는 개념에서 강조되어야 함. 단, 실패에 대한 부담이나 사후 평가에 대한 부담은 극소화 해야 할 필요가 있음
    • 주어진 R&R에 따라 각각의 위기요소별 대응 프로세스를 각 부서가 개발해야 하기 때문에 이들을 대상으로 하는 대응 프로세스 가이드라인 설정 및 공유 또한 필요

    위기관리 시스템 구축 리딩 가이드라인

    • 일반적으로 일개 기업 차원의 위기관리 시스템 구축은 평균 3-6개월이 소요됨. 그룹차원의 위기관리 시스템은 동시 진행을 한다는 가정하에도 최소한 6개월 이상의 가이드라인, 통합 및 조정 기간이 필요
    • 단기간에 간단하게 해결할 수 있다는 조급함은 경계해야 함. 또한 매뉴얼이 곧 시스템이라는 생각도 위험. 시스템은 사람에 대한 이야기이며, 그 시스템을 움직이는 사람들과 충분하게 공감하고, 훈련해야 함
    • 위기관리 시스템을 구축하는 그 과정의 핵심은 곧 ‘커뮤니케이션’ 워크샵과 미팅 그리고 공유세션에 대해 아낌없이 시간과 인력을 투자할 것. 공유 없이 시스템 없음
    • 현재 구성되어 있는 위원과 유관부서 대표만으로 시스템 구축 인력들을 제한하지 말 것. 단계별로 진행 상황과 결과물들을 반복적으로 상위에 보고하고 사내 공유 할 것
    • 조직 내 반발과 이의제기에 익숙해 질 것. 그것이 시스템 구축을 위해 필요한 것이라면 받아들여 개선하고, 그것이 아니라 특정 부서만의 다른 이유 때문이라면 대화로 해결하거나, 일부는 이해 해 주는 선에서 마무리 할 것
    • 위기관리 위원회 위원들간 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 할 것
    • 마지막 조언. 위기관리 시스템 구축의 시작은 CEO에서 출발. 각 사 CEO를 비롯하여 고위 임원들의 생각을 먼저 읽고, 그에 기반하여 시스템 방향(특히 위기요소진단 부분)을 잡는 것이 좋음
    • CEO 및 고위임원들의 충분한 임파워먼트가 있어야 성공. 어떻게 임파워먼트를 획득할 수 있을 것인가를 그룹에서 지원 필요

    Good Luck!!!!!

  • 소니 Hirai Kazuo 의 위기관리 커뮤니케이션

    분석 인사이트

    • 타이밍은 어땠는가? 왜 이제야 이런 동영상을 커뮤니케이션 하는가?

    • 메시지 전략은 어땠는가? Hirai의 메시지 전개 순서와 핵심 메시지는 어떤 전략을 가지고 개발 정렬되었는가?

    • 메시지 품질은 어땠는가? 단순히 보기 좋기만 한가?

    • CEO의 엔터테이너라이징? Hirai는 현재 52세다. 일본 토쿄에서 태어나 일본에서 대학을 마쳤다. 그의 글로벌 감각과 언어 능력을 기반으로 한 그의 엔터테이너 품질은 어떤가?

    • 메시지 플레이스먼트 전략? 이 동영상을 최초 플레이스먼트 한 곳은 어딘가? 전략은 무엇일까?

    • 커뮤니케이션 타게팅? Hirai의 긴 메시지를 들어보라. 과연 그는 누구에게 이야기하고 있을까?

    • 확산 전략? 이 커뮤니케이션을 어떤 방식으로 현재까지 확산하고 있는가?

    Hirai는 2013년 Sony Corp의 President & CEO (현재는 Howard Stringer)로 승계 예정되어있다. 아버지가 유명 은행가라서 어릴 적부터 해외 여행과 경험이 많았었다 하는데…단순하게 그런 경험이 그를 만들지는 않았을 것 같다. 그 과정과 노력을 생각해 볼 때 멋진 분이다.