[태그] CEO·최고경영진

최근 대형 위기관리 코칭 프로젝트를 준비하면서 클라이언트사 CEO와 임원진들과 나눌 인사이트들을 정리하고 있다. 여기에서 예측하기로 벤치마크 케이스 분석에 있어 토요타 리콜 케이스와 함께 자동차의 급발진 이슈에 대한 자동차 기업들의 전략과 포지션도 하나의 주제가 될 것 같다.

급발진 이슈에 대한 자동차사들의 커뮤니케이션 전략은 무엇일까? 만약 자동차 회사로부터 위기관리 코칭 의뢰를 받는다면 어떤 방향성을 가지고 코칭 할 수 있을까?

상황분석/추정
급발진은 제3자적인 입장에서 볼 때 자동차사들이 그 사실을 외부로는 공식 인정하지 않지만, 내부 기술적으로는 상당한 관심을 가지고 연구 하고 있을 것이라 본다. 당연히 일부에서는 그 주요 원인을 어느 정도까지도 추정하고 있을 것이라고 본다.

상식상 현존하는 여러 유사 사례들에 대해 자동차사들이 지속적으로 ‘부인’하고 있다는 것이 내부적으로 관심이 없다거나 해당 이슈에 대해 아무 연구조차 하지 않는 다고 믿기는 힘들다. 만약 급발진 이슈가 100% 인정할 수 없는 과학적 근거 없는 이슈라면 자동차사들은 적극적으로 나서서 인식 계몽 캠페인이라도 해야 하는데…어느 누구도 그러지 않고 있기 때문이다.

사실 문제는 해당 문제를 인정하는가 하지 않는가 라기 보다는, 얼마나 빨리 해당 문제를 해결할 수 있는 확실한 해결책이 자동차 업계에서 도출되고, 그것이 제품에 실제로 적용되는가 하는 데 있겠다.

오디언스 분석/추정
현재 자동차사들에게 급발진과 관련 하여 가장 직접적인 오디언스는 급발진 피해자와 그 가족 그리고 급발진 원인 규명을 요구하는 단체들이 주요 대상일 것이다. 그 다음에는 정부와 일반소비자들이 있을 수 있겠다.

이 핵심 타겟 오디언스는 사실 일반적인 인식, 태도, 이미지와 관련된 공중이라기 보다는 법적인 피해배상에 관한 대상으로 사내에서는 법무부문의 의견이 대응에 있어 뼈대가 될 것이다. 당연히 법무부문은 가능한 법정에서 이야기하고 그 곳에서 판결을 받아 처리하자 할 것이다.

우리가 알고 있듯이 법정(court)로 가기 위해서는 일단 거실(living room)을 거쳐야 하는데 법무부문은 그냥 빨리 이 거실을 가로 질러 뛰어 가길 원할 것이다. 지금까지 자신들이 생각하는 종착역인 법정에서 승리한 경험들이 많기 때문에 그들에게는 아주 검증된 위기관리 프로세스라 생각할 가능성이 높다.

하지만 수많은 일반 소비자들이 의구심과 불안감을 가지고 있다는 게 문제인데…자동차사들이 이 부분에 대해 케어 하지 못하는 것은 또 다른 이야기다. 왜 자동차사들이 다른 수많은 소비자들을 대상으로 아무런 커뮤니케이션도 하지 않고 있는가는 기업 철학과 커뮤니케이션 철학에 관한 이슈가 아닐까 한다.

전략/추정
자동차사들은 이 이슈가 하루아침에 사라지지 않을 것이라는 것을 알고 있을게 분명하다. 해당 이슈에 대한 솔루션이 하루 빨리 도출되어 제품에 적용되고 그 이후로부터는 이러한 이슈가 사라지는 것이 가장 이상적인데…그 솔루션을 찾지 못하고 있다는 부분이 고민의 중심일 것이다.

따라서 당연히 해당 솔루션이 도출되고 적용될 때까지는 최대한 급발진 이슈에 대하여는 공식 인정 하지 않고, 법적 도움을 받아서라도 일선에서 대응 하고, 가능한 연구기간을 버는 것이 최선일 것이다.

물론 솔루션이 도출되더라도 외부에 공식 발표나 이전 사고들에 대한 원인 인정 부분은 생략할 가능성이 높다. 소급이나 징벌적 배상에 대한 문제와 관련되어 있기 때문에 가능한 수면하에서 일을 진행하는 것이 자동차사들에게는 당연히 유리하겠다.

