[태그] 사례 분석

정용민 스트래티지샐러드 대표

1982년 미국 시카고. 익명의 누군가가 약국 진열대에 놓인 타이레놀 캡슐에 청산가리를 주입했다. 일곱 명이 사망했다. 제조사인 맥닐컨슈머프로덕츠와 모회사 존슨앤존슨은 범인이 아니었다. 그들은 유통망 어딘가에서 저질러진 외부 범죄의 피해자였다. 그럼에도 맥닐은 시장에 유통 중이던 타이레놀 3100만 병을 즉각 전량 회수했다. 당시 기준으로 1억 달러가 넘는 비용이었다. 사과했고, 투명하게 공개했으며, 피해자 중심으로 움직였다. 위기관리론의 교과서가 된 사건이다.

40여년이 지난 지금도 한국의 기업 위기관리 강의실과 컨설팅 현장에서 이 케이스는 반복적으로 소환된다. “타이레놀처럼 해야 한다”는 말은 위기관리의 불문율처럼 통용된다. 그런데 타이레놀 케이스와 한국의 기업 위기 케이스들은 과연 유사한 구조인가?

기업은 더이상 선의의 행위자가 아니다

기존 위기관리론은 암묵적으로 기업을 선의의 행위자로 전제한다. 위기는 기업 밖에서 오고, 기업은 그것을 당한다는 구조다. 타이레놀 모델이 그 전제의 정점에 있다. 범죄자가 위기를 만들었고, 맥닐은 피해자이면서 위기를 관리했다.

그러나 한국 기업 위기의 실제를 들여다보면 이 전제는 대부분 통하지 않는다. 기업 내부 갑질 케이스에서는 누가 위기를 만들었는가? 대리점 갑질 폭언 녹취 파일이 공개되었을 때, 그 위기의 원인은 어디에 있었나? 데이터센터 화재로 수천만 명이 서비스 장애를 겪었을 때, 단일 장애점 구조를 설계하고 방치한 것은 누구였는가? 통신사 고객들의 개인정보가 유출되었을 때, 보안 인프라에 투자하지 않은 책임은 어디로 향해야 하는가?

타이레놀 케이스를 만능 교과서로 삼는 한국 위기관리론의 가장 큰 문제는 이것이다. 한국 기업 위기의 실질적 다수는 기업이 피해자가 아니라, 기업 자신의 행위 또는 부작위가 위기의 직접 원인인 구조다. 이 차이를 무시한 채 타이레놀 모델을 적용하면, 위기 자체를 잘못 판단하게 되는 오류에 빠진다.

두 축으로 위기의 실체를 바라보자

한국 기업 위기를 있는 그대로 분류하기 위해서는 두 개의 축이 필요하다. 첫 번째 축은 주체 ‘책임도’다. 해당 위기에 대해 관리 주체가 지는 사회적, 도덕적, 법적 책임의 총량이다. 두 번째 축은 ‘위기유발의도의 강도’다. 위기 발생 구조에서 특정 행위자의 목적적, 의식적 의도가 얼마나 강하게 개입되었는가다.

여기서 중요한 전제가 하나 있다. 두 축 모두 시작점이 0이 아니라는 것이다. 어떤 사건이 위기로 판정되는 순간, 해당 주체에게는 최소한의 사후 대응 ‘책임’이 이미 발생해 있다. 마찬가지로 위기 발생 이전 주로 목격되는 ‘방치, 방관, 방목’은 의도가 없는 현상이 아니다. 위기관리의 본질적 정의인 “마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것”을 위반하는 소극적 선택으로서, 약한 형태의 위기유발의도인 셈이다. 이렇듯 모든 위기에는 의도와 책임이 존재한다. 분류되어야 하는 것은 그 존재 여부가 아니라 강도의 차이다. 이 두 축을 교차시키면 네 개의 영역이 도출된다. 이것이 이슈, 위기 통합 관리 매트릭스다.

제1사분면: 작위형 위기, 가장 중한 유형

주체 책임도 크고, 위기유발의도도 강한 조합이다. 식별 가능한 특정 행위자의 의식적, 선택적 행위 자체가 위기의 직접 발생 원인인 경우다. 핵심 판별 기준은 하나다. “해당 행위자가 그 행위를 하지 않았다면 위기가 발생하지 않았을까?”

이 유형에는 개인 일탈형, 계획적 논란화형, 조직적 불공정거래형, 허위, 기만 마케팅형, 안전, 환경 기준 의도적 위반형, 재무 조작형, 채용, 노동 착취 설계형이 포함된다. 대표적인 내부 갑질과 거래처 등 외부 갑질, 폭언, 부적절한 정치성 강요, 분식회계, 가격 담합 등이 이 유형의 대표 케이스들이다.

두 축 모두 최고값에 위치하는 이 사분면은 성격상 가장 중한 유형이다. 대응 전략의 핵심은 행위자 격리와 행위에 대한 직접적 책임 인수다. 언어적 사과만으로는 수습이 불가능하며, 구조적 재발 방지의 가시화가 필수적으로 요구된다. 한국 오너 기업에서 자주 목격되는 패턴은 가해 당사자가 동시에 위기관리 의사결정자인 이중 구조다. 이 구조에서 행위자 격리 없이는 어떤 대응 전략도 공중의 신뢰를 회복하지 못한다는 사실을 종종 목격해 왔다.

