미국의 KFC가 약간은 특이한 위기(?)에 봉착했다. 오프라윈프리쇼에서 나온 말한마디로 KFC의 그릴드 치킨 공짜 프로모션을 시작했는데, 프랜차이즈 사장들이 전혀 협조가 없었기 때문이다. 소비자들의 컴플레인들이 이어지자 KFC 사장은 사과 동영상을 자사 홈페이지에 올리고 진화에 나섰다.
좀더 고안된 쿠폰(rain check)을 활용해 소다 한병까지 더 해주면서 화난 소비자들을 붙잡고 있다. 전반적으로 마케팅쪽에서의 약간 사려 깊지 못한 실수라는 평이 지배적인 듯 하다.
재미있는 것은 KFC 사장이 동영상에서 너무나 즐거운 투로 사과를 한다는 거다. 프랜차이즈 사장들의 마음은 과연 어떨까?
[이번 무료 샘플링 프로모션에 참여 하지 않는다는 프랜차이즈 사장들의 안내 문구]
[KFC 사장의 즐거운 사과]
이어 “사건 발생후 사단의 입장 발표를 관행대로 공보담당 소령에게 맡겼고, 이 장교는 사죄하는 태도가 아니라 해명하는 자세를 보였는데 이는 사고 발생시 깊이 사죄하는 자세를 보여야 하는 한국문화에 비춰볼때 큰 역풍을 초래하는 실수였다”면서 “결국 한국인들에게 잘못된 메시지를 주게 됐고, 전국적인 시위로 이어졌다”면서 “그때서야 내 실수를 깨달았지만 너무 늦었다”고 자책을 하기도 했다.
아너레이 장군은 당시 실수를 교훈으로 삼아 2005년 카트리나 구조작업을 지휘할 당시에는 참모들이 써준 `말씀자료’ 대신 직접 보고 파악한 바를 토대로 이재민들에게 솔직하게 얘기해 호응을 받았다면서 “2002년 한국사태나 2005년 루이지애나 사태에서 사람들이 원하는 것은 리더의 한마디”라고 강조했다. [연합뉴스]
실패건 성공이건 경험을 바탕으로 한 insight는 항상 강력하다. 미국 군인이 한국에서 얻은 실패의 insight를 주목해 보자. 한국에서 태어나 한국에서 자라난 우리들 보다 더 강력한 insight다. 일반 기업들도 흔하게 범하고 있는 실수를 그는 더 이상 반복하지 않았다. 이 또한 아주 인상적인 insight다.
우정사업본부의 해명자료다. 지난 20일 CBS 노컷뉴스 보도에 대한 입장을 정리했다고 한다. 우정사업본부의 해명자료에서 받는 느낌은 이렇다.
단순 실수다
해당 잔여 전단은 회수 폐기했고, 새 전단을 배포했다
재발 방지하겠다
해명문에서 빠진게 있다. 실수라는 것을 인정은 했는데 그 다음 사과는 없다. 별 것 아닌 일을 가지고 일부 언론사가 소란을 피웠다는 투다. 입장(position)이란게 그렇단다. 그런데 실제 위기를 관리하기 위한 진짜 포지션(position)은 없다. 상황에 대한 관리만 있지, 커뮤니케이션 관리가 또 없다는 이야기다.
매번 우리들의 위기관리는 이렇다.
미국 도미노 피자 사장께서 유투브 도미노 피자 채널에 사과 동영상을 올렸다. 매장 앞에서 급히 만든 티가 많이 난다. 메시지 전반에 특이할 만한 사항은 없다. 공식적으로 이메일등을 통해 공개했던 바로 그 메시지들을 업데이트하는 방식이다.
한가지 개선했었으면 하는 점이 있다면 이 사장님의 눈동자 방향이다. 마치 앞편(촬영 카메라 뒷편)에 프롬터를 설치하고 내려가며 읽는 듯 한데 처음 동영상이 시작할 때 부터 그 눈동자의 방향에 자꾸 신경이 쓰인다.
동영상을 통해 사과를 할 때에도 적절한 품질의 프롬터와 영상장비들을 활용해야 하지 않을까 한다. 이번 도미노 케이스에서 추가적으로 기억에 남는 부분이 바로 이 사장님의 눈동자가 아닐까 한다. PR담당자는 사장님께 무엇을 어떻게 코치해 드렸는지도 궁금하다.
