지난 목요일 저녁에 방송된 소비자불만제로 정수기편은 오랫만에 대기업들이 줄줄이 노출되는 편집방식으로 진행되었다. 언급으로는 W사, C사, K사라고 익명 처리를 한 반면에 실제 캡션에서는 회사명을 똑똑히 밝혀 주었다. (이는 다른 편들에서는 보기 힘든 방식인데 아마 취재 과정에서 이 회사들의 대응방식이 취재팀에게 스트레스를 준 듯 하다)
이러한 탐사취재 프로그램에 대한 대응방식과 관련해 여러번 이야기를 했었지만, 이번에도 여실하게 준비가 되지 않은 대응 방식들이 눈에 띈다.
이 프로그램에 대한 대응방식을 분석해 보면,
우선 W사의 경우에는 정식으로 홍보팀장이 배석한 가운데 기획팀장이 직접 인터뷰를 실시했다. 업계 1위 업체로서 당당함을 가지고 대응을 한 것 까지는 좋았는데 그 이외 모든 면에서 참패를 당했다고 평가될 수 있겠다.
– 소비자들과 같은 포지션을 설정하는 데 실패했다 – 회사입장에서의 일방적 주장이 많았고, 극단적인 메시지로 무조건 비난을 회피하려 애썼다 (결국 실패) – 논리적이지 못한 메시지가 전달되었다. (시청자들을 화나게 했다) – 일선 소비자관리 요원들을 제대로 통제하지 못했다. (이 부분은 거의 모든 업체들의 문제다) – 배상에 대해 언급을 했다. 이 부분이 사전에 회사내부에서 대규모 배상을 결정한 것인지 확인은 불가능하지만 이 부분이 만약 말 실수나 애드립이었으면 위험하다.
C사의 경우는 가장 최악의 대응방식을 보여준다.
– 인터뷰를 거절하고, 회사를 찾아온 취재진을 사무실에서 박대한다. 그러다가 일부는 모자이크 처리해서 인터뷰 형식으로 언급을 하기도 한다. (완전히 거부한 것도 아닌 듯 하다) – 전화 인터뷰까지 거절하지는 못하고, 녹취상태에서 전략적이지 못한 일방적 메시지들로 대응을 했다 – 잘못 인정 이전에 문제에 대해서 조차 절대 인정을 하지 않았다 (문제가 없으면 불만제로가 왜 취재를 했을까) – 다른 회사들과 비교해 상당히 부정적인 이미지들을 스스로 생성시켰다
K사의 경우는 이 중 가장 최선의 대응을 했다고 평가될 수 있다.
– 문제가 있었다면 일선 방문직원들을 제대로 교육하고 통제하지 못했다. (소비자들이 아무것도 모른다는 전제를 제발 없애자) – W사와 같이 홍보팀장이 직접 인터뷰에 임했다. 여기에서 상당히 중요한 메시지를 전달했다. 잘못이 있으면 점검해서 작은부분이라도 고쳐나가겠다 고 메시징을 했다.
이전에도 이야기했지만 소비자불만제로에 취재대상이 되지 않는 것이 가장 좋은 위기관리 방식이다. 취재 프로그램에 압력을 넣어 방송을 빼라는 이야기가 아니다. 사전에 이런 일을 수수방관하지 말고 소비자들 편에서 잘 관리를 했으면 이런 취재 요건상에도 맞지 않게 되었다는 거다.
일단 취재가 시작되면 빨리 포지션을 정하는 것이 나중에 보면 유리하다. 프로그램 자체를 재미있게 만들지 말라는 거다. 시청하는 소비자들을 화나게 만들지 말라는 거다. 문제를 빨리 인정하고 개선 메시지를 핵심으로 가져가라는 거다.
만약 이 2개사가 K사와 같이 모두 처음부터 문제를 인정하고 사과하고 개선을 약속했다면 이렇게 까지 재미있는 프로그램이 되지는 않았을꺼다. 물론 취재진이나 소비자들도 이렇게 크게 화를 내지는 않았을꺼다.
전략적 위기 관리 방식은 회사 크기나 시장점유율에 비례하지 않는다는 사실을 다시 한번 확인했다. 상당히 안타깝다.