제2사분면: 부작위형 위기, 한국 위기의 실질적 다수

주체 책임도는 크지만, 위기유발의도는 약한 조합이다. 주체에게 위기를 유발하려는 명시적 의도는 없었지만, 조직 시스템의 설계 부재, 방치, 방관, 방목이 위기를 구조적으로 만들어낸 경우다. 핵심 판별 기준은 “조직이 마땅히 해야 할 일을 적시에 했다면 위기가 발생하지 않았을까?”다.

보안 방목형, 인프라 방치형, 노동안전 방관형, 가치관, 문화 방관형, 운영, 마케팅 과실형이 이 유형에 포함된다. 대규모 고객 개인정보 유출, 데이터센터, 생산시설, 물류센터 화재, 근로자 연속 사망, 남혐, 여혐 이슈, 기업의 정치 사회 아젠다 몰이해로 발생된 위기들이 이 사분면의 대표 케이스들이다.

이 유형에서 방치, 방관, 방목의 삼분법은 내부 귀책 수위를 판별하는 기준이 된다. 방목은 시스템 자체를 설계하지 않은 것, 방치는 시스템이 있었지만 작동을 내버려둔 것, 방관은 문제가 가시화되는 것을 인지하면서도 개입하지 않은 것이다. 방관의 귀책이 가장 무거운 이유는 인지 이후의 무선택이 위기유발의도 선택의 한 형태이기 때문이다.

한국 기업 위기의 실질적 다수가 이 사분면에 분포한다는 사실은 중요한 의미를 담고 있다. 한국 기업의 위기관리 실패가 대부분 악의보다 무관심에서 비롯된다는 의미다. 그러나 공중은 무관심을 악의보다 가볍게 보지 않는다. 오히려 “알면서도 하지 않았다”는 방관의 증거가 드러나는 순간, 공중의 판단은 더욱 가혹해진다.

제3사분면: 이슈관리 핵심 영역, 위기 이전의 공간

주체 책임도가 적고, 위기유발의도 약한 조합이다. 아직 위기로 전환되지 않은 사회적 갈등 잠재력의 영역이다. 관리 주체의 직접적 귀책이 낮고 위기를 유발하려는 의도도 약하거나 부재하지만, 방치하면 위기로 전환될 수 있는 잠재적 긴장 상태다.

중요한 것은 이 사분면이 이슈관리 유형 전체를 포괄하는 공간이 아니라는 점이다. 책임도나 유발의도가 사회적 가시화의 임계점을 넘는 순간, 그 이슈는 위기로 판정되어 다른 사분면으로 이동한다. 즉, 이 사분면은 두 축 모두 임계점 이하인 가장 순수한 형태의 이슈만을 포함하는 영역이다.

사회적 의제 충돌형 이슈, 규제 환경 변화형 이슈, 업계 전반 신뢰 하락형 이슈, 기술, 사회 변화 충돌형 이슈가 여기에 속한다. ESG 관련 이슈들, 플랫폼 경제와 기존 규범의 마찰, 인공지능·데이터 활용을 둘러싼 사회적 논쟁이 이 영역에 위치한다.

이 사분면에서의 개입비용은 위기로 전이된 이후의 수습비용과 비교할 수 없이 낮다. 이슈관리의 실패는 이슈를 위기로 악화되는 것을 방치한 것이다.

제4사분면: 외부공세형 위기, 타이레놀이 속하는 곳

주체 책임도는 적지만, 위기유발의도가 강한 조합이다. 실질 귀책은 낮거나 최소인데, 강한 위기유발의도가 위기를 구동하는 경우다. 이 강한 위기유발의도의 출처는 주로 외부다. 주체의 책임이 적은데 강한 위기유발의도가 존재한다면, 그 의도의 주체는 논리적으로 외부일 수밖에 없다.

1982년 타이레놀 케이스가 바로 이 사분면에 위치하는 케이스다. 외부 범죄자의 강한 위기유발의도가 위기를 구동했고, 맥닐사의 실질 귀책은 최소였다. 타이레놀 모델이 교과서로 기능할 수 있는 것은 이 사분면 안에서만이다. 한국 기업 위기의 다수가 제2사분면에 분포하는데 타이레놀 모델을 적용해온 것, 이것이 한국 위기관리론의 가장 큰 구조적 오류라고 볼 수 있다.

이 유형에는 외부범죄 공격형, NGO, 시민단체 공세형, 경쟁사 마타도어형, 정치적 표적화형, 전직 임직원 보복형, 미디어, 인플루언서 표적형이 포함된다. 생리대 위해성 논란이 대표 케이스다. NGO 연계 연구팀의 공세 구조가 위기를 구동한 반면, 결과적으로 실질 귀책은 최소였다.

이 사분면에서 가장 빈번하게 발생하는 전략 오류는 제2사분면의 대응 방식, 즉 내부 개선과 사과 중심 전략을 선택하는 것이다. 수습할 내부 귀책이 없는 상황에서 사과를 선택하는 순간, 공중은 귀책이 있다는 신호로 읽는다. 분류가 잘못되면 처방이 잘못된다.

