Communications as Ikor

[태그] 실무자 조언

  • 왜 조직은 위기시 비이성적인가?

    (참고: 상당히 긴글입니다)

    지평의 mu님께서 위기관리와 평판에 대한 아주 과학적이고 또한 현실적인 멋진 포스팅을 해 주셨습니다. 제 이전글과 mu님의 글을 다시 한번 읽으면서 하나 드는 추가적인 질문이 있습니다.

    “왜 삼성 같이 이성적인 조직이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”

    좋습니다. 삼성을 빼고 다시 질문을 하겠습니다. 이런 상황이 굳이 삼성에게만 해당하는 것은 아닐테니까요.

    “왜 이성적인 조직들이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”

    mu님께서는 그 원인을 인간의 뇌구조별 역할에 촛점을 맞추셔서 재미있게 설명해 주셨습니다. 참 insightful한 설명이십니다. (항상 멋진 정보들을 주셔서 아주 고맙습니다.)

    저는 조직적인 원인에 대해 한번 이야기 해 볼까 합니다. 위기가 발생되면 보통 CEO에게 보고가 됩니다. 특히 회사 내외부의 큰 문제는 CEO 보고가 최우선 대응 절차가 되겠습니다. CEO는 보고를 받고나면 일단 기분이 나쁩니다. 가뜩이나 처리할 많은 문제들이 많은데 이렇게 중대한 사안들이 자꾸 보고 되니 마음도 불편하고, 짜증도 나겠지요.

    특히 오너 그룹사들의 CEO들이 전문경영인일 경우에는 자신의 프로파일하고 관계되는 일이기 때문에 더더욱 민감합니다. 자칫 노조문제나 산재처리 문제로 자신의 사내 입지가 불투명해지면 향후 커리어에 큰 영향을 줄 수 있기 때문이지요.

    그들도 인간이기 때문에 거의 모든 CEO들이 위기에 접했을 때 본능적으로 떠올리는 생각은 ‘조용한 무마’가 일반적입니다. 그룹 오너에게 소리가 안들어가게, 사내외로 안알려지게…조용히 사건 당사자들과 실무선에서 적당히 처리하는 것 만큼 이상적인게 없습니다.

    그렇지만, 위기가 그렇게 될 수 있는 범위를 넘어서는 것일 때 CEO가 다음 선택으로 하는 포지션이 무엇일까요? 조용한 무마가 힘들다면, 그 다음은 ‘회사의 이익을 대변한 강력한 대응’으로 대상을 무력화 시키는 것입니다. 이왕 벌어진 위기를 자연 소멸시킬 수 없다고 판단되면, 아주 강력한 리더십(?)으로 해당 위기를 인위적으로 소멸시켜야 사후에 어느정도 정상 참작을 받을 수 있다고 보는 거지요.

    이런사례들은 예전 70-80년대 그룹사 리더들이 보여준 대노조정책, 대직원정책, 대정부정책, 대언론정책에서 많은 예를 찾을 수 있습니다. 이런 위기대응 포지션에서 재미있는 점은 그러한 대응이 성공하면 사내외적으로 강력한 리더로 재포지셔닝이 되고, 여러가지 무리를 일으켜 실패하게 되면 아주 악독한 깡패가 된다는 것입니다.

    CEO들도 그것을 알기 때문에 위기관리 과정에서 더욱 더 냉철하고, 압도적이며, 안전한 방법들을 강화하게 합니다. 이를 위해 법적인 지원을 요청하고, 위기관리 커뮤니케이션 지원을 받습니다. 또한 각종 stakeholder들로 부터의 지원을 끌어내기 위해 실무진들을 움직입니다. 그 예가 홍보팀과 대관업무팀, 그리고 HR의 노무팀들이 되겠지요.

    여기서 또 재미있는 부분은 CEO의 위기대응 포지션을 좀더 강화하기 위해 위기관리 커뮤니케이션 전문가들이 협조한다는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 항상 조직을 뒤로 하고 (멀리 떨어진다는 뜻은 아닙니다) 오디언스 즉, 공중들을 바라보고 살펴야 하는 사람들인데, 반대로 CEO를 바라보고 공중을 등지고 있는 경우가 많다는 게 재미있는 부분이라는 겁니다. 돈을 벌어야 하니까 그렇죠. 일종의 타협이라고 하는데…글쎄요.

