Crisis management simulation을 통해서 각 기업들의 내부 위기관리 시스템을 점검해 보면 상당히 많은 부분이 공통적으로 개선이 필요한 부분으로 떠오른다. 이 말은 이런 시스템의 부분들이 위기관리의 가장 중요한 backbone 역할을 한다는 것을 의미한다.

앞으로도 계속적으로 위기관리 시스템 진단 후 insight들을 공유하겠지만, 최근 받은 insight들은 상당히 중요한 부분들이라서 다른 기업들과 커뮤니케이션 담당자들에게 많은 생각을 하게 해 주리라 믿는다.

Hot Line Management

기업에게 위기가 발생하면 일단 커뮤니케이션의 수요는 폭발적으로 증가한다. 기업의 모든 POC에서 커뮤니케이션이 적절하게 처리되어져야 한다. 적절하지 않은 커뮤니케이션 수요 처리는 더 큰 재앙을 불러온다. 또한 커뮤니케이션 처리가 불가능하거나 지연되거나 묵살된다면 곧 information vacuum이 조성된다. 위기시 가장 위험한 상황이 이러한 information vacuum 현상이다.

회사의 대표전화, 소비자상담전화, 프로모션용 임시상담전화, 홈페이지 게시판, 블로그, 영업직원들의 핸드폰, 홈페이지등에 게시되어 있는 직원들의 이메일에서 매장 직원에 이르기 까지 거의 동시에 폭발적인 커뮤니케이션 수요에 대응해야 하겠다.

보통 기업에서 위기시 핫라인을 개설하는데 이 핫라인의 개설은 운용의 과제를 가져온다. 일단 이 핫라인의 개설 목적이 무엇인가? 위기와 관련된 기업의 커뮤니케이션 메시지를 전달하는 게 핫라인의 목적일까? 아니다. 각종 이해관계자들의 커뮤니케이션 수요를 개선하는 것이 목적일까? 아니다. 위기시 핫라인의 개설 목적은 외부로부터의 폭발적인 커뮤니케이션 수요를 내부에서 흡수하기 위해 일단 한 곳에 집중시키는 것이 목적이다. 일종의 바닷가 방파제의 역할이다.

핫라인을 통해서 어줍지 않은 메시지를 일방적으로 전달하려 시도하거나, 화난 이해관계자들을 설득하려 노력하는 것은 좋지 않다. 일단 그들의 목소리를 들어주고, 감정을 공유하는 선에서 정리를 해야 한다. 그리고 각 이해관계자의 의견을 내부적으로 공유하고, 적절한 피드백이 필요하다면 그 담당자에게 그 접수 의견을 전달 하는 것이 중요하다. 물론 해당 담당자들은 그 이해관게자와 적절하게 포지션에 근거한 커뮤니케이션을 수행 함으로서 최대한 기업의 메시지를 정확하게 공유해야 하겠다.

하지만, 실제 많은 기업들이 핫라인을 개설하지 않거나, 개설해도 위와 같이 일방적인 메시지 전달에 주력한다. 심지어는 핫라인과 같은 중요한 POC에서 일반적인 이해관계자들을 성난군중으로 만드는 부작용을 낳기도 한다. 핫라인이 이해관계자들과 공감을 형성하기는 커녕 내부에 그들의 메시지들을 전달하거나 공유하거나 follow up하지도 않는 경우들이 많다.

Internal Sharing of Information / Issue Update

보통 위기관리 매뉴얼상에 위기관리팀이 조직표로 그려져 있다고 하면 이 회사에게는 위기관리 주체들을 보유하고 있다고 생각하는 경우들이 많다. 하지만, 매뉴얼상의 조직표는 그냥 그림일 뿐이다. 실제로 정기적으로 위기관리팀이 모여서 시뮬레이션이나 혹은 위기관련 진단 회의등을 진행하지 않는다면 아무 소용이 없다.

위기발생시 위기관리팀은 위기관리의 가장 중요한 주체가된다. 여기 내부에서 모든 위기관리 관련 의사결정들이 이루어진다. 아주 짧은 시간에 엄청난 스트레스하에서 많은 팀원들이 함께 모여 상황분석이 100% 이루어지고, 정확하고 전략적인 포지션을 취해야 한다.