분면에서의 위치는 계속 고정되지 않는다

이 매트릭스의 가장 중요한 특성 중 하나는 정적이지 않다는 것이다. 위기는 진행되고, 대응이 개입되며, 공중의 해석이 축적되면서 케이스의 사분면 위치는 이동한다.

두 축의 이동 메커니즘은 근본적으로 다르다. X축(주체 책임도)은 객관적 사실의 확인과 변경에 의해 움직이는 경성(硬性) 변수다. 추가 사실 발견, 반복 발생, 은폐 시도 발각, 법적 판결 확정이 X축을 상승 이동시킨다. 반면 X축의 하강 이동은 극히 어렵다. 한번 확정된 귀책은 사실상 사라지지 않는다.

Y축(위기유발의도)은 공중의 인식과 해석에 의해 움직이는 동적 변수다. 위기 발생 이후 주체의 대응 방식을 관찰하면서, 공중은 위기유발의도를 소급하여 재평가한다. 늦장 대응, 축소 시도, 형식적 사과는 모두 사전 의도의 증거로 해석된다. 반대로 진정성 있는 적시 대응은 Y축의 추가 상승을 차단한다.

즉, 실무적으로 위기관리 주체가 실질적으로 통제 가능한 변수는 Y축이다. X축, 즉 이미 발생한 귀책은 사후에 없애는 것이 사실상 불가능하다. 그러나 Y축, 즉 공중이 인식하는 위기유발의도는 대응의 적시성과 진정성으로 방어할 수 있다.

가장 파국적인 경로는 제2사분면에서 출발한 위기가 대응 실패를 거쳐 공중의 Y축 재판단을 통해 제1사분면으로 이동하는 것이다. 초기에는 보안 방목형의 부작위 위기였던 케이스가 있다. 그러나 늦장 공지, 형식적 사과, 피해 규모 축소 시도가 반복되면서 공중의 판단은 바뀌었다. 단순한 무관심이 아니라 의도에 대한 판단이 소급하여 형성된 것이다. 대응의 실패가 위기 성격 자체를 바꿔버린 경우다.

분류가 달라지면 처방이 달라진다

처방이 달라지면 결과도 달라진다. 타이레놀 케이스는 제4사분면의 이야기다. 한국 기업 위기의 다수는 제1사분면과 제2사분면의 이야기다. 이 두 세계에는 같은 처방이 통하지 않는다. 핵심은 위기유발의도라는 개념에 주목하자는 것이다. 평시에도, 위기 국면에도, 이 개념은 작동한다.

X축의 책임은 때로 시간이 소멸시켜 준다. 사건은 잊히고 귀책은 희미해진다. 그러나 위기가 불타오르는 국면에서 살길은 단 하나다. 공중이 인식하는 위기유발의도를 최소한으로 인정받는 것. 그것이 타이레놀이 40년 뒤에도 교과서로 남아 있는 진짜 이유다. 맥닐은 귀책이 없어서 살아남은 것이 아니다. 위기유발의도를 단 한 순간도 의심받지 않았기 때문에 살아남은 것이다.

한국 기업들이 진정으로 배워야 할 것은 자신의 위기가 어느 사분면에 위치하는지를 냉정하게 직시하는 것, 그리고 그 사분면에서 공중이 위기유발의도를 어떻게 읽고 있는지를 끊임없이 주시하는 것이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

기고문에서 여러 번 반복해 강조했던 내용 중 하나가 전략과 실익의 관계다. 전략이 실익을 가져오는 것이라는 시각 보다는 실익이 전략을 창조하는 것이라는 시각이 현장에서는 좀 더 현실적이다. 실익을 기대할 수 있어야 전략과 실행은 정당화된다. 그렇기 때문에 커뮤니케이션 전문가들은 종종 “A라는 실행과 커뮤니케이션은 왜?”라는 질문을 한다.

이슈나 위기 시 주체가 어떤 실익을 얻기 위해 그 특정 실행과 커뮤니케이션을 했는가를 묻는 것이다. 그에 대한 답이 정확하게 나오는 경우에는 전략적인 커뮤니케이션을 했다고 할 수 있고, 그렇지 못하다면 그 실행과 커뮤니케이션에는 전략이 없다고 볼 수 있다. (실제 질문해 보면 상당수 경우에 정확한 이유를 제대로 말하지 못한다)

실익이 무엇인가 하는 질문에 대해서도 마찬가지다. 구성원의 입장과 시각에 따라서 실익이라는 것이 다르게 나뉘기도 한다. 특정 실행을 해서 실익을 얻을 것이 확실하다면, 그것은 전략적인 것이다. 특정 실행을 해도 별 실익이 없고, 손해도 없을 것이 확실하다면, 그 경우는 정치적인 결정의 대상이다. 무언가 하라, 어떤 것이든 해보라는 지시에 따라 하는 실행의 대부분이 이런 것이다. 마지막으로 특정 실행을 했을 때 상당한 손해가 예상되거나 확실할 때에는 (상식적으로도) 그 실행은 하면 안 된다.

하지만, 이런 상식적이지 않은 실행 유형은 생각보다 많고 흔하다. 일반적이지 않고 무언가 창조적인 이슈관리, 위기관리를 한다는 경우들이 이에 해당한다. 문제는 이런 경우 결과로 얻어진 손해가 부정 이슈나 위기 자체로부터 기인한 것인지, 전략적이지 않은 실행에 의한 것인지를 사후 분별하기가 어렵다는 데 있다. 이런 이유로 많은 경우 비전략적, 반전략적 실행이 쉽게 용인된다.