포지션/추정
위의 전략에 근거하여 자동차사들의 포지션은 대략 다음과 같을 것이다. ‘급발진 관련 사건/사고에 대해서는 어떠한 인정도 하지 않음. 당연히 이는 Guilty나 Not Guilty의 문제가 아님’

핵심 메시지/추정
자동차가 급발진 한다는 것은 사실이 아니며 그러한 표현도 공식적으로는 존재하지 않는다. 자동차 급발진이 기계 또는 전자적인 문제라고 주장하는 분들의 의견에 동의할 수 있는 아무런 근거가 없다. 자동차는 엑셀러레이터에 의해서만 움직이며, 브레이크에 의해서만 제동이 된다.

사실 위 부분들이 추정이기는 하지만 국내외 여러 자동차 기업들이 공통적으로 전달하는 메시지들을 분석해 보면 어느 정도 현실적 이야기들이 아닐까 한다.

위기관리 코칭을 할 때…

자동차 기업 내부에 들어가 CEO 및 임원진들에게 해당 위기에 대한 코칭을 하게 되면 뭐라고 할 수 있을까?

“자동차 급발진이라는 사실을 인정하지 않으셔도 좋습니다. 하지만, 자사 제품과 관련 해 유사한 사건 사고들이 발생하고 있다는 사실은 불편하시더라도 인정 하시는 게 좋습니다. 피해를 주장하는 사람들에게 좀 더 관심과 배려를 빨리 보여주도록 전사적인 노력이 필요하겠습니다.

또한 가장 중요한 것들 중 하나는…침묵하고 두려워하는 수많은 일반 소비자들입니다. 불쌍한 그들을 보면서 회사가 가지고 있는 소비자 철학을 다시 기억하십시오. 그들에게 등 돌리지 말고 마주보면서 커뮤니케이션 하려 노력하십시오.

‘우리 회사는 여러분들이 무엇을 두려워하고 있는지를 알고 있다’고 말하십시오. 그리고 그런 우려와 두려움을 없애드리기 위해서 어떤 노력들을 하고 있고, 할 것인지를 커뮤니케이션 하십시오. 지금까지 수십 년간 그들을 사랑해 왔기 때문에 그들의 우려와 두려움에 우리도 가슴이 아프고 안타깝다 이야기하십시오.”

이런 방향으로 코칭을 하면 자동차사 내부에 울림이 있을까? 그럴 가능성은 얼마나 될까?

글로벌 플레이어로 세계의 주목을 받는 한국 기업들이 제품에서 결함이나 소비자 실수를 유발할 수 있는 부분이 발견됐을 경우 공식적인 매뉴얼에 따라 사건을 처리한다기보다는 기업에 발생할 피해와 소비자들의 반응을 저울질하고, 때로는 오너의 의사결정에 따라 대응 결과가 크게 변한다는 인상을 지울 수 없다.[동아일보]

동아일보 석동빈 차장께서 아주 정확하고 흥미로운 부분을 지적해 주셨다.

여러 기업들의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 매번 가장 처음 실시하는 작업이 위기요소진단 작업이다. 서베이도 실시하지만, 그 중에서도 가장 백미는 심층인터뷰다. 보통 경영진과 팀장급의 핵심 인사들을 주로 면대면 인터뷰 하게 된다.

재미있는 것은 각 업무 부문별로 자신들이 이미 알고 있는 ‘위기요소’들이 하나 둘씩 존재한다는 것이다. 가끔은 마치 시한폭탄을 손에 들고 일을 하거나 지뢰를 깔아 놓고 일을 하는 듯 한 느낌을 받을 때가 있다.

“왜 OOOO같은 위기 요소가 지금까지 해결이 안되고 있는 걸까요?” 질문을 하면 열이면 열 모두가 왜 그런 위기 요소가 지금까지 방기될 수 밖에 없었는지를 자세하게 이야기해준다. 이 부분에 주목할 필요가 있다. 그들 자신이 문제에 대해 이미 솔루션을 가지고 있다는 뜻이기 때문이다.

솔루션을 알고 있음에도 위기를 사전에 미리 관리하지 못하는 이유는 여럿이다.

“왜 OOO 부분에 최근 소비자 컴플레인이 많이 늘고 있는 걸까요? 상당히 위협적인 부분인데요?”하면 “사실은…”하고 시작하는 답변 안에 솔루션이 있다. 회사의 부품 구매기준과 정책이 좀 바뀌면 나아질 것이라는 솔루션을 원인으로 틀어서 이야기 하는 거다.

“왜 이 제품의 성능에 대해서 이런 논란이 있을 수 있는데…아무런 대비책이나 개선책이 없었을까요?” 할 때도 “저희는 개선하고 싶지요. 하지만 그게 사실…”하는 부분이 핵심이다.

