[태그] CEO·최고경영진

정용민 대표

스트래티지샐러드

기업이나 조직들이 위기발생시 가장 우려하는 것은 과연 무엇일까? 제품 리콜을 하거나, 이물질이 발견되거나, 공장이 불타거나, CEO가 구속되거나, 대규모 소송에 휩싸이거나, 경영권 싸움이 나서 시끄러운 경우들을 떠 올려 보자. 해당 기업이나 조직들은 어떤 후폭풍을 가장 두려워하나?

대부분의 기업들과 조직들은 일단 자신들로 인해 세상이 시끄러워지는 것을 싫어하는 경향들이 있다. 물론 그 이야기들이 자신들에게 유리한 것들이라면 환영이지만, 껄끄러운 이야기들은 가능한 조용히 사라져가길 기도하는 것이다. 그러나 가만히 들여다보면 세상이 자신들로 인해 시끄러워지는 것 자체가 싫은 것이 아니라, 그 이후 자신들에게 돌아올 부정적인 영향이 싫고 두렵다는 것이 좀 더 정확한 표현이겠다.

보통 부정적인 위기들은 매출의 하락을 가져오곤 한다. 해당 직책에 있는 내부 조직원들에 대한 경질이 수반되고, 정상적인 비즈니스 활동이 일정기간 마비되기도 한다. 조직원들이 불안에 떨게 되고, 여러 이해관계자들이 예전과는 다른 태도와 인식으로 자신들을 대하게 된다.

일부 기업의 CEO들과 임원들은 이렇게 이야기하는 분들도 계시다. “사실 치명적인 위기라는 게 존재하는
가 하는 것에는 의문이 듭니다. 저희 회사 매출이 수 조원에 이르고 우리나라를 대표하는 회사들 중 하나인데 저희에게 치명적인 위기라는 것은 국가적인 위기 말고는 그리 생각하기 쉽지가 않습니다.” 이런 분들의
이야기는 위기의 후폭풍을 매출의 하락으로만 대부분 바라보는 오류 때문이다.

기업에게 매출의 하락은 분명 또 하나의 위기다. 하지만, 그것이 위기의 전부는 아니다. 기업이 위기시 가장 두려워해야 하는 것은 기업이 지금까지 쌓아 왔던 ‘기업 명성에 대한 소실’ 그 자체다. 해당 기업이 창사이래 쌓아왔던 고객에 대한 믿음 그리고 품질에 대한 확신들이 하루아침에 물거품이 되는 것을 진정 두려워해야 한다는 것이다.

많은 기업들이 어느 정도 규모에 이르면 사회공헌 활동들을 시작한다. TV등을 통해 기업광고를 시작한다. 여러 공공기관이나 단체들로부터 포상 받기를 즐긴다. 출입기자들을 데리고 자신들이 진출한 해외 시장들을 방문해 자신들의 명성을 과시하곤 한다. 평소 이 정도의 기업들은 자신들이 진정한 기업 시민의식(corporate citizenship)을 가지고 있다는 사실 자체를 홍보한다.

문제는 이러한 홍보 이후에 구축된 기업 명성 자산(corporate reputation assets)들을 어떻게 유지 관리 강화 하느냐 하는 데에 있다. 지속적인 내부 및 외부 투자만으로 해당 기업 명성 자산들은 나날이 성장해 나갈까? 빛나는 매출로서 훌륭한 기업 명성을 구입할 수 있을까? CEO의 고아원 방문이나 나무심기 이벤트가 기업 명성 자산들을 영원하게 만들 수 있을까?

기업에게 있어 명성 자산은 어떻게 보면 기업에게 숙명적으로 다가오는 예기치 못한 위기에 대한 일종의 ‘보험금’의 의미로 보면 된다. 어떤 위기도 일단 발생하게 되면 기존 기업 명성 자산을 훼손하게 마련이다. 그 훼손의 규모와 범위가 위기관리 담당자들에게는 중요할 뿐, 훼손이 되었는지 되지 않았는지는 논의의 대상이 아니다. (모든 부정적인 위기는 기업 명성을 훼손한다)

이 때문에 많은 위기관리 전문가들은 ‘기업 명성과 위기관리’에 대한 연계성에 대해 지속적으로 강조 하고
있다. ‘기업 철학이 위기를 관리하게 된다’는 이야기도 깊이 들여다 보면 얼마나 해당 기업이 기존에 구축해 놓았던 기업 명성에 대해 소중하게 생각하고 있는가와 관련된 이야기다. 위기가 발생했을 때 해당 위기를 어떻게 관리하겠다 고민하기 전에 우리 기업 명성의 어떤 부분이 훼손되었고 계속 시험 받고 있는가를 한번 생각해 보자.

