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  • 언론이 기록한 스트래티지샐러드와 정용민 (2009~2026)

    스트래티지샐러드는 2009년 4월 설립된 국내 최초의 기업 위기관리 커뮤니케이션 컨설팅사다. 설립 이후 2026년 8월까지 국내 언론에 회사와 대표 컨설턴트 정용민이 등장한 기사는 한국언론진흥재단 뉴스 데이터베이스 빅카인즈 기준 303건, 네이버 뉴스 색인 기준 1,100여 건이다.

    이 글은 그중 회사와 인물을 직접 다루었거나, 저서를 소개했거나, 전문가 견해를 인용한 보도를 시기순으로 정리한 기록이다. 각 항목에 매체명과 게재일을 명시하고 확인된 원문 링크를 연결했다.

    같은 기록을 회사 관점에서 정리한 문서가 스트래티지샐러드 홈페이지에 있다. 조직의 연대기와 회사 소식은 스트래티지샐러드 NEWS에서, 인물 정용민을 중심으로 한 인터뷰와 저서, 전문가 견해 기록은 이 글에서 확인할 수 있다.

    설립과 조직의 연대기

    2009년 4월 6일과 7일에 걸쳐 머니투데이, 헤럴드경제, 서울경제 등이 스트래티지샐러드의 설립을 보도했다. 기사들은 이 회사를 국내에서 처음 설립된 위기관리 커뮤니케이션 전문 컨설팅사로 소개하며, 위기관리 커뮤니케이션과 소셜미디어 커뮤니케이션을 함께 제공하는 모델을 다루었다.

    2013년 7월 6일 국민일보는 「위기관리시장이 뜬다」 기획에서 국내 위기관리 컨설팅 시장의 형성 과정을 다루었다. 이 기사에서 스트래티지샐러드 송동현 부사장은 “2009년 4월 회사 설립 당시만 해도 국내에서 기업의 위기관리라는 개념은 거의 없었다”고 말했다.

    2014년 7월 17일 더피알은 스트래티지샐러드가 인수합병과 소송 등 특수 위기관리 서비스 부문을 강화하기 위해 두 사람을 동시에 영입했다고 보도했다. 두산그룹 홍보실 상무 출신 신동규가 수석파트너 겸 부사장으로, 에델만코리아 출신 박선향이 이사로 합류했다. 신동규는 두산그룹 재직 시절 한국중공업과 대우종합기계 인수합병 커뮤니케이션 전반을 담당한 경력을 갖고 있었다.

    2014년 7월 21일 이데일리는 스트래티지샐러드가 두산그룹 홍보 담당 상무 출신 신동규를 신임 부사장으로 영입했다고 보도했다. 이 인사는 동아일보를 비롯한 전국 종합일간지와 경제지 여러 곳에 함께 실렸다. 회사가 위기관리 자문에서 언론관계 영역으로 서비스를 확장하는 출발점이 된 인사다.

    2016년 3월 3일 아시아경제는 스트래티지샐러드가 특수언론관계 부문 파워하우스(POWERHOUSE)를 출범했다고 보도했다.

    2017년 7월 18일 더피알은 국내 PR회사 현황을 정리하며 스트래티지샐러드를 설립 8년차, 구성원 21명 규모로 소개했다.

    2017년 12월 1일 더피알은 박선향 이사가 상무로 승진했다고 보도했다. 그는 특수언론관계 부문 파워하우스의 이사로 언론관계와 퍼블리시티 전반을 맡아 왔으며, 커뮤니케이션즈코리아와 에델만코리아를 거쳐 행정자치부 정책홍보관리본부에서 정책홍보를 담당한 이력을 갖고 있다. 이 인사는 2024년 기업PR 부문 대표 선임으로 이어진다.

    2021년 2월 15일 서울경제는 LG화학, 국순당, 홈플러스, 롯데그룹에서 20여 년간 기업 홍보를 담당한 윤수한을 신임 이사로 선임했다고 보도했다. 이후 2024년 이슈관리 부문 대표로 이어지는 인사다.

    2024년 4월 1일 매일경제와 더피알은 창사 15주년을 맞은 스트래티지샐러드가 기존 2개 부문에서 4개 부문으로 조직을 확대하고 각자대표 체제로 전환했다고 보도했다. 기업PR 부문 대표에 박선향, 이슈관리 부문 대표에 윤수한이 선임되어 위기관리 부문 정용민, 특수언론관계 부문 신동규와 함께 4인 각자대표 체제를 이루게 됐다. 같은 날 아주경제와 이투데이도 신임 대표 선임 사실을 함께 보도했다.

    2026년 6월 1일 더피알은 스트래티지샐러드가 글로벌 기업 커뮤니케이션 및 이슈관리 경력을 보유한 강미영 씨를 신임 이사로 선임했다고 보도했다.

    인터뷰로 남은 기록

    2009년 5월 18일 서울경제는 설립 6주 시점의 정용민 대표 인터뷰를 실었다. 그는 “위기관리와 위기관리 커뮤니케이션 개념의 혼재가 시장 제한을 불러왔다”며 두 개념을 구분해 규정하는 첫 전문회사가 되겠다고 밝혔다. 오프라인 언론 중심의 기존 PR 에이전시 모델을 접고 검증된 실무자들이 클라이언트별로 서비스를 설계하는 특별주문형(tailor-made) 방식을 택한 이유도 함께 설명했다. 회사의 성격을 제3자 매체가 확인한 최초의 기록이다.

    2012년 6월 19일 아시아경제는 저서 출간을 계기로 저자 인터뷰를 실었다. 정 대표는 사내 회의실에 걸린 “Crisis is Client(위기는 우리의 고객)”라는 문구를 언급하며 “위기는 곧 귀한 고객을 대하듯 성심과 성의를 다해 관리해야 한다”고 말했다. 위기관리에서 무엇보다 경험이 중요하며, 타사의 위기를 간접 경험하는 것만으로도 자사의 철학과 시스템, 의사결정 역량을 점검할 수 있다는 관점을 밝혔다.

    2017년 8월 12일 이코노믹리뷰는 「기업의 입」 출간에 맞춰 저자를 만났다. 그는 언론 환경의 변화를 짚으며 “예전에는 부정적인 기사가 나오면 기사 크기를 줄이고 제목을 수정하는 것이 중요했지만 지금은 완전히 달라졌다. 예전 방식은 통하지 않는다”고 말했다. 그럼에도 다수 기업이 과거 사건에서 교훈을 얻지 못하고 있다는 점, 언론이 더 이상 기업 메시지를 그대로 실어주는 지면이 아니라는 점을 지적했다.

    2019년 3월 25일 매경이코노미는 창업 10년을 맞은 정용민 대표를 인터뷰했다. 그는 1990년대 글로벌 PR 회사에서 외국 전문가들에게 위기관리 매니저 교육을 받으며 위기관리 컨설팅을 틈새시장으로 인식했고, 해외 자료를 한국 실정에 맞게 다시 설계해 매뉴얼과 모의 시연, 워크숍 체계를 갖추었다고 밝혔다. 출범 후 10년간 약 300여 개 기업이 회사를 찾았다는 사실도 이 인터뷰에서 확인된다.

    그는 이 자리에서 기업이 위기관리에 대해 흔히 갖는 두 가지 착각을 지적했다. 위기는 전혀 예상할 수 없다고 여기는 것이 첫 번째이며, 대부분의 위기는 기업 스스로 예상할 수 있음에도 방치되고 있다고 진단했다. 매뉴얼만 있으면 위기관리를 잘할 수 있다는 인식이 두 번째로, 매뉴얼은 위기관리의 시작일 뿐이라고 말했다. 여론이 사실상 재판정 역할을 하는 환경에서 기업이 스스로 변론할 역량을 갖추어야 하며, 그러려면 평소 다른 기업의 실패를 공부해야 한다는 관점도 함께 밝혔다.

    2019년 5월 21일 더피알은 창업 10년을 맞은 정용민 대표와의 인터뷰를 실었다. 그는 국내 위기관리 시장을 “척박하다”고 표현하며, 기사를 밀어내 달라는 클라이언트의 요구를 원칙상 하지 않는 일이라며 거절한 사례를 들었다. 위기관리를 개인의 내공으로 통제할 수 있다는 인식에 대해서도 선을 그었다.

    이틀 뒤인 5월 23일 더피알에 실린 후속 인터뷰에서 그는 국내 기업과 유명인 위기의 대부분이 방치에서 비롯된다고 진단했다. “알고는 있지만 내버려 두는 것이지, 몰라서 손을 못 쓴 경우가 아니다”라며 “스스로 관리하지 않으면 언젠가는 외부에 의해 관리당한다”고 말했다. 위기관리를 “깨끗하게 성공하고 만세 부르는 게임”이 아니라 충격을 줄이고 견뎌 내는 일로 규정하며 맷집을 강조했고, 회사의 정체성을 컨설팅사가 아닌 위기 펌(crisis firm)으로 재정의하겠다는 구상을 밝혔다.

