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“CEO는 같은 질문에 1000번 같은 답변 해야” – 최태원 SK 회장, 조직 내 일관된 철학 강조 [중앙일보]

SK 최태원 회장께서 핵심 메시지와 커뮤니케이션 활용에 대한 큰 insight를 SK의 신입사원들과의 대화 사내 방송을 통해 말씀하셨다고 한다. 이를 보면서 ‘이제야’ 보다는 ‘이제부터’라는 해석이 필요하겠다. ‘이제부터’ 다른 기업들도 이런 깨달음이 있을 테니 말이다. SK가 그래도 빠른 기업이니 말이다.

법적인 법정에서는 피고(예를 들어 비유하자면 한화)의 유죄를 법정이 밝힐 때까지 피고는 무죄지만, 언론으로 대변되는 ‘여론의 법정’에서는 이슈에 휘말리는 순간, 자신이 무죄라는 것을 밝힐 때까지 ‘유죄’로 낙인 찍히게 된다. [김호, The lab H, 위기관리: ‘균형의 공식’을 잊지 말라]

The Lab H 김호 사장님이 동아비지니스리뷰에 기고하신 글 중 위의 문장이 참 맘에 든다. 항상 멋진 insight들을 구조적으로 잘 정리해 주신다.

단, 여론의 법정에서 ‘자신이 무죄라는 것을 밝힐 때’ 과연 ‘완전무죄’라 공중에 의해 인식되는가…하는 것에는 사실 부분적으로 의문이다. 여론의 법정에서 완전무죄라는 것이 있을 수 있을까…여론의 법정에서 완전무죄의 존재를 믿는 한 진정한 위기관리가 도리어 힘들어 지지는 않을까?

여론의 법정에서 과연 (완전) 무죄 판결이 가능할까?

한번 생각해 볼 일이다.

(참고: 상당히 긴글입니다)

지평의 mu님께서 위기관리와 평판에 대한 아주 과학적이고 또한 현실적인 멋진 포스팅을 해 주셨습니다. 제 이전글과 mu님의 글을 다시 한번 읽으면서 하나 드는 추가적인 질문이 있습니다.

“왜 삼성 같이 이성적인 조직이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”

좋습니다. 삼성을 빼고 다시 질문을 하겠습니다. 이런 상황이 굳이 삼성에게만 해당하는 것은 아닐테니까요.

“왜 이성적인 조직들이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”

mu님께서는 그 원인을 인간의 뇌구조별 역할에 촛점을 맞추셔서 재미있게 설명해 주셨습니다. 참 insightful한 설명이십니다. (항상 멋진 정보들을 주셔서 아주 고맙습니다.)

저는 조직적인 원인에 대해 한번 이야기 해 볼까 합니다. 위기가 발생되면 보통 CEO에게 보고가 됩니다. 특히 회사 내외부의 큰 문제는 CEO 보고가 최우선 대응 절차가 되겠습니다. CEO는 보고를 받고나면 일단 기분이 나쁩니다. 가뜩이나 처리할 많은 문제들이 많은데 이렇게 중대한 사안들이 자꾸 보고 되니 마음도 불편하고, 짜증도 나겠지요.

특히 오너 그룹사들의 CEO들이 전문경영인일 경우에는 자신의 프로파일하고 관계되는 일이기 때문에 더더욱 민감합니다. 자칫 노조문제나 산재처리 문제로 자신의 사내 입지가 불투명해지면 향후 커리어에 큰 영향을 줄 수 있기 때문이지요.

그들도 인간이기 때문에 거의 모든 CEO들이 위기에 접했을 때 본능적으로 떠올리는 생각은 ‘조용한 무마’가 일반적입니다. 그룹 오너에게 소리가 안들어가게, 사내외로 안알려지게…조용히 사건 당사자들과 실무선에서 적당히 처리하는 것 만큼 이상적인게 없습니다.

그렇지만, 위기가 그렇게 될 수 있는 범위를 넘어서는 것일 때 CEO가 다음 선택으로 하는 포지션이 무엇일까요? 조용한 무마가 힘들다면, 그 다음은 ‘회사의 이익을 대변한 강력한 대응’으로 대상을 무력화 시키는 것입니다. 이왕 벌어진 위기를 자연 소멸시킬 수 없다고 판단되면, 아주 강력한 리더십(?)으로 해당 위기를 인위적으로 소멸시켜야 사후에 어느정도 정상 참작을 받을 수 있다고 보는 거지요.

