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정용민 스트래티지샐러드 대표

최근 언론을 통해 보도되는 여러 장면에서 공통점을 하나 발견하고 재미있어 했다. 얼마 전 끝난 지방 선거 직후에도 그랬다. 한 당선자가 언론과 축하 인터뷰를 하는 도중 자극적 질문이 이어지자 인터뷰를 거부하며 소리를 치는 장면이 있었다. “기자들이 예의가 없다!” 말하는 모습이 언론을 통해 보도 되면서 그런 방식의 대응에 대한 찬반 논쟁이 일어나기 까지 했다.

사실 기업에서도 비슷한 상황들이 연출되고 있다. 기업 오너나 대표이사 그리고 고위 임원들은 각자 자신만의 언론관과 기자에 대한 평소 생각에 기반 해 언론과 마주한다. 그 과정에서 여러 해프닝이 발생하고, 그로 인해 홍보실은 매번 홍역을 앓는다.

일부 기업에서는 이를 우려해 미디어트레이닝을 통해 회사의 VIP들에게 언론에 대응하는 방법을 소개하기도 한다. 업계에서 수 십 년간 잔뼈가 굵었고, 연세도 대략 50-60대에 이르시는 VIP들에게 ‘기자 앞에서 해야 할 것과 하지 말아야 할 것’을 소개하는 모습도 어찌 보면 참 재미있는 장면이다.

매일 매일 기자를 만나고 그들과 커뮤니케이션 하는 정치인들도 종종 기자 앞에서 실수를 한다. 수십 년간 언론에 몸담았던 분들도 퇴직 후 후배 기자들을 만나 설화를 만들어 낼 때가 있다. 언론학자로 평생 쌓아온 언론 전문가로서의 명성을 어떤 분은 술 한잔에 잃어 버리기도 했다. 이 같이 언론에 대해 자칭 타칭 전문가라 하는 분들도 기자 앞에서 자칫하면 문제를 일으킨다.

일반 기업 VIP들은 앞의 그들과 같은 언론 전문성이나 경험 조차 없이 기자를 대한다. 매일 매일 기자와 밀고 당기는 커뮤니케이션을 해 보지 않았다. 반면 언론사와 기자에 대한 편견은 개인별로 가득하다. 기자를 대부분 싫어한다. 도움이 되지 않는다 생각한다. 일선 임원 시절 언론에게 ‘당했던’ 충격적인 트라우마를 지닌 분도 있다. 이런 VIP들이 회사를 대표해 기자와 마주하니 회사 차원에서는 좌불안석이 될 수 밖에 없다.

기업 홍보실에서 감히 VIP에게 하지 못했던 이야기를 정리해 본다. 기업 VIP들은 물론 유명 정치인과 셀러브리티 상당수가 가지고 있는 기자에 대한 공통적 착각을 12개로 나누어 소개해 본다. 그분들이 평소 당연하게 생각하는 것들이 왜 문제가 될 수 있는지 설명해 보려 한다.

기자가 예의가 없어!

기자는 원래 예의가 없다. 기자는 기업인이나 정치인 앞에서 예의를 차리기 위해 존재하는 사람들이 아니다. 기자라는 단어와 예의라는 단어는 서로 어울리지 않는다. 대만의 유명 여성 저널리스트 저우위코우(周玉蔻)는 기자의 예의에 대해 이런 말을 했었다. “저널리스트의 전문성은 예의에 있지 않다. 저널리스트는 질문을 제대로 해야 하며 이를 통해 진상(진짜의 모습)을 찾아내야 한다.” 기자는 질문하는 사람이다.

기자들이 질문하는 대상은 일반인이 아니다. 다른 사람들 보다 더 많은 특수 정보를 가지고 있고, 강한 이해관계를 가지고 있으며, 일거수 일투족이 사회에 큰 영향을 미칠 수 있는 부류의 VIP에게 질문한다. 그들에게 예의를 차린다는 것은 어떤 의미인가? VIP가 좋아하는 질문만 해야 한다는 의미일까? VIP에게 마음에 들게 행동해야 한다는 것인가? 그렇게 하면 진짜 진상을 파악할 수 있을까? 제대로 된 질문이 핵심일 뿐, 기자에게 예의는 핵심이 아니다.

기자에게 예의를 따지고, 무시하며, 훈계하고, 화 내는 그 모습 자체가 오히려 더 위험한 문제다. 기자에게 “예의를 차리라”는 훈계의 저변에는 “나는 네가 싫다” “그 질문이 마음에 들지 않는다”라는 생각이 깔려 있기 때문이다.

일부 예의 없는 기자들은 답변자의 그런 반응이 더 고마울 때가 있다. 일용할 양식을 얻었다 생각할 것이다. 오히려 예의를 따지며 기자에게 화를 내는 모습이 TV 영상으로 반복되고, 다양한 장면 사진들이 온라인에 떠돌게 될 것이다. 기자는 원하는 것을 얻었지만, 답변자는 소중한 것을 잃은 셈이다. 이 모두가 예의를 따지다 발생한 일이다. 기억하자. 기자의 질문이 예의 없는 것인지 예의 있는 것인지는 결국 국민이 판단한다 생각하자. 그리고 국민의 시각에 맞추어 대응하자.