이슈와 위기관리 현장에서의 실익과 전략의 관계를 좀더 들여다보자.

목적을 정해야 실익이 보인다

이슈나 위기 발생시 특정 실행과 커뮤니케이션을 결정한 이유가 뭔가 하는 질문에 “속이라도 시원 하려고” “억울해서 이렇게 안 하면 미칠 것 같아서” “(상대의) 버르장머리를 고쳐 줄라고” “뭐든 해야 할 것 같아서” 등의 답이 나오는 이유는 뭘까? 대부분은 이슈나 위기관리의 목적을 정확하게 정하지 않은 채 반응적 의사결정을 하기 때문이다. 목적이 정해져 있지 않으니, 실익과 비실익을 구분하지 못한다. 실익의 정의와 시각이 제각각이 된다.

정확한 목적이 내부에 공유되면, 위와 같은 이상한 답변은 나올 수가 없다. 누군가 그런 의지를 피력하며 특정 실행을 제안한다면, 내부적으로 비웃음만 받게 되기 때문이다. 전략적이지 못한 사람으로 찍히는 것은 그 다음이다. 실익이 있는지 없는지를 예상하는 기준이 곧 목적이다. 그 목적이 전략이 된다.

실익이 타이밍을 정한다

지금 실행을 해야 하는가? 하루 이틀 후에 해야 하는가? 적절한 타이밍은 언제인가? 이런 질문도 이슈나 위기관리 현장의 흔한 질문이다. 그 타이밍을 어떤 기준으로 정해야 할까? 가장 간단하고 중요한 기준은 실익이다. 지금 실행을 해서 얻을 수 있는 실익과 하루나 이틀 후 실행해서 얻을 수 있는 실익 중 어느 것이 더 큰가? 앞으로 전개될 타임라인을 예상해 놓고 본다면 과연 언제의 실행이 가장 큰 실익을 보장할 것인가? 이런 검토가 타이밍 전략의 기반이다.

실패하는 이슈나 위기관리 케이스에서는 실익을 기준으로 타이밍을 정하지 못한다. 대신 자신들의 준비 수준이나 속도, 자의적 의향, 무조건 신속해야 한다는 생각, 타사 유사사례에서의 타이밍 비교 등을 기반으로 자신들의 실행 타이밍을 맞춘다. 실익을 전제하지 않는 타이밍 결정은 대체 어떤 의미일까?

실익이 메시지를 정한다

메시지를 제대로 정해야 커뮤니케이션이 된다. 커뮤니케이션 되지 않는 메시지는 그냥 해프닝이다. 커뮤니케이션을 통해 상황을 더욱 악화시킨다면 그것은 노이즈다. 더 나아가 해사(害社)행위가 된다. 잘 된 메시지에도 실익은 기준이 된다. A라는 메시지와 B라는 메시지간에 어떤 메시지의 실익이 더 큰가를 결정해 보아야 한다.

A메시지는 제대로 커뮤니케이션 되지 않을 것이라고 예상된다면, 제대로 커뮤니케이션 될 수 있도록 해당 메시지를 개선해야 실익을 기대할 수 있다. B라는 메시지가 상황을 더욱 악화시킬 것으로 예상된다면 해당 메시지는 절대 커뮤니케이션 하지 않아야 실익을 기대할 수 있다. 차라리 메시지 없이 커뮤니케이션을 홀딩하거나 로우프로파일을 견지해야 실익이 있다면, 그것도 좋은 전략이 된다. 이 모든 것의 기준이 실익이다.

실익이 타겟을 정한다

대체 누구에게 이 커뮤니케이션을 하는 건가요?라는 타겟 질문에 대한 답도 실익이다. 길거리에 휘날리는 정치인의 우스꽝스러운 현수막은 과연 누구를 타겟으로 하는 커뮤니케이션일까? 앞에서와 같이 실익을 기준으로 판단했더라면, 그런 괴상한 메시지는 실행으로 옮겨지지 않았을 것 아닌가? 그럼에도 그 메시지가 흉측한 현수막으로 커뮤니케이션 되었다. 누가 그 메시지를 흡족 해 할까? 아마 그 대상은 그 현수막에서 웃고 있는 국회의원 자신일 것이다. 이런 타겟팅을 통해 실익을 얻는 사람도 있다는 의미다.

이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어 타겟의 적절한 설정은 상당한 의미와 효과를 가진다. 특별히 이상한 커뮤니케이션의 경우에는 타겟이 따로 정해져 있다. 우리가 얼핏 예상하는 대상이 그 커뮤니케이션의 대상이 아니라는 것이다. 이 또한 실익에 대한 것이다. 이상한 타겟에게 커뮤니케이션 하는 이유는 그런 커뮤니케이션을 해서 실익을 얻는 누군가가 존재한다는 의미다. 따라서 커뮤니케이션 타겟을 보면, 그 주체가 어떤 실익을 추구하는지를 판단할 수 있다.