    정확하게 말해서 해당 CEO의 그러한 포지션이 위기를 성공적으로 관리하는데 있어서 옳은 포지션이다 하면 그보다 더 좋은 카운슬링 환경은 없겠습니다. 그러나, 반대로 CEO의 경직되고, 인간미없고, 오만한 포지션이 절대 해당 위기를 성공적으로 관리할 수 없다 판단되면 전문가들은 CEO를 설득해야 합니다. 조직이 성공하는 방향으로 나가야 한다는 겁니다. 그러나 그런 설득의 결과는 항상 뻔합니다.

    왜냐하면 CEO는 해당 위기가 ‘회사의 위기’ 이전에 자신의 인생이 걸린 ‘개인적 위기’이기 때문에 조직적인 차원의 중장기적 접근이 별로 강력한 소구점을 찾지 못할 수 밖에 없습니다. 인간은 근본적으로 이기적이죠. 일종의 방어기재이기도 합니다.

    담배를 피다 걸려 당장 학교에서 짤릴 것 같은 학생에게
    방과후 자율학습을 해야 대학을 가니 같이 공부하자 하는 것과 같습니다.

    이 학생에게 제일 시급한 건 일단 정학이나 퇴학은 면하고 봐야 한다는 거죠. 그래야 그 다음에 대학이 있을 수도 있고 그런거죠. 절대 소구가 되지 않습니다.

    그런 CEO의 강력한 포지션은 당연히 아래 모든 실무자들에게 정확하게 투영 됩니다. 특히나 시스템이 갖춰진 조직들은 그 파급력과 alignment가 더욱 강하죠. 사실 실무자들에게는 공중관, 즉 공중을 바라 볼 수 있는 시각이 부족합니다. 회사의 중차대한 일을 처리함에 있어서 내외부 공중에 대한 시각을 반영해 interactive한 자율성을 발휘한 경험이 부족하고, 그런 시스템도 없기 때문이죠. (그나마 외부 공중을 interactive하게 모니터링하는 곳은 마케팅과 홍보쪽이 아닌가 합니다)

    한마디로 실무자들은 시키는데로 하면 다른 문제가 없습니다. 상당히 내부적인 시각이지만 그게 실무자에게 맡겨진 역할이자 임무죠. 외부공중과의 접점에 있는 이 실무자들이 내부시각을 100% 반영하여 움직이기 때문에 외부 공중들은 그 실무자들의 대응을 보면서- 인간미-를 느끼지 못하는 겁니다. 기계로 보는거죠.

    위기관리에 대해 한마디씩 하는 분들이 ‘사과를 진정성을 가지고 해라’ ‘오디언스의 편에 서라’ ‘공감을 표하고 care하고 있다는 인상을 줘라’ ‘단어 선택을 잘해라’ ‘그들의 마음을 읽어라’ ‘충분히 배상하고 용서를 빌어라’ ‘앞으로 나와라. 숨지마라’ ‘인간적인 얼굴을 보여줘라’ ‘빨리 대응해라’… 이런 이야기들을 자주하는데 사실 이 모든 조언들은 ‘기업을 사람으로 간주할 때 주문할 수 있는 원칙’이라는 겁니다.

    조직은 절대 사람이 되지 않기 때문에 인간적 주문이 먹힐리 없습니다. CEO는 개인적인 방어가 가장 큰 니즈이며, 실무자들은 CEO의 의중에 부합하게 잘 움직여야 한다는 개인적 니즈가 있기 때문입니다. 이런 개인적인 니즈들이 조직의 포지션을 구성하기 때문에 당연히 인간미가 있을 수 없습니다. 아이러니죠.

    개인적 니즈 + 개인적 니즈 = 기계적 실행

    그래서, 위기관리에 성공한 조직들이 위대하다는 것입니다. 아무나 그렇게 할 수도 없다는 거지요.

  • 오디언스의 시각에서 보는 사족

    이 대통령은 9일 국무회의에서 “본의는 아니겠지만 일부 공직자들이 종교편향에 대한 오해를 불러 일으킬 수 있는 그런 언행이 있어서 불교계가
    마음이 상하게 된 것을 심히 유감으로 생각한다”고 밝혔다.