그 훼손되고 시험 받는 명성이 만약 우리 기업과 수십 년 함께 한 고객들과 관련된 것이라면 고객들이 이 상황에서 우리에게 원하는 데로 하면 된다. 그 명성이 우리 제품의 품질에 관한 것이라면 고민할 필요 없이 평소 이야기 해왔던 품질 그 대로를 의사결정에 반영하면 된다. 환경에 관한 약속이 우리들의 명성에 포함되어 있었다면 그 약속 그대로를 위기관리 활동과 메시지에 반영하면 된다. 위기관리란 풍부한 기업 명성을 보유하고 있는 기업에게는 결코 어렵거나 힘든 일이 아니다.

문제는 별반 기업 명성이 존재하지 않는 기업들이다. 더 큰 문제는 기업 명성이 존재하지만, 위기관리와 명성관리를 분리해 생각하는 개념적 오류가 존재하는 기업들이다. 간단히 말해 “왜 기업 명성을 구축하기 위해 그렇게 노력하는 가?” 물었을 때 “지속적인 매출 성장을 위해서”라고 답변하는 기업들은 항상 위기에 취약할 수 밖에 없다는 것이다.

위기발생시 이런 기업들의 가장 중요한 관심사는 ‘이번 위기로 우리 매출이 줄 것인가?’하는 측면 이다. 매출에 별반 변동이 없으면 해당 위기는 ‘별 것 아닌 것’으로 넘어가게 된다. 적절한 관리는 절대 이루어 지지 않는다. 점차 내부적으로도 매출에 영향이 없는 위기들은 위기가 아닌 것으로 간주되고 반복적으로 발생해도 면역이 생겨난다. 매우 위험한 기업 문화가 생겨나는 것이다.

애석하지만 기업 명성이 원래 존재하지 않는 기업들에게는 관리 할 수 있는 위기 조차 없다. 그들에게 위기는 모두가 재앙이 된다. 훌륭한 명성을 구축하고 있는 기업들이 1개 분기 손실로 마감할 수 있는 중대한 위기를 기업 명성이 부재한 기업은 도산으로 떠안게 되는 법이다. 여기서 분명히 기억하자. 돈이나 매출 많은 기업만이 항상 위기에서 살아남는 것이 아니라는 것을.

기업 명성. 제대로 쌓이지 않으면 가치가 없다. 그리고 쌓여진 기업 명성을 제대로 쳐다보지 않는다면 그 명성들은 위기를 겪으면서 차츰 기업을 향한 독(毒)으로 변화한다. 똑바로 보고 생각하자.

정용민 대표

스트래티지샐러드

“위기가 발생하면 경영진들은 모두 모여 회사의 철학을 적어 놓은 액자를 먼저 바라보라”는 말이 있다. 기업에게 위기란 그 기업의 철학을 시험하는 아주 명확한 기회다. 내부적으로 ‘우리는 이런 이런 회사다’라는 공감대를 실제로 확인해 보는 기회다. 외부적으로도 ‘저 회사는 우리를 위해 이런 이런 좋은 일을 해주는 회사’라는 공중들의 인식을 더욱 공고히 해 주는 기회다.

위기관리의 실패는 기업이나 조직이 그런 내외부의 공감대와 인식들을 무참하게 깨버리기 때문에 발생한다. 공중들이 신뢰했고 사랑했던 기업이나 조직이 위기가 발생하자 ‘우리가 언제 너희에게 신뢰나 사랑을 원했었냐?’하는 식으로 커뮤니케이션 하면 위기관리는 실패할 수 밖에 없다는 이야기다.

그러나 우리가 생각하는 것 보다 훨씬 더 많은 기업이나 조직들이 위기시 자신들의 철학을 바라보지 않는다. 이익만을 생각할 뿐이다. 평소 자신들을 둘러싸고 있던 이해관계자들에게 무엇을 이야기했었는지, 어떤 관계를 맺고 있었는지를 기억해 보면 위기관리는 너무나 간단한 법이다. 위기발생시 무엇을 해야 하는지 자신들의 철학이 이미 말해주고 있기 때문이다.