내가 무슨 일을 잘못했다고

아무 일도 하지 않는 사람에게 다가가는 기자는 없다. 어떤 일이고 일을 한 사람이나 해 본 사람에게 기자는 다가가고 질문한다. 그들에게 생각 또는 책임을 묻는다. VIP에게 기자가 마음 먹고 다가 갈 정도라면 그 때는 VIP와 관련해 어떤 일이 실제 존재하기 때문이다. 다가오는 기자를 보며 당황하는 VIP는 자신이 왜 당황해 하는지를 스스로 알고 있을 것이다.

이 때 스스로 나서 위와 같이 잘잘못을 따지는 경우가 있다. 기자가 질문 했을 때 자신 스스로 잘잘못을 이야기하는 것은 이미 기자가 깔아 놓은 질문의 덫에 걸려들었다는 의미다. 일단 기자가 다가오면 내가 취재 대상이 되고 있구나 생각하는 게 차라리 편한 마음가짐이다. 왜 나를 취재하는지 묻지 말자. 그 대신 어떤 질문을 하는지 잘 들어보자. 그리고 답변 대신 시간을 벌면 간단하게 끝이 난다. 갑작스럽게 다가온 기자에게 즉석에서 답을 하고, 세세히 설명 하면서, 잘잘못까지 따지는 건 실패한 대응이다.

기자는 자신에게 맡겨진 일을 하는 것이고, 그 일을 더 잘하기 위해 VIP에게 다가온다. 이를 보는 VIP관점에서는 해당 기자가 자신의 일을 하고 있을 뿐이라는 생각을 가져야 한다. 기자가 취재를 더 잘해낼 수 있도록 일부러까지 도와줄 필요는 없다. 기억하자. 기자의 질문에는 담담하게 정해진 대응을 하는 것뿐이다. 서로가 해야 할 일만 한다는 생각을 하자.

내가 누군지 알고

‘감히 나를’ ‘감히 나에게’라는 생각은 기자 앞에서 좀 접어 버리자. 기자가 눈 앞에서 깐족거리고, 부정적인 표현을 쓰고, 비아냥대는 시각을 거론할 때도 있다. VIP 개인적으로는 당황스럽고, 화가 나고, 기자가 밉게 느껴진다. 어느 누구도 자신 앞에서 이런 식으로 굴어 본적이 없기 때문이다. 일부 상황에서는 기자의 인간성을 평하기도 한다.

VIP 스스로 마음속으로 그렇게 느끼는 것은 자유다. 그러나, 기자의 질문에 대한 대응은 정해진 그대로 실행되어야 한다. 기자에게 화를 내는 것은 국민들에게 화를 내는 꼴이 된다. 기자에게 하는 욕은 국민들을 향한 욕설이 된다. 기자를 밀치고 때리는 것은 국민들에게 폭력을 행사하는 모습으로 해석된다. 그런 기사와 보도를 통해 결과적으로 VIP나 회사에게 피해를 끼친다.

기업을 대표하는 VIP라면 기자에게 이야기한다는 생각을 하기보다 기자를 통해 국민에게 이야기한다는 생각을 해야 한다. 기자 앞에서 공손해야 하는 이유가 그 때문이다. 기자 앞에서 신중해야 하고, 기자 앞에서 다정다감해야 하는 이유도 그 때문이다. 언론 커뮤니케이션에 있어 관점의 중심은 국민이다. 기억하자. 절대 VIP 자신이나 앞에서 알짱거리는 기자가 중심이 아니다.

기자면 공부 좀 하지?

기자는 답변자가 생각하는 것 보다 훨씬 더 많은 것을 알고 있는 경우가 많다. 기자가 어눌하게 잘못된 정보를 기반으로 질문할 때도 그 진의는 의심해 보아야 한다. 말도 안 되는 질문을 하면, 그 질문을 말이 되게 바꾸어 주고 답해주면 된다.

틀린 질문은 당연히 틀린 답변을 낳는다. 기자의 질문이 이상하거나 틀렸다면, 교정 해 주며 답을 하면 아무 문제가 없다. 그러면 일부 기자들은 자신의 질문 전략이 좀처럼 통하지 않는다는 것을 깨닫게 된다. 잔기술을 써도 나는 정식으로 대응한다는 VIP의 스탠스가 중요하다.

그러지 않고 기자에게 공부 해라, 기자 몇 년 차냐, 아무 것도 모르면서 무슨 취재를 하는가 하는 등의 개인적 평가를 하는 것은 매우 위험하다. 질의와 응답의 범위를 벗어나 감정의 영역을 건드리기 때문이다. 확실한 것은 기자의 감정을 상하게 한 다음에도 성공한 언론 커뮤니케이션은 없다는 사실이다. 기억하자. 시종일관 상호간의 감정 관리는 매우 중요하다.

노 코멘트 노 코멘트 노 코멘트

흔히 생각하기로 단순히 말을 하지 않는 것을 노 코멘트라 하는 것 같다. 입을 다무는 ‘함구’가 곧 노 코멘트라 알고 있는 것이다. 그래서 일부 VIP들은 유사시 조직에게 함구령을 하달하기도 한다. 아무것도 말하지 말라는 것이다.

기자들의 관심이 적거나 없을 경우에는 뭐든 해도 괜찮다. 함구를 하건, 이야기를 하건 별 다른 문제는 생기지 않을 수 있다. 그러나, 기자들의 관심이 극도로 고조되었고, 여러 경로로 적극적인 취재가 진행되고 있는 경우 함구 하는 것은 반대로 코멘트가 되니 문제다.