실익이 실행을 거른다

뭐든 한다. 일단 하고 본다. 모든 것을 한다. 이런 생각은 전략적 이슈관리와 위기관리의 최대 적들 중 하나다. 이를 제대로 걸러낼 수 있는 방법은 실익을 판단 기준으로 하는 것이다. A에서 Z까지의 실행안에 있어 실제 실행 시 가장 실익이 큰 것은 어떤 것인가를 예상해 보아야 한다. 실익이 클 것으로 예상되는 것을 우선 실행해야 한다. 별 실익이나 손해도 없을 것으로 예상되는 것은 정치적으로 판단해서 실무선에서 결정한다. 실행해서 손해만 예상되는 것이라면 실행안에서 지워 버려야 한다.

이는 초등학생도 이해 가능한 단순한 기준이다. 하지만, 기업의 실행 현장에서는 아주 어려운 고민 주제가 된다. 실익을 누가 판단하는가? 누구에게 실익인가?와 같은 고민으로 이어지기 때문이다. 실무선에서는 경험상 A 실행은 사후 손해 부담과 규모가 크다고 예상하지만, VIP의 강력한 의지가 내려오는 경우를 상상해 보자. 더 이상 설득은 어려운 상황이다. 만약 손해 부담과 규모를 계속 강조하며 실행에 반대한다면, 실무총괄임원이 인사조치를 당하게 될 수도 있다면. 대부분 실무그룹은 이를 일단 실행한다. 그리고 사후 데미지컨트롤 모드로 전환한다. 실익에 대한 공유된 시각과 정의가 필요한 이유다.

실익이 성패를 평가한다

당연한 이야기다. 아무 실익 없는 장기간의 이슈관리나 위기관리란 어떤 의미인가? 재정적 부담과 인적 부담만 쌓였고, 명성과 이미지는 무너졌다면 그 제반 관리 활동은 무엇이었다는 것일까? 덩그러니 손해만 산처럼 남았다면 이슈관리나 위기관리는 왜 했던 것일까? 성공한 이슈관리와 위기관리의 정의는 무엇인가? 이런 질문에서 정답은 당연히 실익이다.

이슈관리와 위기관리를 우리가 그렇게 힘들고 어렵게 해 나가는 이유는 그로 인해 실익을 얻어 내기 위함이다. 명성의 절반이 무너졌어도, 위기관리를 하지 않았다면 전체가 다 무너져 내렸을 것이라면, 이 또한 실익은 남긴 셈이다. 실행했을 때와 실행하지 않았을 때의 실익의 규모와 수준이 다르기 때문이다. 그와 반대로 만약 실행했더라면 실익을 기대할 수 있었음에도, 실행하지 않아 손해만 남았다면 이는 실패한 이슈관리와 위기관리라는 의미다. 물론 사후 정신승리 자체를 실익이라 정의한다면 그것은 또 다른 이야기다.

실익을 만들어야 성공한 위기관리다

이 개념은 상당히 민감한 것이다. 이슈나 위기관리 사후에 실무진은 어떻게든 지난 실행들이 성공적이었다는 것을 내부적으로 어필해야 하는 상황과 마주하게 된다. 이 때 실익을 어떻게 조작적으로 정의하는 가는 아주 중요한 문제다. “우리가 원래는 A라는 실익을 추구하며 실행했지만, 예상과 다르게 B라는 실익을 얻었으니, 이는 성공이다.”와 같은 긍정적인 사후 정의 부여가 필요한 경우도 많다는 것이다.

어떠한 경우라도 실익이 무엇이었는지에 대한 사후 논의는 중요하다. 그런 논의가 생산적일수록 차후 다른 이슈관리나 위기관리에서 실익을 기준으로 하는 판단이 당연해지고 익숙해진다. “이 실행을 했을 때 실익이 있을까?” “실익이 없을 것으로 보이는 이 실행은 꼭 실행되어야 하는가?” “실익을 제대로 얻지 못한 실행은 과연 어떻게 수정 실행해야 최초 예상했던 실익을 얻어낼 수 있을까?” 등과 같은 현장의 판단이 가능해진다.

이 글을 읽은 경영진과 실무진은 앞으로 여러 기업의 이슈관리와 위기관리 실행을 볼 때 이런 질문을 해 보자. “이 실행으로 저 회사가 얻을 실익은 무엇일까?” 그 답 안에 그 기업의 의지와 의도가 숨어 있을 것이다. 예상과 기대가 들어있을 것이다. 전략이 확실한 윤곽을 나타낼 것이다. 반대로 그 많은 것들이 별로 보이지 않는 경우라고 해도 이제부터는 배울 것이 있을 것이다.

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 이슈와 위기관리 커뮤니케이션 서비스를 제공하면서 많은 클라이언트들의 문의 상담 연락을 받아왔다. 그들 대부분의 공통점은 일단 급하다는 것, 비밀을 준수해 달라고 하는 것, 혼란스럽다고 토로하는 것, 당장 무엇을 어떻게 해야 하는가 묻는 것 등이다. 그에 더해 이런 이슈나 위기를 관리해 줄 수 있겠는가 하는 실제적 물음이 따라온다.