‘석면 오염우려 의약품’ 1122개 품목 판매금지 [조선일보]
위기라는 것이 기업 단독으로 맞닥뜨렸을 때는 위기지만, 수많은 기업들이 함께 맞닥뜨렸을 때는 사실 위기가 위기가 아니다. 단체기합이랄까…
업계 1위를 포함한 상위 업체 몇개 이외에는 특별하게 공식발표문을 만들거나, 사과 팝업창을 띄우거나, 기자회견등을 가질 필요도 사실 적다. 제일 좋은 것은 협회차원에서 공식입장을 취합 정리해서 개선책을 발표하고 고개를 숙이는 게 일반적이다.
1122개 품목에 대해 하나 하나 공중들이 손톱을 세우기에는 너무 터무니 없이 대상이 많은거다.
이번 베이비 파우더 케이스를 모니터링 하면서 흥미로운 insight 하나를 다시 한번 검증하게 되었다. 그 insight는…
기업은 위기로 성장한다
이런 이야기를 평소에 하면 무슨 말인지 잘 이해를 하지 못한다. 하지만, 이번 케이스에서 B사가 보여준 위기대응 프로세스를 보면 그 의미를 확실히 이해할 수 있겠다.
B사는 여론의 스포트라이트를 받게 되자 해당 관계사의 홈페이지에 팝업창을 통해 타겟 공중들과 커뮤니케이션 했다. 내부적으로 커뮤니케이션 POC를 하나로 집중하려 선택한 전략인지 아니면 이 팝업창을 통한 커뮤니케이션이 예산상으로나 인력상으로 가능한 유일한 매체였는지는 아직 알수가 없다.
확실한 것은 이 B사가 온라인상에서 이루어지는 소비자들의 대화를 모니터링하고 있었다는 것이다. 이 부분에서는 온라인과 오프라인에서의 상호작용(interaction)이 존재했었다는 의미로 받아 들일 수 있다.
B사의 이 유일한 위기관리 매체인 팝업을 한번 트래킹해 보면 이들이 얼마나 상호작용에 신경을 썼는지 알 수 있다.
B사의 1차 팝업. 제목과 리드문장이 현실과 괴리. 포지션에 있어서도 아직 전략적인 포지션을 확정하지 못한 채 팝업게시한 듯
2차 팝업. 제목 사과문으로 변경. 리드문장 개선. 포지션이 사과와 리콜로 확정된 모습
3차 팝업. 소비자들이 한개뿐인 핫라인에 대해 불통 현상을 호소하자, 온라인 접수 버튼을 하나 더 확장해 POC를 확장. 그러나 아직까지 이 버튼은 기존 홈페이지의 소비자 의견 접수 코너로 단순 연결되었음.
4차 팝업. 문제가 된 제품군을 한정하려는 시도와 함께 소비자들의 리콜 요청에 가이드라인을 주기 위해서인 듯 해당 제품명들을 자세하게 게시했음. 그러나 아직까지 온라인 리콜접수의 불편 사안에 대한 개선은 이루어 지지 않고 있었음.
5차 팝업. 부족한 핫라인을 대폭 확장함. 좀더 적극적인 리콜의지를 표현. 리콜 온라인 접수 시스템도 재빨리 개선해 편의성을 강화.
교환신청창 – 개선 부분. (사과문창에서 바로 넘어가게 설계)
환불신청창 – 이 또한 사과문에서 바로 넘어가게 설계.
앞으로 B사는 향후 위기가 발생시 팝업을 통한 커뮤니케이션에 있어서 맨 마지막 버전을 기준으로 활용하면 되겠다.
1. 사과문 제목 강조
2. 리드와 포지션 확정 및 일치화
3. 개선 방법의 논리적 설명
4. 리콜을 위한 POC의 최대한 확대
5. 온라인을 통한 대응을 위해서는 편의성 극대화
단, 이번 팝업 커뮤니케이션 진화(evolution) 과정에 걸쳐 문제가 있다면…
1. 대부분의 소비자들이 이렇게 시시각각으로 B사의 홈페이지에 들어와 업데이트 되는 내용을 보려하지는 않는다는 것
2. 온라인 대화를 모니터링해 보면 알겠지만, 소비자들은 그 때 그때 버전의 팝업에 대해서 비판과 항의를 다양하게 전개하고 있음. (한번에 다섯번째 팝업이 그대로 떠 올랐으면 방지할 수 있는 불필요한 노이즈)
3. 해당 기업이 위기관리 시스템이 부재하거나 부실하다는 지적을 받을 수 있음. (아니면 사내 위기관리 주체들이 너무 많다거나)
어쨌든 B사는 이번 위기로 팝업 커뮤니케이션에 대해서는 어느 정도의 노하우를 갖추었으리라고 본다. 이 노하우를 시스템에 접목해서 다음번엔 좀더 나은 팝업 커뮤니케이션이 진행되었으면 한다.
