[태그] 인터뷰 대응

정용민 스트래티지샐러드 대표

전쟁도 위기다. 전쟁 시에도 커뮤니케이션은 필수다. 전쟁을 위한 위기관리 커뮤니케이션을 전략적으로 준비하고, 체계를 차근차근 마련하여 실제로 강력하게 활용한 국가가 있다. 정치적인 해석 이전에 하나의 국가가 자국을 위해 스스로 마땅히 해야 할 일을 적시에 했다는 데 큰 의미가 있다. 최근에도 다시 전쟁을 시작한 이스라엘의 준비성에 대한 이야기다.

2008년 12월 27일. 이스라엘이 가자 지구 공습이 단행했다. 이날 오후 뉴욕의 유엔본부를 출입하는 전세계 기자들은 독특한 e-메일 한 통을 받았다. 이메일을 보낸 곳은 이스라엘 프로젝트(The Israel Project)라는 단체로 이메일 제목은 ‘이스라엘 관리(官吏) 및 전문가의 코멘트 가능’이었다.

이 이메일은 당일 시작된 가자 지구 공습에 대한 이스라엘 측 입장을 대변하며 “미국과 이스라엘 내 전문가들이 즉각 인터뷰할 준비가 돼 있다”고 적고 있었다. 소위 말하는 대변인들과 제3자인증그룹들에 대한 정보였다. 그 그룹들은 총 16명으로 미국에서 활동하는 친이스라엘 인사 6명과 이스라엘에 주재하는 유명인사 10명으로 구성되어 있었다.

그 이메일에는 16명 각각의 인적 사항, 연락을 위한 휴대전화 번호, 자세한 프로필까지 제공되어 있었다. 그 중에는 주미 이스라엘 대사, 주유엔 이스라엘 대사, 이스라엘 외교차관, 홍보처 국장 등 외교와 정부 홍보관련 고위 관료들도 포함되어 있었다. 이 들을 소개하면서 이들이 외국 언론의 인터뷰 요청에 적극 응하고 있다고 안내 했다.

게다가 각 대변인과 인터뷰 가능한 언어들을 영어·프랑스어·독어·스페인어·러시아어·아랍어 등으로 표시해 놓았다. 당시 e-메일 도착 시점은 이스라엘 시간 밤 12시였다. 기자들의 시간에 인터뷰 시간을 맞추겠다는 의미였다. 이 이메일을 보낸 이스라엘 프로젝트(The Israel Project)라는 단체는 전세계 주요국가들을 대상으로 이스라엘의 핵심 메시지들을 공유하고 여론을 형성하려 시도하는 단체로 TIP으로도 불린다.

최근 영국 일간지 더 인디펜던트(The Independent)는 얼마 전 다시 시작된 이스라엘의 가자 지구 공습을 두고 벌어지는 팔레스타인과 이스라엘의 전쟁 커뮤니케이션에 대해 다루면서 TIP의 보고서 하나를 소개했다. 보고서의 제목은 “이스라엘을 위한 미디어 전쟁(media war)의 최전선에서 싸우는 사람들”로 미국과 유럽 미디어에 대응하기 위해 전문가가 만든 이스라엘 대변인을 위한 트레이닝 자료였다.

이 보고서는 전쟁 발발 후 이스라엘 대변인들이 가져야 할 미디어 커뮤니케이션 기법들을 아주 자세하게 소개하고 있다. 같은 의미라 할지라도 미국과 유럽 언론에게 어떤 특정 단어와 표현을 주의 깊게 사용해야 하는지, 어떤 표현을 피해야 하는지에 대해 열거하고 있다. 기자들과 대화를 할 때에 대변인이 익혀야 할 자세와 행동 방식에 대해서도 전문적인 조언을 하고 있다.

이처럼 이스라엘은 위기를 대비해 자신들이 ‘꼭 해야 할 일’들을 하나 하나 준비해왔던 것이다. 전쟁의 정의나 정치적 해석을 떠나 전쟁을 대비하며 갖추어야 할 것이 무기와 전비뿐만은 아니라는 것을 알고 위기관리 커뮤니케이션을 제대로 준비했다는 데 교훈을 얻을 수 있다.