이를 위해서는 내부 정보의 끊임없는 공유와 업데이트가 필수다. 외부로부터의 커뮤니케이션 수요가 폭발적으로 증가한다는 사실은 그 만큼 위기관리팀내에서 처리해서 분석해야 할 정보의 양이 함께 폭발적으로 증가한다는 의미다. 모든 기업의 의사결정이 그렇지만, 어느 일부분의 정보만을 가지고 전략적인 포지션이 정해질 수는 없다.

또한 포지션이 팀내 일부 임원들이나 CEO에 의해 일방적이고 개인적으로 정해지면 보통 그 포지션은 안전하지가 않다. CEO가 모든 정보를 흡수하고 소화하고 있다고 전제하더라도 문제가 있다. 가능한 위기관리팀내에서 각 부문들을 대표하는 담당자들은 각 부문을 통해서 입수되는 정보들을 필터링하고 분석해서 CEO에게 보고해야 하고, 포지션 세팅을 위해서는 free discussion이 선행되어야 한다. 이래야 좀더 완벽하고 안전한 포지션 세팅이 가능하다.

그러나, 실제 위기관리팀내에서 충분한 토론은 좀처럼 이루어지지 않는다. 위기관리와 관련한 의사결정은 CEO에 의해서 신속하게 이루어지는 사례들이 많다. 외부에서 획득된 정보들이 내부에서는 실시간으로 공유되지 않는다. 정보가 실시간으로 공유되지 않으면 위기관리팀의 의사결정은 그 효력을 적절하게 발휘할 수 없다. 기업들의 늦은 대응이나 뒷북치기 등 적절하지 못한 대응이 거의 이때문이다.

Language to Discuss

외국기업의 경우 이 문제를 한번 고민해 볼 필요가 있다. CEO를 비롯한 국내임원진들 모두가 한국인들이라면 별 문제가 없겠지만, CEO나 핵심 임원들이 외국인일 경우 위기관리팀내에서 어떤 언어를 사용하는가는 중요한 문제다. 보통 임원회의에서 시간적인 여유와 준비를 한 후 이루어지는 의사결정과는 달리, 위기관리팀내에서 이루어지는 의사결정은 시간적인 제약과 불가능한 준비단계로 인해 의사결정의 품질과 속력의 보장이 핵심이다.

엄청난 스트레스, 시간의 압박과 정보의 홍수속에서 효율적인 의사결정 토론을 위해서는 가능한 한국어로 팀내 논의를 진행하는 것이 나을 것으로 보인다. 외국인 임원들은 고품질 통역을 활용해 팀내의 논의를 공유하는 것이 낫겠다. 그러나 만약 위기관리팀에서 공통언어를 사용하는 외국인이 다수라면 그냥 영어로 진행하는 게 좋겠다. 문제는 효율성이다.

Position Setting

포지션에 대해서는 너무 이야기를 많이 해서 추가적인 설명은 필요없겠다. 중요한 것은 포지션은 이해관계자의 시각에서 볼 때 이해가능한 것이어야 하고, 공감 가능한 것이어야 한다. 그리고 문제를 해결할 수 있는 것이어야 한다. 일방적이면 안되고, 유연하지 못하면 안된다. 더욱이 문제를 더욱 확산 시키는 포지션이면 문제가 있다.

참고 포스팅: 포지션을 정해야 메시지가 통한다, 위기관리에서의 포지션

Take responsibility for your own stakeholder

보통 위기관리팀원들이 포지션을 정해 공유하고, 그에 따라 이후에 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션 하게 되면 여러가지 커뮤니케이션을 진행해 가능한 자신이 담당한 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 자신이 책임지고 완결해야 한다.

이해관계자들을 분석해 위기관리팀원 각각에게 커뮤니케이션 역할 분담을 해 보자. 대부분의 기업 위기관리팀의 경우 가장 많은 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 담당해야 하는 부문은 홍보부문이다. 홍보부문은 (대관업무 및 내부 커뮤니케이션 역할 포함시) 보통 언론, 직원, NGO, 정부, 네티즌, 소비자 까지 넓고 다양하다. 그러나 HR은 홍보부문의 내부 커뮤니케이션 활동을 대행할 수 있다. 따라서 HR이 이해관계자인 직원들과의 커뮤니케이션을 책임질 수 있겠다. 또한 생산부문에서 각 공장내의 커뮤니케이션을 담당할 수도 있다. 기획이나 재무파트에서 일부 대관 커뮤니케이션을 진행할 수도 있겠다. 마케팅에서는 소비자 커뮤니케이션을 덜어 올 수도 있다. 영업에서는 영업직원들의 POC를 관리 할 수 있다.