미국 내 보수진영과 진보진영 간 여론몰이 대결이 ‘라디오 대 블로그’ 구도로 흐르고 있다. 특히 버락 오바마 정부 출범 이후 양측이 올드
미디어와 뉴 미디어에 각각 핵심 진지를 구축한 뒤 일합을 겨루는 양상이 뚜렷해지고 있다. 보수진영의 중심 축은 여전히 ‘토크
라디오’ 프로그램이다. 보수적 성향의 라디오 진행자가 정치적 현안에 대해 관련 인사들을 인터뷰하면서 여론의 흐름을 보수 쪽으로 이끄는 것이다. [중앙일보]
보수와 진보간의 미디어 활용이 다르다는 기사다. 미국 사례인데…한국도 별반 다르지 않다. 이런 미디어 활용도를 보이는 것은 자신들이 익숙한 매체를 선호하기 때문일까 아니면 타겟 오디언스를 따라 가는 것일까가 궁금하다.
기본적으로 미디어 트레이닝은 1일 8시간을 기본으로 한다. 기업이나 조직의 사정에 따라 그 6시간 또는 4시간 가량으로 축소해 실행할 수도 있지만, 자주 미디어 트레이닝을 제공하지 않는 이상 6~8시간 가량이 코칭 결과를 감안 할 때 가장 이상적이다.
시간 구성 또한 각 기업과 조직에서 필요한 부분들을 담아 낼 수 있겠지만, 대체적으로 언론의 이해, 언론 취재 방법의 이해, 언론 커뮤니케이션과 인터뷰 기법 이해, 핵심 메시지 개발과 같은 기반 교육이 절반을 차지한다. 나머지 절반은 실제 인터뷰를 연습하는 인터뷰 실습 세션으로 진행된다.
트레이너들의 구성과 역할을 보면, 보통 미디어 트레이닝은 메인 코치와 어시스턴트 코치들이 진행을 한다. 이외에 트레이닝 진행을 돕는 TV카메라, 오디오, 조명, 편집 크루(crew)들이 함께한다. DIY적인 개념에서 인하우스에서 메인 코치는 팀장급 이상이 맡는 것이 좋다. 메인 코치는 언론관계와 위기관리 커뮤니케이션 경험이 다양하고 깊어야 하고, 특히 전략적 메시지 개발 능력이 경험과 훈련을 통해 탄탄하게 정립되어 있는 시니어 실무자이어야 한다.
인하우스에서 미디어 트레이닝을 실시할 때 트레이닝 진행을 돕는 TV크루 등은 내부 방송팀을 교육해 활용하든가, 외부 영상업체들을 아웃소싱 하면 된다. 이들의 가장 큰 역할은 실제적인 언론 인터뷰 환경을 조성하고, TV 카메라 테스팅을 통해 미디어 트레이닝에 참석한 트레이니들에게 생생한 언론 인터뷰 경험을 제공해 주는 데 있다. 또한 이들이 만들어 내는 영상은 미디어 코치들이 각각의 트레이니들에게 전략적인 커뮤니케이션 코칭을 제공해 주기 위한 장치가 되겠다.
예상질의응답 팩부터 만들어야 미디어 트레이닝을 준비하면서 트레이너들이 가장 먼저 시작해야 하는 작업은 메인과 어시스턴트 코치 역할 분담 외에 인터뷰 실습시 활용해야 하는 예상질의응답이다. 앞서도 이야기를 했지만, 미디어 트레이닝 주제와 관련된 가능한 모든 질문들과 그에 적절한 핵심 답변들을 하나의 팩으로 완성을 하는 것이 제일 중요하다.
일단 예상질의응답 팩이 마련되면 이를 메인 코치와 어시스턴트 코치들은 충분히 이해하고 숙지해야 한다. 특히 어시스턴트 코치들은 실제로 하반부인 인터뷰 실습 세션에서 질문자의 역할을 하기 때문에 질문 내용 자체보다, 여러 가지 질문 스킬을 활용한 다각적 질문 방식에 익숙해 있어야 한다. 이 과정에서 어시스턴트 코치들은 하나의 이슈를 360도 관점에서 논리적으로 메시지 스킬적으로 숙고해 보는 과정을 거치게 된다. (이 부분은 사실 돈을 주고도 얻기 힘든 스스로에 대한 훈련이다.)