특히 기업들이 위기 시 항상 목말라하는 대변인 그룹과 제3자인증그룹에 대한 준비와 사전 훈련 등은 이스라엘 전쟁 위기관리 커뮤니케이션 체계의 정점이라 볼 수 있다. 현재도 주변을 돌아보면 사회적 논란과 비판으로 힘든 싸움을 하고 있는 기업들이 꽤 존재한다. 그들의 고민은 “우리를 대신하여 우리를 대변해주고 지원해 줄 권위 있는 분들이 어디 없을까?”하는 데 있다. 자신들이 스스로 자신들에 대해 이야기하는 것이 사회적 논란에 대응하는 데 있어 충분하지 않다는 의미다. 제3자 인증그룹에 대한 갈증은 여러 기업에게 동일하게 존재한다.

기업들은 이러한 필요성을 기반으로 이스라엘이 대변인 그룹을 준비한 방식을 벤치마킹 할 필요가 있다. 그들은 미디어들이 인터뷰 하고 싶어하는 권위 있는 전문가들과 고위 관료들을 사전에 선정했고, 그들이 대변인 역할을 정확하게 수행 할 수 있도록 토킹 포인트들(talking points)을 개발 해 공유하고 훈련시켰다. 그들이 인터뷰 가능한 언어들을 조사하고 해당 언어로 인터뷰 진행 연습을 했을 것이다.

그들에게 어떤 공식적인 지원이 있었는지는 밝혀진 바 없다. 하지만, 이스라엘 정부가 주체가 아니라 표면적으로라도 비정부단체가 준비했다는 점에서 이러한 전위그룹을 통한 위기관리 커뮤니케이션 방식은 상당히 선진적인 구조라고 볼 수 있다.

위기관리는 기업이나 정부나 스스로를 위해 ‘마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것’이라고 본다. 그런 의미에서 이스라엘은 자국의 위기를 관리하기 위해 마땅히 해야 할 일을 적시에 해냈다. 이 간단한 ‘따름’이 큰 ‘다름’이 되었다. 기업들에게 주는 중요한 교훈이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

무모함으로 성공한 뉴욕 시장, 루돌프 줄리아니

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기가 발생했을 때 비로서 리더십은 빛난다. 누군가는 리더십을 올바로 세워야 위기는 관리된다. 열심히 사고 현장을 관리하는 소방관들이나 경찰들만으로 성공적 위기관리가 완성되는 것은 아니다. 아무것도 확인되지 않았고, 어디까지 공격이 확산될지도 몰랐고, 다른 리더들이 자취를 감춰버린 테러 현장에 바보같이 책임을 스스로 떠 안은 리더가 하나 있었다.

2001년 9월 11일 아침. 테러로 뉴욕의 쌍둥이 빌딩이 무너졌다. 뉴욕뿐 아니라 미국과 전세계가 순식간에 공포에 휩싸였다. 미 부시 대통령은 강연차 방문했던 플로리다에서 테러 소식을 들었다. 국가원수에 대한 보호 규정 때문에 대통령을 비롯한 참모들은 바로 멕시코만으로 나가 사태를 관망했다. 부통령 체니는 백악관 지하벙커로 대피했다. 이때 무너진 빌딩 주변의 잔해 쪽으로 터벅터벅 걸어오는 한 남자가 있었다.

뉴욕 시장인 루돌프 줄리아니였다. 쌍둥이 빌딩 중 남쪽 빌딩이 먼저 무너져 버린 당일 아침 9시 59분. 인근 시청 건물에 있던 줄리아니는 2블럭 떨어진 사고 현장으로 걸어 나왔다. 하늘은 시커멓게 연기와 먼지로 휩싸여 앞뒤를 분간할 수도 없었다. 줄리아니는 먼지를 뒤집어 쓴 채 사고 현장으로 더욱 더 가까이 갔다.

맨 처음 그가 한일은 사고 현장을 취재하며 뛰어 다니던 TV 카메라 기자를 붙잡은 것이다. 기자에게 인터뷰를 하자 했다. 기자는 우연찮게 사고 직후 뉴욕 시장과 인터뷰를 하게 되었다. 줄리아니는 인터뷰를 통해 “인근 지역에 사는 시민들은 가능한 북쪽으로 빨리 이동해 달라” 소리쳤다. 최초 시민들과 위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션을 시도한 것이었다.

30분 후. 남아있던 쌍둥이 빌딩의 북쪽 건물 마저 무너져 내렸다. 직후 줄리아니는 뉴욕의 지역 방송사와 직접 전화 인터뷰를 통해 사고 상황을 시민들에게 알리고, 지금 안전을 위해 시민들이 무엇을 해야 하는지 고지했다. 이후 줄리아니는 2-3시간 마다 기자들을 불러 직접 상황을 브리핑하기 위한 기자회견들을 연이어 열었다.