    이어 “오늘 공무원 복무규정 개정을 계기로 공무원들이 종교중립이라는 인식을 확실히 갖게 하고 앞으로는 종교편향 오해가 없도록 인식을 시켜주기
    바란다”고 국무위원들에게 당부했다.

    (중략)

    불교계의 어청수 경찰청장 사퇴요구와 관련해서는 “경위야 어찌됐든 불교계의 수장에게 결례를 해서 물의가 빚어진 만큼 경찰청장은 불교지도자를 찾아
    사과하고 앞으로 이같은 일이 재발하지 않도록 하겠다는 뜻을 전했으면 좋겠다”고 말했다. [CBS, 李대통령 “경찰청장은 불교계 지도자 찾아 사과하라”]

    빨간 부분들이 사족이다. 사과는 토가 없는게 좋다. 그래야 진정성이 느껴진다. 토를 다는 사과는 100번해도 소용없다. 진정으로 사과(apology)한다는 포지션이 섰다면 그냥 사족없이 토없는 메시지로 가는게 좋다.

    오해. 부정적인 단어다. 특히 상대방인 오디언스를 향한 부정이다. 오해의 원인에 대해 사과를 하는 메시지에서 결과를 부정적으로 언급하는 것은 부적절하다.

    권장 수정 메시지

    • “일부 공직자들이 종교편향적이라는 인식을 불러 일으킬 수 있는 그런 언행이 있어서 불교계가
      마음이 상하게 된 것을 심히 유감으로 생각한다”
    • “오늘 공무원 복무규정 개정을 계기로 공무원들이 종교중립이라는 인식을 확실히 갖게 하고 앞으로는 종교편향적 이라는 인식을 불식할 수 있도록 노력해주기
      바란다”
    • “불교계의 수장에게 결례를 해서 물의가 빚어진 만큼 경찰청장은 불교지도자를 찾아
      사과하고 앞으로 이같은 일이 재발하지 않도록 하겠다는 뜻을 전했으면 좋겠다”

    일상의 예를 하나 사족으로 달아본다.

    엄마: 너 잘못했어 안했어? 엄마가 숙제를 빨리 하라고 했지? 근데 왜 아직도 안하고 놀기만 해? 엉?

    아이: 엄마, 사실이 어떻게 됬든 죄송해요. 제가 숙제를 안한게 유감스럽네요. 엄마가 오해하시지 않게 앞으론 최선을 다할 께요.

    엄마: 뭐야?????? 이 자식이!!!!!!!!!!!!!!!!

    항상 입장을 바꾸어 보자. 답이 있다.

  • communication vs. business/politics

    RSS리더를 통해 구독하고 있는 블로그 indepth story of에서 아주 재미있는 동영상을 하나 구경했다. 일본 광고 대행사와 인하우스간의 의사결정 프로세스를 재미있는 영상으로 보여주고 있는데…상당히 리얼하다.

    몇가지 이 영상을 통해 얻은 insight들은 다음과 같다.

    • 에이전시 경영진은 항상 yes person일 가능성이 많다는 것. 에이전시 경영진은 정확하게 말하자면 professional communicator 이전에 Business person이기 때문. 따라서 에이전시 경영진이 yes 하는 것 보다 에이전시 실무자들이 공히 yes하는 PR이나 광고 프로그램이 좀 더 성공할 가능성이 많다(?!)는 것
    • 에이전시 실무자가 파는 논리가 돋보인다는 것. 사실 실무자 자신은 이해가 되지도 않고, 역겹기까지 한 결과물이지만 인하우스의 태클에 상당한 논리를 팔고 있다는 것. 논리를 팔지 못하는 에이전시는 좀비와 다를게 없다는 것
    • 인하우스의 의사결정에는 항상 논리적이거나 과학적인 근거를 필요로 하지는 않는다는 것. 항상 인하우스들은 에이전시에게 논리를 사려 하지만 의사결정 과정에서는 흔히 비논리성이 많은 영향을 과시한다는 것
    • 에이전시는 항상 조율자라는 것. Negotiation의 능력도 필요 하다는 것
    • 거의 모든 기업의 커뮤니케이션 활동 중 많은 부분이 쓰레기라는 것
    • 많은 에이전시와 인하우스는 커뮤니케이션을 하는 것이 아니라 비지니스와 정치를 하고 있다는 것

    리얼하다. 그래서 재미있지만 한편으로는 심난하다.