다양한 케이스를 클라이언트와 함께 고민해 보고, 풀어보고, 성공과 실패를 반복해 보면서, 위기관리나 커뮤니케이션 노력만으로는 절대 해결되지 않는 특정 케이스들도 있다는 것을 깨닫게 되었다. 그런 영역에 있는 케이스로 연락해 오는 클라이언트에게는 일단 눈 높이(희망하는 결과)를 현실적으로 맞추기를 조언한다. 일부에서는 처음부터 이런 케이스는 관리될 수 있는 성격이 아니라는 정의를 가지고 상담을 해 오기도 한다. 다른 일부에서는 현재 아무것도 하지 않고 있을 수 없으니 무엇이라도 해 보자는 마음으로 의견을 듣고 싶어 한다.

여러 케이스 중 다음과 같은 성격의 케이스는 이슈 및 위기관리나 커뮤니케이션 노력으로는 제대로 해결되지 않는 것들이다. 참고해 보자.

첫째, 기업 범죄 케이스

이는 엄밀하게 따지면, 법적 영역이다. 초반부터 수사기관이 칼자루를 잡게 된다. 기업은 반대로 칼의 날을 잡는다. 당연히 어떤 노력을 해도 기업 쪽이 다치게 된다. 깊은 상처를 어느 정도 감내하고서도 칼날의 방향을 어떻게 조금이라도 바꿀 것인지를 결정해야 한다. 우리가 흔히 생각하는 위기관리나 위기관리 커뮤니케이션도 그런 목적으로 운영된다. 즉, 정상적이거나 일반적인 전략과 실행으로만 위기관리가 진행되지는 않는다는 의미다. 결론적으로 이런 케이스에서는 수사기관의 판단과 법원의 판결을 앞두고 얼마나 해당 기업의 데미지를 최소화할 수 있는지에 대부분의 노력을 집중하는 것 밖에는 다른 수가 없다. 또한 상당히 장기간 그런 노력을 일관되게 유지할 수 있어야 겨우 본전을 찾는다. 기업 범죄의 경우는 법의 심판이 곧 위기관리다.

둘째, 중대 위법 케이스

공정거래, 세금, 위생, 약사, 금융, 환경, 재해, 노동, 보안, 안전 등 수많은 법과 규정을 어긴 성격의 케이스는 관리 예후가 그리 좋지 않다. 관련 기업은 대부분 침묵하거나, 최대한 로우 프로파일을 유지하면서 공중과 이해관계자들의 관심이 떠나가기를 기대한다. 기업 혼자만의 위법 사실이 드러나는 것 보다는 같은 업계 여럿이 한꺼번에 위법 사실로 알려지는 것이 그나마 나아 보인다. 혼자 맞는 매보다 같이 맞는 매가 덜하다. 이런 케이스는 위법의 이유나 배경, 전후사정과 관련하여 커뮤니케이션 할 수 있는 내용이 거의 없다는 것이 특징이다. 따라서 많은 기업들은 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 전략으로 침묵을 택한다. 해결하는 것이라기 보다는 사라지게 하는 것뿐이다.

셋째, 경영진의 일탈이나 구설수 관련 케이스

이 케이스는 문제 발생 주체를 크게 두 성격으로 나눌 수 있다. 오너 또는 오너와 관련된 가족이 문제를 발생시킨 케이스와 그 외 전문경영인을 비롯한 임직원이 일으킨 문제 케이스로 나뉜다. 상대적으로 전문경영인 및 임직원이 연루된 일탈이나 구설수는 그렇게 큰 이슈나 위기로 발전하지는 않는다. 단기간 상당한 사회적 압력을 받게 되기는 하지만, 기업 차원에서 해당 인력에 대한 인사조치가 가능하기 때문에 관리는 상대적으로 단순해 보인다. 하지만, 그 문제 주체가 오너 또는 그 가족이라면 케이스의 성격은 완전히 바뀐다. 문제를 발생시킨 측이 이슈나 위기관리를 위한 최고의사결정권을 쥐고 있다면 더 문제는 심각 해진다. 말그대로 커뮤니케이션 할 수 있는 것도 없고, 커뮤니케이션 해야 할 것도 없는 기괴한 상황이 이어진다. 실제 케이스들을 돌아보면 공감하겠지만, 성공한 경우를 찾기 어려운 이유가 그 때문이다.

넷째, 의도적이며 상습적인 케이스

상습적이라는 것은 유사하거나 같은 사건이 반복해 일어난다는 의미다. 상습적으로 계속해서 사건이 발생된다면 그 사건에 연관된 기업은 특정한 의도나 의지를 가지고 있다고 볼 수 있다. 예를 들어 자사 제품의 원산지표기를 계속 허위로 작성해서 문제를 반복 발생시키는 기업이 있다고 치자. 이를 반복하는데 더해 허위인 원산지 정보를 해당 제품 광고에 빈번하게 사용하기까지 하는 기업이 있다고 상상해 보자. 이런 반복 행위들을 종합적으로 판단해 보면, 해당 기업은 단순한 실수만을 반복하는 곳이 아니라는 결론에 가까워진다. 상습은 곧 의도를 의미하는 것이다. 이런 케이스에서 위기관리나 위기관리 커뮤니케이션은 계속해서 어떤 거짓말이나 변명에 기반해야 할까? 효과가 있을까?