위기관리 매뉴얼이 현실에서는 가장 중요한 의사결정의 기준이 되지 못하는 여러 이유가 있다는 거다. 오너 또는 CEO의 표출되지 않는 가치관이 그 중 하나가 될 수도 있다. 최근 들어 드라이브를 걸고 있는 경영진의 성장 전략이 그 원인이기도 하다. 부서간의 정치적인 다툼이 매뉴얼을 뛰어 넘는 영향력을 행사할 수도 있다. Silo Thinking이 주된 원인으로 제시되기도 한다…

여기에서 가장 주목해야 할 것은 내부에서 컨설턴트에게 제시하는 솔루션 모두가 일개의 일선 부서 차원에서 뚝딱 수정을 하거나, 풀어나갈 수 있는 수준이 아니라는 부분이다. 일선의 그들은 누구에겐가 그런 솔루션을 실제로 제공해 달라고 소리치고 있는 듯 하다.

그런 소리들을 실제로 듣고 실행하는 ‘경영진’들이 있는 회사들이 위기관리나 비즈니스를 진정 잘 하는 곳이 아닐까 한다.

예상보다 많은 기업들이 실제로 사내에 위기관리 시스템을 나름 구축하고 있다고 이야기 한다. 상당히 많은 예산을 들여 다양한 방법으로 자신들에게 맞는 시스템을 보유하고 있는 것으로 보인다. 문제는 그런 위기관리 시스템이 실제 위기 발생시 허무하게도 작동을 하지 않는다는 부분이다.

그렇게 많은 노력과 예산을 들여 만들어 놓은 위기관리 시스템. 왜 위기시에는 실제로 작동하지 않을까? 왜 위기 이후에는 항상 시스템 무용론이 고개를 들까? 무엇이 문제이길래 실제 써먹기가 그렇게 힘들까? 그 이유들을 12가지로 정리해 본다.