법정에서도 판사는 자신에게 불리한 내용은 언급하지 않을 것을 피고에게 권한다. 판결에 불리하게 작용할 수 있기 때문이다. 그 의미는 뒤집어 만약 아주 민감한 내용임에도 피고가 침묵한다면, 그 내용은 자신에게 불리한 성격을 지니고 있다는 반증이 된다. 그런 의미에서 당연히 답해야 하는 질문에 대해 과감하게 노 코멘트 하는 기업의 VIP는 실제로는 커뮤니케이션을 성실히 하고 있는 셈이다. 유죄를 인정한다는 커뮤니케이션이다. 기억하자. 노 코멘트는 전략적으로 결정해야 하는 선택이다.

당신에게만 해 주는 이야기야

친한 기자라서 우리에게 불리한 기사는 절대 쓰지 않는다. 이런 생각은 대체 누가 하고 있는 것일까? VIP 혼자 스스로 그리 생각하고 있을 것이다. 그 기자는 내 고향 조카뻘이라서 그냥 편하게 이야기했을 뿐 이라면서 뒤 늦게 땅을 치며 후회하는 VIP들이 그런 생각을 했던 것이다.

기자에게 너만 알고 있으라는 이야기를 하는 것처럼 허망한 이야기가 없다. 기자에게 이건 기사화 하지 말라 이야기하는 것처럼 순진한 이야기가 없다. 이런 이야기를 해도 될지 모르겠는데 하면서 하면 안될 이야기를 하니 문제가 생긴다. 이런 게 기사화되면 곤란한데 하면서 곤란할 이야기를 하니 문제가 커진다.

기자와의 커뮤니케이션에서 문제의 모든 근원은 답변자의 ‘입’이다. 답변자가 자신의 입만 제대로 컨트롤 할 수 있다면, 기자를 넘어 언론까지 컨트롤 하려는 담대한 시도까지 할 필요는 없어진다. 많은 기업 VIP들이 이런 이해를 무시하고 실수를 반복하니 문제가 커진다. 기억하자. VIP가 기자에게 하는 모든 말은 기사화를 전제로 한다. 예외는 없다.

기사 못 쓰게 하세요

모 회장님이 그랬다. 아침 출근길에 친한 기자로부터 전화를 한 통 받았다. 이런 저런 이야기를 하다가 상당히 민감한 정보를 기자에게 실수로 흘렸다. 기자는 우연히 특종을 잡은 셈이 되었다. 재차 더욱 디테일 한 정보를 캐묻는 기자의 반응에 결국 회장은 무언가 잘못 되어가고 있다는 감을 잡았다.

전화를 끊고 나서 회장은 자사의 홍보임원에게 전화 했다. “OO일보 OOO기자와 통화 하다가 현재 진행 중인 M&A 이야기를 해버렸다. 비밀준수계약이 걸려 있는 건이니 해당 기자를 만나 절대 기사를 못 쓰게 하라” 지시 했다. 회장께서 말씀하신 내용은 전부 팩트였다. 기자에게 아주 자세하게 설명까지 해 주셨다고 한다.

VIP가 기자에게 한 말은 일단 VIP의 입을 떠나면 ‘낙장불입’이 된다. 기사를 쓰지 못하게 할 방법은 없다고 봐야 한다. 그 때가서 기자를 탓하고, 언론사를 탓하고, 저널리즘에 삿대질 해 보았자 아무 소용이 없다. 홍보임원과 여러 직원이 해당 언론사를 찾아가고 밤새워 기자를 만나 애원하고 하는 모든 일들은 애초부터 불필요 했던 것이다. 기억하자. 사후에 기사를 뽑아 낼 수 있다는 생각은 VIP 스스로 머릿속에서 지워야 한다.

어디 기자? 그 신문 누가 본다고…

흥미로운 상황은 또 있다. VIP와 경영진 대부분은 언론을 독자수나 영향력 등으로 순위를 매기는 습관이 있다. 메이저와 마이너를 나누는 것은 기본이다. 메이저 신문에 나는 기사는 매우 의미 있다 생각하는 반면, 마이너 신문에 동일한 내용이 실리면 별 의미가 없다 생각한다. 언론을 자신의 기준에 따라 차별하는 것이다.

마이너 언론에 긍정 기사가 나왔다는 보고를 받으면, 일부 VIP는 그런 신문을 누가 보느냐 하면서 그 영향력을 무시한다. 며칠 후 그 마이너 언론에서 자사에 대한 부정 기사를 실으면 이전의 그런 태도는 180도 달라진다. 기사가 민감하니 어떻게 해서든 해당 기사를 빼라는 지시를 하는 것이다.

소위 마이너 언론에 좋은 기사가 실렸을 때는 별 의미나 영향력이 없다 평가하다가도, 부정 기사가 실리면 그 의미나 영향력을 위협적으로 보는 이유는 뭘까? 그 언론이 별 영향력 없다 생각했다면, 부정적인 기사라도 무시해야 하는 것 아닐까? 이런 이중성은 언론을 차별하는 잘못된 습관 때문에 반복된다. 기억하자. 어떤 언론 기사도 일단 청와대는 읽는다. 국회의원들과 규제기관들이 읽는다. 수사기관들이 읽고 시민단체가 읽는다. 어떤 언론도 언제든 차별해서는 안 되는 이유다.

광고 달라는 이야기 아니야?