    저서에 대한 보도

    2011년 8월 출간한 「소셜미디어 시대의 위기관리」(송동현 공저)는 온라인 위기관리를 정면으로 다룬 국내 첫 단행본으로 소개됐다. 출간 직후 한 달 사이 머니투데이와 이데일리를 비롯해 디지털타임스, 뉴시스, 천지일보 등이 이 책을 다루었다. 기업 소셜미디어 담당자를 주인공으로 삼아 실제 사례를 따라가는 구성과, 위기관리 경험을 토대로 한 현실적 해법이 공통적으로 언급됐다.

    2012년 6월 출간한 「기업위기, 시스템으로 이겨라」는 이투데이와 아시아경제가 다루었다. 개인의 역량이 아니라 시스템으로 위기를 관리해야 한다는 논지가 소개됐다.

    2015년 5월 출간한 「1% 원퍼센트」는 IT조선이 소개했다. 위기 상황에서 결정을 내리는 기업 내 상위 1% 핵심 의사결정자의 역량이 위기관리의 성패를 가른다는 관점을 담은 책이다.

    2017년 6월 출간한 「기업의 입」은 대변인의 언론 대응과 미디어 트레이닝을 다룬 책으로, 여러 매체가 비교적 폭넓게 소개했다. 더피알은 준비 없는 기자 응대의 위험을 짚었고, 이데일리는 미디어 트레이닝을 해법으로 정리한 저자의 접근을 소개했다. 이 밖에 아이뉴스24, 이코노믹리뷰, 메트로신문 등이 신간으로 다루었다.

    전문가 견해가 실린 보도

    2010년 2월 4일 중앙일보는 도요타의 대규모 리콜 사태를 다루며 정용민의 특별 기고를 실었다. 그는 도요타의 상황을 위기(crisis)가 아닌 충격(shock)으로 진단하면서, 이후 무엇인가를 숨기거나 덮으려 할 경우 충격이 위기로 발전할 수 있다고 지적했다. 전국 종합일간지가 위기관리 전문가에게 사안 분석 지면을 할애한 이른 사례다.

    2010년 5월 31일 동아일보는 소셜미디어 확산이 기업 루머 대응 방식을 바꾸고 있다는 기사에서 그의 견해를 인용했다. 그는 특정 기업의 블로그 대응을 “단편적인 되받아치기 수준”이라 평가하며, 이슈를 털고 가려면 중장기 캠페인 수준의 접근이 필요하다고 지적했다.

    2011년 4월 15일 머니투데이는 호텔신라 한복 논란을 다루며 소셜미디어 확산 국면에서의 기업 위기관리를 분석했다. 소셜미디어가 기업 위기의 주요 발생 경로로 인식되기 시작한 시점의 보도다.

    2014년 12월 20일 서울신문은 대한항공 회항 사건을 계기로 위기 상황에 놓인 기업 홍보 담당자의 처지를 조명했다.

    2016년 12월 7일 중앙일보는 국정조사 청문회에 출석한 대기업 총수들의 답변을 커뮤니케이션 관점에서 평가한 기사에서 그의 분석을 실었다. 그는 법적 위험을 피하기 위한 이른바 전략적 동문서답이 기업 입장에서는 높은 점수를 받을 만한 선택이었다고 평가했다.

    2021년 5월 19일 매경이코노미는 기업 사과문을 사례별로 분석하며 그의 견해를 인용했다. 그는 “무엇에 대한 사과인지를 정확하게 스스로 서술해야 한다”며 “빨간 펜으로 채점하듯 사과문을 해석하는 시대”라고 말했다.

    2022년 11월 8일 매경이코노미는 카카오 데이터센터 화재와 SPC 산업재해를 함께 다루며 그의 진단을 실었다. 그는 전례가 있는 사고 유형에 대한 구조적 분석과 재발 방지책이 선행됐어야 한다고 지적했다.

    2024년 4월 9일 중앙일보는 기업 최고경영자의 소셜미디어 활동을 다루며 그의 견해를 인용했다. 그는 전문경영인의 경우 소셜미디어에 시간을 쏟는 것이 실익이 크지 않을 수 있다고 진단했다.

    2026년 4월 29일 포춘코리아는 기업의 사과가 오히려 여론의 역풍을 부르는 현상을 분석하며 스트래티지샐러드의 견해를 인용했다.

    이 밖에도 더피알 「금주의 위기 인사이트」를 비롯한 여러 매체가 개별 기업의 위기 사안이 발생할 때마다 정기적으로 의견을 청취해 왔다.

    이 기록의 정리 기준

    수집 범위는 한국언론진흥재단 빅카인즈, 네이버 뉴스 색인, 각 매체 자체 아카이브다. 본인이 집필한 정기 연재 칼럼은 700편 이상에 이르므로 이 목록에서 제외했다. 다만 특정 사안을 분석한 특별 기고는 연대기적 의미가 있어 포함했다. 부고와 단순 인사 나열 기사는 제외했으나, 조직 구성의 변화를 보여 주는 임원 선임 보도는 연대기적 의미가 있어 포함했다. 원문 링크는 2026년 8월 12일 접속 가능 여부를 확인했으며, 링크가 소멸한 기사는 매체명만 표기했다.

    회사 소개는 스트래티지샐러드 홈페이지, 정용민의 이력과 저서는 소개 페이지에서 확인할 수 있다.

  • 인터뷰는 안 할 건데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사에서는 대표이사를 비롯 모든 임원에게 언론과는 어떤 커뮤니케이션도 직접 하지 말라는 가이드라인을 항상 강조하고 있습니다. 그런데, 미디어트레이닝 때 저희 고위임원들과 인터뷰 실습을 하는 것이 의미 있을지 모르겠습니다. 어차피 임원들은 인터뷰를 하지 않을 건데요?”

    컨설턴트의 답변

    사내 대언론 가이드라인으로서 창구일원화의 강조는 아주 당연한 것입니다. 글로벌 기업과 국내 대기업들은 대부분 그런 가이드라인을 공식 또는 비공식으로 공유하고 있고, 모든 경영진도 그 의미에 공감하고 있습니다. 아주 기본적인 관행이지요.

    창구일원화라는 것은 사실 기업 임직원이 언론과의 커뮤니케이션을 회피하거나 모면하기 위한 정책은 아닙니다. 홍보실로 창구를 일원화하여 언론 커뮤니케이션을 보다 전략적으로 통제된 상황 하에서 진행해 나가겠다는 기업측의 의지 표현이지요. 일부 임원은 내가 기자에게 창구일원화를 강조하며 홍보실에 대응을 넘기면, 그것으로 내 책임은 끝이라는 생각을 하는 경우도 있습니다. 하지만, 그렇지는 않습니다.

    창구일원화는 기자의 취재에 대응하는 가장 첫 프로세스일 뿐입니다. 임원이 가이드 하는 대로 기자가 취재 요청을 홍보실에게 하고, 그 취재에 홍보실이 전략적으로 대응하는 경우, 최초 임원께서는 홍보실의 그 대응과 함께 하셔야만 합니다. 유효하고 적절한 대응 관련 정보를 홍보실에 공유해 주셔야 하고, 실제 기자 대응에 있어서도 홍보실과 함께 상호 지원해 가면서 끝까지 마무리 해야 하는 책임이 생기는 것입니다.

    질문에서 어차피 창구일원화를 통하면 임원이 직접 커뮤니케이션 할 기회가 사라지는데, 왜 기자와의 인터뷰 실습을 해야 하는가 하는 의문을 이야기해 주셨습니다. 그러나, 평소 인터뷰를 전략적으로 경험해 보고 연습해 익숙해져 있지 않은 임원은 실제 창구일원화도 제대로 하지 못할 가능성이 높은 것이 현실입니다.

    임원이 인터뷰를 충분히 잘 할 수 있는 역량을 가지면서 기자의 취재에 창구일원화 가이드라인을 적용하는 것과, 인터뷰에 자신 없기 때문에 창구일원화의 그늘 뒤로 숨는 것에는 큰 차이가 있습니다. 기자가 볼 때에도 해당 임원이 여유롭게 여러 사항을 감안해 전략적으로 기자에게 창구일원화 중심의 커뮤니케이션을 하는 것인지, 경직되고 불안한 마음에 창구일원화를 외치는 것인지는 단번에 알 수 있습니다. 이는 종종 함구령으로 이해되기도 합니다.

    전쟁이 나지 않을 것이기 때문에 훈련할 필요가 없다. 회사를 옮기지 않을 것이기 때문에 이력서를 업데이트 할 필요가 없다. 물에 들어가는 것을 싫어하기 때문에 수영을 배울 필요 없다는 생각도 있을 수는 있습니다. 하지만, 실제 전쟁이 나버리거나, 이직 상황이 오거나, 사고로 물속에 풍덩 빠지게 되는 경우를 생각해 보시지요. 훈련이란 미래를 위한 준비입니다.