1. 시스템이 엉터리인 경우
   매뉴얼이나 여러 가지 위기관리를 위한 시스템들이 도처에 널려 있다. 일부 기업들은 시스템들이 너무 다양해 위기관리 시스템이 상호겹쳐지기도 한다. 하지만, 위기가 실제 발생하면 각 시스템들이 서로 충돌하거나, 빈 공간들이 튀어 오른다. 심지어 누가 이 이슈를 관리하는데 리더십을 가져야 하는지도 찾기가 힘들다. 복잡하고 이해하기 힘든 시스템은 시스템이 아니다.
2. 시스템이 너무 오래돼 적용 불가능한 경우
   기업을 둘러싼 환경들과 이해관계자들은 하루가 멀다 변화하고 성장과 확장을 반복한다. 일부 기업은 그 속도를 따라가기는커녕 대응시스템을 정지시켜 놓은지 오래다. 온라인상 위기가 발생했을 때 먼지 묻은 시스템을 끌어내 보니 대응 방법이 없다. 3년전 매뉴얼도 실제 환경에서는 환갑이 지나버린 셈이다.
3. 기업철학의 적용이 평소와 위기시 상반되는 경우
   평소 기업이 그렇게 외치던 이야기들이 위기시에는 싹 사라져버린다. 아주 잊혀지는 경우다. 고객을 왕으로 모시겠다고 하면서, 위기시에는 왕을 우습게 여기고 적으로 간주한다. 이해관계자들을 바라보는 시각이나 대하는 태도가 평소시와 위기시가 정반대인 경우다. 아주 멋진 시스템이 있어도 무용지물이다.
4. 평소 내부 커뮤니케이션이 부재하거나 비효율적인 경우
   부서와 부서간의 커뮤니케이션이 진행이 완료되는데 최소 2~3일 이상이 걸린다. 일선에서의 심각한 고객불만 접수가 여러 단계를 거치면서 사라지거나, 무마된다. 분명히 빨리 보고와 공유만 됐어도 해결방안을 만들었을 텐데…하는 모든 기업들이 여기에 해당한다. 이미 트로이의 목마는 우리 안방에 들어와 서 있다. 시스템을 작동시키기에 너무 늦은 거다.
5. 기업 내부에 각 부서간 Silo Thinking이 너무 강한 경우
   영업은 바쁜데 왜 우리가 위기를 관리해야 하느냐 불평한다. 마케팅은 홍보팀의 존재 이유가 뭔지 모르겠다 손가락질한다. 기획이나 인사팀은 위기가 발생했는데도 일찍 퇴근한다. 왜 우리 부서가 왜 내가 위기관리에 나서야 하는지를 모르겠다 한다. 책임은 물론 위기 대응실행도 자신의 것이 아니라 생각하고 손가락질만 한다. 시스템이 작동 할 수가 없다.
6. 문서로서의 시스템은 존재하나 실행형 시스템이 아닌 경우
   위기관리매뉴얼이 곧 시스템인 줄 아는 경우다. 매뉴얼이 어디에 보관돼 있는지 모른다. 일부 기업에서는 매뉴얼에 먼지가 수북하다. 오랜만에 매뉴얼을 펼치려면 ‘쩍’하고 찢어지는 소리가 난다. 매뉴얼이 완성된 이후로 한번도 들여다 보지 않았다. 심지어 사내에 매뉴얼이 존재하는지도 모른다. 어떻게 시스템이 작동할 수 있나?
7. 기업 내부에 위기 및 관리 의식이 부족한 경우
   회사 내에서 ‘위기’라는 단어나 표현 자체를 쓰는 것 조차 재수 없다는 분위기인 경우다. 좋은 이야기만 해도 힘들고 어려운 시장인데 왜 자꾸 ‘위기’에 대해서 이야기하려 하느냐 하는 거다. 당연히 위기관리 시스템은 어느 한 담당부서가 만들어 놓은 업무실적일 뿐 그 이하나 그 이상이 될 수 없다.
8. 위기관리 시스템을 리드하는 부서가 힘이 없는 경우
   기업 위기관리 시스템을 구축하고 유지 관리하는 부서가 사내에서 아무 힘이 없는 경우다. 특히 위기관리 시스템 구축이나 관리 담당자가 쥬니어급 직원이면 더더욱 해당 시스템은 작동하기 힘들다. 일개 회사가 대리나 주임급에 의해 움직인다는 것도 우스운 일 아닌가?
9. 최고경영자가 시스템보다 직관에 의존하는 경우
   시스템이라는것은 구 구성원이 누가 되든, 어떤 상황이 되든 적정한 역할을 해야 하는 것을 의미한다. 최고경영자가 부재중이라 해도 시스템은 운용 가능해야 한다. 물 흐르듯 자연스러운 게 시스템이다. 위기를 그냥 방관하고 있다가 최고경영자가 ‘버럭’ 화를 낼 때마다 후다닥 해치우는 시스템은 적절한 운용 방식이 아니다.
10. 위기에 대한 정의가 달라 시스템 가동 기준도 다른 경우
    CEO의 위기관이 있는데, 홍보팀의 위기관이 다르고, 기획이나 생산의 위기관 또한 다른 경우다. 어느 하나 정확하게 ‘위기’라 공통적으로 정의 하기가 힘들고, 그에 따라 정해진 시스템을 가동해야 하는지에 대한 즉각적인 판단이 서질 않거나, 유보된다. 실제 위기가 발생했는데 토론으로 시스템의 적절한 가동 시기를 놓치고 만다.
11. 임파워먼트가 일선조직에 전혀 주어지지 않는 경우
    기업의 모든 위기와 컴플레인이 최고경영자가 나서야 해결이 되는 것은 아니다. 일선 매장에서 소비자 또는 고객들이 항상 외치는 ‘매니저 나오라 그래’ ‘사장 나오라 그래’하는 말들이 이런 시스템의 문제들이다. 일선에 문제해결의 임파워먼트가 주어지지 않아 적절한 시스템 구현이 되지 않는 경우들이 종종 있다.
12. 일선조직에 까지 시스템이 적용되지 않는 경우
    본사나 임원들이 일선조직을 너무 과대평가하거나, 그들의 역량을 그냥 추측하는 경우다. 당연히 ‘위기시에는 이렇게 해야 한다’는 개념적인 원칙들이 실제 일선에서는 전혀 생소한 주문이 되곤 한다. 이 경우 시스템이 잘 돌아가지 않는 이유는 사실 일선조직들이 그 시스템을 이해하거나 학습할 기회가 없었기 때문이다.

이런 12가지 경우들과 원인들이 기업의 소중한 위기관리 시스템의 발목을 잡고 있다. 일부는 알면서도, 일부는 몰라서 그런 부분들에 대한 개선이 이루어지지 않는다. 기업마다 내부 사정이 있고, 오너 또는 경영진의 생각이 있고, 부서들간의 정치력들이 얽혀 있어 이런 고질적인 원인들이 말끔하게 해결되기는 힘들다.
하지만, 위기관리를 담당한 실무자라면 자사의 개선 가능 요인들이 무엇일까에 대한 확실한 통찰력은 가지고 있는 게 옳다. 그것 자체가 회사를 위한 일이기 때문이다.

어 위원장은 “전세계에 봉사단을 보내 태권도나 가르치고 있다고 말했지만, 한국 정부의 중요한 과제는 대외원조를 다른 국가에 제공하는 것”이라고 말했다. 또한 “우리는 영국이나 미국처럼 신사국이 되려고 한다”면서 “우리는 브랜드 인덱스를 만들었고, 기술적으로 많은 노력하고 있다”고 말했다. 그러면서 “(국가브랜드위원회에 대한 지적은) 당신이 다른 나라가 무엇을 하는지 잘 모르고 한 말”이라며 격앙된 표정으로 다시 한 번 목소리를 높였다.

