정용민 스트래티지샐러드 대표
한 기업의 질문
“회사에 문제가 발생되어 언론이 다루게 되면, 가장 고통스러운 부분은 내부에서 대응에 대한 합의를 하는 과정입니다. 서로 언론기사들을 대하는 태도나 해석이 다르고요. 방법론에 있어서도 홍보실 의견을 잘 듣지 않습니다. 어떻게 개선을 할 수 있을까요?”
컨설턴트의 답변
현장에서 자주 목격하는 장면이 있습니다. 부정적인 언론 기사가 나오자마자 긴급하게 소집된 대응 회의실, 그 안에서 누군가는 “절대 인정하면 안 된다”고 하고, 누군가는 “고객사 눈치가 보이니 일단 사과부터 하자” 하고, 최고 경영진은 “언론이 왜 이걸 다루는지 모르겠다”며 기사 자체를 부정합니다. 홍보실은 나름의 대응 방향을 제시하지만 “그건 홍보실 생각이고”라는 말과 함께 묻혀버립니다. 한 시간짜리 회의가 끝나도 아무것도 결정되지 않습니다.
이 상황을 보는 분들은 “어떻게 하면 저 자리에서 합의를 빨리 이끌어낼 수 있을까” 고민합니다. 그러나, 사실은 그렇게 위기가 터진 그 순간에 처음 합의를 시도하는 것 자체가 이미 늦은 것입니다. 위기 상황에서의 내부 갈등은 그 순간의 기술로 푸는 것이 아니라, 평시 만들어둔 구조로 풀어야 합니다.
무엇을 평시에 만들어 두어야 할까요?
첫째는 위기관리 의사결정 체계의 사전 문서화입니다. 위기 커뮤니케이션 매뉴얼이라도 하지요. 어떤 위기 상황에서 누가 최종 결정권을 갖는지, 각 부서 역할과 발언 범위는 어디까지 인지를 미리 정해두는 것입니다. 이것이 없으니 대응 회의실은 매번 각자의 경험과 직관과 부서 이익이 충돌하는 난전이 됩니다.
둘째는 평시 위기관리 협의체의 운영입니다. 가상의 위기 시나리오를 놓고 주기적으로 모여 대응 방향을 논의해보는 시뮬레이션을 해두면, 실제 위기 상황에서 각 부서가 서로의 관점 차이를 이미 알고 있는 상태로 대화할 수 있습니다. 처음 만나는 의견 충돌과 한 번 겪어본 의견 충돌은 해소되는 속도가 전혀 다릅니다.
셋째는 홍보실의 역할 재정의입니다. 홍보실이 위기 커뮤니케이션의 실행 조직으로만 인식되는 한, 다른 부서들이 홍보실 의견을 전략적 판단으로 받아들이기 어렵습니다. ‘보도자료 쓰는 팀’의 의견과 ‘위기관리 커뮤니케이션 전략을 주도하는 팀’의 의견은 같은 내용이라도 회의실에서 받아들여지는 무게가 다른 것이죠. 이 포지셔닝은 홍보실 스스로 평시에 만들어 두어야 합니다.
위기 커뮤니케이션 관련 지식과 정보를 조직 내에서 꾸준히 공유하고, 시뮬레이션을 주도적으로 리드하고, 경영진에 대한 미디어트레이닝을 주관하고, 이를 통해 경영진과의 신뢰 관계를 평소에 쌓아두는 것, 그것이 위기 순간에 홍보실 의견이 무게를 갖게 하는 유일한 방법입니다.
핵심은 위기 시 다양한 시각들을 통합해 하나의 대응 방향으로 수렴시키는 ‘구조와 프로세스’가 있느냐입니다. 그 구조가 평시에 만들어져 있지 않기 때문에, 위기는 매번 같은 방식으로 내부를 먼저 흔들고 나서야 겨우 대응이 시작되는 악순환을 반복하게 됩니다. 지고지난(至苦至難) 한 과정을 거치는 것이죠.
※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.
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