    전략적인 언론 인터뷰에 익숙한 대표와 임원만이 보다 전략적인 언론 대응을 실행하실 수 있습니다. 사람은 모르면 어색해하고, 피하게 되고, 상대나 상황을 부정적으로 바라보게 됩니다. 반대로 잘 배워서 깨치게 되면 모든 것이 그 반대가 됩니다. 인터뷰 실습은 그래서 미디어트레이닝의 꽃이라고 부릅니다. 인터뷰 실습이 없는 것은 단지 학습입니다. 트레이닝이라 볼 수 없습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 미디어트레이닝은 왜 효과가 없을까?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    기업의 커뮤니케이션 관리(communication management) 관점에서 가장 기본적인 리트머스(평가지) 역할을 하는 것은 미디어트레이닝이라 볼 수 있다. 자사 철학, 가치, 원칙, 경영 전략과 방향성 전반을 그대로 담아 만들어 낸 것을 ‘메시지’라고 한다면, 그 소중한 ‘메시지’를 내외부 이해관계자들에게 제대로 전달하여 성공적으로 공유할 수 있을지를 점검하는 것이 미디어트레이닝이기 때문이다.

    일부 기업은 그러한 미디어트레이닝을 단순 트레이닝으로만 이해해서, 기업 CEO나 경영진이 말하는 훈련, 인터뷰하는 훈련, 위험한 질문을 잘 관리해 내는 훈련, 실제 인터뷰를 준비하는 훈련 등으로 조작적 정의를 내린다. 하지만, 이러한 정의는 미디어트레이닝에 대한 전체를 담지 못하는 완전하지 않은 정의다.

    미디어트레이닝에 대해 기업은 많은 관심을 가지고 있지만, 실제 미디어트레이닝을 통해 이상적인 결과를 얻어 내는 경우는 그리 흔하지 않다. 물론, 위에서 예로 든 일부 개념에 기반한 조작적 정의에 의해서는 목적한 소정의 결과를 얻었다고 하는 경우는 많다. 대표께서 핵심메시지의 중요성을 이해하셨다. 부사장들이 언론 인터뷰 경험을 통해, 좀더 전략적이고 안전한 커뮤니케이션을 하게 되었다 등등의 결과가 그런 류다.

    하지만, 더욱 이상적인 미디어트레이닝의 개념을 기준으로 놓고 보자면, 많은 기업은 적절한 효과를 보고 있다고 평가하기 어렵다. 그렇다면, 왜 그들은 미디어트레이닝을 통해 제대로 된 효과를 얻지 못하고 있을까? 미디어트레이닝 이전에 어떤 것이 준비되어야 이상적인 미디어트레이닝이 실행되고, 더욱 나은 결과와 효과를 기대할 수 있게 될까? 다음과 같은 부분에 좀더 신경 써 보자.

    메시지가 먼저다

    미디어트레이닝을 하는 것이 먼저가 아니다. 미디어트레이닝은 기존에 존재하거나 준비되어 있는 기업의 메시지를 ‘커뮤니케이션하기 위한 훈련’이다. 커뮤니케이션 트레이닝을 커뮤니케이션 하는 방법과 기술에 대한 것이라고 좁게 정의해서는 안 된다. 기업의 메시지가 제대로 정리되어 있지 않다면, 그에 대한 정리 노력을 먼저 하는 것이 맞다. 정해져 있지 않은 메시지가 부재한 상황에서 무엇을 커뮤니케이션 하는 훈련을 할 것인지를 한번 생각해 보자는 거다. 커뮤니케이션은 스킬이 주가 아니다.

    철학, 가치, 원칙이 핵심 기반이다

    가끔 미디어트레이닝에서 훈련용 질문을 하다 보면 “그 주제에 대해서는 저희 원칙이 아직 없습니다” 같은 답변이 나올 때가 있다. 답변자인 임원은 스스로 그 주제에 대해 생각해 보지 않았고, 그에 대해 내부 공론화나 고민이 없었으며, 당연히 정해지거나 합의된 원칙이 아직 없다는 설명을 하는 것이다. 철학, 가치, 원칙 같은 생각의 틀이나 기반이 없는 경우, 메시지는 절대 정상적으로 탄생될 수 없다. 만약 철학, 가치, 원칙이 없는데도 메시지가 뜬금없이 존재한다면, 그 메시지는 적절하거나 유효한 메시지가 아닐 가능성이 많다. 틀이나 기반이 없는데도 존재하게 된 메시지들은 이내 서로 충돌하고, 모순을 이루고, 혼란을 조성할 가능성만 높일 뿐이다.

    근거 없는 메시지는 메시지가 아니다

    메시지만 달랑 준비해서는 제대로 된 미디어트레이닝이 진행될 수 없다. 커뮤니케이션을 위한 메시지는 단순하고 짧은 카피문장과는 다른 것이다. “우리는 품질을 최우선으로 생각합니다.” 이런 메시지는 멋져 보이는 카피는 될 수 있어도, 그 자체가 제대로 커뮤니케이션 될 수 있는 형식의 메시지는 아니다. 품질을 우선으로 하는 이유와 철학, 우선 노력, 방식, 투자, 그에 더해 다양한 사례들이 근거로 구축되어 있어야 커뮤니케이션 가능한 메시지가 된다. 근거 없이 메시지만 반복하는 건 사람이 아니라 로봇이다. 기업 커뮤니케이션에서는 더욱 더 의미 없는 것이고.

    완성된 메시지와 근거들이 합의된 것이어야 한다

    훌륭해 보이는 메시지와 그 메시지를 지원하는 다양한 근거들이 있다고 치자. 일견 멋져 보이기만 해서는 아무것도 되지 않는다. 그 메시지와 근거들이 사내에서 얼마나 공유되어 있고, 공감대를 이루고 있는지가 중요하다. 기업 CEO의 메시지와 근거가 여러 임원의 메시지와 근거와 전혀 다르다고 상상해 보자. 경영진의 메시지와 근거를 일선 직원들이 잘 못 이해하고 있다고 상상해 보자. 부서간 메시지와 근거가 각자 다르고, 서로 상충까지 된다면 어떻게 될까? 사내에서 공유되어 공감대를 이루고, 그것이 반복되어 동일 유사한 메시지를 내지 못하는 경우 미디어트레이닝은 허사가 될 확률이 높다.

    개인의 생각도 정렬되어 있는 것이어야 한다

    CEO의 개인적 생각이 있을 수도 있다. 최고경영진 구성원 각자의 개인적 생각도 존재 가능하다. 더 나아가 일선 직원들의 생각도 분명 존재할 것이다. 기업 커뮤니케이션에서 핵심은 그런 구성원 개인의 생각이 최대한 기업의 메시지와 근거에 정렬되어(align) 있어야 한다는 것이다. 자기 회사와 관련된 주제에 대한 질문에 대해서는 다 같이 비슷한 생각을 메시지로 전달하고, 그와 관련된 유사한 이유와 근거들을 제시할 수 있어야 한다. 순수하게 개인적 주제에 대한 생각에 대한 것이 아니라, 그들이 공히 구성원이 되는 회사와 관련한 주제에 대한 생각에 대한 이야기다.

    새로운 주제도 기존의 메시지에 정렬되어야 한다

    최근 새롭게 사회적 화두가 되고, 기업간에 떠오르는 생소한 주제가 있다고 치자. 그 각각에 대해 실시간으로 자사의 메시지와 근거들을 구성하지 못하는 경우도 있을 수 있다. 그러다고 해도, 그런 새로운 주제에 대한 질문에 대해 아무런 답을 못하는 것은 자연스럽지 못한 것이다. 새로운 주제라고 하더라도, 기존 다양한 유사 주제들에 대한 메시지를 기억해 내고, 그에 정렬될 수 있는 큰 방향성의 메시지와 근거는 제시할 수 있어야 기업 커뮤니케이션을 관리할 수 있게 된다. 미디어트레이닝은 그 다음이다.

    항상 회사의 원칙을 기억해 내는 습관이 중요하다

    회사 원칙이나 철학, 가치 등이 제대로 개발되지도 공유되지도 않아 기억나는 것이 없는 구성원이 대다수라면 그건 전혀 다른 문제다. 여기에서 언급하거나 예로 들 가치가 없다. 정상기업의 경우 기업의 원칙은 항상 모든 경영활동 전반에 틀이 된다. 그 원칙이 무엇인지, 우리는 어떤 생각을 같이 하고 있는지를 종종 기억해 내어 메시지와 실행에 적용하는 구성원이 많아야 한다. 그런 원칙을 기억하는 습관이 일상화된 조직에게는 미디어트레이닝이 분명 빛을 발하게 된다. 훈련 과정에서 발견되는 메시지들이 상당한 안정성을 가지는 경우, 그런 습관이 일반화된 기업이라 볼 수 있다.

    애드립을 경계하는 것은 당연하다

    아무 말이나 멋있으면 되는 것일까? 개인의 생각이라도 잘 포장만 하면 될까? 경쟁사도 하는 말을 우리도 하는 것이니 별 문제없을까? 정해진 메시지나 원칙 같은 게 없는 것 같으니, 일단 그럴 듯하게 말해버리면 되는 것일까? 아니다. 개인의 생각을 순발력 있게 그럴듯하게 하는 것을 애드립이라고 본다면, 기업 커뮤니케이션 관점에서는 애드립보다는 침묵이 좀 더 안전한 커뮤니케이션일 것이다. 애드립을 경계하고, 애드립 할 상황이나 주제를 만들지 않는 문화가 중요하다. 그 후에 미디어트레이닝에 임하는 것이 보다 자연스럽고, 당연한 것이다.