위기시 홍보파트에게만 거의 모든 이해관계자 커뮤니케이션을 부과하면 위기관리의 효율성이 매우 떨어진다. 홍보파트는 대부분 평시 커뮤니케이션 수요와 공급에 조직이 맞추어져 있기 마련이다. 그러나 대부분은 그 수요과 공급에 조차 미치지 못하는 조직 규모를 유지한다는 것에 주목하자.

Internal Communications with Employees

항상 전문가들은 내부 커뮤니케이션이 외부 커뮤니케이션에 선행해야 한다고 입을 모은다. 회사와 관련한 부정적인 이야기들을 직원들이 외부로부터 처음 접하는 것을 방지해야 한다고 한다. 하지만, 대부분의 경우 직원들은 위기와 관련한 이슈를 외부로부터 접한다. 특히나 인터넷이 활성화 된 이후에는 그 정보의 불균형은 더욱더 벌어지고 있다.

직원들은 기본적으로 회사의 편이다. 이들과 적절한 타이밍에 효율적으로 이루어진 커뮤니케이션은 이들 모두를 하나 하나 가장 강력한 대변인으로 만들 수 있다. 이런 기회를 잃으면 안된다. 위기발생시 기업의 공식 포지션을 내부 전 직원과 효율적으로 공유 할 수 있는 시스템을 고안해 보는 것이 권장된다.

Web 2.0 Management

이전에는 그 존재 조차도 몰랐던, Web2.0. 위기시 이 중요하고 광범위 한 POC를 어떻게 전략적으로 관리해야 하는가는 전혀 다른 이슈다. 이 부분은 너무나도 논의되어져야 할 이슈들이 많아서 일단 생략한다.

단, 중요한 것은 위기시 이 Web2.0 환경이 기업 위기관리시스템의 한 기둥을 이루고 있다는 것을 심각하게 인정하자는 것이다.

One Team Spirit

CEO를 비롯한 모든 위기관리팀원들이 One Team 정신을 가지는 것이 얼마나 중요한지 모른다. 보통 위기가 발생하면 그 많은 위기관리팀 멤버들 중에서도 일부만 바쁘다. 아주 일부다. 그러나, 그나마 위기관리팀을 구성하고 있는 각 부문의 부문장들은 기본적으로 협조적일 수 있다. 문제는 그러한 One Team 정신이 전사적으로 공유되고 실제 운영되어지는가 하는 것이다.

커뮤니케이션을 위해 홍보파트가 요청한 영업파트의 자료와 정보를 해당 담당자가 ‘교육중’이라고 지연시키거나, ‘회의중’이라서 협조 할 수 없다는 반응들이 실제적으로 위기관리시 아주 큰 스트레스들 중 하나다. 이는 One Team 정신이 부족하기 때문이다. 위급함을 정확하게 커뮤니케이션 하지 못하기 때문이다.

하지만, 실제로 거의 모든 기업들이 그렇다. 모든 부문들의 반응들이 이와 비슷하다.

Plan B and ‘B’ers

매뉴얼상에 표시되어져 있는 위기관리팀은 가장 이상적인 구성원들로 역할이 분담되어진다. 하지만, 위기는 미리 스케쥴을 확정해서 다가오지 않는다. 급작스러운 위기시 매뉴얼상에 지명된 구성원들이 100% 정시에 정확한 장소로 모일 수 있는 확률은 0%에 가깝다.

두어달 전부터 예정되고 공유되고 비서들을 통해 일정을 blocking 하는 위기관리시뮬레이션 자리에도 100% 구성원이 참석하는 것이 힘드니…실제 위기시에는 오죽할까. 그러나, 이런 한계를 미리 예견하고 Plan B와 일부 참석이 불가능 한 담당자들을 대체할 수 있는 ‘B’er들이 명시되어야 한다.

또한, 이는 명시 뿐만 아니라 그들에게도 똑같은 훈련과 교육이 정기적으로 제공되어야 한다. 그게 이상적이다.

Hanamana.

한국 말로 하나마나. 기업, 조직, 국가 차원의 커뮤니케이션을 보면 하나마나 한 커뮤니케이션이 놀랄 만큼 많다는 것을 느낄 수 있다.