다섯째, 다양한 거짓말과 숨김에 기반한 케이스

공중이나 이해관계자들을 단순 시청자라고 생각하는 기업의 경우 이슈나 위기 발생 시 이런 문제를 발생시킨다. 기자나 관계기관이 알 수 없을 것이라 간주하고 다양한 거짓을 커뮤니케이션 한다. 심지어 내부적으로 자문하는 컨설턴트들이나 변호사에게도 사실을 숨기고 상황을 변명한다. 대부분 이런 케이스는 시간이 지나면서 각종 언론이나 온라인 그리고 수사와 규제기관 등에 의해 실제 사실관계가 드러나게 된다. 숨겨진 것들이 튀어나오고, 꼬리에 꼬리를 문 비난으로 이어진다. 거짓말과 숨김에 기반한 이슈 및 위기관리나 커뮤니케이션은 말그대로 독수독과(毒樹毒果, 독이 든 나무에 열린 독과일)에 해당한다. 나중에 사과하는 것도 위기관리 커뮤니케이션이라고 한다면, 할 말은 없다. 기본적으로 사과는 위기관리가 아니다. 사과할 일을 만들지 않는 것과 사과를 실제 행동으로 옮기는 노력이 진짜 위기관리다.

여섯째, 첨예한 이해관계자들 사이에 낀 케이스

기업이 곤란한 상황에 처한 케이스를 의미한다. 자사의 정상적 사업 행위에 대해 중요한 이해관계자가 비판을 하거나 문제를 제기해 온다. 그에 더해 그에 반하는 다른 이해관계자들이 정반대 비판이나 문제를 제기하고 있는 경우다. 기업은 말그대로 사이에 끼인 형국이 된 케이스다. 예를 들면 글로벌 사업을 하는 기업에게 중국 고객들이 특정 사업과 관련해 민족감정 차원의 비판을 시작했다. 그에 대해 한국과 일본 기업들이 반대 민족감정을 내세워 해당 기업에게 단호하게 대응하라는 압력을 넣기 시작했다. 여러 아시아 고객들이 서로 다투기 시작했고, 그에 대한 여파로 여러 국가에서 자사 제품의 불매운동이 발생되기 까지 한다. 이런 경우 이슈 및 위기관리나 커뮤니케이션은 해당 기업이 일단 포지션부터 잡지 못하기 때문에 효과를 제대로 발휘하기 어렵다. 어떤 특정 국가 고객을 포기할 수도 없고, 어느 쪽의 편을 들 수도 없고, 외면하기는 더더욱 어렵다. 아무 대응도 하지 않는다고 점차 이슈가 사라져 버리지도 않는다. 민족감정, 정치, 종교, 젠더, 인종, 역사 등과 관련된 이슈에 관여되지 않기 위해 대부분 글로벌 기업들이 평소 조심하고 민감하게 대처하는 이유다. 일단 발생 후에는 사후 약방문이고, 백약이 무효다.

일곱째, 이미 오래된 상식과 인식을 바꾸려는 케이스

아카데믹하게는 아주 매력적인 주제다. 그러나 현실에서는 상식을 이기는 이슈관리는 있을 수 없다. 상식에 기반할 수는 있어도, 상식을 뒤 엎는 커뮤니케이션이 성공하는 경우는 거의 없다. 이슈나 위기관리를 창조적(크리에이티브)으로 시도해 보는 경우가 가끔 보이는데, 결과는 의도했던 바와 많이 달라 보인다. 예를 들어, 특정국가 제품에 대한 사회적 인식을 바꾸려는 경우가 그런 케이스다. 이미 오래전부터 해당 국가 제품은 저렴하고, 저품질이며, 신뢰할 수 없다는 인식이 상식화 되었는데, 이를 어떻게 해야 바꿀 수 있을까 고민해 보는 경우다. 담배가 사람 몸에 해롭다는 인식을 바꾸어 보자 하는 것도 그런 경우일 수 있다. 광우병이 별것 아니었지 않나 하며 인식을 바꾸어야 한다는 경우도 비슷한 것이다. 불가능까지는 아니지 않을까 하겠지만, 일단 우리 세대에 결과가 이루어지지 않는다면, 그 자체로는 무의미한 것이다. 그런 장기간 동안 하나의 목표를 가지고 이슈관리에 투자하려는 기업도 찾기 어렵다.

여덟째, 사공이 많은 케이스

일반적으로 연예인이나 사회 셀럽의 케이스가 이런 성격을 띈다. 이슈관리 계약을 하고서는 해당 연예인이나 셀럽을 보고 이슈관리 전략을 짜게 된다. 하지만, 일정 시간이 지나면 어김없이 다른 사공들이 나타난다. 지인들이 여기저기 개입을 하고, 알려지지 않은 사람들과, 주변 조력자들이 나타난다. 합의된 이슈관리 전략과 목표가 존재하지 않는다. 하나 하나가 개인 매체 역할을 하고, 모두가 자신이 대변인을 자처한다. 해당 연예인과 기획사는 수많은 이야기에 치여 일관된 포지션을 정하지도 못한다. 자극적인 기술자들이 이렇게 저렇게 상황에 영향을 줄 수 있다며 개입한다. 기업에서는 VIP의 비선라인들이 이와 같다. 흔히 이슈나 위기관리를 선박의 항해에 비유하곤 하는데, 일단 선장과 사공들이 수십 수백명인 배를 상상해 보자. 그것도 거친 파도와 강한 바람에 휩싸여 공중제비 넘는 선박위에 그런 아수라장이 펼쳐진다고 생각해 보자. 어떤 관리도 불가능 해 진다. 그냥 지속되는 혼란만 존재한다.