어 위원장의 항변에 대해 그레이브스 CEO는 “그냥 개인적인 아이디어일 뿐이었다”고 해명하면서 논쟁은 마무리됐지만, 자기방어를 위해 국제학술행사에서 지나치게 감정적으로 대응했다는 인상를 남겼다. [이데일리]

국가브랜드위원회 업무의 기존 효율성이나 생산성 문제를 떠나 이번 어 위원장의 반론제기는 적절하다 생각한다. 국제학술행사에서 ‘개인의 아이디어’를 이야기하는 글로벌 대행사 사장에게 제시한 반론으로서 적절했다.

보통 한국 정부나 기업들이 외국인들에게 대해 그리고 그들의 아이디어에 대해 너무 높은 의미들을 부여해왔다. 하지만 실제로 외국인 커뮤니케이션 전문가들과 이야기나 회의를 하다 보면 실제적으로 우리 시장과 사회에 대해 아는 것이 별로 없는 상태에서 자신의 직관으로만 조언 하는 것을 종종 본다. 특히나 실무자들로서는 당혹스럽고 개탄스러운 일이다. (더구나 코멘트를 한 대행사 CEO는 PR 출신이 아니라 기자출신이다)

국가의 브랜드와 관련해서 일개 대행사 사장의 직관은 상당한 反브랜드적 효과를 일으킬 수 있다. 따라서
즉각적인 반론은 적절했다. 물론 그 반론의 톤앤매너가 더욱 더 적절했었으면 좋았을 거라 생각한다.

PR담당자 또는 여기에서처럼 Publicist들은 언론 인터뷰를 진행할 때 항상 시간과 질문에 대해 신경을 많이 쓰게 마련이다.

보통 시간을 아주 여유롭게 제공하지 않는 게 법칙이다. 인터뷰어가 제한된 시간 내에 핵심적인 질문들만 하도록 유도하기 위함이다.

이상하게도 PR담당자로 포토세션을 진행하거나, CEO 및 임원 인터뷰 배석을 하게 되거나, TV 카메라 앞에 CEO를 세워 놓고 있으면 순간적으로 어마 어마하게 신경 쓸 일이 많아진다. CEO 보고는 얼굴을 푸시라 조언해 놓고도, PR담당자인 내 얼굴을 심각하게 굳어지는 경우들이 많다.

위 동영상에서는 아주 뻔뻔하게 생긴 Publicist가 껌까지 씹어가면서 초조함을 내보이고 있다. 자신의 클라이언트가 민감한 질문을 받자 마자 인터뷰를 중단시키면서 분위기를 어색하게 만든다.

실제 CEO 인터뷰 시에도 이미 전달받은 질문지에 없던 돌발적인 질문을 기자가 해 댈 때가 있다. 이럴 때 보통 CEO분들은 나름대로의 방식으로 민감한 질문은 헤쳐나가시곤 한다. (물론, 인터뷰가 끝나고 PR담당자에게 눈을 흘기신다) 하지만, 일부 깐깐하신 CEO분들은 질문을 받자마자 PR담당자를 쳐다본다. 이때부터 PR담당자는 아주 난감한 상황에 처하게 된다.

CEO를 위해서는 인터뷰를 중단 또는 포기시켜야 하고, 다른 한편으로 기자의 감정을 건드리지 않기 위해서는 부드럽게 답변을 이끌어 내도록 도와야 하고, 딱 중간자적인 입장에 처하는 거다.

일반적으로 이럴 때 팔구십 퍼센트의 PR담당자들은 자신의 CEO편을 들게 마련이다. 생존을 위한 제스처라고 해도 좋다. 그럴 수 밖에 없다. 일단 마음이 상한 기자는 추후에 어떻게든 리커버를 할 수 있다고 생각하기 때문이다.

이 동영상에서와 같이 아주 뻔뻔한 Publicist가 CEO나 클라이언트에게 사랑 받을 수 있다. CEO나 클라이언트를 지옥에서 구출해 내는 수호신 같아 보여야 성공한다.

P.S. 하지만…껌을 씹는 publicist는 처음 본다. 너무 뻔뻔하다…

무조건 막아야 홍보실이 산다?

 

정용민 대표

스트래티지샐러드

 

OO주식회사
홍보실 홍실장. 요즘 홍실장에게는 몇 가지 골치 아픈 이슈들이 있다.
몇 년 전만 해도 들어보지 못했던 블로그라는 게 문제다. 홍실장 회사에 대해 악의를 가지고
블로깅을 하는 몇몇 블로거들이 회사를 괴롭히기 때문이다. 게다가 최근에는 트위터라는 곳에 까지 그 블로거들이
나서기 시작했다.