    평소 커뮤니케이션 해야 언제든 잘한다

    평소 내부적으로 주요한 경영 주제와 사회적 화두 등에 대한 커뮤니케이션이 잦고 다양하다면, 그에 따라 합의된 생각과 메시지 그리고 근거들이 탄생될 가능성은 높아진다. 서로가 서로의 생각을 구경하고, 평가하고, 공유하고, 공감하는 과정이 지속적으로 이루어지면 그 생각과 메시지와 근거들은 보다 자연스러워진다. 미디어트레이닝에서 특정 주제에 대해 잘 구성된 메시지로 커뮤니케이션 하는 기업의 경우에는, 내부 커뮤니케이션이 활발하고, 해당 경영진이 반복적으로 그것에 대해 커뮤니케이션 해 왔다는 특징이 있다. “평소 저희가 자주 그렇게 커뮤니케이션 해 와서, 익숙한 주제입니다.” 같은 배경 설명을 하는 경영진이 그런 회사 분들이다. 미디어트레이닝이 효과를 거둘 수밖에 없는 토양인 셈이다.

    이상과 같은 커뮤니케이션 자산이 있는 기업만이 미디어트레이닝을 통한 충분한 효과를 얻을 수 있다. 그와 함께 평시나 위기 시 다름없이 전략적으로 커뮤니케이션 할 수 있게 된다. 내부에서 완성된 메시지가 외부에 의해 성공적으로 수용되고 평가되게 되면, 그런 상호작용이 기업의 철학, 가치, 원칙의 뿌리를 더욱 단단하게 만들어 준다. 시간이 지날수록 더욱 더 강한 기업이 만들어지는 것이다.

    반면, 이상과 같은 커뮤니케이션 자산이 부재하거나 부족한 기업의 경우에는 미디어트레이닝이 단순 경험과 기술습득의 기회로서만 유효 해 진다. 그런 경우 대부분 경영진은 미디어트레이닝 때 진행하는 인터뷰 질문에 대한 답을 개인적 생각과 애드립으로 꾸민다. 한 번도 생각해 보지 않았던 주제에 당황 해 한다. 그와 관련될 것으로 보이는 회사의 철학, 가치, 원칙 같은 것을 찾기 힘들어 한다. 한마디로 준비되지 않은 채 기술만 배우게 되는 것이다.

    기업 커뮤니케이션에는 커뮤니케이션 할 준비가 되지 않은 경영진은 절대 대변인의 역할을 해서는 안 된다는 원칙이 있다. 커뮤니케이션 할 준비가 되지 않은 경영진에게 기술적인 의미로서만 미디어트레이닝을 제공하는 것은 그래서 위험할 수 있다는 것이다. 기술적인 미디어트레이닝을 통해 새롭게 대두될 수 있는 (자의적)커뮤니케이션 위험성은 항상 경계해야 한다. 차라리 창구일원화를 하는 것이 더 안전하겠다는 조언이 실무진에서 나오는 이유가 이 때문이다.

    미디어트레이닝은 기업의 커뮤니케이션 자산을 평가하는 좋은 기회다. 미디어트레이닝을 통해야 기존 커뮤니케이션 자산을 평가하고, 효과를 점검해 보는 리트머스 적용의 기회가 된다. 기업측에서는 “우리의 생각과 메시지 그리고 근거들은 이렇다. 그에 대해 제3자인 전문가들은 어떻게 이해하고 평가할 것인가?”를 묻는 과정이 이상적인 미디어트레이닝이다. 그래야 더 낫고, 더 안전하고, 더 정교한 커뮤니케이션이 가능해진다.

    다시 강조하지만, 미디어트레이닝은 단순 기술이나 기법에 대한 것이 아니다. 기존의 커뮤니케이션 자산을 잘 갈고 닦아 제대로 된 미디어트레이닝을 경험하고, 계속해서 커뮤니케이션 자산과 역량을 개선 발전시켜 나가보자.

    관련 개념 · 미디어 트레이닝이란 무엇인가

  • 핵심메시지에 대해 좀 더 설명을?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “미디어트레이닝에서 핵심메시지라는 개념을 계속 강조하셨는데요. 핵심메시지라는 것이 중요한 메시지라는 의미라는 것은 알겠는데, 좀더 알기 쉽게 구체적으로 어떤 것인지 궁금합니다. 그걸 어떤 형식으로 개발해야 하고, 어떻게 활용해야 하나요?”

    컨설턴트의 답변

    언론과의 커뮤니케이션이 상호간 효과적이고 생산적인 커뮤니케이션이 되려면 화자는 꼭 핵심메시지라는 개념을 가져야 합니다. 기업 경영진이 회사를 대표해 기자에게 이야기할 때 필히 전달하여 기사화하기 원하는 내용을 곧 핵심메시지라고 합니다. 반대편 기자는 기사에 담을 수 있는 좋은 내용 또는 기사화하면 좋을 내용(업계용어로는 야마)을 화자의 핵심메시지라 해석합니다.

    일단 핵심메시지는 기자 질문과 연결되어 있어야 합니다. 기자가 궁금해하지 않는 주제에 대해 핵심메시지를 개발한다는 것은 좀 이상하죠. 기자가 인터뷰를 통해 다루기 원하는 적절한 주제에 대해 화자는 핵심메시지를 만들어야 합니다. 핵심메시지란 ‘주제’에 대한 것입니다. 세세한 질문에 대한 것이 아니라요.

    예를 들어 기자가 A 회사 대표를 인터뷰합니다. 기자가 가장 궁금해하는 주제는 급격한 성장을 하던 A사가 최근 경제 위기로 성장세가 둔화되고 있는데, 극복책이 무엇인가 하는 것입니다. 그렇다면 핵심 주제는 A사의 위기극복 전략에 대한 것이지요.

    A사 대표는 그 주제에 대하여 핵심메시지를 만들어 인터뷰에 임했습니다. A사 대표는 우선 위기극복을 위해 자사가 가장 중요하게 여기는 개념을 한마디로 정리합니다. “생존이 가장 중요합니다.”라는 식으로 화두를 던집니다. 그 다음 “생존 전략으로 저희는 세가지 노력을 하고 있습니다. 첫째는, 둘째는, 셋째는…”과 같은 세부 근거를 제시합니다. 그 후 뒤 부분에서 다시 앞 화두를 좀더 발전시켜 전달합니다. “이러한 노력을 적시에 실행하면서 현재 자사는 생존에 기반한 경쟁력 유지에 모든 자원을 집중하고 있습니다.”라고 재언급합니다. 이런 형태가 일반적 핵심메시지 구성 형식이 되겠습니다.

    그 이후에도 유사 주제가 기자질문에 들어 있으면 동일 답변을 반복하면 됩니다. 기자가 “경쟁사의 경우 새로운 먹거리를 찾는 등 보다 적극적 위기극복 활동을 하고 있는데요. A사에서는 그러한 활동은 없나요?”와 같은 질문이 나오면. A사 대표는 다시 핵심메시지를 언급합니다. “저희가 가장 중요하게 생각하는 것은 일단 생존해야 경쟁력을 유지할 수 있다는 것입니다. 기존의 경쟁력을 지속 유지하면서 생존하는 것에 중점을 두고 있습니다.” 같은 메시지를 재활용합니다. 유사 주제에 대해 유사한 답변을 핵심메시지로 재강조하는 것입니다.

    그렇게 되면 인터뷰는 초점이 보다 명확하게 마무리됩니다. 기자가 궁금해하는 전략이나 실제 내용을 깊이 있게 묻고 설명할 수 있게 됩니다. 실패한 인터뷰는 주제가 산만 해지는데 따라, 답변은 더욱 더 산만해지는 경향을 보입니다. 여러 다양한 질의와 응답이 오고 간 것 같은데, 큰 흐름이 정리되지 않습니다. 무엇이 화자관점에서 보다 중요한 것인지에 대해서도 기자가 의아 해 합니다. 결론적으로 핵심메시지가 정리되어 잘 전달되지 않은 인터뷰는 기자와 화자 모두 만족스럽지 않은 결과물만 생산해 냅니다. 핵심메시지는 그 모두를 위한 것입니다. 그래서 중요합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기자 질문의 가치를 따져보라고요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “얼마전 업계 행사에 회사 대표로 참석했는데요, 당시 현장 기자들이 저에게 몰려 회사관련 이슈를 집중적으로 캐묻더군요. 갑작스러워 저도 당황하며 혼란스러웠습니다. 다행히 관련 부정 기사는 나오지 않았는데 쏟아지는 질문 어떻게 답변해야 할까요?”

    컨설턴트의 답변

    공개된 장소에서 대규모 또는 소규모 기자들을 만날 수밖에 없는 경우가 종종 있습니다. 여기에서 회사 대표로 참석한 임원분이 지켜야 할 가장 중요한 질의대응의 기준은 ‘기자 질문이 해당 행사 주제와 관련이 있는가’ 입니다. 어떤 질문이라도 행사와 관련되지 않은 것이라면 답변 하실 필요는 없습니다.