일만 발생하면 VIP의 인상이 험악하게 바뀐다. 돈을 뜯으려 하는 언론사들 때문에 경영하기가 힘들다 여기저기 한탄한다. 자사에게 문제가 발생했을 때 이를 보도하는 많은 언론사들이 광고 영업 중이라는 생각을 하는 것이다. 자사의 문제를 보기보다 언론의 문제를 더 크게 본다.

그러다 보니 일선에서 취재하는 기자들을 광고 영업직원처럼 대한다. 광고를 줄 테니 기사를 써라 쓰지 말라 요구한다. 더 큰 광고를 줄 테니 아예 기사를 통째로 내리라 요구한다. 불리한 기사를 쓴 언론에 전화해 우리가 광고를 얼마나 했는데 이럴 수 있느냐 항의한다. 이런 식으로 기사를 쓰는 경우 앞으로 광고를 중단하겠다는 으름장을 놓는다.

언론을 돈으로 바라보다 보니 스스로 더 힘이 든다. 다가오는 모든 기자들이 두려워 진다. 기사가 기사 그대로 보이지 않는다. 인보이스로 보인다. 당연히 평소 기자를 피하게 된다. 언론사와 가능한 거리를 두려 한다. 그러다 문제가 터지면 도와줄 우군을 급히 찾는다. 평소 외면하던 기자에게 다가가 광고를 이야기 한다. 이런 단발적이며 비전략적인 대응이 반복된다. 기억하자. VIP의 언론 및 광고를 바라보는 시각이 근본적으로 바뀌어야 회사와 직원들이 제대로 발전할 수 있다.

강력하게 법적으로 조치하세요

형사나 민사 소송이라는 전가의 보도를 가지고 언론의 취재에 맞서는 VIP가 있다. 든든한 로펌을 통해서 언론사와 기자와 데스크에게 압력을 행사하려 한다. 부정 이슈를 물고 늘어지는 기자를 상대로 분풀이 소송을 하기도 한다. 소송의 승패를 떠나서 기자에게 오랜 고통을 주는 것이 전략이라 주장하기도 한다.

이 부분은 여러 다양한 시각이 존재한다. 찬반에 대한 의견도 갈린다. 그러나 언론에 대한 법적 대응은 분명한 득과 실이 존재한다.  양날의 검이라는 의미다. 분명히 주의해서 다루어야 한다. 특히 VIP의 개인적 감정 때문에 무리하게 휘둘러 져서는 안 된다.

제3자가 보았을 때 법적 조치가 당연해 보이는 경우만으로 한정할 필요가 있다. 반면 취재중인 기자의 취재를 제한 차단하기 위해 행해지는 법적 조치나, 기자와 언론사에게 본때를 보여주는 식의 법적 조치는 권장되지 않는다. 기억하자. 기업도 하루 이틀 사업 할 것이 아니라면, 언론사나 기자도 그렇다는 것을 이해해야 한다. 그 속의 의미를 읽어야 한다.

언론사 회장에게 직접 이야기 할게요

기업 VIP들은 대부분 인맥이 두껍고 넓다. 여러 언론사 회장이나 사장들과 여러 관계로 얽혀 있다. 그래서 기업 VIP들은 언론을 스스로 어느 정도 통제할 수 있다는 자신감을 가지고 있는 듯 하다. 실제로 간단한 요청의 경우 언론사 VIP들과의 통화를 통해 VIP가 직접 해결하기도 한다.

문제는 큰 문제가 발생했을 때다. 기업 VIP는 언론사 VIP에게 자연스럽게 도움을 요청한다. 자신과 친하니 당연히 도와줄 것이라 믿는다. 그러나 언론사 VIP의 입장을 생각해 보자. 그들은 거의 매일 어려운 사안이 발생한 여러 기업의 지인들로부터 전화를 받는다. 언론사를 경영하는 자리에 있는 자로서 편집권을 넘는 권한을 행사하는 것도 한 두 번이다. 대부분은 곤란한 입장으로 마무리 된다.

기업 VIP는 그의 비협조(?)에 섭섭한 마음을 가지겠지만, 그들 나름대로 언론사내에서는 고민이 많다는 것도 이해할 수 있어야 한다. 더구나 기업 VIP가 언론사 VIP에게 급히 도움을 요청할 정도의 사안이라면 어느 한두 언론사의 침묵으로 해결될 수 있는 상황은 이미 아닌 경우다. 기업 VIP는 위기 시 친한 언론사 VIP를 곤란하지 않게 하기 위해서라도 자사의 위기관리 역량을 키울 필요가 있다. 기억하자. 친한 언론사 VIP는 119가 아니다.

기레기들…

최근 유행하는 기레기라는 표현을 자주 쓰는 VIP가 있다. 평소 자신이 생각하던 기자에 대한 느낌을 제대로 표현하고 있다 보는 듯 하다. 가끔 황당한 기사를 보면 그런 생각은 더욱 더 강해진다. ‘그럼 그렇지’가 반복되면서 기자들에 대한 인식은 더욱 더 부정적이 되어 간다.

사람은 사람을 만났을 때 상대가 자신을 좋아한다는 느낌은 잘 눈치채지 못할 수 있다. 그러나 반대로 상대가 자신을 싫어한다는 느낌은 금방 눈치 챌 수 있다고 한다. 좋아하는 감정보다 싫어하는 감정이 더 숨기기 힘들다는 의미다.