 

블로그. 트위터. 일단 이게 뭔지 알아야 사장님에게 보고도 하고, 대응 방안도 마련할
텐데 고민이 이만 저만이 아니다. 아래 과장이나 대리급 직원들에게 물어보니 다들 ‘들어는 본 것 같은데 확실히는…’ 이런 반응들이다.

 

내일 모레 오십대에 들어서는 홍실장이 새롭게 다른
무언가를 배우는 게 엄두가 안 난다. 특히나 블로그나 트위터 같은 분야는 워낙 컴맹 취급을 받는 홍실장으로서는
근접할 엄두도 나지 않는다.

 

출입기자들이야 이제 안면들이 있으니, 그럭저럭 이야기가 통하지만, 이 블로거라는 사람들은 대체 어떻게
이야기를 풀어나가야 할지 모르겠다. 일반 기자들처럼 한번 만나자 해서 접대를 해 볼까 생각도 해 보지만, 어디 어떤 사람인지도 모르는 일반인을 회사가 접대한다는 것도 모습이 좋지 않다.

 

사장님이나 다른 임원들은 항상 홍실장에게 이렇게
말한다. “언론사 취재에 대응하는 것은 우리 홍보실의 존재이유라고 봅니다. 부정적인 기사나 보도는 어떤 방법과 절차를 동원해서라도 막아야 해요. 그래야
홍보실이 제 역할을 하는 겁니다.” 이런 이야기를 들을 때 마다 홍실장은 한숨이 나온다.

 

인맥이 없어서라거나, 일을 하기 싫어서가 아니다. 사실 회사에서 발생하는 거의 모든 위기는
다른 부서의 문제나 실수가 대부분이다. 생산이 품질관리를 잘 못하거나,
고객만족부서가 고객 불만을 제대로 처리 않거나, 영업부서에서 고객불만 처리에 소극적으로
대응하면서 보통 일들이 많이 일어난다.

 

최근 불만 소비자들을 보면 친척이나 친구들 중에
언론사 기자 한두 명 없는 사람들이 없다. 또, 회사에 고객
불만을 접수 시킴과 동시에 자신의 블로그와 트위터로 불만 정보를 세상에 알리곤 한다. 홍실장은 이 전선의
맨 앞에 내쳐진 기분이다. 기자들로 하여금 해당 이슈들에 대해 눈과 귀를 막도록 작전도 펴야 하고, 몇 명인지 가늠할 수도 없는 블로거들과 트위터 사용자들의 눈과 귀도 막아야 하는 거다.

 

그런 모든 활동들이 실제로 가능할지 하지 않을지는
아무도 생각해 주지 않는다. 조직에서 홍보실이 안 하면 할 부서가 없다고 생각한다는 게 전부다. 언론이나 미디어 환경이 어떻게 변해가건 모든 것은 홍보실의 몫이고 책임이다.
그래서 홍실장은 고민이 점점 많아진다.

 

그러던 중 부사장이 홍실장을 호출했다. 부사장의 아들이 아버지에게 이메일을 하나 했는데 한 안티 블로거의 포스팅을 링크해서 참고하라 했다 한다. 평소에는 블로그에 ‘블’자도
모르시던 부사장께서 버럭 호통을 치신다. “아니 홍보실 사람들은 뭐 하는 겁니까? 이런 미친놈 하나도 관리를 못해요? 이런 글이 여기저기 옮겨 다니면
누가 책임질 겁니까? 무슨 수를 써서라도 이 글 끌어 내리세요”

 

홍실장은 그 포스팅을 읽어 본다. 상당히 악의적인 글임에 틀림없다. 하지만, 내용 중 사실과 틀린 부분들이 거의 없다. 소비자의 관점에서 그렇게
볼 수도 있겠다 싶다. 문제는 회사에서 해당 포스팅을 ‘끌어
내리라’하셨다는 데 있다. 어떻게 끌어 내릴 수 있을까?

 

법무실장에게 전화로 문의를 했다. 법무실장은 “일단 명예훼손으로 일정기간 블라인드 처리할 수는 있어요. 그런데, 그래 봤자 다른 블로거들이 이미 글을 다 퍼 날랐고, 트위터에서도 계속 퍼지고 있으니 한두 개 블라인드 처리해서 될 일은 아닌 것 같습니다.” 즉, 법무실 의견의 핵심은 “법무쪽에서도
골치 아프니 홍보실에서 알아서 하는 게 낫다’는 거다.