  • No More ‘RE:s’

    No More ‘RE:s’

    부사장님, 검토부탁드립니다.

    이것 저것이 포맷에 안 맞는데요?

    네 고치겠습니다.

    수정했습니다. 재검토 부탁드립니다.

    어? 이건 저건 또 뭐죠?

    수정하겠습니다.

    수정했습니다. 검토해주시죠.

    이 부분은 또 왜이렇게 된건가요?

    빨리 수정하겠습니다.

    수정했습니다. 검토해주세요.

    이게 아직까지 문제네요. 이렇게 해야 하지 않을까요?

    네, 알겠습니다. 수정하겠습니다.

    수정했습니다. 검토해 주세요.

    이제야 조금 됬네요. 보내시죠.

    예 알겠습니다.

    이런 류의 RE RE RE RE RE 이메일 커뮤니케이션에서는 뭐가 문제일까? 이 중에 이유가 있을까?

    1. 실무자가 일을 대충 대충한다.
    2. 부사장이라는 작자가 전체적인 피드백을 안주고 부분부분 피드백을 준다.
    3. 이메일을 통한 커뮤니케이션을 즐긴다.
    4. 상호간 인내심을 테스팅하고 싶어한다.
    5. 부사장이란 놈팽이가 변덕이 심하다.

    뭘까? 딱히…

  • 무엇을 가장 먼저?

    [질문]

    자. 위기가 발생했다고 쳐요. 위기관리팀 전체 회의가 있었고 긴급한 상황 개요 브리핑과 회사의 포지션이 공유되었구요. 그러면 회의가 끝난 후에 홍보팀은 무엇을 해야 하나요? 가장 먼저 무엇을 하죠?

    [답변]

    대부분 기업 홍보팀들은 사건 파악에만 힘을 쓴다. 사건이 어떻게 일어 났는지, 왜 일어 났는지, 어떻게 회사에서 처리를 할 것인지 좀더 세부적으로 파악하려고 한다. 왜냐하면 기자들에게 전화가 걸려오면 답변 할 내용들을 머릿속에서 정리해야 하기 때문이다.

    기자들에게 전화가 걸려 오기 시작하면 홍보팀장이나 키맨 하나가 그 전화들을 다 처리한다. 기자들의 질문에 경험을 바탕으로 은글 슬쩍 답변해 넘기거나 현란하게 애드립 한다. 기본적으로 내용은 거의 같지만 이 기자의 특별한 질문에는 또 이런 답변. 저 기자의 독특한 질문에는 또 그런 답변을 한다. 나중에 기자들에게 한말들 중에 서로 상충되는 것들이 생기면 또 말을 바꾸곤 한다.

    가만히 보면 외국계 기업들은 대부분 포지션 페이퍼 또는 오피셜 스테이트먼트라고 불리는 공식 문서를 꾸민다. 국내에서 짬밥이 쌓인 홍보담당자들이 보면 ‘놀고 있네~’할 만큼 공을 들여 문구를 다듬고 다듬는다.

    그리고 나서 예상질의응답(Expected Q&A) 팩을 만든다. 이 과정도 국내 기업의 빠릿 빠릿한 실무자들이 들여다보면 ‘쩝…그걸 꼭 써놔야 아니? 끌끌…’ 할께 틀림 없다. 하지만, 외국기업 홍보 실무자들은 그냥 그렇게 한다. 그게 시스템이기 때문이다.

    문서 작업을 하느냐 아니면 구두 기억을 하느냐의 차이지만…비지니스 조직 차원에서 안정성은 문서작업에 더 있다. 포지션 페이퍼 또는 오피셜 스테이트먼트를 내부적으로 개발하고 공유하는 과정에서 자연스럽게 키메시지들이 머릿속에 정리가 되는 것은 물론 그와 관련된 로직들과 표현해도 되는 것과 피해야 할 것들에 대한 아웃라인이 실무자의 머릿속에 박히게 된다.