기자들도 VIP를 만나면 그런 느낌을 읽을 수 있다. 대화를 나누다 보면 마주 앉은 VIP가 취재 중인 나를 좋아하는지 싫어하는지 어느 정도 느낄 수 있게 된다. 평소 기자에 대해 부정적 생각을 많이 해 온 VIP의 경우에는 당연히 기자에게 부정적 느낌을 강하게 풍기게 된다. 표정 한 조각, 단어 한 조각, 표현 한 조각이 기자의 감정을 상하게 할 수 있다.

문제는 그런 부정적 태도와 인상이 기사와 보도에 그대로 묻어나게 되는 것이다. 기자도 사람이다. 선진적인 VIP는 기자라는 직업을 가진 사람을 제대로 관리하는 능력을 지닌 능력자다. 그런 능력이 없거나 그런 능력에 관심을 가지지 않고서는 제대로 된 언론 응대와 활용은 불가능하게 된다. 기업에게 도움이 될 수도 있는 큰 의미와 가치 그리고 기회를 포기해 버리는 셈이다. 기억하자. 기자를 좋아하자. 최소한 좋아하고 있다는 느낌이라도 주자.

기본으로 돌아서 생각하자. VIP와 언론과의 커뮤니케이션은 회사를 위한 일이다. 회사를 둘러싼 주요 이해관계자들을 위한 일이고, 사회를 위한 일이다. 절대 개인 자신을 위한 일이 아니며, 감정이 지배하는 대화가 되어서는 안 된다. 평시 이해와 훈련과 경험을 바탕으로 항상 전략적으로 실행해야 하는 경영 커뮤니케이션이 곧 언론 커뮤니케이션임을 명심하자.

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

막상 위기와 마주해 보면 알 수 있다. 위기를 관리하기 위해 자사가 할 수 있는 일이 별로 없다는 것을 깨닫게 된다. 외부 컨설턴트들은 그건 하지 마시라, 저것도 적절하지 않다고 자꾸 안 된다는 이야기를 한다. 내부 위기관리팀의 이야기를 들어 봐도 이것은 불가능하다 저것은 여의치 않다는 이야기가 많이 나온다.

이런 기업 대부분은 평소에 자사 위기관리팀에 대한 평가나 시뮬레이션이 부족했었던 경우다. 당연히 위기 시에는 할 수 있는 것 보다 할 수 없는 것 (하면 안 되는 것)이 더 많기 마련이다. 그 사실을 평소에 이해하고 있으면서, 그래도 케이스에 따라 자사에서 할 수 있는 것이 무엇인지 알고 있어야 하는데, 그 부분이 부족한 것이다.

막연하게 자사 위기관리팀을 무한 신뢰하는 경우에도 위기 시 이런 혼란은 이어진다. 우리 홍보팀은 잘하고 있을 거야 라는 대표이사의 믿음은 그 자체로는 참 훌륭한 것이다. 법무팀을 신뢰하고, 감사팀을 의지하고, 마케팅과 영업을 높이 평가하는 것은 대표이사로서 멋진 자세다. 그러나, 그 근거가 희박하거나 자의적일 때는 위기 시 한계가 드러나니 문제다.

대표이사를 비롯 각 부서들을 총괄하는 임원들은 위기관리팀 구성원을 제대로 평가하고 있어야 한다. 각 부서별로 나뉘어진 역할과 책임에 있어 실행 역량을 극대화 하는 데에 평소 관심을 가져야 한다. 솔직하게 그들 각각이 할 수 있는 위기관리 실행의 범위를 평가하고 있어야 한다.

각 부서별 위기관리 역량을 정확하게 평가하고, 그들로부터 해당 역량을 극대화 하는데 필요한 의견을 들어보자. 외부 지원이 필요하다면 해당 분야 지원이 가능한 컨설턴트나 실행 에이전시들로 하여금 협업하게 하자. 그를 위한 예산이 필요하다면 챙겨야 한다. 이를 통해 자사가 보유하고 있는 위기관리팀을 실행 가능한 수준으로 범위를 확장해 놓는 것이다.

제대로 구성된 위기관리 매뉴얼을 보면 위기관리팀 페이지에 내부 부서의 리스트와 함께 항상 들어 있는 것이 외부 지원 그룹 리스트다. 흔히 우리가 알고 있듯 법무팀과 협업하는 로펌이 있다. 재무팀에는 협업하는 재무 회계관련 회사들이 있다. 생산과 기술에는 협업하는 관련 전문 기관이 있다. 홍보팀, 마케팅팀, 영업팀, 인사 노무팀 등등에도 함께 협업할 수 있는 외부 대행사들이 있다. 이런 전문가 그룹의 지원은 위기관리 시에도 동일하게 역량을 발휘 할 수 있어야 한다.

중요한 것은 위기관리팀의 실행 분야와 범위에 있어 역량적인 구멍이 있으면 안 된다는 것이다. 위기 시 전략적으로나 전술적으로 하지 않아야 하는 경우는 있을 수 있지만, 내부적으로 역량이 부족해 하지 못하는 경우는 없어야 한다. 필요하다면 관계나 주요 채널은 구입 해야 할 때도 있을 수 있다. 예산이 든다면 예산을 끌어 모아 어떻게든 해 내야 하는 위기대응도 있을 수 있다. 이런 역량적인 필요와 지원을 평소 위기관리팀은 스스로 알고 있어야 한다.