그리고 가능하다면 팝업을 넘어 좀 더 적극적인 위기 커뮤니케이션 노력에도 관심을 가져보면 어떨까?
B사와 U사 그리고 H사의 사과 메시지들을 거의 비슷하다.
이 메시지들을 적정 수준의 사과와 사건 개요에 대한 해명 그리고 해당 제품의 처리 방침에 대해서 설명을 해 주고 있다. 가장 자세하고 강력한 개선책에 대해서는 B사가 많이 강조를 하고 있고, 메시지의 정렬이나 일관성에 있어서는 U사가 심플한 메시지들로 적절하게 잘 구성했다고 볼 수 있겠다.
아주 흥미로운 것은 H사의 메시지다. 여기서 H사는 해당 석면 이슈와 관련 된 제품을 제조시기와 해당 제품으로만 최대한 한정 하려는 노력을 보이고 있다는 사실이다. H사의 사과문에 보면 이런 대목들이 들어있다.
위기관리 커뮤니케이션에 있어서 가능한 문제의 범위를 확정하여 너무 불필요하게 이슈를 키우지 않는 것이 기본인데 H사는 이 부분을 놓치지 않고 잘 딜리버리했다. 그럴 듯 하다.
설문 결과는 사과의 표현이 얼마나 중요한지를 보여줬다. 모든 문장에 미안하다는 표현이 들어있었지만, 어떤 말을 덧붙였느냐에 따라 사과를 받아들이는 정도가 매우 달랐다. 유감 표명만으로 그친 경우가 아니라 자신의 책임을 표현하고 재발 방지를 약속하고 개선책을 제시할수록 상대방에 대한 부정적 인식이 크게 줄어들었다.
사과의 네 가지 요건– 미안함을 표현하라
– 잘못한 책임을 지겠다고 밝혀라
– 재발 방지를 약속하라
– 개선책을 제시하라[이코노미스트]
이코노미스트는 최근 기사에서 미국 프린스턴 대학교 존 달리 교수의 지도를 받아 스티븐 셔 교수가 진행한 사과와 관련한 심리실험 결과를 인용하면서 위와 같은 요건들을 제시해 주었다. 이는 실험 이전에도 위기관리 커뮤니케이션 분야에서는 하나의 큰 원칙으로 존재하던 요건들이다.
기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 것이 어렵지…위의 요건을 이해하는 데는 그리 어려움이 없다. 입장을 바꾸어 생각해 보라는 주문도 이해하기는 너무 쉽다. 문제는 기업의 입장에 서서 공식적인 커뮤니케이션을 진행해보면 느낌이 다르다는 데 있다.
그 착한 남편과 아빠가 TV 보도를 통해 전달한 메시지만 보면 ‘괴물’이 되버린다. 개인 커뮤니케이션과 기업 커뮤니케이션이 달라도 무척 다른거다. 원칙에 충실하라는 주문도 그래서 힘들다. 사실.
이번 정수기 케이스는 여러가지 측면에서 지금까지의 여러 위기관리 커뮤니케이션 법칙들에 대한 실제적인 insight들을 제시한다.
최초의 포지션이 방송 이후 바뀐 기업이 있는 반면에 바뀌지 않고 일관되게 가는 기업들이 각각 존재한다. (이렇게 케이스를 디자인을 하라고 해도 하지 못하겠다)
1. 포지션의 변경 사례
먼저 W사의 경우 방송상에 나타난 공식 입장은 부인과 해명이 주된 포지션이었다. 하지만, 방송이 나간 직후 자사 홈페이지에는 사과광고를 게시했다. 왜 이런 메시지를 최초 취재때 강력하게 핵심 메시지로 가져가지 못하고 추후에 포지션을 변경했는지 아쉽다. 소 잃고 외양간 고치는 겪이 아닌가.