그냥 일반인들이 개인적으로 진행하는 커뮤니케이션이야 별 논의의 대상도 아닐 뿐 더러, 의미도 없다. 그 커뮤니케이션을 개인이 그냥 책임지는 것이기 때문이다.

예를들어,

청담동 명품 거리에서 명품 수트를 걸치고 걸어가는 한 신사가
가래침을 여기 저기 뱉어대면서 상스러운 이야기들을 지껄인다.

이런 커뮤니케이션 현상을 해석하면,

뭐냐 저건. 어디서 어떻게 돈을 벌었는지는 모르겠지만…참 불쌍한 인생이군.

이러면 그만이다. 그 커뮤니케이션 현상을 접한 사람들이 그 사람에게 단체로 항의를 하거나, 그 사람을 쫓아가면서 사과를 요구하거나 하지는 않겠다.

그러나 그것이 기업, 조직 그리고 국가면 말이 달라진다. 이들의 커뮤니케이션이 분명 달라야 하는 이유가 거기 있다. 문제는 달라야 하고 전략적이어야 하고, 신중해야 함에도 불구하고 ‘하나마나’ 커뮤니케이션들이 아주 자주 아무렇지도 않게 진행된다는 거다. (정말 놀랄만하다)

버스를 타면 이런 문구가 있다.

‘승객을 가족과 같이 모시겠습니다.’

아무렇지도 않게 그냥 버스 회사가 승객들에게 저렇게 좋은 말을 하고 있구나 생각할 수도 있지만…사실 이런 커뮤니케이션은 하나마나 커뮤니케이션이다. 버스회사는 승객들에게 돈을 받고 서비스를 한다. 따라서 당연히 그 버스비안에 쾌적하고 안전한 서비스를 받을 권리가 있다.

버스회사가 말하는 ‘가족과 같이 모시겠다’는 말은

‘당신이 가족은 아니지만…마치 가족인 것과 같이 모실테니…기억해’

하는 의미가 아닌가. 더 나아가서는 시제적으로 그 이전에는 전혀 가족처럼 모시지 않았다는 사실을 스스로 고백하는 것 아닌가? 아주 당연한 생각을 마치 은혜라도 베푸는 양 커뮤니케이션 한다. 하나마나다.

골드만 삭스는 어떤가?

최근 실적이 하락함에 따라

‘CEO Lloyd Blankfein과 6명의 최고위 임원들이 연말 보너스를 포기’

한다고 커뮤니케이션 하고 있다. 이 또한 하나마나 커뮤니케이션이다. Bailout이고 뭐고…작년만 해도 Lloyd는 연봉 60만불에 연말 성과 보너스로 6천8백만불을 챙겼었다. 골드만 삭스는 공중들에게 ‘우리의 최고 임원들이 책임을 공유하고 있고, 향후 어려운 상황에 대해 아주 전향적으로 대응할 것’이라는 메시지를 주고 싶어한 듯 하다.

하지만, 그들은 당연한 일을 한거다. 만약 올해 보너스를 집으로 가져갔다면 그게 문제였다. 어차피 문제가 생길 돈 미리 포기하고 그 사실을 PR적으로 레버리징 하겠다는 생각은 귀엽다. 하지만 하나마나다. 그 누구도 눈물을 흘리면서 골드만삭스 경영진의 용감한 선택에 박수를 보내지 않기 때문이다.

한나라당 지도부가 서울 구로동에 모였다.

중소기업이 모여 있는 구로디지털단지 내 한국산업단지공단.
경제난 속에 민생
현장의 목소리를 듣고 당이 마련한 지원 대책을 설명

하겠다며 현장 최고위원회의를 열었단다.

이 것 또한 하나마나다. 한나라당은 이런 스턴트를 통해 ‘우리 한나라당은 민생 현장의 목소리를 듣고 있다’는 메시지를 전달하고자 하는 듯 하다.

그러나 사실 정당이 민생을 듣는 것은 일상사다. 별로 특별할 것이 없고 그 자체가 스턴트가 될 수도 없다. 스턴트라는 것은 희한한 일을 하는 것이다. 주목을 끌기 위해 평소와 다른 일을 벌이는 것이다. 이 스턴트의 의미를 그대로 분석해 보면

‘지금까지는 이런 곳에서 공유된 민생의 소리에 대해 우리가 잘 듣지 않았거든.
이제부터는 들어야 겠어…’

하는 몸짓일 뿐이다. 하나마나다. 밑천이 들어나니 말이다.