미디어 트레이닝의 앞부분인 기반교육 부분은 가능한 강의 형식이 아니라, 토론 형식으로 진행하는 것이 좋다. 일반적으로 강의보다 토론이 트레이니들의 정보 습득과 체득의 감도에 있어 몇 배 이상 더 하다. 일부 인하우스들은 흡사 브리핑 같은 정통 강의 형식을 요청하곤하는데, 이는 미디어 트레이닝의 핵심에 어울리지는 않는 주문이다. (이 부분에서 국내기업과 외국기업간의 기업문화 차이도 나타난다.)
예를 들어 기자에 대한 이해라는 소주제를 가지고 이야기 할 때, 강의형태로 기자들의 인구학적인 분석, 기자들의 활동, 기자들의 하루 일과, 취재시스템에서의 기자 등등 교과서식 각 주제별 주입교육은 지양하는 게 좋다는 것이다. 메인 코치는 편안한 분위기에서 자사의 CEO와 임원들에게 “평소 언론사 기자들을 어떻게 생각하고 있습니까?” “그들과 마주치거나 자리를 했을 때 어떤 어려움이나 기억들이 있습니까?” “왜 그들이 그래야만 한다고 생각하십니까?” 등등과 같이 열린 질문과 대화를 통해 상호간의 이해도를 높이는 것이 중요하다.
인터뷰 기법과 핵심 메시지 개발 세션에서도 이런 원칙은 공히 고수되는 것이 좋다. 특히나 핵심 메시지 세션은 미디어 트레이닝에 참석한 모든 주체들이 하나의 주제에 대해 깊게 토론하고 의사결정을 하고, 그 결과를 공유하는 아주 매력적인 과정이다. 평소에는 상상할 수도 없이 깊이 있는 토론들이 진행되곤 한다. 이는 내부 홍보부문의 중요도 및 위상과도 관련된 부분이다. 메인 코치가 가장 공을 들여야 하는 부분이다.
하반부 인터뷰 실습에서는 메인 코치는 어시스턴트 코치들이 기자의 역할을 하고, 트레이니인 임원들 한 분 한 분이 실제 인터뷰 실습을 진행하는 동안 철저하게 옵저버 역할을 한다. 단, 한 분의 인터뷰가 끝났을 때 그 분의 인터뷰 결과에 대해 피드백을 주어야 한다. 실제로 인터뷰 실습을 진행하다 보면 전체적으로는 수백 가지 개선 사항들이 다양하게 발견된다. 하지만, 각각의 트레이니들이 공통적으로 보여주는 개선 사항은 십여 개로 줄어든다. 모두가 공히 극복하기 힘들어 하는 부분이 가장 중요한 개선 대상이라는 뜻이다.
이러한 개선 사항들을 족집게처럼 찍어내는 것이 메인 코치의 역할이다. 한가지 명심할 것은 이는 비판이나 힐난을 위한 것이 아니라, 좀 더 안전하고 프로다운 언론 커뮤니케이션 역량을 배양하기 위함이라는 개념을 트레이니들과 충분히 공유해야 한다는 것이다.
미디어 트레이닝 DIY에서 트레이너 트레이닝의 내용들은 이와 같다. 이런 일련의 작업들을 실제로 해보면 매우 재미있다. 그리고 코치들이 얻는 소득도 매우 많다. 좀 더 수준 높은 트레이닝 프로그램을 내부에서 진행하기 위해서는 외부 기관에 트레이너 트레이닝을 의뢰해 실제 홍보부문의 인하우스 코치들이 공식적인 트레이너 트레이닝을 받아 보는 것도 좋겠다.
PR에이전시 AE들도 클라이언트들을 위해 PR을 대행하고 언론 커뮤니케이션에 나서고 있다. 이들 각자도 자신의 클라이언트들을 위한 전략적 커뮤니케이션 트레이닝이 필요하다. 딱히 미디어 트레이닝을 진행하기 위해 트레이너 트레이닝이 필요하지 않다 해도, PR을 하는 실무자라면 이런 역량을 미리 미리 키워두는 것이 클라이언트에 대한 성공적 서비스와 자신의 성공적 커리어 관리에 도움이 되기 때문이다.