    예상질의응답도 마찬가지다. 머릿속에서 기자들이 어떤 질문을 할까? 하고 상상을 해보면 찰나에 기껏해야 두 세가지 핵심적 질문이 떠오르는게 전부다. 그렇지만 홍보팀이 모여서 기자들이 할수 있는 질문들을 함께 예상 해 보고 답변을 구성해 보는 것은 좀더 다양한 질문들에 완벽하게 답변할 수 있는 좋은 기회가 된다.

    사내적으로 책임 소재 및 내부 align의 측면에서도 문서화 공유 과정은 중요하다. 보통 외국기업들은 한국 지사 컨펌과 본사 컨펌까지를 득하게 되는데, 일단 컨펌을 득한 포지션과 메시지들은 홍보팀의 지정된 대변인에 의해 정확하게 전달 되기만 하면 사내적으로는 아무런 문제가 없다. 머릿속에 남아있을 뿐인 메시지들을 가지고 나중에 책임 소재를 운운하는 실수를 미연에 방지하는 것이다.

    일이 터졌을 때 아주 동물적 본능적으로 홍보 담당자는 포지션을 생각해야 하고, 메시지를 떠올려야 한다. 그리고 그것들을 아주 정교하게 문서화해서 공유해야 하고, 그 결과에 따라 예상질의들에 대한 응답을 구성해 이 또한 공유 해야 한다.

    언론에 노출될 가능성이 겨우 1%라면? 그래도 만들어야 한다. 그게 홍보팀의 업무이기 때문이다. 그냥 사건을 포지션과 메시지 무장 없이 ‘지켜만’ 보는 것은 곧 직무유기라는 뜻이다.

  • 실수를 인정하려면 회사를 인간화하라

    실수를 인정하려면 회사를 인간화하라

    “To admit a mistake is to humanize your company”

    개인적으로 참 좋아하는 블로그인 Church of The Customer Blog에서 J. Crew의 사과문을 구경했다. 최근 몇주간 의류업체인 J. Crew는 온라인 주문 시스템에서 문제가 발생했고 이에 따라 소비자들이 많이 상심을 했다고 한다. J. Crew는 이에 대한 사과문을 홈페이지에 올렸는데 그 내용이나 포맷이 상당히 인간적이다.

    Church of The Customer Blog에서는 이 사과문을 보고 ‘To admit a mistake is to humanize your company (실수를 인정하려면 회사를 인간화 해라)’라고 조언해준다.

    얼마전 다음의 이메일 에러에 대한 사과 방식이 약간 인간적인 맛이 없다고 마키디어님이 포스팅하신 것을 본적이 있는데…J. Crew의 사과문이 좋은 예가 되겠다. 위기관리에 있어서도 상기의 조언은 엄청난 힘을 발휘한다는 것을 부인할 수 없다.

    멋진 insight와 case…블로그를 구경하는 맛이다.

    개인적으로는 사과문의 전체적인 expression도 그렇지만…맨 마지막 회장이자 최고 경영자 그리고 사장들의 이름과 직함이 모두 ‘소문자’로 명기되어 있다. 본문 문장들의 맨앞 단어들도 문법에 반해 모두 ‘소문자’로 명기했다. 인간적인 사과의 자세와 온기를 느낀다는 게…나만 그런걸까?

  • 기상청의 실패하는 포지션

    기상청 관계자는 “오보가 아니라 소통에 문제가 생긴 것”이라며 “서울.경기에 50∼150㎜의 비가 온다고 예보하면 시민들이 서울 도심에 바로 150㎜의 비가 쏟아지는 것처럼 인식하기 때문에 오해가 생긴것”이라고 해명했다.

    이 관계자는 “예보에서 분명히 지역적 편차가 있을 것이라고 얘기를 했는데 끝까지 안 보고 판단한다. 서울.경기지역에 50∼150㎜의 비가 온다고 한다면 `서울, 경기 북부, 남부 지역에 곳에 따라 50㎜정도에서 100㎜정도의 비가 내릴 것’이라고 받아들여 줬으면 좋겠다”고 당부하기도 했다. [연합뉴스, 기상청 “우리도 할말있다”]


    올해 들어서 고생하는 단어가 하나 있다면 그게 바로 ‘소통’이라는 단어겠다. 기상청이 우리도 할말 있다 하면서 “문제는 소통”이라고 주장하고 나섰다. 오해라는 단어를 사용했고, 끝까지 안보고 판단 한다고 했다. 그리고 이렇게 받아 들여 줬으면 한다고 한다.

