The PR 기고문
정용민의 Crisis Talk
정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드
홍보임원들에게 필요한 ‘경영적 언어’
홍보임원들은 전사적 위기관리라는 의미를 새기자
클라이언트사의 전사적 위기관리 시스템을 구축하기 위해 회사 내로 들어가보면 상당히 흥미로운 상황들이 펼쳐진다. 홍보부문이 리드하는 기업 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 실행 할 때 홍보부문이 가장 어려움을 느끼는 지원 업무는 어떤 것일까? 홍보부문이 가장 난색을 표하는 지원 업무는 바로 실무 부서들을 하나로 모으거나, 실무부서들과 면담을 잡거나 하는 스케쥴링 업무들인 경우들이 제일 흔하다.
전사적 위기관리 시스템이라는 단어를 잘 살펴 보자. 홍보부문이 만들려 하는 것이 ‘위기 시 홍보 업무 매뉴얼 또는 체계’가 아니라면 이 ‘전사적’ 이라는 의미는 위기 발생 시 관여돼야 하는 모든 부서들을 하나로 모으는 체계라는 의미다. 근본적으로 기업 위기라는 것은 홍보부서 혼자 해결할 수 있는 대상이 아니었다. 지금까지 기업 홍보부서가 위기를 관리 해 나가는 해결사의 역할을 수행했었던 것은 기업의 진화수준과 위기관리 철학을 그래도 보여주는 예전 현상이었을 뿐이다.
아주 작은 제품관련 위기가 발생해도 홍보부문은 전사적 위기관리 체계를 움직이는 코디네이터의 역할이 핵심이다. 제품관련 부서인 생산, 기술, 영업, 고객관리, 마케팅, 기획, 재무, 인사, 법무 등등의 부서들이 각자의 전문성과 업무 경험을 기반으로 하나로 모여 상황 관리 체계를 굴리게 된다. 이를 코디네이션 하면서 내부와 외부 커뮤니케이션 관리를 함께 하는 역할이 홍보부문의 역할이 된다. 그럼에도 불구하고 평시 전사적 위기관리 시스템 구축을 할 때 각 관련 부서들을 하나로 모으는 작업에 부담을 느끼는 곳이 홍보부문이라는 것이 참 흥미롭다.
기획부서와 같은 핵심 경영지원 부서들이 전사적 위기관리 시스템 구축을 리드할 때에는 홍보부문들이 리드할 때와는 약간 다른 형식(ritual)이
있다. 일단 기획부서들이 전사적 위기관리 시스템을 구축할 때에는 그 시작과 함께 CEO로부터 시작해 핵심 부서들의 최고 임원들과 프로젝트 추진 컨설턴트들과의 상견례 자리들을 만들어 추진한다. 자신 회사의 위기 그리고 위기관리 체계에 대한 최고경영진들의 생각과 조언들을 청취하고 프로젝트에 반영할 수 있는 기회를 만드는 것이다. 물론 이와 동시에 전사적 위기관리 시스템 구축 프로젝트에 대한 내부 공감대와 인식을 고취하는 활동도 같이 진행하는 형식이 되겠다.
당연히 최고임원들이 해당 프로젝트의 중요성에 대해 인식을 하게 되고, 이는 곧 그 아래 핵심 실무 임원 및 팀장급들의 인식과도 연결이 된다. 해당 프로젝트를 추진하는 부서의 미팅 어랜지 요청이나 준비 워크샵등의 일정 확보와 협조가 좀더 손쉬워 지게 된다. 홍보부문이 이러한 내부 스케쥴링을 어려워하는 이유는 내부적으로 업무를 셀링(selling)하는 방법과 정치적인 형식에 스스로 일부 낯섦이 있어서가 아닌가 한다.
또한 전사적 위기관리 시스템을 구축하는 프로젝트에서 성공적인 리드 부서들은 중간 업데이트 보고들을 정확하게 어랜지 하면서 시간관리를 해 나간다. ‘전사적’이라는 의미에서 공유와 피드백을 제하고서는 절대 성공적인 결과를 도출할 수 없다. 그렇기 때문에 활발하고 다양한 공유 세션들은 프로젝트의 원래 가치를 강화시키게 마련이다.
내부 정치적으로는 이런 과정에서 ‘전사적’ 위기관리 시스템 구축에 소극적으로 협조하거나, 비생산적인 불만을 가진 일부 부서들에 대한 압력도 가능하게 된다. 정기적으로 최고경영진들에게 업데이트 되는 프로젝트 경과에 있어 일부 부서들의 비협조는 금새 표시가 나게 마련이다. 해당 최고임원들은 신경이 쓰일 수 밖에 없다. 이런 부분이 정기적인 공유의 힘이다.
바쁘지 않은 부서는 없다. 정신 없이 일하지 않는 실무자들도 없어 보인다. 매일 연이어지는 미팅스케줄들을 뚫고 새로운 프로젝트를 위한 미팅에 참석을 권유할 때에는 사실 큰 용기가 필요하다. 일부 부서들의 경우 자신들의 ‘힘’을 기반으로 비협조적인 태도를 보일 수도 있다. 그러나 전사적 위기관리 시스템을 구축하려는 홍보부서라면 이를 피하거나 소극적으로 대응하면 안 된다. 평시에도 이렇게 협조가 안되고 협력이 불가능하다면 위기가 발생했을 때에는 더더욱 협조와 협력은 불가능해 지기 때문이다.