 

홍실장은 아래 과장을 통해 해당 블로거를 접촉해
보라 했다. “실장님, 일단 연락을 해서 뭐라고 할까요? 만나자고 제안을 해야 하나요?” 홍실장은 결심이 서질 않는다. 막상 만나서 제시할 것도 없고 사정을 한다고 들어줄 것 같지도 않다. “일단
만나봐. 얼굴이라도 보고 와” 홍실장은 한숨을 쉬면서 과장을
푸쉬 해 본다.

 

홍실장은 그 블로그 포스팅에 달린 댓글들을 하나
하나 읽어 본다. 계속 댓글들이 늘어나고 있다. 아래 대리
한 명이 찾아 켜준 트위터 어플 화면을 들여다보니 여기저기에서 그 포스팅 이야기가 떠돌아 다닌다. 이걸
어쩌나. 전선이 계속 확장이 되고 있는 꼴이다.

 

평소 알고 지내는 위기관리 전문가에게 전화를 걸어
조언을 요청한다. “홍실장님, 회사를 위해서 기업 소셜미디어
활동을 좀 해 놓으실 필요가 있습니다. 현재 홍실장님 회사의 공식 메시지가 있더라도 그것을 전달하거나
확산 시킬 소셜미디어 툴이 없잖습니까? 평소에 그런 소셜미디어 자산들을 구축해 놓으시는 것이 바람직합니다.” 전화를 끊었다. 사실 무슨 말인지 이해가 안 간다. 평소에 잘하라는 뜻 같은데…

 

사장실에서 호출이 온다. 사장님이 단단히 화가 나셨단다. 소셜미디어는 또 뭔가? 사장님에게 보고하기 위해 잠깐 메모를 해가지고 올라간다. 이걸 어떻게
관리해야 하고, 블로거들의 취재를 어떻게 막아내야 하는지에 대해 해결책이 없다는 게 문제다. 사장님께 죽지 않을 만큼만 욕을 먹을 뿐이다. 사장님이나 홍실장이나
이해하기 힘든 적과 싸워나가고 있는 것은 매 한가지다.

정용민 대표

스트래티지샐러드

거의 모든 기업이나 조직 그리고 유명인사들의 위기관리 행태를 분석해 보면, 대부분 위기 발생 직후에 침묵한다. 이 공통된 침묵은 여러 이유나 배경이 있겠지만, 심리적으로는 타조 증후근(Ostrich Syndrome)이라고 해서 해당 위기상황 자체를 인정하지 않으려 하는 초기 본능 때문이다. (보통 타조들은 무섭거나 당황 하면 모래 속에 자신의 머리를 파묻어 그 상황을 모면하려 한다 함)

또 다른 침묵의 이유는 위기 상황이 발생한 직후라 그 상황이 ‘왜’ 그리고 ‘어떻게’ 발생하였는지에 대한 파악이 아직 덜 되어 있기 때문이다. 당연히 아는 것이 부족하거나 없기 때문에 이야기 할 것이 없고, 그 자체가 외부에서는 침묵으로 받아들여지는 것이다.

위기시 침묵하는 또 다른 이유들 중 하나는 ‘시간이 약(藥)’이라는 믿음 때문이다. 보통 변호사들이 이런 주장들을 하는데, 현재 벌어진 상황에 대해 왈가왈부 해 보았자 우리에게만 불리하니 입다물고 시간을 보내다 보면 언젠가는 상처가 아물 것이라 조언 하기 때문이다. 특히나 소송과 관련 된 건에 대해서는 거의 모든 변호사가 ‘법정에서 시시비비를 가려 줄 것이기 때문에 그 이전에 커뮤니케이션은 아무 필요가 없고 피해야 한다’고 자주 조언한다.

문제는 위기 커뮤니케이션에 있어서 이러한 변호사들의 조언은 ‘시간은 금(金)’이라는 반대의 현실을 외면한다는 데 있다. 수많은 위기 커뮤니케이션 전문가들은 ‘타이밍이 곧 위기관리’라 조언 한다. 적절한 타이밍에 진행되는 전략적 커뮤니케이션과 메시지들이 여론을 관리하는 가장 이상적이고 유일한 방도라는 사실을 강조하는 것이다.

미국 메리엇(Marriott) 호텔의 경우에는 최근 들어 동남아 일대에서 자사 호텔들에 대한 폭탄테러들을 경험하면서 사내적으로 ‘위기 커뮤니케이션+1시간 플랜’을 보유하고 대응하고 있다. 세계 각지 어떤 곳에서의 테러나 위기 발생시라도 미국 본사의 최고 위기관리 그룹들은 1시간 내에 모든 필요한 역할과 대응 커뮤니케이션을 수행 완료 하는 플랜을 가지고 있다. 이들의 경우 반복되는 위기들을 통해 얼마나 빠른 위기관리와 이를 위한 커뮤니케이션이 유효한가 하는 교훈을 자사의 플랜에 실제 적용 시킨 사례다. 시간이 항상 약(藥)인 것은 아니다.