이런사례들은 예전 70-80년대 그룹사 리더들이 보여준 대노조정책, 대직원정책, 대정부정책, 대언론정책에서 많은 예를 찾을 수 있습니다. 이런 위기대응 포지션에서 재미있는 점은 그러한 대응이 성공하면 사내외적으로 강력한 리더로 재포지셔닝이 되고, 여러가지 무리를 일으켜 실패하게 되면 아주 악독한 깡패가 된다는 것입니다.

CEO들도 그것을 알기 때문에 위기관리 과정에서 더욱 더 냉철하고, 압도적이며, 안전한 방법들을 강화하게 합니다. 이를 위해 법적인 지원을 요청하고, 위기관리 커뮤니케이션 지원을 받습니다. 또한 각종 stakeholder들로 부터의 지원을 끌어내기 위해 실무진들을 움직입니다. 그 예가 홍보팀과 대관업무팀, 그리고 HR의 노무팀들이 되겠지요.

여기서 또 재미있는 부분은 CEO의 위기대응 포지션을 좀더 강화하기 위해 위기관리 커뮤니케이션 전문가들이 협조한다는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 항상 조직을 뒤로 하고 (멀리 떨어진다는 뜻은 아닙니다) 오디언스 즉, 공중들을 바라보고 살펴야 하는 사람들인데, 반대로 CEO를 바라보고 공중을 등지고 있는 경우가 많다는 게 재미있는 부분이라는 겁니다. 돈을 벌어야 하니까 그렇죠. 일종의 타협이라고 하는데…글쎄요.

정확하게 말해서 해당 CEO의 그러한 포지션이 위기를 성공적으로 관리하는데 있어서 옳은 포지션이다 하면 그보다 더 좋은 카운슬링 환경은 없겠습니다. 그러나, 반대로 CEO의 경직되고, 인간미없고, 오만한 포지션이 절대 해당 위기를 성공적으로 관리할 수 없다 판단되면 전문가들은 CEO를 설득해야 합니다. 조직이 성공하는 방향으로 나가야 한다는 겁니다. 그러나 그런 설득의 결과는 항상 뻔합니다.

왜냐하면 CEO는 해당 위기가 ‘회사의 위기’ 이전에 자신의 인생이 걸린 ‘개인적 위기’이기 때문에 조직적인 차원의 중장기적 접근이 별로 강력한 소구점을 찾지 못할 수 밖에 없습니다. 인간은 근본적으로 이기적이죠. 일종의 방어기재이기도 합니다.

담배를 피다 걸려 당장 학교에서 짤릴 것 같은 학생에게
방과후 자율학습을 해야 대학을 가니 같이 공부하자 하는 것과 같습니다.

이 학생에게 제일 시급한 건 일단 정학이나 퇴학은 면하고 봐야 한다는 거죠. 그래야 그 다음에 대학이 있을 수도 있고 그런거죠. 절대 소구가 되지 않습니다.

그런 CEO의 강력한 포지션은 당연히 아래 모든 실무자들에게 정확하게 투영 됩니다. 특히나 시스템이 갖춰진 조직들은 그 파급력과 alignment가 더욱 강하죠. 사실 실무자들에게는 공중관, 즉 공중을 바라 볼 수 있는 시각이 부족합니다. 회사의 중차대한 일을 처리함에 있어서 내외부 공중에 대한 시각을 반영해 interactive한 자율성을 발휘한 경험이 부족하고, 그런 시스템도 없기 때문이죠. (그나마 외부 공중을 interactive하게 모니터링하는 곳은 마케팅과 홍보쪽이 아닌가 합니다)

한마디로 실무자들은 시키는데로 하면 다른 문제가 없습니다. 상당히 내부적인 시각이지만 그게 실무자에게 맡겨진 역할이자 임무죠. 외부공중과의 접점에 있는 이 실무자들이 내부시각을 100% 반영하여 움직이기 때문에 외부 공중들은 그 실무자들의 대응을 보면서- 인간미-를 느끼지 못하는 겁니다. 기계로 보는거죠.