    이는 얼핏 생각하면 기자 질문에 대해 임원이 답을 회피하려는 것으로 보일 것 같지만, 자신이 행사에 참석한 이유를 먼저 떠올려 보면 왜 답변하지 않아도 되는지를 이해할 수 있을 것입니다. 기본적으로 기자의 ‘모든’ 질문에 회사 임원이 ‘전부’ 답변해야 할 의무는 없습니다. 중요한 것은 기자 질문의 가치입니다.

    행사 주제와 관련되지 않은 질문은 현장에서 답변하지 않아도 된다는 것은 상식입니다. 별도로 인터뷰를 요청하거나, 회사 공식창구인 홍보실을 통해 질문을 전달하라 가이드 하는 것이 일반적입니다. 그러지 못하고 임원 자신이 성심껏 아는 범위 내에서 기자 질문에 응하게 되면 문제가 벌어집니다.

    그 외 공개된 장소에서 경쟁적으로 전달되는 기자의 질문은 곰곰이 들어 보면서 개개 질문에 대한 가치 판단을 해 보십시오. 대부분은 현장에서 바로 답변하지 않아도 될 성격의 것입니다. 기자들은 종종 새로운 이슈에 대한 질문을 하기 때문에, 그에 대한 답변 또한 새로울 수 밖에 없습니다. 새로운 답변에는 시간이 걸리는 것이 당연합니다. 이럴 때 임원은 홀딩 메시지를 전달하곤 합니다. “그 부분에 대해서는 결정되는 대로 알려드리도록 하겠습니다.” 같은 메시지가 대표적입니다.

    만약 기자 질문이 과거 문제에 대한 것이라면, 그 또한 대응은 쉽습니다. 기존 전달되었던 회사의 공식입장을 그대로 반복하면 충분합니다. 한발자국 더 나아갈 필요도 없습니다. 심지어 문제 해결 과정의 업데이트에 대한 건에 대해서도 긍정적이고 발전적인 방향만 일부 덧붙이면 충분합니다.

    기자 질문 내용이 자신이 답변할 성격의 것이 아닐 수도 있습니다. 임원 자신이 직접 담당하고 있는 분야가 아닐 수도 있습니다. 어떤 경우에는 그 질문 내용에 대해 자신이 파악하고 있는 것이 부족 할 수도 있습니다. 기자 질문에 대해 전혀 준비하고 있지 못한 경우도 있을 수 있습니다. 이런 모든 경우를 예상하면서 기자 질문에 대해 자신의 기준을 적용 해 가치를 판단하십시오.

    행사 현장에서 쏟아지는 기자들의 갑작스러운 질문에 대한 답변은 전부 소프트 톡으로 가늠하는 임원들도 많습니다. 수고가 많으십니다. 식사들 하셨습니까? 날씨가 참 좋습니다. 죄송합니다 제가 다른 일정이 있어서 좀 지나가겠습니다. 이런 소프트한 인사 메시지 정도가 현장에서는 정중한 답변의 가치를 지니는 경우도 있다는 것을 기억하십시오.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 쉿, 비밀로 해주시겠어요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “이렇게 설명 드리기도 사실 조심스럽습니다. 극비로 진행되고 있는 건이라서요. 이번 상담하시면서 비밀준수계약에도 서명하셨지만, 이 건 관련 내용은 꼭 비밀로 해 주셔야 합니다. 다른 몇몇 대행사들과도 상담하며 비밀준수계약을 했습니다. 비밀로 해 주실 수 있지요?”

    컨설턴트의 답변

    비밀준수에 대한 이야기를 할 때면 기억나는 명언이 있습니다. “세명이 비밀을 알면, 그 세명이 다 죽어야 비로서 비밀은 비밀이 된다”는 말입니다. 기본적으로 비밀준수는 노력에 의해 가능하게 되는 것이 아닙니다. 우선 비밀은 그 만큼 해당 건을 극소수만 알고 있어야 한다는 전제가 있습니다. 그런 경우에도 비밀은 준수되지 않을 가능성이 있습니다.

    비밀준수계약에 서명했다고 해서 비밀이 준수되는 것도 아닙니다. 일단 비밀이 새 나가 버리면 계약 내용을 들어 소송을 해도 얻을 수 있는 실익은 비밀준수 시와는 비교할 수 없이 적습니다. 비밀준수계약은 비밀을 지켜야 하겠다 결심한 주체에게만 일부 유효할 뿐입니다. 그 외에는 보다 조심해야 할 것이라는 경고의 의미 정도입니다.

    질문에서 다른 대행사들과도 비밀준수계약을 맺었다 하셨는데, 그런 경우라면 더욱 더 비밀준수 가능성은 낮아집니다. 동일한 비밀을 여러 이해관계자들이 안다면 해당 비밀 유출 시 유출 경로를 판단하기는 무척 어려워집니다. 반대로 비밀을 유출하는 주체는 활동이 훨씬 수월 해 집니다.

    말씀하신 내용이 그렇게 극도의 비밀을 준수해야 하는 성격의 것이라면, 해당 건에 대해 설명한 대상을 최소화하셨어야 합니다. 그렇게 때문에 위기나 이슈관리의 경우 비밀에 관한 건은 대부분 기업이나 셀럽이 여러 로펌이나 대행사를 만나지 않습니다. 비밀스러운 건은 대행사 쇼핑을 통해 처리하는 것이 적절하지 않다는 의미입니다.

    그럼에도 불구하고 대행사들을 만나 보기 원한다면, 상당히 제한되고 구조화된 설명과 질문을 통해 대행사에 대한 판별만 단기간에 실시하는 것이 좋습니다. 일반적으로 해당 비밀 건에 대해 여러가지를 설명하고, 자유롭게 대행사와 질의 응답을 나누게 되면 불필요한 수준의 구체적 비밀내용이 공유되는 결과를 초래합니다. 비밀과 관련한 건은 기본적으로 소프트사운딩(전문가의 이야기를 다양하게 들어보는 조사)같은 성격이 되면 안된다는 것입니다. 엄격하게 통제되는 인터뷰 같은 것이어야 합니다.

    그와 더불어 신뢰 못할 대상과는 해당 비밀 관련 내용을 공유하지 않는 것을 원칙으로 해야 합니다. 대행사 쇼핑을 하더라도, 각 대행사에 대해 정확하고 내밀한 사전 분석을 실행하고 소수 인력과만 만나 통제된 인터뷰를 진행하는 것이 낫습니다. 최소한 대행사측에게 대행사 소개를 부탁하는 수준의 콜드 미팅(상대를 모르고 하는 미팅)이어서는 안 된다는 것입니다.

    비밀은 자신의 입을 떠날 때부터 이미 비밀이 아닙니다. 그 비밀이 여러 상대에게 알려지면 더욱 더 비밀로서의 가치는 떨어집니다. 만약 그런 과정에서 보다 신중한 접근이 없으면 그렇게 지키려던 비밀은 이내 광고의 성격으로 변형까지 됩니다. 비밀준수는 아무나 할 수 있는 것이 아니며, 대충해도 가능한 것은 더욱 더 아닙니다. 그래서 많은 비밀은 비밀로서의 가치를 잃게 되는 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 링 위에 오르지 말라는 의미는?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “한 매체 기자가 저희 오너분에게 전화를 해 왔습니다. 최근 불거진 복잡한 개인 관련 논란에 대해 인터뷰를 요청했나 봅니다. 오너께서 인터뷰를 거절하자, 기자가 떳떳하면 왜 인터뷰를 거부하냐고 했다는 군요. 그와 관련해서 함부로 링 위에 오르지 말라는 조언의 의미가 궁금합니다.”

    컨설턴트의 답변

    논란이 불거졌을 때 해당 관련자가 ‘링 위에 뛰어올라가는 것’은 상당한 불이익이 있는 행동입니다. 물론 화가 나고, 억울하고, 근거를 제시할 자신이 있을지라도 ‘링’위로 뛰어올라가는 것은 심사숙고해 결정해야 하는 아주 중요한 주제입니다.

    취재 기자가 인터뷰를 거절하는 대상에게 흔히 “무얼 숨기나? 떳떳하면 취재에 응하라!”는 말을 합니다. 상대를 심리적으로 자극해서 자신이 원하는 바를 얻어 내려는 것입니다. 이 말을 듣는 당사자는 생각합니다. ‘들어보니 그럴 듯한데? 내가 아무 잘못이나 숨기는 것 없고 떳떳하니…기자 질문에 확실하게 답변해주면 논란이 해결되지 않을까?’하는 것이죠. 이는 아주 자연스러운 흔들림입니다.

    그러나 논란관련 취재를 받을 때 기억할 것이 있습니다. 논란에 대해 자신이 전혀 관련 없고, 떳떳하다는 사실은 언론을 통해서는 절대 규명되지 않는 다는 것입니다. 기자는 취재원의 떳떳함을 만천하에 대변해 주는 홍보담당자가 아닙니다. 기자가 확인해 보아 당사자가 아무 관련 없다는 것을 알게 된다면, 최대한 그가 할 수 있는 것은 해당 기사를 쓰지 않는 정도일 것입니다. 당사자가 원하는 것처럼 ‘내가 취재해 보니 이 사람은 떳떳하더라’는 내용을 크게 기사화해 줄 가능성은 희박하다는 것이지요.