밤 11시. 줄리아니는 자신의 스텝들을 집으로 돌아가라 명령했다. 힘든 하루를 보낸 스텝들을 배려한 것이다. 고생한 스텝들에게 다음날 아침 8시에 다시 모이라 명령한 줄리아니 자신은 야심한 시간에 다시 사고현장으로 걸어 갔다. 엄청난 잔해 속을 걸어 다니며 인명구조에 힘쓰고 있는 구조대원들과 이야기를 나누었다. 리더는 필히 현장에 있어야 한다는 생각에서였다.

새벽 2시가 넘어 줄리아니는 휴식을 위해 자신의 집으로 돌아 갔다. 하루 종일 사고 현장과 수습본부에서 서성거렸었고, 현장 근처에서 여러 번 대중연설을 했고, 연이은 기자회견들을 통해 지속적으로 시민들과 커뮤니케이션 했었기 때문에 그는 녹초가 되어있었다.

일부 비판가들은 줄리아니 시장이 무모했다 지적한다. 시장으로서 자신을 위험에 그대로 노출했다는 점을 비판하는 것이다. 사실 그는 좀더 신중했을 필요는 있었다. 그러나 911 테러와 같은 전대미문의 위기 시 어느 누군가는 리더십을 보여 주었어야 했다. 줄리아니는 무명 복서였던 아버지로부터 ‘얻어 맞을 수록 정신을 똑바로 차려야 한다’라는 가르침을 받고 자랐다고 회고했다. 그 가르침이 사고 직후 줄리아니를 무모하게 만들었던 것이고, 위험한 현장에서 그를 소리치게 했던 것이다.

위기가 발생했을 때 대변인을 내세우거나, 상황이 정리되기 전까지 언론 앞에 나서지 않는 많은 리더들과는 차별되는 부분이다. 위기 상황 내내 줄리아니는 공포에 휩싸인 뉴욕 시민들 속에 서 있었다. 시민들과 함께 연기를 마셨고, 날리는 잔해 조각들과 분진을 나누어 맞았다. 그 속에서 그들과 대화했다. 기자들을 붙잡아 시민들을 향한 당부들을 전해 달라 요청했다.

대형 위기 시 정부와 리더들은 피해자들과 패닉에 빠진 국민들과 ‘같은 편’이 되도록 노력해야 한다. 같은 자리에 함께 있어야 한다. 그렇지 못하기 때문에 피해자들과 국민들은 정부와 리더들이 자신과 같은 편이 아니라 생각하게 된다. 자신들의 이야기를 듣지 않는다 비판하게 된다. 더 나아가 이 사고를 발생시킨 나쁜 사람들이라 손가락질까지 하게 된다.

위기 시 리더들은 길 건너에 서서 맞은편 국민들에게 빨리 건너오라 소리치는 사람들이 아니다. 국민들이 서있는 편에 함께 서서 같이 길을 건너가자 그들과 대화하고 이끄는 사람들이다. 911 테러와 세월호 사고간 대응에 있어 가장 큰 차이가 바로 이 부분이었다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

나쁜 소식을 적극 떠들어 성공한 마텔

정용민 스트래티지샐러드 대표

부정적인 문제가 불거지면 기업은 대부분 “무슨 좋은 일이라고 안팎으로 홍보를 해?”하는 기조를세운다. 자사에게 불리한 문제는 최소한 알릴 의무만 다한 채 시간이 지나기를 기다린다. 하지만 세계 최대 완구 회사 ‘마텔’의 밥 에커트 회장은 생각이 좀 달랐다. 중국산 자사 제품에 대한 문제가 불거지자 자발적 리콜을 선언하면서 사방팔방 리콜에 대해 떠들고 다닌 것이다. 밥 회장의 전략은 대체 어떤 것이었을까?

2007년 8월 세계적 완구회사 마텔의 여러 제품들과 관련 하여 좋지 않은 뉴스가 흘러 나왔다. 중국에서 생산된 제품들 중 납성분이 포함된 도료가 칠해진 장난감들이 문제가 된 것이다. 이 문제에 직면해 당시 마텔을 이끌고 있던 회장이자 CEO 밥 에커트(Bob Eckert)는 조금 이상한 대응을 지시 했다.

일반적으로 기업들이 자사 제품에서 문제를 발견하게 되면 법적 문제가 되는 경우에는 리콜을 자발적으로 결정한다. 여러 사례들을 보아도 기업들이 ‘리콜’에 대한 결정은 흔히 진행하고 있지만, 리콜에 대해 많은 경로들을 통해 ‘적극 알리는 노력’에는 대부분 소극적인 모습을 보인다.