소위 ‘필요하면 빌린다’는 마인드다. 그렇다면 한 단계 더 나아가 “어디서 빌릴 것인가?”하는 질문에 대한 정확한 답도 가지고 있어야 한다. ‘어떤 과정을 통해서’ ‘언제’ ‘어떻게’ 그리고 ‘얼마에’ 그 필요 역량을 빌릴 수 있을지에 대한 개념이 있어야 위기를 제대로 관리할 수 있다.

그렇지 못하고, 위기가 발생하고 나서 자사 위기관리팀에 숭숭 뚫려 있는 구멍들을 발견하고 경악하게 되면 문제다. 홍보팀이 특정 언론을 제대로 관리하지 못하는 것을 발견하게 되거나. 대관 부서가 손 쓸 수 있는 국회 라인이 부족하거나. 법무팀이 해당 위기 상황에 대해 적절한 법적 조언을 할 수준이 안되어 있거나. 기술 부서가 논란이 된 해당 기술에 대해 제대로 이해하고 있지 못한 경우가 그렇다. 위기가 코 앞에 있는데 대표이사가 그런 구멍을 발견하게 되면 어떤 기분일지 한번 상상 해 보라.

준비되어 있다면 그런 경우 이런 답변들이 부서로부터 나와야 한다. “OOO 컨설팅사와 함께 XXX를 만나 처리하겠습니다.” “OOO에이전시와 함께 바로 협업해 처리하겠습니다.” “OOO로펌에게 자문 얻어 대응하도록 하겠습니다.” 이런 즉각적 답변과 내외부 팀워크가 있어야 한다. 이 것도 준비가 선행되어야 가능한 것이다.

가끔 자사에게 이슈가 발생 했을 때 여기저기 대행사나 위기관리 회사를 알아보고 다니는 기업이 있다. 임원들이 처음 보는 컨설턴트들과 명함을 나누고 조심스럽게 자사 이슈를 설명한다. 당연히 컨설턴트들은 설명하는 이슈에 대해 깊은 이해를 가지기 전 위기관리 실무에 투입된다. 여러모로 어색하고 손발이 맞지 않는 대응이 이어진다. 이런 준비되지 않는 구멍 메우기 또한 매우 위험한 대응 방식이다.

평소 항상 살피자. 고민해 보자. 구멍을 찾아 어떻게 메울 수 있을 것인지 준비하자. 평시에 필요 없다면 위기 시에라도 즉각 활용 가능하게 미리 그들과 관계를 맺어 놓자. 믿을 수 있는 파트너가 되어 신뢰를 형성하고, 배경에 대한 깊은 이해를 기반으로 협업하자. 구멍을 방치하지 말자.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

학창 시절 기억을 되살려 보자. 반에서 1등짜리도 그렇지만, 전교에서 또는 전국에서 수위를 다투는 친구들은 매번 시험에서 그 꾸준하게 일관성 있는 성적을 거둔다는 특징이 있다. 어쩌다가 운이 좋아 단 한 번 반에서 2~3등까지를 찍어 본 20등짜리 학생과는 무언가 다른 일관성이 있었다. 성적에 기복이 없다는 것이다.

시험 준비를 별로 하지 않는 것처럼 보이던 전교 1등짜리 친구 녀석이 바로 그랬다. 쉬는 시간에 곧잘 농구도 하고, 방과후 아이들과 라면집에서도 어울리던 그 녀석은 항상 입에 “이번엔 시험 공부 많이 못했다. 큰 일이야”라는 중얼거림을 달고 살았다. 그러나 시험 당일 방과후 함께 답을 맞추어 보면 그 녀석은 별로 틀린 문제가 없이 완벽했다. 그것도 매번.

실력이라는 것은 기복이 없이 꾸준하게 잘하는 것이라는 생각을 그 때 하게 되었다. 시험 때마다 일희일비하는 학생들은 그 실력이 없는 것이었다. 이번에는 시험 범위를 잘 못 알았었다. 이번에는 시간이 모자랐다. 이번에는 시험감독 선생님이 시험지를 너무 빨리 뺐어 갔다는 등등의 핑계도 실력이 없다는 증거였던 것이다.

점점 시간이 가며 기업이나 조직의 위기관리도 그렇다는 생각을 하게 된다. 위기관리를 잘 하는 기업에서는 자사가 위기관리를 잘한다 이야기하지 않는다. 위기관리 시스템을 자랑하는 보도자료도 내지 않고. 항상 무언가 모자라다 생각 하면서 지속적으로 노력 한다.

기업이나 조직의 수많은 위기 요소들 중 실제 위기로 발화되어 수면위로 떠 오르고, 그것이 국민들에게 알려져 기억되는 비율은 채 1%가 되지 않는다. 그 외 대부분의 위기요소는 사전에 관리되고, 방지되고, 약화된다. 그런 모든 노력이 위기관리다. 이런 위기관리 활동이 꾸준히 수면하에서 이루어지기 때문에 알려지는 위기의 수나 비율은 그나마 관리되고 있다 볼 수 있다.

흔히 우리가 ‘일이 터졌다’는 말을 쓰곤 하는데, 그건 사실 의미가 맞지 않는 말이다. 어떻게’일’이라는 것이 스스로 터질 수 있나? 일은 사람이 터뜨리는 것이다. 반대로 일을 터뜨리는 사람이 없다면 일은 터지지 않는다. 일을 터뜨리지 않게 ‘사람들을 관리’하는 것이 곧 위기관리이기도 하다.