    일단 논란이 수면위로 떠오르면 논란이 논란을 낳습니다. 기존 논란은 다른 논란과 연결됩니다. 관련된 당사자들은 점점 늘어납니다. 그 위에 온갖 가짜뉴스와 카더라 쓰나미가 더해집니다. 논란의 중심에 있는 당사자는 누구에게 어떤 메시지를 전달하더라도 자신이 최초 원하던 결과를 얻어내기 어려운 상황에 처하게 되지요. 최근같이 온오프 매체와 개인 소셜미디어 계정 수를 셀 수도 없는 환경에서는 이미 개인이나 조직이 환경을 통제하는 것은 불가능 해졌습니다.

    자신이 떳떳하다는 강력한 자신감을 가지고 기자 질문에 열심히 답변하더라도, 논란에 종지부를 찍을 수는 없습니다. 운이 좋아 기자가 인터뷰 내용을 그대로 전재하더라도, 당사자 답변 내용에 대한 새로운 논란이 재생산되고, 논박과 추가적 검증이 따라올 뿐입니다. 물론 수백 수천 매체는 당사자의 인터뷰 내용을 가지고 다시 뉴스를 신나게 꾸밀 것입니다. 달라지는 것은 논란이 더 커지고, 다양해지고, 생생해지는 것뿐입니다.

    ‘링에 뛰어올라간다’는 의미는 한번 특정 기자와 인터뷰를 시작했다면, 그 후 몰려오는 수많은 기자들의 취재요청도 각각 맞받아 쳐 나가며 장기 전면전을 시작해야 한다는 의미입니다. 링위에서 혼자 수많은 매체와 오랫동안 싸움을 벌이는 장면을 상상해 보십시오. 살아남기도 어려울 수 있습니다.

    큰 논란의 중심에 자신이 서 있다면 가장 먼저 자신의 입과 행동을 통제하십시오. 자기 자신을 통제하는 한 논란은 언젠가는 사라집니다. 그것이 데미지컨트롤의 유일한 방법입니다. 그 보다 중요한 위기관리는 그러한 논란을 미리 파악 관리해서 그 속에 빠지지 않는 것입니다. 일단 사전 위기관리에 실패했다면, 링 아래에서 스스로를 통제하십시오. 그 뿐입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 아무 말도 하지 말라고요? [기업 위기관리 Q&A 233]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““어렵게 미디어트레이닝을 위해 전문가를 모셨는데, 좀 놀랐습니다. 저희 회사 임원들이 좀 나가서 기자들에게 제대로 인터뷰도 하고 메시지를 던지는 걸 생각했는데, 창구를 일원화 하라네요. 그럼 임원들은 아무 말도 하지 말라는 건가요?”

    컨설턴트의 답변

    대표이사를 포함 대부분 임원들께서는 자신의 직무기술서를 잘 읽어 보시기 바랍니다. “회사를 대표하여 상시적으로 대언론 커뮤니케이션을 진행 한다”와 비슷한 직무기술이 있는지 확인해 보십시오. 아마 대부분 직무기술서에는 그런 비슷한 문장도 들어 있지 않을 것입니다.

    종종 미디어트레이닝을 진행하기 전에 질문을 합니다. “여기 모인 임원들 중에서 회사에서 공식적으로 대언론 커뮤니케이션을 하도록 허락받은 분들 손들어 보시겠습니까?” 몇 명은 손을 듭니다. 부서를 물어보면 모두 홍보실 소속 임원들이죠. 그렇습니다. 홍보실 임원이나 소속 직원은 회사를 대표해 언론과 상시적으로 커뮤니케이션 해야 하는 포지션의 사람들입니다. 그 외에는 아니지요.

    ‘그래도 내가 고위임원인데 기자에게 연락이 오면 모른다 할 수 있나? 내 경험과 능력이 과소 평가될 텐데…’ 이런 생각을 하는 임원들이 계실 것입니다. 아닙니다. 차라리 “저희 회사 규정 상 언론과의 커뮤니케이션은 홍보실을 통하게 되어 있습니다. 홍보실을 통해 공식적으로 인터뷰나 코멘트 요청을 해 주시지요”라고 기자에게 가이드 하는 것이 고위임원의 보다 전략적 응대 방식입니다.

    ‘내가 이 정도 위치에 올랐는데, 하고 싶은 말도 제대로 못 해서야 되겠나?’라는 생각을 하는 고위임원들도 계실 겁니다. 아닙니다. 기업의 책임 있는 고위임원은 하고 싶은 말을 하기 보다는 해야 할 말만 가려서 하는 것이 보다 전략적인 행동입니다. 자신은 물론 회사를 위해서입니다.

    ‘아는 범위 내에서 기자 질문에 답변해 주어야 하는 것 아닌가?” 그렇게 생각하는 임원들도 꽤 계십니다. 하지만, 임원들의 많은 실패담에는 ‘아는 범위 내에서…’라는 전제가 붙습니다. 일단 준비되어 있지 않은 상태에서 그리고 홍보실과 협의된 공식 메시지가 존재하지 않는 상황에서 ‘아는 범위내에서 하는 답변’은 위험한 것입니다.

    그 답변에 자신이 책임을 져야 한다 생각해 보십시오. 그 위한 고위임원의 자리를 걸어야 하는 상황이 올 수 있다는 것을 기억해 보십시오. 아마 쉽게 아는 범위를 찾기는 어려울 것입니다. 생각보다 더 많은 말 실수와 맥락이 생략된 쌍따옴표 들이 기업이나 조직 고위인사들을 재앙으로 몰아가곤 합니다. 쉽게 그리고 간단하게 생각했던 임원들이 안타깝게도 제물이 됩니다.

    준비되지 않은 모든 대언론 커뮤니케이션은 위험하다는 생각을 하십시오. 자신이 준비되어 있지 않다면 항상 창구는 일원화해야 합니다. 회사 내에 준비된 부서가 존재하기 때문입니다. 그 부서인 홍보실로 창구를 일원화하는 것이 모든 임원에게 요구되는 ‘유일한’ 미디어트레이닝 원칙입니다.

    전세계 어떤 글로벌 기업도 자사의 모든 임원 개개인이 기자들과 자유롭게 통화하고 만나서 이야기 나누고, 인터뷰나 코멘트를 하게 허락되는 곳은 없습니다. 그것은 개인의 자유가 아닙니다. 대신 글로벌 기업 대부분의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼이나 미디어 응대 가이드라인에는 공통적 원칙이 존재합니다. 창구일원화. 그 이하도 그 이상도 필요 없습니다. 창구일원화 이외에 기자에게는 아무 말씀도 하지 마십시오.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 전략 커뮤니케이션, 무엇을 얻을 것인가?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    이슈관리나 위기관리 커뮤니케이션을 흔히 전략 커뮤니케이션이라 부른다. 물론 PR이나 기업 커뮤니케이션 전반을 전략 커뮤니케이션이라 칭하기도 하지만, 특히나 첨예한 이슈와 위기 상황 속에서 ‘전략’이라는 개념은 커뮤니케이션의 아주 중요한 기반이 된다.

    그러나 실무자들은 물론 경영자에게 까지도 이 ‘전략 커뮤니케이션’이라는 개념에는 각자의 해석에 따른 주관성이 혼재되어 있다. 일부는 ‘내가 그렇게 하고 싶기 때문에 하는 것’이라는 생각을 가지고 전략 커뮤니케이션을 실행한다. 느낌이 왔고, 경험 때문에 그렇게 하는 것이 전략적이라는 것이다.

    일부에서는 다양한 상황분석과 여러 케이스들을 통한 반면교사를 기반으로 이렇게 하는 것이 전략 커뮤니케이션이라 제안하기도 한다. 물론 앞의 경우와 같이 느낌이나 경험으로 판단하는 주관성 정도는 아니지만, 이 또한 그대로 전략 커뮤니케이션이라 부르기에는 아쉬움이 있다. 전략 주체에 대한 고민이 부족한 경우라면 더 그렇다.

    일부에서는 결과가 좋다면 그것은 전략 커뮤니케이션이었기 때문이라는 결과론을 주장하기도 한다. 일단 무언가를 시도해 보았더니 생각보다 훨씬 더 나은 결과가 도출된 경우를 그렇게 부른다. 결국 그 시도 자체에 어떤 전략이 있었는지를 복기해 보면서, 그야말로 절묘한 전략 커뮤니케이션이었다고 안도하거나 평가한다. 그 중 또 일부는 반대로 결과가 좋지 않았을 경우에는 ‘노이즈 마케팅’의 성과도 있다는 사후 평가까지 한다. 어찌 보면 전략 커뮤니케이션에 대한 것이라 기 보다는 실행 평가를 통한 생존 전략으로 보인다.

    이와 같은 혼란스러운 개념과 주장들을 뒤로하고, 경영적 또는 실무적으로 보다 간단하게 전략 커뮤니케이션을 추구할 수 있는 방법이 있다. 주어진 상황에 대한 입체적 분석과 이를 둘러싼 이해관계자들에 대한 이해 노력이 전제되는 것은 다른 경우들과 똑같다. 이를 기반으로 현 상황에서 우리가(회사가) 무엇을 해야 하는가? 누구를 대상으로 해야 하는가? 그것을 어떻게 해야 하는가? 누가 언제 해야 하는가? 등과 같은 여러 논의가 시작될 때가 바로 하나의 핵심 질문이 필요한 때이다.