하지만 마텔의 밥 회장은 “우리들의 핵심 메시지는 죄송하다(I’m Sorry) 밖에 없다. 중국산 제품에서만 문제가 발생했다는 논리도 핑계로 들릴 뿐이다. 중국에서 우리 제품을 구입한 부모들에게도 우리는 죄송하다는 말 밖에 할 수 없다” 이야기하며 “적극적으로 리콜 사실을 알리라!”지시 했다.

마텔 밥 회장은 지시에만 그치는 것이 아니라 TV 뉴스 방송의 인터뷰 요청들에도 흔쾌히 응했다. 자사에게 부정적 이슈가 발생하면 홍보임원을 내세우거나, 언론에 노출되는 것을 극히 꺼리는 흔한 경영자들과는 달랐다. CNN, NBC, CBS, ABC 등 수없이 많은 뉴스 프로그램에 직접 출연해서 생방송으로 연결된 인터뷰를 홀로 진행했다.

여러 인터뷰에서 그는 “죄송하다(I’m sorry)”는 메시지들을 반복했다. 한 매체로부터의 “이번 같은 리콜이 앞으로는 더 이상 없을 것이라 약속할 수 있나?”라는 질문에 밥 회장은 “현재 최선을 다해 문제를 개선해 가고 있으며, 중요한 것은 가능한 빠른 시일 내에 현재 리콜 제품을 회수하는 것”이라면서 부모들의 회수 동참을 호소했다. 소위 말하는 위기 시 개런티(Guarantee) 하지 않는 신중함을 보인 것이다.

마텔은 2주후 불행하게도 또 다른 리콜을 선언했다. 이번에는 장난감에 달린 작은 부품들이 문제였다. 어린 아이들의 건강에 영향을 줄 수 있다는 것이 리콜의 이유였다. 이때도 밥 회장은 더욱 더 리콜에 대해 ‘알리라’는 지시를 했다. 마텔은 USA투데이와 뉴욕타임즈 그리고 월스트리트저널에 전면 사과광고를 해 리콜 사실을 적극 알렸다.

밥 회장은 연이어 각종 TV방송에 나가 리콜에 대해 이야기하며 부모들의 협조를 구했다. 리콜 정보를 알리기 위해 사과 동영상에 출연 해 온라인에서 여러 부모들과 커뮤니케이션 했다. 전세계 마텔 지사들에게도 리콜 사실을 알리고 각지에서의 성실한 리콜을 지시했다. 의회로 달려가 상원의원들을 만나 마텔이 정직하게 공개적으로 리콜을 실시하고 있으며, 많은 부모들로부터의 요청들을 제대로 처리하고 있다는 사실을 알렸다.

이런 기괴한(?) 행동들은 곧 빛을 발했다. 문제가 있는 제품 9백만개는 많은 부분 회수가 완료되었고, 중국산 제품들에 대한 내부 규정과 품질관리는 더더욱 강화되었다. 그 결과 2007년 마텔의 판매는 대량 리콜에도 불구하고 전년대비 6퍼센트 상승했다. 연말 진행한 여론조사에서 조사대상 미국인들의 75%가 ‘마텔이 제대로 해야 할 일을 했다’ 평가했다. 의회 청문회에서는 의원들로부터 “마텔의 대응에서 공개와 정직의 원칙은 칭찬받아야 한다”는 평을 얻었다.

실제로 회장이 나서 이렇게 하이프로파일(high profile) 실행을 하는 경우 일부에서는 이런 방향의 사후 평가를 두려워한다. “(회장인) 내가 위기를 다 관리했지? 다른 직원들을 대체 한 게 뭐야?” 이런 이야기를 들으면 홍보실무자들을 중심으로 한 위기관리팀 전원은 매우 힘들어 지게 마련이다.

그러나 밥 회장은 이듬 해 애리조나 주립 대학의 한 강연에서 이렇게 이야기 했다. “위기 당시 우리 위기관리팀의 팀워크는 강했고, 그것이 우리 기업에 대한 테스트였다 생각한다. 지금도 100여 페이지가 넘는 위기관리 매뉴얼에서 가장 소중한 한 페이지를 고르라 한다면 나는 위기관리팀의 연락처 정보들을 취할 것”이라면서 자사의 위기관리팀을 치하했다. 마텔의 밥 회장은 리콜을 계기로 이런 자랑스러운 체계와 그들의 철학을
홍보하고 싶었는지도 모른다. 테스트를 잘 통과한 조직 자체를 말이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.