위기관리에 대해 한마디씩 하는 분들이 ‘사과를 진정성을 가지고 해라’ ‘오디언스의 편에 서라’ ‘공감을 표하고 care하고 있다는 인상을 줘라’ ‘단어 선택을 잘해라’ ‘그들의 마음을 읽어라’ ‘충분히 배상하고 용서를 빌어라’ ‘앞으로 나와라. 숨지마라’ ‘인간적인 얼굴을 보여줘라’ ‘빨리 대응해라’… 이런 이야기들을 자주하는데 사실 이 모든 조언들은 ‘기업을 사람으로 간주할 때 주문할 수 있는 원칙’이라는 겁니다.

조직은 절대 사람이 되지 않기 때문에 인간적 주문이 먹힐리 없습니다. CEO는 개인적인 방어가 가장 큰 니즈이며, 실무자들은 CEO의 의중에 부합하게 잘 움직여야 한다는 개인적 니즈가 있기 때문입니다. 이런 개인적인 니즈들이 조직의 포지션을 구성하기 때문에 당연히 인간미가 있을 수 없습니다. 아이러니죠.

개인적 니즈 + 개인적 니즈 = 기계적 실행

그래서, 위기관리에 성공한 조직들이 위대하다는 것입니다. 아무나 그렇게 할 수도 없다는 거지요.

기업이 예상치 못한 위기를 맞았을 때의 올바른 대응방식은 ‘신속·투명·솔직’이란 3대 원칙으로 요약된다. 내용을 의도적으로
왜곡·은폐·축소하려는 시도는 오히려 사태를 악화시키거나 장기화한 사례가 적잖다. “사고를 신속히 공개하고, 최고경영자가
사고수습을 주도하며, 철저한 사후관리를 통해 재도약의 계기로 삼는다.” 삼성경제연구소가 발표했던 ‘돌발사태와 기업의 위기대응’
보고서의 결론이다.

그러나 현실은 꼭 이론처럼 되지는 않는 것 같다. 지난해 10월 ‘삼성 비자금 양심고백’이 나오자 삼성 전략기획실은 “근거 없는
허위폭로가 잇따르고 억측과 오해가 확산되고 있다”며 부인했다. 한화그룹도 지난해 5월 김승연 회장 보복폭행 의혹에 대해 부인으로
일관했다. 그러나 발뺌은 오래가지 못했다. 당시 삼성 전략기획실의 고위임원에게 “왜 보고서 내용대로 하지 않았느냐”고 물은 적이
있는데, 그의 대답은 “현실은 (이론과) 많이 다르다”는 것이었다. [한겨레, 한겨레프리즘, GS칼텍스의 위기대응]

한겨레 곽정수 대기자님께서 아주 insightful한 칼럼을 쓰셨다. 삼성경제연구소의 보고서를 기반으로 삼성이 움직이지 않았던 사실에 대해 삼성 관계자의 언급까지 포함시켰다.

흥미롭다. “현실은 (이론과) 많이 다르다”는 답변이. 삼성이라는 조직이 그 보고서의 가장 핵심적인 부분을 ‘이론’으로 치부한다는 게 놀랍다. 언제부터 기업의 철학이 책장안에 처박아 놀 이론 따위로 변했나?

• 인간으로서 부모를 공경해라. “현실은 이론과 다르거든요~”
• 정직해라. 거짓말하지 말아야지? “현실과 이론은 다르거든요~”
• 도둑질하지 말아. 나쁜사람이야. “에이…현실과 이론은 다르거든요~”
• 살인하면 안되. 그건 인간이 할 수 있는 최고의 죄악이야. “헤헤헤…이론과 현실은…”

입장을 바꿔 놓고 보자는 거다. 아무리 윗 어른께서 시켜서 그럴수 밖에 없었다고 해도 그건 아니다. 이론 타령은 아니다.

이번 GS칼텍스의 위기관리는 몇가지 시사점을 남겨준데서 큰 의미가 있다.