그러한 지속적인 위기관리 속에서도 몇몇 기업들은 반복적으로 연이어 문제를 터뜨리는 것을 보게 된다. 다른 기업이 한 개의 문제를 터뜨릴 때, 어떤 기업은 두 세 개 이상의 문제를 터뜨려 세상을 떠들썩 하게 놀라 킨다. 문제를 터뜨리지 않는 기업과 문제를 계속 터뜨리는 기업간에는 어떤 차이가 있을까? 간단히 말해 위기관리 역량에 있어 전교 1등과 전교 50등의 차이라고나 할까? 기복이 있다면 더더욱 그 차이의 원인은 궁금해진다.

기복이 있는 그리고 심한 기업의 위기관리 역량의 특징은 다음과 같다.

첫째, CEO가 바뀌면 위기관리 역량도 바뀐다.

이런 기업의 경우 완전히 바뀐다. 매뉴얼 구조가 바뀌고, 의사결정 프로세스가 바뀐다. 외부 자문 그룹도 바뀌고, 심지어 보고하는 포맷조차 바뀐다. 새로운 CEO의 경험과 생각이 바뀌었기 때문에, 이전과 동일한 위기에 대한 대응도 완전히 바뀌어 버린다. 작년까지 쉬쉬하고 홍보실의 짧은 코멘트로 가늠하던 논란이 새로운 CEO가 오시면서 CEO가 주최하는 대대적인 사과 기자회견으로 가늠된다. 적폐라는 말이 튀어 나오고, 철저히 개선하겠다는 이야기가 나온다. 바뀌지 않은 직원들은 어리둥절해 진다.

둘째, CEO는 그대로 인데, 위기관리 철학이 그때 그때 바뀐다.

한번은 CEO께서 천리를 마다하지 않고 달려 가셔서 고개를 숙였다. 그 후 얼마 지나지 않아 발생한 위기 때는 움직이지도 고개를 숙이지도 않는다. 지난 번에 그렇게 하셨으니, 이번에도 그리 하심이 어떠신가를 말씀 드리지도 못한다. 그 때는 왜 그랬고, 이번에는 왜 다르냐는 기자들의 질문에 대해 홍보실도 적절한 답을 찾지 못한다. 다음 번에 또 유사한 위기가 발생되지 않기만 기도한다.

셋째, 위기관리 위원회에 경험 있는 임원들이 적다.

대표이사가 젊다고 평소 홍보를 열심히 했다. 언론에서 젊은 대표의 성공신화를 찬양한다. 그러다가 위기가 발생했다. 대표이사가 젊어서인지 주변 임원들도 젊다. 생애 첫 번째로 경험해 보는 대형 위기다. 평소 일부 임원들이 개인적인 모임에서 들어 봤던 위기관리 전략과 대응 방식을 기억해 낸다. 각자 기발한 아이디어를 내고, 창의적으로 대응하려 애쓴다. 온라인과 소셜미디어에 집중해서 드라마틱한 결과를 얻어 낸다. 다음 번에는 어떻게 잘 해 낼 수 있을지 벌써 걱정이 든다.

넷째, 자사의 위기와 위기관리 히스토리를 잘 모른다.

어렴풋이 자사에 위기관리 매뉴얼이 있다는 이야기는 들어 본 적이 있다. 위기가 발생해서 알음알음으로 오래된 문서 파일을 얻어 열어보니, 예전 홍보실이 만든 부정기사 대응 매뉴얼이다. 이건 위기관리 매뉴얼이 아니다. 더구나 기자들이 우리 회사에게 몇 년 전 이와 유사한 일이 있었다고 하는데, 내부에서는 아는 사람이 별로 없다. 오래된 기사를 찾아 봐도, 무슨 일이었는지가 구체적으로 떠 오르지 않는다. 당연히 당시 누가 무슨 대응을 했는지 잘 모르겠다. 그냥 다시 새롭게 위기대응을 한다.

다섯째, 관리 역량 이상의 큰 위기를 그대로 방치한다.

실제 발생되면 그 때에는 무슨 별 수가 있겠어? 그냥 최악의 상황이 되는 거지. 이런 위기를 알면서도 방치한다. 정확하게 말해서는 방치할 수 밖에 없는 위기유형이다. 일반적으로 오너 관련 위기가 그렇다. 그 외에도 핵심 경쟁력과 관련된 위기 유형들도 비슷하다. 단순하게 해당 위기가 스쳐 지나가면 어느 정도 위기관리도 가능해 보이는데, 제대로 정통으로 터지게 되면 감당이 안될 것이 뻔하다. 그 때가서 한번 생각해 봐야지 하는 마음이 평소 지배한다.

여섯째, 매뉴얼을 따르기 보다 트렌드를 따른다.

위기가 발생하고 나면 주변에 전문가라는 사람들을 찾는다. 임원들이 트렌디 하게 여론을 선도하고 있다는 여러 사람들을 만난다. 특히 온라인과 소셜미디어 전문가들의 이야기가 귀에 들어 온다. 소위 말하는 밀어내기, 물타기, 댓글 달기, 바이럴 등등 정치권 뉴스에서나 들어 봤을 법한 이야기들이 흥미롭다. 실질적인 위기대응은 왠지 버겁고, 일단 여론을 좀 어떻게든 움직여 보려고 시도한다. 매뉴얼에는 이런 저런 이야기가 있지만, 일단 최근 트렌드가 그러니 따라가 보자는 거다. 이전과는 전혀 다른 길을 가본다.

일곱 째, 매번 미신을 믿는다.