    커뮤니케이션에 있어서 이런 변명이 나오는 것 자체가 문제다. 커뮤니케이션이라는 것이 오해를 해소하고, 정확한 판단을 도와주며, 수용자의 수용 패턴에 따르는 것 아닌가.

    이 또한 기상청의 포지션의 문제다. 이전 정부의 미국산 쇠고기 논란에 있어서 국민과 ‘같은 편’에 서지 않은 포지션과 비슷하다. ‘기상청의 오보가 문제가 아니라 수용자의 오해가 문제’라는 길 건너편 포지션이 바로 그것이다. 이슈관리의 결과는 또 뻔하다.

  • 부정적 주제

    보통 세미나나 워크샵을 할 때 제목을 붙이면 “성공적인 위기관리 세미나” “어떻게 위기를 관리할 것인가’ 워크샵…이렇게 대략 긍정적인 제목을 붙이곤 하는 것 같다.

    그러나 오늘 김호 선배와 점심을 하면서 ‘실무자들에게는…부정적인 제목이 차라리 더 낫겠다’는 생각을 하게됬다. 일종의 간단한 역발상인데…

    ‘위기관리에 실패하는 기업’ 세미나, ‘OOO회사, 왜 위기관리에 실패했나?’ 워크샵…

    사실 실무자들에게는 성공한 기업의 샘플에서는 그렇게 큰 배움은 없는 것 같다. 성공한 기업은 성공 할 만한 인프라가 있던게지…또는…그럴듯 포장 한거지 뭐…하는 체념과 반감등이 남을 뿐인 경우가 많다.

    하지만 실패한 사례를 같이 들여다보면…아 저렇게 하면 이렇게 실패하는 구나…쯧쯧 우리보다 못한 곳도 있었네…등등 호기심과 자긍심이 남는 경우들이 많은 것 같다.

    실패에서 배우는 성공이라고 했나? 아무튼 실패에 대한 부정적인 주제가 실무자들에게는 더 도움이 된다고 본다.

    김호 선배가 광고 학회인가로 부터 다가오는 세미나 발제자로 나서서 발표해 달라 청탁받은 주제가 바로:

    “왜 우리나라 홍보대행사들은 성공하지 못할까?”

    란다. 그 주제를 듣고 막 웃었다. 그럴 듯 하다. 호기심도 가고…

  • 일이라는 것…아무것도 안하는 것…

    보통 대형 프로젝트일수록 날이 선 전략에 충실하기 힘들다. 사공이 많다고 좋은 프로젝트가 성공적으로 진행되는 것도 아니다. 성공하는 프로젝트에서 가장 중요한 핵심은 모든 관여 실무자들이 같은 방향으로 크게 align되어 있는 것이다.

    이렇게 align이 되어 있더라도 최후의 순간이나 프로젝트 중간 중간에 다른 사공들이 끼어들기도 하고, 높은 직책의 사공의 단순한 플래시 아이디어가 포함되 죽도 밥도 아닌 것이 되곤하는 게 실상이다.

    위 동영상은 간단한 STOP 사인을 하나 만들기 위해서 진행되는 기업의 전략적인(?) 어프로치들을 아주 리얼하게 보여준다. 실제로 이런 일들을 이런식으로 진행해 본 사람들은 이 동영상을 보면서 이렇게 말할꺼다….”Fuck. bloody same” 🙂

  • Outdoor는 우리를 행복하게 한다

    분명히 잘만든 outdoor는 우리를 행복하게 해준다. 우리나라에서는 흔히 눈에 띄는 행복이 부족한데…위의 오레오쿠키 outdoor를 보자니 너무 행복하다. 하나의 아이디어가 아니라 사람들을 행복하게 하는 바이러스다. 그 안 DNA에 브랜드를 실은 바이러스다.

    아이디어도 부럽고…실행에 용감한 실무자들도 부럽다.