만약 평상시 자신들의 철학이 부재했거나 부실했다면 성공적인 위기관리를 위해 처음 해야 할 작업은 자신들의 철학을 좀 더 확고하게 가다듬고 공유하고 발전시키는 일이다. 소비자들을 사랑한다 외치지만 말고 실행을 해야 한다. 품질을 중요하게 생각한다면 최상의 품질을 위해 실제 노력해야 한다. 서비스를 최고로 제공한다 이야기 해왔다면 실제 멋진 서비스를 위해 조직의 생명을 걸 수 있어야 한다.

소비자들을 사랑한다 외쳤었지만, 우리 제품에 불만을 가진 소비자들을 따돌리고 무시하고 폄하하고 있지는 않은지 한번 살펴보자. 품질에 대해 이야기했었지만, 우리 제품에서 나온 이물질을 보고 ‘먹어도 죽지 않는다’는 말로 대수롭지 않게 넘어가려 하지는 않나? 최고의 서비스를 이야기했으면서, 우리 서비스에 불평하는 고객들에게 ‘당신은 너무 까다로운 사람이야’하진 않나? 실패하는 위기관리는 항상 이런 모습들이다.

기업이나 조직이 존재하고 살아 움직이며 성장하는 이유를 한번 돌아보자는 거다. 왜 우리가 여기에서 이 일을 하고 있는지 말이다. 위기관리의 정답은 그런 확고한 인식에서 나온다. 이 부분이 확고하게 공유되어 있지 않으니 위기관리가 힘든 거다. 기본적으로 위기는 다루기 까다롭지만 어려운 것만은 아니다.

기업이나 조직의 올바른 철학이 잘 공유되어 있다면, 그 다음 필요한 작업은 그 철학을 반영한 위기관리 시스템을 구축하는 일이다. 시스템은 생각이나 정신만이 아니라 실행을 전제로 한 사람들이 그 중심이다. 기업이나 조직을 움직이는 사람들 하나 하나가 그 핵심이다.

철학이 가리키는 방향으로 사람들이 어떻게 움직여야 하는지, 누가 움직여야 하는지, 왜 그렇게 움직여야 하는지, 언제 그리고 누구를 향해 움직여야 하는지를 총체적으로 조직화하는 것이 위기관리 시스템 구축이다.

사람이 핵심이라고 했다. 따라서 위기관리 시스템 구축에서는 사람들을 움직여 같은 생각을 하게 하는 것이 가장 기본적인 어프로치다. 그래서 트레이닝이 중요하고, 시뮬레이션이 중요하다. 위기관리를 정신교육으로만 하려는 기업이나 조직이 있는데, 실제 사람들이 움직이지 않거나 움직여 본 경험이 없다면 아무리 좋은 정신무장도 절름발이 결과를 낳게 마련이다.

기업이나 조직의 위기 형태에 따라 각 부문이나 담당자들에게 오너십을 부여하자. 그들로 하여금 솔루션을 찾게 하는 거다. 그리고 그들에게 실제와 비슷한 위기 상황을 조성해 실제 누가 어떻게 움직이는 지를 한번 체크해 보자. 그리고 그 결과에 따라 피드백을 주고 지속적으로 반복해 보자. 이러한 반복적인 개선(Kaizen)작업이 곧 성공적인 위기관리 시스템의 구축 그 자체다.

기업과 조직이 좋은 철학을 가지는 것도 힘들다. 더 나아가 그 철학을 밑바탕으로 해 훌륭한 시스템을 만드는 것도 매우 힘들다. 이 때문에 성공적으로 위기관리를 실행하는 기업이나 조직들이 생각보다 드물다. 항상 성공하는 기업이나 조직은 그 이유가 있다. 그리고 그들에게는 그 이전에 우리가 상상할 수 없을 만큼의 노력들과 준비의 시간들이 있었다.

하지만, 반대로 생각보다 쉽게 좋은 철학과 시스템을 구축하는 기업이나 조직들도 있다. 그런 기업이나 조직들의 공통된 특징은 CEO의 깊은 관심과 지원이 지속적으로 기울여 지는 경우다. 현실적으로 보아도 실무자들만 움직여서는 제대로 된 철학과 시스템 구축에는 한계가 있는 법이다. 아무리 열성적인 직원들과 임원들이 합심을 해 철학과 시스템을 만들어 위기에 대비하고 대응한다 해도 CEO가 그로부터 멀리 있거나 등져있다면 아무 의미가 없다.

문제는 항상 원인과 방법을 알면서도 행하지 않는 경우다. 행하지 않거나 때를 놓치는 경우다. 많은 기업이나 조직들은 스스로 문제의 원인을 알고 있다. 더 나아가 해결방법 또한 알고 있다. 그렇게 원인과 해결방법을 파악하고 있다 해도 행하지 않거나 실행이 늦는 곳들이 우리 주변에 널려있다는 것은 정말 안타까운 일이다.