    이 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻을 것인가?

    이 질문이 전략 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 뼈대이고 틀이 된다. 커뮤니케이션에 있어서 정확한 목적과 목표의 설정을 의미하기 때문이다. 망망대해로 배를 띄워야 하는 상황에서 우리 배가 어디를 향해야 할 것인지를 적시에 설정하자는 것이다. 그래야 그 이후 우리의 배가 어디쯤 나아가고 있는지를 확인할 수 있고, 그 목적지에 언제 도달할 수 있을지를 점검할 수 있게 된다. 중간 중간 어떤 노력을 더해야 보다 효과적으로 목적지에 도달할 수 있을지에 대한 생산적 고민도 이어지게 된다. 그렇기 때문에 이슈와 위기관리 커뮤니케이션에 있어서는 실행을 구상할 때에 가장 먼저 “이 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻을 것인가?”의 질문을 반복해야 한다.

    전략적 답변이 나와야 전략 커뮤니케이션도 가능

    부정적인 상황에서 특정 언론을 통해 자사의 보다 구체적인 입장을 표명했으면 좋겠다 라는 내부 방향이 설정되고 있다면, 그 때 “이 OO신문을 통해 커뮤니케이션하여 우리는 무엇을 얻을 것인가?”는 질문을 해 보자.

    OO신문의 경우 “국내에서 가장 영향력을 보유하고 있으며, 우리 회사와 관련 한 주요 이해관계자들이 가장 신뢰하고 있는 매체이기 때문에, 현재와 같이 혼란스러운 상황에서 이 매체가 우리 회사 이슈를 다루어 준다면 보다 정확한 이해 도모와 프레임 설정이 가능 해 질 것이다” 라는 답이 나온다면 일단 그 시도는 전략적인 것이라 볼 수 있다.

    전략적으로 실행하지 않는 것도 전략 커뮤니케이션

    어떤 매체의 취재와 인터뷰 요청에 대표이사가 직접 대응해야 하겠다 라는 내부 의견이 있는 경우에도 그에 대한 질문은 동일하다. “대표이사께서 해당 매체의 취재에 대응하여 인터뷰 또는 코멘트를 한다면 이를 통해 무엇을 얻을 것인가?”하는 질문이 필요하다.

    그에 대해 “그 매체의 경우 기존 보도 성향을 분석해 보면 우리 회사와 대표이사에 대한 부정적인 시각이 강한 곳이기 때문에, 대표이사의 직접 컨택이나 인터뷰 또는 코멘트는 자칫 현 상황에서 위험을 가중시킬 수 있다”는 답이 나온다면, 그 실행은 하지 않는 것이 낫다. 이 결정 또한 전략 커뮤니케이션을 위한 것이고 그 스스로도 전략 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 하지 않는 것도 전략이다.

    더 나은 실행을 선택하는 것도 전략 커뮤니케이션

    그럼에도 불구하고 해당 매체가 대표이사 출퇴근 시 매복 인터뷰를 시도하고, 언젠가는 대표이사의 가는 길을 막아 설 것으로 예상되는 경우가 있다고 해 보자. 그런 경우에도 질문은 필요하다. “매복 인터뷰를 끝까지 무시하고 강하게 반발한다면 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇인가?”에 대한 답변이 필요 해 진다.

    대표이사가 취재하는 기자에 대해 공격성을 드러내거나, 무시하거나, 회피하거나 하는 모습들이 그대로 보도될 가능성이 높기 때문에, “갑작스러운 취재 시도가 있다면 보다 매너 있는 현장 핸들링은 필요하며 준비해야 한다. 이를 통해 해당 이슈에 대해 우리 회사가 떳떳하다는 메시지를 전달할 수 있을 것이다.”는 답변이 있다면 보다 안전한 사후 실행이 가능해진다. 전략 커뮤니케이션이다.

    일단 대다수가 전략적으로 일치한다면 전략 커뮤니케이션

    특정 매체가 우리 회사에 대하여 지속적으로 악의적 보도를 이어 나가고 있는데, 이에 대한 강력한 법적 대응이 필요할 것 같다 라는 내부 의견이 있을 때는 또 어떻게 해야 할까? 이때도 마찬가지로 ”우리가 그 매체를 대상으로 명예훼손 소송을 하여 궁극적으로 얻을 수 있는 것은 무엇인가?”를 질문해야 한다.

    “그렇게 해야 우리 회사와 관련된 진실이 밝혀 질 것이고, 그로 인한 회사의 손해도 어느 정도 회복되고, 추가 손해도 방지할 수 있게 될 것이다”라는 답변이 있을 수 있다. 그러한 답변이 대부분이라면 그렇게 실행하는 것이 우리 회사에게는 전략 커뮤니케이션일 수 있다.

    그럼에도 실행 후 득과 실을 정확하게 따져야 전략 커뮤니케이션

    반면 다른 일부에서 “만약 우리가 그 매체에 소송을 한다면, 그들은 우리에 대한 더 심도 있는 다양한 논란들을 취재해 보도할 것이다. 그렇게 되면 그 주제와 관련하여 검찰이나 국세청 조사가 개시될 가능성이 높다. 추후 소송에 이긴다고 해도 그를 포함 사후 전반적 손해에 대한 복구는 거의 불가능 해 질 것으로 보인다.”라는 의견이 있다면 그 소송의 실행은 득보다 실이 많은 것이다. 실행해서 얻을 수 있는 실질적 소득이 없다. 따라서 소송하지 않는 것이 우리회사에게는 전략 커뮤니케이션이 된다.

    문제를 예상 해 사전에 개선할 수 있어야 전략 커뮤니케이션

    사회적 논란으로 시끄러워진 상황에서 우리 회사 대표이사가 직접 기자회견을 마련하여 해명하고, 기자들의 다양한 질문에 대해 답해 논란을 일격에 해소시켜야 하겠다는 내부 의견이 있는 경우를 상상해 보자. 그에 대해 질문이 따라온다. “대표이사가 주도하는 기자회견을 통해 우리 회사가 얻을 것은 무엇인가?”

    이에 대해 “대표이사가 현 상황에서 기자회견을 통해 앞으로 나서서 해명하지 않으면 상황은 더욱 더 악화되어 극단적 단계에까지 이를 수 있으므로 대표이사가 기자회견을 하는 게 좋겠다”라는 답변이 나올 수 있다. 일부에서는 “대표이사가 기자회견을 하는 것은 좋은데, 대표이사께서 사실 질의응답이 가능할 정도로 준비되어 있지 않다. 만약 이 상태에서 대표이사가 기자들의 여러 질문을 받으면 더 큰 문제가 발생될 가능성이 높다”는 답변도 더 해 질 수 있다.

    그 후 추가 논의를 거쳐 대표이사가 기자회견을 통해 해명은 하되, 구체적 질의 응답은 실무 고위 임원이 대표이사와 함께 대응하는 것으로 마무리 짓는다면 이 실행은 보다 전략 커뮤니케이션에 가까워지는 것이다.

    그렇다면 왜 전략 커뮤니케이션이 어려울까?

    이상과 같은 일반적이고 단순한 내부 논의가 이어질 수 있음에도 왜 현실에서는 기업의 전략 커뮤니케이션이 힘들고 어려울까? 어떤 장애물이 있기 때문일까? 전략적으로 커뮤니케이션을 실행하지 못하는 기업에게는 다음과 같은 특징이 있다.

    첫째, 핵심 질문에 대한 답변이 실제로는 전략적이지 않다.

    ‘우리가 그 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻을 것인가?’ 질문에 대해 대부분의 답변은 있지만, 그럴 듯할 뿐 실제로는 전략적이지 않은 답변인 경우가 있다. “우리가 OO 온라인TV에 명예훼손 소송을 해서 무엇을 얻을 것인가?”하는 질문에 대해 “우리가 이번 기회를 통해 강력하게 OO 온라인 TV에게 소송 대응한다면, 다른 언론들이 우리 회사를 두려워하게 될 것입니다. 따라서 다른 매체에서 기획 중인 추가 보도는 상당수 제한될 것입니다.”와 같은 답변이 나오는 경우를 생각해 보자.

    실제로 해당 온라인 방송은 특정 정파성을 나타내며 소송에 굴하지 않는 모습을 보이는 곳이다. 이전 사례들을 보아도 다른 기업들이 다양하게 소송 대응을 해도 공격성을 늦추지 않는다. 또한 그들이 연속 보도하는 내용이 다른 다양한 방송과 신문에서 계속 중계되는 경우가 다반사였다. 그렇다면 앞과 같은 답변은 피상적일 뿐 실질적인 전략적 답변은 되지 못한다. 더 나아가 답변이 ‘우리나라 저널리즘의 정상화를 위하여…’ 또는 ‘이번에 본때를 보여주어야…” 등과 같은 동떨어진 답변들로 이어 지면 전략 커뮤니케이션과는 점점 멀어져 가게 된다.

    둘째, 내부적으로 전략보다 VIP의 의지가 더 중하다.