기업이나 조직이 위기시 침묵하는 다른 이유들은 또 어떤 것들이 있을까? 기업 CEO나 조직 최고경영자가
그 상황을 위기로 보지 않는 경우다. 위기에 대한 정확한 통일된 시각이 조직 내에 존재하지 않는 것이 그 이유다. 또, 위기시 침묵하는 가장 안타까운 이유는 조직원들이 해당 위기를 관리하기 위해 ‘누가 무엇을 어떻게’ 해야 하는지 모르는 경우다. 평소 위기에 대한 개념이나 위기관리에 대한 관심이 전무했기 때문에 그냥 패닉에 빠져만 있는 타입이다.

전체적으로 위기 시에 침묵하는 기업이나 조직들은 그들의 조직 ‘본능’에 충실한 경우들이 대부분이다. 시스템도 부재하고, 위기관리에 대한 오너십도 부재하며, CEO나 최고의사결정권자의 관심 또한 부족하다. 위기관리에 대한 중요성을 느끼지 못할 뿐 아니라, 어떻게 위기를 관리하는 것이 올바른 것인지에 대한 지식 조차 없다. 이런 모든 현상들은 그 조직이 조직의 일반적인 본능에 따라 운영되어 왔기 때문이다.

개인은 물론 어떤 기업이나 조직이라도 ‘부정적’ 상황을 예측하거나 이에 미리 대비하며 훈련하는 일들을 진행하는 것을 평소에는 꺼려하기 마련이다. 불길한 이야기를 언급하거나, 그에 대해 가능성을 제기하는 것 조차 우리의 문화나 정서적으로는 금기에 가깝다.

심리적으로나 정신적으로도 그러한 ‘부정적인 상황’들에 대해 오랫동안 고민하고 시간을 투자하는 것은 분명 부담이다. 항상 좋은 생각과 긍정적인 상황을 예측하는 것만 해도 시간이 모자란다 자위한다. 인간이나 인간 조직들은 누구나 ‘편하고 익숙함’을 추구하고 ‘불편하고 혼돈스러움’에 관심을 두지 않게 마련이다. 이것이 본능이다.

하지만, 위기관리는 평상시의 정렬되고 질서가 주어진 상황이 관리의 대상이 아니다. 한치 앞도 예측하기 힘들고, 수 많은 이해관계자들이 얽히고 설켜서 어떤 의사결정이 최선인지 매 순간 고통스러워 진다. 또 내부의 여러 합치되지 않는 의견들이 의사결정의 발목을 잡고, 그에 대한 후 폭풍으로 외부 이해관계자들의 원성이 높아지면 그야말로 위기는 재앙이 된다.

이때 자칫 인간은 자신의 ‘본능’이라는 모래 속에 자신의 머리를 파묻게 된다. 이해관계자들의 목소리에 귀를 닫아 걸고, 자신이 보고 싶은 핑크빛 결과만을 바라보게 된다. 마음속으로 기도를 하면서 어서 빨리 이 위기가 지나가 예전 그 날처럼 밝고 온전한 상태로 회귀하길 바라기만 한다.

이렇게 위기시 본능을 따라 본능에 충실한 인간이나 기업 그리고 조직은 실패한다. 위기관리는 우리가 하고 싶은 것을 하는 것이 아니라 내 주변을 둘러싼 많은 이해관계자들이 원하는 일을 하는 것이기 때문이다.

부정하고 싶어도 인정해야 할 것은 인정해야 성공한다. 사과하고 싶지 않아도 사과 해야 인정받는다. 귀를 막고 입을 닫아걸고 싶어도 이야기해야 살아 남을 수 있다. 머리를 모래 속에 파묻고 눈감고 있고 싶지만, 그럴수록 더 더욱 머리를 처 들어 그들을 바라보아야 한다. 하고 싶어도 참고 본능을 등져야 성공한다.

그러나 현실은 이런 주문과는 훨씬 동떨어져 있다. 대부분 침묵하고, 손가락질 하고, 눈을 감아 평소와는 다른 실망들을 이해관계자들에게 전달하곤 한다. 논란에 휩싸인 스타 연예인들을 보라. 침묵한다. 평소 그렇게도 원하던 카메라들을 손으로 밀치며 언짢아 한다. 보여주고 싶어 안달하던 자신의 얼굴을 마스크와 선글라스로 가리고 뛰어간다. 인터뷰라면 사족을 못쓰던 그들이 자신과 관련된 위기가 발생하면 기자들에게 인터뷰 대신 욕설을 해댄다. 많은 기업들도 마찬가지고, 조직들도 그렇다. 모두 자신의 본능이 먼저이기 때문이다.