항상 지금이 가장 빠른 타이밍이다. 성공하는 기업이나 조직을 부러워만 하지 말고 지금이라도 빨리 시작하자. 위기를 두려워만 하지 말고, 준비해서 대응하자. 반복적으로 이야기 하지만, 위기관리는 까다롭기는 해도 그 자체가 어려운 것만은 아니다. 준비된 기업에게는 위기도 일반적인 비즈니스의 한 과정이자 부분이다. 전혀 두려운 것이 아니다.

정용민 대표

스트래티지샐러드

기업이 TV나 신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당 기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고, 성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게 하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의 글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는 우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에 항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면 기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과 시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

기업의 위기관리. 기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가 되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인 환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고 있다.

더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를 실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일 수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고 실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은 커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도 하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터 어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로 그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를 위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.

1. 전직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

2. 그 예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

3. 가장 고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

4. 그 고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

5. 각 부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

6. 부서로부터 받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어 보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에 적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기 때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이 파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업 이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에 따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리 할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할 것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고 직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을 하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을 돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에 경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할 기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는 것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던 시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해 CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

기업마다 각기 다른 수많은 이유들이 존재하지만, 경험상 가장 흔한 이유들은 다음과 같다.

• CEO 또는 홍보담당자가 위기관리 또는 위기관리 시스템에 관한 최소한의 지식도 없는 경우. 아무 동기가 부여되지 않음.
• CEO 또는 홍보담당자가 위기를 언론관련 위기로만 보고 있는 경우. 스스로 “어떻게 언론관련 위기를 시스템으로 대응할 수 있을까? 평소 관계가 제일 중요한데 말이야”하는 생각을 함
• 보통 기존의 위기들을 극복했던 방식을 보면, 주요 핵심 임원 몇 명이 오랫동안의 경험을 가지고, 소리소문 없이 문제들을 해결해 버리는 스타일이기 때문. 최소한 그 임원들이 현직에 있는 한은 위기가 없을 것이라는 안도.
• 홍보담당자가 위기관리 시스템을 구축하는 것이 소원인데도, 내부에 셀링을 하지 못하는 경우. 아무도 관심을 가져주거나 도움을 주지 않음. (보통 홍보담당자가 쥬니어 레벨인 경우)
• CEO께서 위기관리 시스템을 갖추라고 지시하셨으나, 실제 담당자들이 그 자체에 대해 별반 지식이 없어 골치만 아파하고 있는 경우. CEO보고를 위해 어떻게 흉내라도 좀 내야 하는데 정확한 솔루션이 떠오르지 않음.
• 위기관리 매뉴얼이나 몇 번 미디어 트레이닝과 같은 경험을 해 보았는데, 사내에서 별반 반응이 좋지 않아서 다시 시스템 운운하기 난감한 경우. 보통 교수님들에게 매뉴얼을 맡기고, 떡 제본이 된 매뉴얼을 받아 책상에 전시해 놓는 경우, 그리고 미디어 트레이닝이라고 해서 기자 몇 명 불러 놓고 강의 형식으로 가늠하는 경우들이 해당.
• 몇 년 전 큰 예산을 들여 다양한 시스템 사업들을 해 놓았는데, 그 직후 CEO와 임원 대부분이 교체되어서 다시 그 이전으로 돌아간 경우. 밑 빠진 독에 물 붓기라는 생각에 난감해 함.
• 별반 우리 회사에 위기라는 것이 존재하리라 보지 않는 경우. 위기관리 시스템이라는 이야기까지
  하면서 위기 의식을 조장할 필요가 없다는 생각을 함. “우리는 B2B인데 무슨 위기?”

여러 포텐셜 클라이언트들을 만나다 보면 각 사가 여러 가지 다른 고민과 어려움 때문에 골치 아파하는 것을 본다. 많은 케이스들이 이상과 같은 케이스들인데, 하나 하나 다 깊은 배경이 있고, 실무자들의 고뇌가 존재한다.

위기관리 코치들로서 하나의 역할과 임무는 이런 포텐셜 클라이언트들의 현실토로를 주의 깊게 들어주는 데에서 시작한다. 그들이 무엇을 진정 원하고 있는지, 그들이 지향하는 방향은 어디인지를 잘 들어주는 게 중요하다.

그들과 100% 공감할 수 없다면 코칭도 있을 수 없다.