정 용 민
– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 – 前 오비맥주 홍보팀장 – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
이 질문에 대해서는 십여년전부터 PR실무자들간에서 술자리 안주감이었는데…진짜 모든 기업에게 PR이 필요할까?
예를들어 지역 한 소도시에서 막거리를 파는 회사가 있다고 치자. 이 소도시 인구의 99%가 막걸리를 마실때는 모두 이 막걸리를 마신다고 가정해보자. 심지어 서울이나 대기업 계열 막걸리 브랜드들도 이 소도시에는 배급소 하나 차리는 것도 주저 할 정도로 강력한 지역색을 가지고 있는 막걸리다.
이 회사의 사장님은 매일같이 잘 나가는 하루 1만병의 막걸리 박스를 바라보면서…’평생 오늘만 같아라’하고 있다. 굳이 사업을 확장해 주변 대도시로 가고 싶지도 않다. 지금은 도매상들이 줄서서 받아가는 데 주변 도시로 확장을 할려면 배급망이나 물류가 힘들어진다. 사실 귀찮다. 그냥 이대로 한 3대만 가면 그게 다다.
이런 회사에게 찾아가서 “아니 이렇게 훌륭한 회사가 왜 PR을 안하시나요?”해 봤자 팔릴리가 없다. “PR이 뭔지는 모르지만…왜 우리가 그런걸 해야 하는데?”하면 딱히 답변이 궁하다. 거기에 뭐 “소셜미디어가…” 이딴 소리했다가는 막걸리 병으로 머리나 맞지 않으면 다행이다.
기업의 사회적 책임이나 공중과의 대화나 이런 개념도 이 정도 기업들에게는 달나라 소리다. 그들에게 기업의 사회적 책임은 좋은 막걸리를 만들어 그냥 가격 안 올리고 많이 파는게 전부다. 공중과의 대화야 같은 농고 선후배 끼리 막걸리 몇잔이면 블로그 100배의 효율성을 가진다.
또 PR이 필요없다고 주장하는 부문이 B2B 부문이 일부 그렇다. 어짜피 우리 제품은 사회기간제품으로 외국에서 들여와 정부에 납품을 하는게 전부고, 그 제품의 세계시장점유율도 압도적으로 우리 회사가 가지고 있어 경쟁사 출현 가능성도 희박하다 가정해보자. 정부가 유일한 비지니스 파트너이자 공중인데 왜 우리 회사가 일반공중이나 관계없는 소비자그룹을 신경써야 하나…하는게 어떻게 보면 당연하다. (사실 기업에게는 point of connection이 하나라도 줄어 드는게 좋지, 늘릴수록 일과 이슈만 많이 지니 그렇다)
파이낸스기업들도 마찬가지다. M&A과정에서 왜 그들이 일반국민들의 정서에 신경을 써야 하는가 하는 가 말이다. 그들의 우선순위 1위는 클라이언트나 주주다. 그런 기업이 왜 M&A나 기타 투자관련 결정과 커뮤니케이션에 있어서 공중들과 공감을 형성하면서 다정하게 해야 하는가 하는 건 생각해 볼 일이다.
PR을 하면 도리어 망할 기업들도 있다. 어떤 벤처가 상당히 조악한 소프트웨어를 만들어 판매 개시했는데…이걸 한번이라도 써본 소비자들은 이내 실망을 하고 이 소프트웨어로 훼손당한 하드웨어 부분들에 대해서 손해배상까지 청구할 태세다. 이런 회사가 CEO인터뷰를 하고, 매일같이 오프라인 온라인 매체에서 회자가 되고, 이로 인해 판매가 일시적으로 급상승한다면…그건 PR이 아니라 재앙이다.
이렇듯 문제가 있다면…
PR을 하지 않아도 되거나 PR을 하면 안될 기업들이 PR을 한다는 데 있다. 그런 기업들이나 조직들이 PR을 하려고 하니 문제가 되는거다. 그 근본이 잘못된 일을 기획하면서 대행사를 쓴다 비딩을 붙인다 하는 데서 문제가 더 커지는 거다. PR을 하기전에 우리에게 과연 이게 필요한가 꼭 한번 생각해 봤으면 한다. 왠만하면 PR 하지 말자.