• 첫째로 스피드 있는 대응이 가장 큰 시사점이다. 발생 직후 즉각적인 일간지 사과광고 진행/기자회견 진행이라는 점에 주목한다. (농심과 동원 F&B 경우에는 광고 조차도 수일이 걸렸다)
• 둘째, 허회장님의 지시로 초반에 기본 포지션이 확실하게 잡혔다. 또한 그에 연장된 실행 포지션도 쉽게 가다듬을 수 있었다.
• 셋째, CEO가 전면에 나섰다. (농심이나 동원 F&B는 최초 CEO 노출이 없었다. 동원F&B는 영원히 없었다)
• 넷째, 경찰 수사에 적극 협조하는 자세를 표현해서 숨김없는 모습을 보여주려 노력했다. (결국에는 법적 책임을 면할 수 없게 되리라고 생각하면서도 말이다)

그러나 실행 측면에서 작은 그러나 핵심인 듯한 부분에서 실수가 발견된다. Spokesperson을 여럿 두면 흔히 일어나는 현상인데, 서로 입이 맞지 않는 부분이다.

나사장께서는 ‘나름대로 보안 시스템을 완벽하게 갖추었다고 자부’한다면서 GS 칼텍스가 아주 무방비였거나, 보안시스템이 취약한 것이 아니었다는 점을 강조하고 싶어했던 것 같다.

나 사장은 또 “나름대로는 보안시스템을 완벽하게 갖췄다고 자부하지만, 잘못된 부분이 있을 수 있는 만큼, 이번 사건을 계기로 보안체계를 더 보완하고, 불필요한 고객정보는 수집하지 않는 등 소프트웨어 측면에서 고객의 소중한 정보자산이 피해를 보는 일이 없도록 하겠다”고 말했다. [연합뉴스]

그러나, 그 보안규정의 년식을 1981년으로 밝힘으로서 2008년에 살고 있는 현재의 오디언스들에게 혼동을 주고 있다. 1981년이면 국내 기업이나 개인에게 PC가 지금 처럼 보급되기 전이다. 인터넷이나 온라인 보안시스템은 더더욱…그렇다. 얼핏 들으면 오랫동안 보안관리규정을 세워 잘 지켜온 듯 하지만, 년식이 너무 오래되어서 현재 위기발생 원인을 잘 관리했을찌 의문이 생겨난다.

GS칼텍스 측은 자사의 보안관리 규정에 대해 “보안관리를 위해 1981년부터 별도의 보안관리규정을 신설해 관리·감독하고 있으며 보너스카드 고객정보는 별도의 고객정보관리책임자 및 관리담당자를 통해 별도 관리하고 있다”며 “현재 회사 및 데이터베이스를 관리하는 개인정보 위탁업체 직원 12명에게만 접근이 가능하도록 하고 있다”고 밝혔다. [한국경제]

마지막으로 CEO, 마케팅 부문장들과 함께 기자회견 답변을 진행했던 IT팀장이 원인 및 가능성에 대해 너무 세부적으로 언급하면서 앞서서 나사장이 강조해 이야기 했던 ‘나름대로 보안 시스템을 완벽하게 갖췄다’ 했던 말을 무색하게 해버렸다.

한편 GS칼텍스 김현철 IT기획팀장은 서울 역삼동 본사에서 현재 보안 규정과 관련해 “현재까지 GS칼텍스는 회사 내부에서 작성한 문서를 노트북으로 담아 회사 밖으로 가지고 나갈 수 있으며, USB 등의 이동식 매체로도 가지고 나갈 수도 있다”고 답해 내부인에 의한 의도적인 개인정보 유출 가능성도 배제하지 않았다. [뉴시스]

일련의 기자회견 답변 내용을 분석하면 오디언스들은 ‘내부 문서를 노트북으로 운송 가능하고, 이동식 매체 보안도 안되있는 GS 칼텍스의 1981년 버전 보안 규정 및 시스템이 이 사건의 원인’이라는 결론을 내릴수 있겠다. 또, 나사장께서 강조하신 ‘자부하고 있다’는 언급은 거짓말/허풍으로 보여질 가능성이 많아졌다.

가능한 Expected Q&A를 세부적으로 서로 연결이 가능하고 보완성을 가질수 있도록 정교하게 구성해야 하는데..아주 핵심적이고 단순한 부분에서 실수가 있었던 것 같다. 단순한 서로 입이 맞지 않았다고 치부하기에는 조금 씁쓸하다. 애드립은 절대 안된다.

P.S. 참고로 You Tube가 1985년에 비지니스를 시작했었다면 이랬을 것이다…이런 동영상이 있습니다. GS칼텍스가 1981년에 보안규정을 만들었다니 이 당시 보다 4년 빠른 비지니스 환경이었겠네요. 롱롱타임어고네요.