필자가 하고 싶은 얘기는 한국에서는 ‘전문가의 충고’를 신뢰하지도, 존경하지도, 높이 치지도 않는다는 것이다. ….(중략)…그 결과 전문가의 자문은 그리 중요하지 않았다. 정부나 기업이나 내부 목소리만 신뢰한다. 외부의 자문은 큰 그림을 그릴 때 정말 필요한데, 실제로는 기술적인 문제를 해결할 때나 활용한다. 그러니까 외부 전문가들 쪽에서도 전체적인 그림을 그려주는 대신 고객의 요구에 단순 반응하고 말아 버린다. 내 친구의 이혼을 맡은 변호사처럼 말이다. 혹은 홍보회사 하는 내 친구처럼, 고객의 ‘브레인’이 아니라 시시한 손발 노릇을 해주는 데 그치고 만다. [조선일보]

앤드류 새먼 더타임즈 서울 특파원의 평가다. 외국인이 본 한국인들의 모습이 정확하다.

경험상으로도 지금까지 성공적이었던 모든 프로젝트들은 클라이언트의 해당 프로젝트 담당자가 CEO 또는 조직상부와의 완벽한 지원을 받는 경우들이었다.

클라이언트사에서 비록 해당 프로젝트가 매우 중요하다며 예산을 할애하더라도…그 담당자가 사원, 주임, 대리, 과장 정도가 핸들링 하는 경우에는 일을 해도 너무 힘들다.

특히 재미있는 것은 앤드류가 지적했던 ‘코골며 자는’ 정치인 이야기다. 여기에 본질이 있다. 정치인들에게는 자문이나 그 내용 자체는 사실 핵심이 아니다. 그런 자문들을 동원하는 그 과정과 겉 모습이 전부다. 당연히 자문 내용에는 별 관심이 없을 수밖에 없다.

나도 여러 정치인이나 정부관료들 앞에서 아주 중요할 것 같은 이야기를 해 보았지만…그때마다 그들의 표정을 보면서 ‘아…이 자체가 정말 중요한 것은 아니구나!’하는 인사이트만 얻고 돌아섰다. 일부 교수들이나
업계 전문가들은 이런 그들의 눈높이에 익숙해져 아주 가벼운 자문들을 가벼운 마음으로 마구 찍어대는 모습까지 보게 된다.

수요와 공급의 균형을 위해…다들 고생이 많다.

사람마다 취향과 사이즈 그리고 색감들이 달라 자신이 좋아하고 자신에게 어울리는 옷이 서로 다르다. 위기관리 시스템도 마찬가지다. 기업마다, 조직마다, 그리고 기관마다 각각 자신들에게 어울리는 시스템이 필요하다. 그러나 큰 기업이나 조직일수록 하나의 시스템 원형(prototype)을 만들어 계열사나 계열조직에게 적용을 시도하는 경우들이 있다. 결과는 대부분 아쉽다.

위기관리 시스템 구축에 있어서 효율성 측면과 예산 그리고 구축기간에 대한 고려는 충분해야 하고, 현실적이어야 하지만, 그런 요소들 때문에 효과가 떨어지면 안 하는 것보다 못한 결과가 벌어진다. 위기관리의 특성상 자사에게 맞지 않는 시스템을 품고 있으면 실제 위기시 그 시스템이 정상적으로 작동할 가능성은 전무에 가깝다. 홍보담당자들의 책상 위 장식되어 있는 먼지 묻은 위기관리 매뉴얼을 보라.

각각의 비즈니스가 다르다. 이해관계자들의 유형과 범위가 다르다. 제품과 서비스가 다르고, 직원들이 다르다. 그들이 함께 모여 굳어진 기업문화가 다르고, 커뮤니케이션 태도들이 다르다. 어느 하나도 같은 것이 없는 기업 간에 어떻게 위기관리 시스템이 같을 수 있을까?

심지어는 동종업계 경쟁사간에도 위기관리 시스템은 다른 게 맞다. 필자의 경험으로도 두 개의 경쟁사를 시간적인 격차를 두고 코칭 해 보면 양사간에 너무나 다른 점들을 발견하게 된다. 물론 위기를 발생시키는 이슈들의 측면에서는 80-90%가량이 유사할 수 있다. 하지만, 위기관리 시스템은 해당 이슈나 위기 요소를 각각 ‘어떻게 관리’하는 가에 핵심이 존재한다.