Ford에서 소셜미디어 그룹을 이끌고 있는 Scott Monty는 Ford로 부터 전문성을 인정받아 스카웃을 통해 일하고 있는 소셜미디어 전문가다. 그가 Fox 뉴스와 인터뷰를 하면서 소셜 미디어 커뮤니케이션에 대해 큰 철학적인 insight를 공유해 주었다. 상당히 형이상학적인 메시지 같지만…실제 소셜 미디어 커뮤니케이션을 다지안하고 실행하는 실무진들에게는 큰 교시다.
그가 위의 인터뷰와 그의 블로그에서 제시하는 핵심 메시지는 다음과 같다.
“We’re not interested in advertising on social networks; we’re interested in getting in there and interacting with people.” And there’s the very core of our social media goals at Ford – to humanize the brand by having real people interacting in communities online. [Social Media Marketing]
우리나라에서도 이런 인터뷰 메시지를 아주 비지니스적으로 딜리버리 할 수 있는 시니어들이 많이 나와주길 기대한다.
최근 경제상황이 좋지 않음에 따라서 기업 커뮤니케이터로서 어떤 메시지를 내외부에 공유해야 할까 고민하는 실무자들이 많을 것이다. Ragan의 이번 인터뷰는 폭스바겐 크레딧의 커뮤니케이션 매니저를 대상으로 했는데, 이 회사에서 진행한 employee communication이 상당히 인상적이다.
폭스바겐 크레딧이 현재 건강한 상태라는 핵심 메시지들과 그에 대한 근거들을 정리 공유해서 직원들의 불안감을 불식시켜주고 있다. 보통 기업을 경영하는 경영자들은 ‘직원들이 항상 위기의식을 가지도록’ 독려하고 자극을 끊이지 않는데…사실 이러한 위기이식은 양날의 칼과 같은 효과를 불러온다.
너무 지속적이고 심각하게 위기의식을 고취하면 직원들은 이에 따라 움직이긴 하지만… 쉽게 피로를 느끼게 된다. 그리고 불안해 한다. 긍정적인 위기의식 고취라는 것은 요원하다.
회사가 직원들에게 피로와 불안감을 주게되면 좋은 인력들을 회사를 떠나게 마련이다. 좋은 인력들은 딱히 그 회사가 아니더라도 어디에든 자신의 자리가 있다는 사실을 알기 때문이다. 지나친 위기 의식 고취는 이렇게 좋은 인력만 날려버리고는 아무 소득을 거두지 못 할 때가 많다.
사실 Job Security란 개념은 그렇게 언제든 자유롭게 회사를 떠날 수 있는 인력들에게 필요한 것이 아니다. 회사를 지탱하고 있는 나머지 99%의 직원들에게 필요한 것이 이 Job Security 의식이다.
회사의 현재와 미래에 대한 충분한 확신은 직원들에게 job security와 vision을 생성시킨다. 이러한 긍정의 힘이 언제나 떠날 수 있는 1%까지 잡아 놓는 효과를 발휘한다.
“If any of my words in that conversation were of any offense I want to take this time to apologize. We do want to congratulate all people of color today.”
MSNBC의 Peter Alexander가 NAACP(National Association for the Advancement of Colored People) 의장과의 인터뷰를 마치면서 하필이면 가장 금칙어인 ‘Colored People’이라는 말을 적절하지 않게 무의식적으로 사용했다. 이윽고 그는 바로 사과를 했다. (하지만…NAACP 조직명에서도 Colored People이라는 단어를 스스로도 쓰고 있다)
수정전 ‘Colored People’과 수정후 ‘People of Color’가 무엇이 다르냐 할 수도 있겠지만…우리나라 말로 해 ‘아’ 다르고 ‘어’다르다는 커뮤니케이션의 기본에 충실한 사과다. 이렇게 민감한 커뮤니케이션에 대해 우리가 너무 둔감한거다.
지금까지 진행해 봤던 미디어 트레이닝들을 죽 돌이켜 보면 거의 100%에 가까운 트레이니분들은 모두 시니어들이셨다. 50대와 60대를 넘으신 CEO나 회장님들도 계셨고, 외국인들의 경우에도 모두 팀장급 이상인 시니어들이었다.