2. 포지션의 유지 사례 – 1
C사의 경우 방송 취재 전반에 걸쳐 전혀 문제점에 대해 동의하지도 않았고, 잘못을 인정하지 않았다. 심지어 자사 일선 직원들의 농담들과 실제 실험 결과들에 대해서도 무조건적으로 부인하는 전략과 포지션을 견지했다. 방송후에도 홈페이상에는 전혀 아무런 사과나 해명이 없다. (마치 해당 방송을 보지 않은 것 같다)
3. 포지션의 유지 사례 – 2
K사의 경우는 방송을 통해 사과와 개선의지를 강력하게 전달했다. 방송 이후 홈페이지상에서도 일관되게 같은 메시지를 전달했고 사과했다.
위기시 최초 전략적으로 선택된 포지션은 위기관리 성공의 핵심이다. 잘 정립된 포지션이 일관되게 유지되면 곧 그것이 성공이다. 하지만, 잘못된 포지션에 대한 일관된 집착이나 최초 옳지 않았던 포지션의 사후 포기등은 곧 위기관리의 실패를 위미한다.
3개사가 각각 색깔이 있다는 것은 좋은데…현재는 일개사의 옳은 포지션과 일관성이 차별화 되지 못할만큼 업계 전체가 큰 위기를 겪고 있는 듯 하다. 안타깝다.
일본에서는 경영진이 기자회견장에 우르르 몰려나와 머리를 90도로 숙이며 국민에게 사죄하는 광경을 흔히 접할 수 있다. 제품에서
조그만 결함이 발견되거나 자사 직원들이 물의를 일으킨 경우에도 대국민 사죄는 약방의 감초처럼 꼭 따라다닌다. 일본에서 공적
책임을 따질 때 ‘사과(아야마리)’라는 단어 보다 ‘사죄(샤자이)’라는 표현을 더 많이 쓰는 것도 책임의 무게를 강조하기
때문이라고 한다. [매일경제]
기업의 위기시 클라이언트에게 “아무래도 공개적으로 사과를 하는 게 좋지 않을까요?”하면 10중 10이 모두 ‘노(No)’를 하신다. 이 ‘No’라는 의미는 ‘사과를 하지 않겠다’는 의미가 아니라 ‘공개적으로 CEO 또는 오너께서 허리를 굽히는 등의 퍼포먼스를 하지 않겠다’는 뜻이다.
사실 이런 결정은 CEO 또는 오너 스스로 하신다 하실 때만 가능하지, 내부에서 아무리 ‘공개 장소로 나가시라’ 해도 실현될 가능성은 없다. (심지어 그런 요청이나 조언을 하는 인하우스도 되레 총 맞기 쉽상이다. 그래서 매우 민감하다.)
이번 사건이 상당히 위태롭고 중대한 사태라는 것을 알긴 하지만, CEO나 오너께서 허리를 굽히시는 것은 그들을 ‘두번 죽이는 것’이라는 생각이 의외로 팽배하고 견고하다. 따라서 이런 퍼포먼스를 강조하는 것은 전술적으로 위기 관리 코치의 수명을 단축시킬 뿐 아무 이득이 없다.
반대로 정치권이나 공공기관 그리고 NGO등에서는 의외로 자주 허리를 숙인다. (생각같아서는 그 반대일 듯 한데 아니다) 이들은 그 만큼 명분에 죽고 사는 비지니스를 하기 때문이 아닌가 한다.
어제 여러 대기업 임원들이 모여 술자리 중 한임원에게서 이런 이야기가 나왔다.
“사실 회사 사장 처럼 독재가 어디있어? 회사 사장에게 반기를들거나 비판하는 세력이 있을 수 있나? MB같은 경우에도 CEO출신이라고 하지만 민주적 경영 개념이 있을 수 없잖아. 특히 현대라는 기업 자체의 리더십에서도 현재까지 민주적 측면을 발견하기 힘든데…MB가 그런 민주적인 태도를 가질 수 없었던 것이 어떻게 보면 당연한 거지…”
그 이야기에 대해서 상당히 공감을 했다. 일반적으로 사람들은 기업이 민주적 리더십을 가지고 비지니스를 해 나가고 있다고 착시한다. 바로 이런 기업의 독재적인 리더십이 위기관리의 성공률을 저하시키는 주된 요인은 아닐까?