아홉째, 의사결정을 하지 않는 케이스

벌어진 상황에 대하여 VIP께서 대응관련 의사결정을 했을 수도 있다. 그러나, 그 의사결정을 실행해야 하는 실무임원과 그룹에게 공유되지 않는 케이스도 있다. 실무그룹이 의사결정 내용과 배경을 이해하고 싶어해도, 누구도 정확하게 알려주는 사람이 없다. 단순하게 보면 의사결정을 하지 않은 것과 다름이 없다. 마음만 급한 실무그룹은 일단 자신이 할 수 있는 것을 찾아 각자 매달린다. 하지만, 그런 노력도 어떤 의사결정이 있어야 통합되고, 진전되는데, 아무도 의사결정 된 방향이나 지시사항을 알지 못하는 시간이 계속되면, 어떤 것도 할 수 없는 진공상태로 넘어가게 된다. 이슈나 위기관리 그리고 그와 관련된 커뮤니케이션은 VIP의 실제 의중에 뿌리를 둔다. 이런 경우는 비유하자면, 뿌리 없이 물에 부유하는 물풀과 같은 형국이 돼 버리는 것이다. 의외로 상당수 기업과 조직이 이렇게 내부 커뮤니케이션 단절이나 분실의 기반위에서 이슈관리에 나서곤 한다. 당연히 잘 될 수 없다는 것을 내부적으로 알고 시작하는 것이다.

열째, 통합 개념이 없는 케이스

상식적으로 기업이 하나의 중대한 목적을 성취하려면, 자사 역량과 조직을 통합해 집중 운영 해야 한다는 것에 반대하는 사람은 없을 것이다. 거대한 목적을 이루려는데, 단순하게 한 부서, 두개 부서에게 지시하고, 그나마 두개 부서가 서로 만나거나 정보를 공유하지도 않는 방목을 해서는 성취할 수 있는 것이 없다는 것을 누구나 안다. 만약 그렇게 하는 기업이 있다면, 그 목적을 진정으로 성취하기 희망하지 않거나, 조직관리가 엉망이라는 시각을 피하기 어려울 것이다. 그러나 실제 현장에서 보면, 이슈나 위기관리를 위해 통합조직을 VIP가 직접 운영하는 경우는 열에 한두 케이스 밖에 되지 않는다. 상당수 기업에서 이슈나 위기 대응 시 로펌과 커뮤니케이션 파트가 상호간 소통하지 않는다. 마케팅이나 영업 그리고 기획과 생산이 다 따로 움직인다. 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션을 통해 상황을 안정시켜야 하는 부서와 담당자들은 대체 상황과 대응전략이 어떻게 실행되어야 하는지 궁금해 한다. 신기한 건, 로펌으로부터 상황과 법적 대응 전략을 보고 공유 받은 VIP는 해당 사항을 커뮤니케이션과 대관 파트도 당연히 알고 있을 것이라 상상하는 현상이다. 그 반대도 마찬가지다. 커뮤니케이션과 대관 파트에서 실행한 내용을 로펌이 모르고 있다가, 매체를 보고 항의를 한다. VIP께서는 왜 서로 합을 맞추지 않느냐 하시지만, 합을 맞출 조직이나 기회를 만들어 주지는 않으신다. 이런 경우 이슈나 위기관리는 불가능하다. 특정 업무를 실행하는 파트차원의 바쁜 움직임은 있을 수 있지만, 전사적이고 통합적인 목적 달성은 요원하다. 통합 조직을 만들어 대응 고민을 함께 하지 않는 기업, 상당히 많고 흔하다.

이상은 일반적으로 이슈와 위기관리 현장에서 발견되는 현상으로, 관리활동과 이를 위한 커뮤니케이션 활동을 무력화시키는 성격의 케이스 유형들이다. 생각보다 많은 케이스들이 이 각각에 해당하거나, 복수 이상의 상황에 해당한다. 또한 반복적으로 실패하면서도 똑 같은 이상 현상을 없애지 못한다.

일선에서 만나는 위기관리 실무자들은 그래서인지 어느정도 ‘패배감’에 익숙해 있기도 하다. 어차피 노력해도 성공할 수 없는 케이스다. 우리가 할 수 있는 것도 없고, 해야 할 것도 없다. 일단 막고 빼고 밀어내고 지우고 수정하고 하는 것이 우리 일이다. 이슈나 위기관리가 뭔 지는 상관없고, 일단 골치 아픈 일만 해결하면 나는 개인적으로 할 일을 한 것이다. 이와 같은 생각이 저변이 깔려 있는 경우를 종종 만나게 된다.

모든 케이스를 이슈나 위기관리로 해결할 수는 없다. 커뮤니케이션은 더더욱 불가능하다. 하지만, 미리 관리가 어려운 케이스에 대한 이해와 그런 이상상황을 극복해 보기 위한 협력적 노력에 대한 관심은 필요하다고 생각한다. 한 번에 하나씩이라도 새롭게 더 낫게 시도해 보는 마음가짐도 필요해 보인다. 일단 다 함께 무엇을 더 낫게 할 수 있을까 상상해 보는 시간을 가져 보는 것이 첫 단추일 것이다.