물론 매우 fee가 비싼 트레이닝이고, 회사에서 외부로 공식적으로 대변인의 역할을 하셔야 하시는 분들이 대상이니까 어떻게 보면 당연한 데모그래픽일 수 있겠다.
최근들어 지난 8년여동안 뜻이 맞는 PR업계 선수분들과 함께 진행해 온 ‘예비PR인 실무 트레이닝’ 프로그램을 접었다. 요즘말로 ‘시즌1’이 끝난거다. 지금까지 500여명이 훨씬 넘는 예비PR인들을 함께 고생하면서 생산해 냈다. 그들 중 상당수는 현재 인하우스와 에이전시에서 중간 매니저들로 성장을 지속하고 있다. 한편으로는 업계의 역사를 만들고 있다는 생각에 금전적 보상을 떠나 자긍심으로 프로그램을 함께 운영하고 있다.
이제 시즌 2를 시작하면서 강사들과 함께 새로운 커리큘럼을 구성했다. 좀더 실무적이고 좀더 강력한 프로그램이 그 방향이다. 내 강의 부분을 디자인 하면서…이런 생각이 들었다. “왜 미디어 트레이닝은 시니어만 받아야 하지?” 앞으로 몇달후면 실무에 나아가 PR을 시작해야 하는 쥬니어들에게도 적합한 미디어 트레이닝은 필요 하지 않는 것일까? 하는 생각이 들었다.
커뮤니케이션 하는 방식은 일종의 습관이라는 생각이 들때가 많다. 시니어들을 코칭하다보면 상당히 기존의 커뮤니케이션 습관이 큰 장애가 되는 경우들이 많다. 전략적으로 생각하고 메시징을 해야 한다는 ‘프로세스’도 일종의 습관이다. 쥬니어 시절부터 습관적인 반복이 진행되지 않으면 훌륭한 시니어가 되기가 쉽지 않다.
PR인으로 크려면 쥬니어 시절부터 핵심 메시지를 고안해 내는 방식, 그리고 그 핵심 메시지를 정확하게 반복적으로 커뮤니케이션 하는 방식을 습관화 해야 한다고 본다.
왜 이 메시지는 이 상황에서 커뮤니케이션 하기 적절하지 않은 건지, 왜 이 표현은 아닌건지, 왜 이 메시지가 현재 가장 절실한 것인지를 미디어 트레이닝을 통해 쥬니어 시절 부터 습득하는 것이 좋다.
그래서 이번 과정에서는 이 예비PR인들을 위해 강력한 미디어 트레이닝 세션을 진행할까 한다. 한명 한명 미디어 인터뷰 형식을 빌어 반복적인 트레이닝을 실시 할 예정이다. 그래서 현재 실무자들이 보아도 아주 ‘똑똑한’ 쥬니어를 만들어 낼 예정이다. 본능적으로 전략적 커뮤니케이션에 길들여진 야생 여우들을 말이다. Good Luck!
오바마는 이날 CNN 등 5개 방송사와의 연속 인터뷰에서 “호되게 벌 받고 싶다”고 말했다. 또 “내가 망쳤다”(CBS
인터뷰), “모든 책임은 나에게 있다”(CNN 인터뷰), “내가 이 상황에서 실수했느냐고요? 물론이다”(NBC 인터뷰)라며
유감을 표시했다.
그는 그러나 “책임의 시대엔 실수를 하지 않는 게 아니라, 실수를 인정하고 다시는 그러한 실수를 하지 않도록 하는 것이 중요하며 우리는 그렇게 할 것”이라고 강조했다. [중앙일보]
오바마 대통령이 취임 2주만에 언론을 통해 사과 했다. 탈세 문제로 자진 사퇴한 톰 대슐 보건장관 지명자 때문이다. 사과하는 타이밍과 메시지에 있어서 말을 더 할 게 없다. 책임과 실수를 인정하는 데서 끝맺지 않고, ‘다시는 그러한 실수를 하지 않도록 하는 것이 중요하며 우리는 그렇게 할 것’이라는 강력한 키메시지를 던졌다.
상당히 교과서적이지만, 그래서 효과가 있다. 교과서가 시시하다 무시하면서 자기 마음대로 답을 쓰는 우리나라 일부 리더들 보다는 낫다.