    전략적 질문과 전략적 답변은 다 좋다. 하지만, 무엇보다도 VIP께서 그 실행을 간절하게 원하시기 때문에 어떻게 든 실행해야 한다. 실행해야 하므로 그 실행에 대한 왈가왈부는 하지 말자. 이런 경우에도 전략 커뮤니케이션은 불가하다.

    실무 차원에서는 그 실행이 진행되고 나서 추후 반응과 결과를 예측하고, 그에 대한 사후 데미지 컨트롤을 준비하는 것이 최선이다. 만약 그 결과가 예상보다 좋다면 이는 VIP의 선견지명이고, 결과가 좋지 않다면 이는 우리의 전략을 제대로 이해하지 못한 이해관계자들의 문제라고 프레임을 짜는 것과 같은 경우다.

    셋째, 당연한 것을 두고 왜 전략적 질문과 답변을 반복하나?

    문제가 발생되면 당연히 기자회견을 하는 것이고, 대표이사가 앞으로 나가 고개 숙여 사과하는 것이고, 정해진 대로 리콜 해야 하고, 다른 기업들과 똑같이 사과문을 업로드 해 커뮤니케이션 해야 하는 것 아닌가? 하는 일반적 생각을 하는 경우다.

    이슈나 위기관리 커뮤니케이션에서 더 나아가 전략 커뮤니케이션 전반에서 ‘무조건’ ‘당연히’ ‘정해진 대로’ ‘남들과 똑같이’와 같은 전제는 경계해야 할 필요가 있다. 전략 커뮤니케이션에서는 다양한 상황, 대상, 주체, 메시지, 자산, 실행 역량, 실행자, 실행 방식. 실행 시기, 그 외 많은 변수 등에 대한 다각적 고민과 검토가 전제되어야 한다. 이를 게을리하고 당연히를 외치지 말자.

    넷째, 무언가는 어떻게 든 해야 하니까

    VIP께서 현재와 같은 상황에 대해 화를 내고, 억울해하고, 슬퍼 하고 하니, 빨리 실무선에서 무언가를 해야 한다는 상황도 현장에서는 흔하다. 아무것도 할 수 있는 게 없냐며 계속 질문이 내려온다. 임원들께서는 어떻게 든 해 보라며 다그친다. 실무진에서는 어쩔 수 없다. 무언가를 어떻게 든 실행해야 한다.

    이 상황에서 전략적 질문? 전략적 답변? 토론과 고민과 논의? 다 의미 없다. 일단 해보고 나중에 생각해도 생각을 하자 한다. 회사의 위기를 관리하기 전에 실무진 자신에 대한 위기가 더 크게 다가온 셈이다. 무언가를 어떻게 든 해 내지 못하면 자신에게 재앙이 될 꼴이다. 이런 상황에서 전략 커뮤니케이션은 쉽게 무시될 수밖에 없다.

    이와 같이 전략 커뮤니케이션은 어떻게 보면 쉽고, 또 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다. 그것이 쉽게 느껴지는 기업과 그것이 전혀 말도 안 되는 불가능으로 느껴지는 기업간에는 분명한 차이가 있다.

    이슈나 위기가 발생했을 때 그에 대한 대응을 ‘착, 착, 착’하는 기업이 있는 반면, 말 그대로 대응을 ‘호떡집에 불 난 듯’하는 기업이 있다. 앞의 기업은 평소 여러 번 준비와 훈련을 해 본 곳일 것이고, 뒤의 기업은 그와 관련해서는 아무런 준비와 훈련이 없었던 곳일 것이다.

    전략 커뮤니케이션은 그렇게 준비와 훈련의 반복으로 점차 쉬워져 가는 역량이고 자산이다. 누군가가 뇌는 근육이라고 했다. 근육을 계속해서 쓰면 강해지듯, 뇌도 계속해서 집중적으로 써야 강해진다는 의미다. 기업의 전략 커뮤니케이션 근육도 그와 같다고 생각한다. 이슈나 위기가 닥쳐서 쓰려 하다 보면 전략에 힘이 안 들어 가고 마비가 오고 쥐가 난다. 짜증도 난다. 하지만, 무엇이든 계속해서 해 보면 는다. 이슈나 위기관리를 위한 전략 커뮤니케이션도 그렇다.

  • 매체 보다 메시지로 위기관리를?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““저희 이번 위기관리 일환으로 메이저 언론과 저희 대표님 인터뷰를 잡아 주셨으면 합니다. 일단 메이저였으면 좋겠고요. 그 이후 가능한 메이저들과 인터뷰를 계속 해 이번 위기를 관리해 보았으면 합니다. 근데 메시지로 위기를 관리하라는 건 무슨 말인가요?”

    컨설턴트의 답변

    평시나 위기 시 많은 분들이 좀 오해하시는 부분이 있습니다. 메이저 언론에 ‘나가기만 하면’ 무언가 될 것이라는 생각입니다. 특히 위기 시 이런 생각은 예상치 않은 문제나 빈약한 효과를 가져오게 하는 가장 큰 원인이기도 합니다.

    언론을 일단 메이저나 마이너로 나누는 것에 대해서는 말씀드리지 않겠습니다. 그것은 어디까지나 각 기입이나 개인마다 기준이 있고, 근본적으로 자의적인 것이기 때문에 그에 대해 이렇다 저렇다 하지는 않겠습니다.

    제가 조언 드리고 싶은 것은 아무리 메이저와 인터뷰를 한 다 해도, 그 메이저 언론을 통해 독자들에게 내보낼 메시지가 빈약하다면 그 인터뷰는 아무 소용이 없을 수 있다는 이야기입니다. 저는 위기관리 실무자로서 위기 시 매체를 택하겠느냐 아니면 메시지를 택하겠느냐 한다면, 고민 없이 일단 메시지를 택해야 한다는 생각을 합니다. 이는 경험에 의한 것이기도 합니다.

    제대로 개발된 메시지는 큰 힘을 발휘합니다. 따라서 위기관리 커뮤니케이션에 있어 위기관리는 항상 ‘메시지’가 하는 것입니다. 매체가 하는 것이 아니라는 이야기입니다. 어떤 케이스를 보아도 아무런 유효한 메시지 없이 메이저 언론만 전전해 관리된 위기가 없습니다. 결국 논란을 해결하고, 상황관리 노력과 함께 위기를 관리해 내는 것은 ‘메시지’입니다.

    기업에서는 위기 시 제대로 된 메시지의 개발에 보다 많은 주목과 노력을 기울일 필요가 있습니다. 제대로 된 메시지란 상황에 대한 설명이 아닙니다. 단순 팩트의 브리핑이 아닙니다. 하소연이나 억울함의 토로 또한 아닙니다. 책임에 대한 회피나 단순한 사과문 한 두줄도 메시지라 할 수는 없습니다.

    문제를 해결해 낼 수 있는 메시지가 제대로 된 메시지입니다. 이전보다 더 나은 위기관리 상황을 창조해 낼 수 있어야 합니다. 이전 반복된 실패 메시지들과는 완전하게 다른 것이어야 합니다. 대표이사나 일부 임원의 개인적 메시지가 아니라 회사의 공식적 메시지가 있어야 합니다. 물론 책임과 개선 그리고 재발방지에 대한 신뢰가 담겨야 합니다. 그리고 중요한 것은, 언론을 비롯한 모든 이해관계자들의 합리적인 질문에 답이 될 수 있는 것이어야 합니다.

    ‘답을 한다는 것’과 ‘답이 된다는 것’에는 큰 차이가 있습니다. 기업들은 위기 시 언론의 질문에 대해 답을 합니다. 하지만, 문제는 그 기업이 답만 한다는 것입니다. 답이 되는 답이 중요한 것인데, 답을 하기만 하니 문제가 풀릴 수 없습니다. 기업은 위기 시 답이 되는 답을 줄 수 있어야 합니다. 그래야 문제가 빨리 풀립니다.

    메이저 언론과 인터뷰를 여러 개 잡았다 해 보시죠. 일단 그 소중한 기회를 만든 것은 잘한 것입니다. 그 다음 인터뷰를 진행할 대변인은 그 소중한 기회를 어떻게 효과적으로 활용할 것인지 고민하며 준비해야 합니다. 제대로 된 메시지를 준비해야 하는 것이죠.

    메이저 언론이라 해서 아무 메시지들을 산만하게 전달해도 효과를 만들어 주지는 않을 것입니다. 오히려 산만한 메시지를 메이저 언론을 통해 접한 독자들은 ‘이 회사가 무얼 이야기하려는 것인가?”하는 의문을 품게 될 뿐입니다. 일부는 ‘아직도 정신을 차리지 못했군!’하는 비판만 더 강해질 수도 있습니다.

    언론을 통한 인터뷰, 그리고 그를 통한 위기관리 시도. 모두 좋습니다. 그러나 제대로 된 메시지에 대한 노력과 투자 없는 언론과의 대면. 그리고 그에 기반한 제대로 되지 않는 인터뷰 기사는 아무 쓸모가 없을 수 있습니다. 메이저도 효과 없다? 이런 사후평 전에 우리의 메시지가 과연 답을 주는 것이었는가? 답이 되는 것이었는가? 먼저 생각해 보시기 바랍니다. 인터뷰는 메시지 전달을 위한 것이어야 했습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.