위기관리에는 원칙이라는 것이 있다는 이야기를 알고는 있다. 그러나 그런 원칙이 우리에게 맞는 것인지에 대해서는 의문이 있다. 대신 여러 편법과 창의적인 어프로치가 국면을 전환 시킬 수 있을 것이라는 믿음이 생긴다. 누구는 ‘가만히 있으시라’한다. 누구는 ‘대표가 앞에 빨리 나서시라’한다. 누구는 ‘내가 힘을 좀 써 줄 테니, 잠깐 기다려 보라’한다. 행동은 마비되고, 믿음만 앞선다. 주체적으로 무언가를 해야 상황이 관리 될 텐데, 여러 조언들이 상호 출동하고 복잡 다단하다. 일단 문제를 뒤에서 해결해 준다고 하니 조금만 기다려 봐야지 하는 미신이 위기관리를 지배한다.

여덟 째, 잘 못된 방식으로 위기관리 역량을 키우려 한다.

들어보니 정치권 인사들을 대거 영입해 보라고 한다. 일간지하고 방송사 출신 임원들도 좀 뽑아 놓아야 한단다. 검찰하고 국세청에 공정위, 감사원 출신 인사들을 영입해 보라고 HR임원에게 지시한다. 어떤 로펌에 관련 기관 출신 인사가 있는지를 알아 보면서, 어떤 로펌이 더 힘을 잘 써줄 수 있는지를 비교 평가한다. 관계는 구입하면 되고, 사람도 사서 쓰면 된다고 믿는다. 이번 만 어떻게 잘 넘기면 그때부터 무언가 제대로 된(?) 조직을 꾸미겠다는 결심을 한다.

아홉 째, 부서 간 사일로(silo)가 강하다.

작년에 한번 위기를 겪고 나서 감사부서하고 대관부서 홍보부서에게 협업체를 꾸리라고 대표이사가 지시 했다. 올해 초에 다시 비슷한 문제가 발생해서 그 협업체가 챙겨서 좀 처리하라고 했더니, 감사와 대관 임원이 금시초문 처럼 이야기한다. 그나마 홍보임원이 협업체계가 가동하지 않는 것이 감사쪽 임원이 바뀌어서 그랬다고 올해 상반기 까지는 가동시키겠다고 보고를 한다. 대관 임원은 그대로 인데, 그 임원은 왜 금시초문 인 것처럼 이야기하는지는 오리무중이다. 평소에 서로 아무 커뮤니케이션도 없다 보니 그런가 보다 한다.

열째, 이상의 기복 원인에 대한 반면교사가 부족하다.

사실 반면교사가 있고, 지속적인 개선과 업데이트만 있어도 기복은 적다. 최소화는 된다. 이상의 여러 기복의 원인들을 한 두 개 이상 골고루 경험하고도 새로운 위기를 맞으면 또 다른 새로운 원인들 때문에 또 다른 기복을 경험한다. 그 후에도 이는 반복되고, 반복되고, 반복된다.

다른 회사가 위기관리를 한다고 하면서 황당한 대응을 하는 것을 보면 재미있어 한다. 어떻게 저럴 수 있는가 하면서 술자리에서 안주거리로 삼는다. 그러나, 그 후 몇 달이 지나지 않아 비슷한 위기를 맞아 그와 유사한 위기관리를 한다. 저번에는 우리가 이렇게까지는 하지는 않았는데, 왜 이번에는 이럴 수 밖에 없었는가 라는 이야기가 나오지만 이내 사라진다. 어느 한 두 부서의 잘못이라는 평가가 너무 부담된다는 표정이다.

기복이 있는 시험 결과에는 이렇듯 언제든 다양한 이유가 있다. 그 다양한 이유를 찾아 정확하게 하나 하나 개선하면 그 다음 시험에서는 기복을 줄일 수 있지만, 대부분은 그러지 못한다. 재미있는 것은 기복이 없는 시험 결과에는 이유가 없다는 사실이다. 그냥 예전처럼 해 왔을 뿐이라는 것이 전부다.

기업이나 조직의 위기관리에서도 그런 ‘예전처럼 꾸준히 해 오고 있다’는 이야기들이 좀더 많아 지기를 바란다. 매년 그렇게 노력 하고 있다. 꾸준히 개선해 나가고 있다. 열심히 훈련하고 시뮬레이션 하면서 여러 이슈를 살피고 있다. 지속적으로 투자하고 있다. 이런 이야기가 많아 지기를 바란다.

성적이 나쁜 것은 사실 부끄러운 것이 아닐 수 있다. 원래 학교 공부에는 관심이 없고, 다른 자기 재능에 열심인 학생도 있을 수는 있다. 하지만, 학교 공부에 관심이 있으면서, 매번 시험 결과에 기복이 심한 학생은 최소한 부끄러워할 필요가 있다. 이전 시험에서 그리 잘 할 수 있었다면 이번 시험에서도 잘 할 수 있었어야 했기 때문이다. 반대로 이전 시험에서 그리 잘 못했다면, 이번 시험에서는 잘 할 수 있게 노력했었어야 했기 때문이다.

더구나 시험 성적에 있어서 빵점과 백점을 넘나드는 큰 기복을 보이는 학생들은 이상한 학생이다. 부끄러워하기 보다 진짜 무엇이 스스로에게 문제인지를 먼저 살펴봐야 할 것이다. 이렇듯 최소한 이상한 기업이나 조직은 되지 말아야 하겠다.