예를 들어 같은 업종에서 경쟁하고 있는 A라는 기업과 B라는 기업을 예로 들어 보자. A라는 기업은 홍보팀의 입지가 CEO의 산하에 위치하면서 기획과 재무등과도 가까워 실세 그룹으로 사내에서 통한다. 홍보팀을 이끌고 있는 팀장은 임원급이면서 위기관리 위원회 책임자로서 사내 위기관리 담당 임원이기도 하다. 하지만 문제는 다른 임원들간에 커뮤니케이션 태도들이었다. 커뮤니케이션이 주로 CEO에게 집중되어 있었다. 따라서 위기관리 위원회의 역할은 제한 될 수 밖에 없었다. 전혀 민주적인 의사결정 프로세스가 이루어지지 않는 것이다.

그 경쟁사인 B기업은 홍보팀의 입지가 A기업과는 다르게 아주 말단에 위치하고, 구성 직원들도 과장이하 대리급으로 채워져 있다. 속한 부서도 HR부분에 위치하고 있어서 사내 커뮤니케이션 부분이 강한 특징이 있었다. 당연하게 해당 홍보팀을 이끄는 홍보과장은 사내 위기관리 위원회를 소집하기도 힘든 위치에 있다. 하지만 A기업에 비해 유리한 부분은 일단 위기관리 위원회가 소집이 되면 CEO를 비롯한 임원들이 아주 자유롭고 평등하게 커뮤니케이션을 진행하고 효율적으로 의사결정을 한다는 부분이다.

같은 시장에서 시장점유율을 비슷하게 가져 가면서 경쟁하는 이 두 개의 회사들도 위기관리 시스템은 필히 달라야 옳다. 이들에게 하나의 정형된 시스템과 구조로 헤쳐 모이라 해 보았자 실현 가능성도 없고, 생산성은 더더욱 없다.

A기업에게 이상적인 시스템은 직무적 실세인 홍보부문이 의사결정의 주된 주체인 CEO와 커뮤니케이션의 품질을 높이는 수 밖에 없었다. 홍보부문이 CEO의 의중과 그의 의사결정 방식 그리고 프로세스에 더욱 더 익숙해 져, 실제 위기관리 위원회가 소집 되 급박한 이슈에 대한 대응 방식을 결정할 때 진정한 리더십을 발휘해야 했다. 당연히 CEO의 역할은 자신의 분신인 홍보부문이 의사결정을 리드하고 그 결과를 보고 받아 홍보부문과 실행에 있어서 함께 결정을 하는 중앙집권적 시스템이 유효한 것이었다.

반면에 B기업의 경우에는 CEO의 역할이 더 컸다. 위기관리 위원회를 소집하는 역할을 CEO가 직접 하도록 시스템이 구축되었다. 홍보부문은 그 위원회의 코디네이터가 되어 활발하게 진행되는 CEO와 임원들간의 의사결정 프로세스를 지원하고 관리하는 역할이 필요했다. 외부자문그룹과 같이 위기관리를 위한 의사 결정 프로세스를 코칭 하는 역할들이 이 기업에게는 더 어울리는 시스템이었다.

어느 시스템이 옳다 말할 수 없다. 어떤 시스템이 효율적이라고도 하나의 기준을 가지고 손을 들어 줄 수도 없다. 중요한 것은 우리 조직에게 그러한 위기관리 시스템이 실제로 ‘작동’ 하는가 하는 거다. 여러 기존 환경과 하부 시스템과 ‘연동’이 가능 한가 하는 거다. 실제로 작동 되는 시스템만이 곧 선(善)이기 때문이다.

얼마 전 외국인 CEO분을 대상으로 미디어트레이닝을 진행하면서 막간에 잠시 보여드렸던 동영상이다. 상당히 재미있어 하셨다.

미디어트레이닝 교본에 보면 “Never assume the microphone is off!”이라는 원칙이 나온다. 멜깁슨은 이 원칙을 잊었던 거라고 한다.

하지만…

멜깁슨이 진짜 마이크로폰이 아직 켜져 있을 수 있다는 생각을 전혀 하지 못했을까 하는 생각도 해 본다. 그가 했던 인터뷰에서 그가 진정 전달하기 원했던 유일한 메시지는 맨 마지막 그 단어 하나였을 찌도 모른다 하는 생각을 해 본다.

더욱 재미있는 것은…그의 육두문자 방송이 나가고 나서 멜깁슨에게 뭐 어떤 다른 부정적인 임팩트가 있었을까 하는 거다. 이미지? 평판?…연예계는 즐거움이 중심이다. 그게 핵심 아닌가.