최소한 하나마나 커뮤니케이션만 없어져도 살기 좋은 사회가 되지 않을까 한다.

조선일보가 기사를 통해 진행한 강만수 지식경제부 장관의 설화 관련 분석이 흥미롭다. 조선일보는 강장관의 설화 원인에 대해 다음과 같이 3가지로 분석을 했다.

• 재무관료의 엘리트 의식
• 솔직한 성격과 표현 욕구
• 마음 급한 ‘리틀 MB’

각각의 분석에서 예로 든 코멘트들도 흥미롭다.

“그래서 다른 사람들이 발언을 문제 삼으면 삼을수록 강 장관은 오히려 ‘세상이 왜 올바른 내 말을 갖고 난리냐’고 생각할 것이라고 심리학자들은 추측한다.”

“강 장관은 사석에서 자신의 말실수에 대해 “내가 성격상 거짓말을 못하고 너무 솔직하다 보니 나도 모르게 안 할 말이 튀어나오는 수가 있다”고 설명했던 적이 있다.”

“지식경제부 관계자는 “강 장관이 아직 ‘7·4·7’ 공약에 집착하고 있다”며 “마음이 급하다 보니 ‘헌재 발언’처럼 정밀하지 못한 발언이 나온다”고 말했다.”

그러나 이는 딱히 강만수 장관에게만 해당하는 실언의 원인이 아니다. 이전 이 블로그의 미디어 트레이닝 글에서도 언급한 것과 같이 ‘대언론 커뮤니케이션’과 같은 외부 커뮤니케이션에서 위험한 CEO의 유형을 다음과 같이 리스트화 했었다.

• 성공한 CEO 또는 리더로서의 지나친 자신감을 경계하라
• 타고 태어난 달변가로서의 커뮤니케이션 경험을 경계하라
• 여러 면에서 직설적이고 급하며 다혈질적인 성격을 경계하라
• 일부에게 권위적이고 자존심이 매우 강한 성격을 경계하라
• 생각의 깊이와 스타일에 있어 과도하게 캐주얼한 커뮤니케이션 타입을 경계하라

항상 실패하는 원인은 한정되어있다. 성공하는 원인은 다양해도 실패하는 원인은 한정되어있다. 이게 무슨 의미인지 알았으면 한다. 단순한게 가장 어렵다.

그러나 의도와 상관 없이 이 대통령의 발언이 오락가락하는 것처럼 비치는 것 또한 사실이다.
특히 이날 금융시장에선 주가가 하락했으며 원-달러 환율은 올랐는데, 이와 관련해 금융시장 전문가들은 “아이엠에프 위기 때보다
심각하다”는 이 대통령의 발언이 영향을 끼친 것으로 분석했다.

전문가들은 “대통령의 인식이 일관돼 있다 하더라도 여러 갈래로 말이 갈라져 나온다면 국민들 사이에선 오해와 혼란이 있을 수밖에 없다”며 “특히 민감한 금융위기 상황에선 좀더 정교한 메시지 관리가 필요하다”고 지적했다. [한겨레]

리더의 커뮤니케이션에 있어서 메시징은 ‘일관성’이 생명이다. 하나의 이슈에 대해서는 하나의 시각만이 존재해야 하고, 하나의 메시지가 강력하게 구조화되어서 반복되어져야 한다. 우리나라 대기업, 특히 그룹사들의 경우에도 오너 또는 CEO의 메시지를 홍보담당자들이 언론이나 국민들에게 ‘재해석’해 주는 친절한 서비스를 하는데, 본래는 이런 ‘해석’ 또는 ‘통역’ 활동이 없어야 저대로 된 리더의 커뮤니케이션이라 하겠다.

해석이나 통역은 수용자들에게 또 다른 주관성을 가미하게 해서 커뮤니케이션 진행 후 효과를 반감한다. 또한 리더의 최초 메시지에 대해 공중들이 크게 관심을 갖지 않게 되거나, 그 해당 메시지에 대해 과도하거나 불필요한 해석들을 유도하는 상황이 벌어진다.

그런의미에서 대통령께서 위기의식 자체와 자신의 커뮤니케이션 방식에 대해 과연 문제의식을 가지고 계신지 궁금하다.