평시에도 함께 마주앉을 시간과 공감대가 없는데, 어떻게 위기 시에 마주 앉아 즉각적인 커뮤니케이션과 협력들이 가능할 수 있나 하는 것이다. 실제 위기가 발생하면 몇 분 몇 초를 다투게 되는데 부서 상호간에 서먹함이 있고, 커뮤니케이션이 되지 않는다면 그 위기관리 결과는 뻔하다. 적시 대응은커녕 대응 자체가 불가능해질지도 모른다.
많은 기업들에게 ‘위기가 발생하면 주관과 유관 부서들이 가능한 빠른 시간 내에 마주 앉으라’는 조언을 반복하고 있다. 하지만, 실제 위기가 발생했을 때 즉각 주관과 유관 부서들이 상호 커뮤니케이션을 통해 특정 장소에 마주 앉는 것은 거의 불가능에 가깝도록 어려워 보인다. 시뮬레이션등을 통해 평소 마주 앉는 연습을 많이 한 기업들도 실제 위기가 발생하면 하루 이틀이라는 시간을 허투루 보내는 곳들이 태반이다. CEO가 배석하시는 자리라면 더더욱 어렵고 난해하다.
이런 환경에서는 전사적 위기관리 시스템이란 그냥 구호에만 그칠 뿐이다. 하나의 희망사항일 뿐 실행 가능한 체계는 절대 아니다. 근본적으로 ‘전사적 체계’라는 의미를 유지하고, 이를 실제 실행 가능한 체계로서 활성화 되게 만들기 위해서는 홍보부문이 리더십을 좀 더 강화해 멀티 부서들과의 관계 맺기가 정상화 되어야 한다.
전사적으로 위기를 바라보는 위기관(危機觀)을 좀더 정확하게 공유해야 할 필요가 있다. 비록 실무에 바쁘고 지쳐 시간이나 틈을 낼 수 없지만, 중요한 위기가 발생하면 각각의 실무 부서들이 우선 순위를 조정할 수 있게 하기 위해서 이런 통합된 위기관의 공유는 상당히 중요하다. 지금과
같이 위기라는 것은 단순히 골치 아픈 것이며, 이를 처리(?)하는 부서는 따로 있고, 가능한 이와 연계되지 않는 것이 자신을 위해 최선이라는 생각을 최대한 제한할 수 있어야 한다.
더 나아가 위기관리에 협력할 각각의 주관과 유관 부서들을 한자리에서 훈련해야 한다. 간단한 미팅도 불가능할 정도로 스케쥴링이 힘든데, 어떻게 그들을 대상으로 훈련과 토론을 할 긴 시간을 마련 할 수 있는가 하는 질문들도 많이 받는다. 하지만, 어떻게 해서든 그러한 필수적인 준비의 시간을 ‘뽑아’ 내야 한다. 필요하다면 최고경영진의 정치적인 지원도 받아 낼 수 있어야 한다.
앞 부분이 가능하다면 더 한발 나아가 이를 반복해야 한다. 위기가 발생 했을 때 자신의 부서들이 진행해야 할 대응 업무에 대한 인식고취와 실행 연습을 반복하고 반복하고 반복하는 것이다. 각 부서들의 대응 업무들이 전사적 환경에서도 운용이 되며 상호 갈등이나 중복이 없는지 확인하는 시뮬레이션도 반복하고 반복해야 한다. 일부 홍보부문에서는 이를 연례적인 기본 트레이닝과 시스템 강화 사업으로 연간 비즈니스 플랜에 삽입 하기도 하는데 이는 대단히 전략적이다.
마지막으로 이런 중요한 프로젝트의 부서 내 리더는 팀장급 이상의 핵심 인력들이 맡아야 실제 프로젝트 완성과 성공이 가능하다. 임원들이 리드하면 더더욱 훌륭한 결과가 나오게 된다. 전사적 위기관리 시스템을 구축하면서 경험한 내부 인하우스 홍보 담당자의 어려움들은 그 담당자의 직급이나 사내 영향력이 제한되어 있기 때문인 경우들이 대부분이었다. 심지어 어떻게 주임이나 대리급 홍보담당자가 기획, 인사, 생산, 영업, 마케팅 부문의 실무임원들과 팀장들의 스케쥴링에 영향력을 미칠 수 있다는 생각을 할 수 있는지 궁금하기도 하다. 가능한 전사적 위기관리 시스템 구축 프로젝트의 내부 리더는 핵심 직급의 인력이어야 한다.
기업의 홍보부문이 사내에서 경영적인 입지를 확보할 수 있는 아주 좋은 채널이 바로 위기관리다. 많은 전문가들이 홍보담당자들은 ‘경영적 언어’를 사용할 필요가 있다고 지적하고 있다. 여기에서 경영적 언어란 CEO를 비롯한 최고임원들이 이해하고 공감할 수 있는 회사의 업무 주제와 연결된 것이어야 한다. 성공하기를 원하고 최고경영진들에게 더욱 인정받기 원하는 홍보 임원들은 절대로 위기관리 시스템이라는 주제를 놓아서는 안 된다. 이에 더해 ‘전사적’이라는 개념을 추가해 전사적 코디네이터로서 자신과 자신 부서의 역할을 강조 할 필요가 있다. 사내 협력과 협업 그리고 공유와 커뮤니케이션을 리드하는 전략적인 입지를 ‘스케쥴링’과 같은 단순한 골치 아픔 때문에 포기 할 수는 없는 것이 아닌가 한다.
# # #