[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사 관련 한 큰 논란이 생겼는데요. 이에 대해 회사 입장과 구체적 사실관계를 먼저 직원들에게 알리라는 경영회의 의견이 있습니다. 홍보실에서는 그 내용이 상당히 만감하고, 외부로 입장문이 아직 나가지 않은 상황이라 조심스럽습니다. 그래도 직원들에게는 먼저 알려야 하는 걸까요?”

컨설턴트의 답변

아주 예전에 쓰여진 위기관리 커뮤니케이션 교과서에서는 일부 전문가들이 이슈발생 시 ‘직원에게 먼저 알려 커뮤니케이션 하라’는 조언을 했었습니다. 그 조언은 직원들에게 먼저 사실관계를 설명하고 회사의 입장을 공유해야, 그들 각자가 회사를 위한 대변인 역할을 해 줄 것이라는 기대에 기반한 것이었습니다. 실제로 당시에는 언론매체 외에는 지금 같은 온라인과 소셜미디어가 존재하지 않았기 때문에 그와 같은 조언이 긍정적인 결과를 내기도 했었습니다.

물론 회사와 직원 간에 관계가 아주 좋고, 발전적인 기업문화를 가지고 있고, 직원들이 대부분 회사편에서 움직이는 것에 익숙한 회사라면 이전의 그와 같은 조언이 계속 통할 수도 있을 것입니다. 하지만, 대부분의 기업은 현재 그와 같은 이슈관리 자산을 보유하고 있지 못하게 되었습니다. 더 이상 직원과 대 직원 커뮤니케이션의 패러다임이 이전과 같지 않기 때문입니다.

일단 외부로 해명문이나 사과문을 내지 않은 상태에서 내부 직원만을 대상으로 하는 커뮤니케이션을 해보려 하시는 것 같은데요. 최근에는 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션 간의 차이가 거의 없습니다. 대부분 케이스에서 보면 내부 커뮤니케이션의 맥락이나 톤앤매너 그리고 메시지들은 그대로 언론매체와 온라인을 통해 공유되곤 했습니다.

일부에서는 최초 회사의 메시지에 더해 직원의 감상평이나 비평까지 더해져서 훨씬 자극적으로 외부에 공유되기까지 합니다. 아직 회사의 공식입장이 나오지 않았다 해도, 그 회사 내부의 커뮤니케이션 메시지를 그대로 받은 언론 매체는 그 내용을 공식 입장으로 간주하며 기사화 합니다. 사실 내부 커뮤니케이션 메시지도 타겟만 다를 뿐 회사의 공식입장이기 때문입니다.

직원들에게 먼저 알려야 직원들이 회사를 도울 것이라는 생각은 더 이상 유효하지 않습니다. 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션은 다르다는 개념도 더 이상 의미 없습니다. 우리끼리의 대화는 암묵적으로 보호될 것이라는 상상도 이제는 그만해야 합니다. 그렇다면, 직원들에게는 이슈가 발생해도 아무런 커뮤니케이션을 하지 않아야 할까요?

모든 직원들은 곧 기자라는 생각을 하시는 것이 좋습니다. 외부로 회사의 공식 입장문을 배포하는 동시에 직원들에게도 그 외부로 향한 공식입장문과 비슷한 내용의 내부 커뮤니케이션을 실시하는 것이 좋습니다.

물론 직원들이 거래처나 외부 담당 이해관계자들에게 좀 더 설명할 수 있는 일부 내용을 추가할 수는 있겠습니다. 여기에서 핵심은 타이밍입니다. 이제는 이슈발생 시 어떤 이해관계자가 먼저고 어떤 이해관계자는 나중이라는 커뮤니케이션 시점의 차이는 거의 사라졌습니다. 적절한 대상 모두에게 동시에 그리고 일관되게 상호 정렬시켜 커뮤니케이션 한다는 것이 현실적 원칙이 되겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사 대표님과 고위 임원들께서 계속해 로드맵을 만들어 보라 하시는데요. 부정 이슈가 발생한 이 상황에서 로드맵이라고 하면 어떤 형태인지 잘 모르겠습니다. 그 로드맵을 완성한다 해도 실제 상황이 그렇게 되지 않을 가능성도 많잖아요? 이슈관리에서 로드맵이 진짜 중요 한 건가요?”

컨설턴트의 답변

이슈관리에 있어서 ‘로드맵’이라 하면, 일반적으로 향후 해당 이슈가 전개될 방향과 형태 그리고 관련 변수들을 종합적으로 정리한 ‘예측도’로 생각하시면 되겠습니다. 말씀대로 물론 완성된 로드맵이 실제 그대로 이루어진다고 보기는 어렵습니다. ‘예측도’의 의미이지, ‘예언도’가 아니기 때문입니다.

로드맵에는 크게 상수(常數)와 변수(變數) 요인이 두 축을 이룹니다. 변하지 않는 수, 항상 성립하는 수라는 뜻의 ‘상수’란 이슈관리 로드맵에서는 이슈가 발생해 진화되는 ‘정해진 패턴’을 의미합니다. 큰 방향성입니다. 그 방향으로 나감에 있어 정해진 절차를 의미하기도 합니다. 예를 들어 규제기관의 조사 프로세스나 소송의 진행 프로세스 등이 정해진 상수 요인이 되겠습니다. 일종의 이슈 진행 캘린더라고 생각하셔도 되겠습니다.

그 외 가변적 요인으로서 변수란 이슈관리 로드맵에서 주로 예상되는 핵심 이해관계자들의 움직임이 되겠습니다. 언론의 움직임이 대표적이지요. 돌발적으로 발생 예상되는 새 이슈도 그 중 한 종류가 되겠습니다. 또한 자사의 대응방식에 따라 생겨날 수 있는 이해관계자 환경 변화도 변수가 될 수 있습니다. 예를 들어 부정이슈가 발생하여 사회적 논란이 발생했을 때, 기자회견을 하는가, 하지 않는가, 또는 한다면 언제 하는가, 책임 인정 범위에 오너까지 포함해야 하는가? 대표이사 선에서 해야 하는가 등등이 종종 변수가 되곤 합니다.

일반적으로 상수들을 가로축으로 놓고, 변수들을 세로축으로 놓아 각각 교차점에서 의사결정 할 수 있는 분석내용과 옵션을 제시하는 형태로 로드맵은 완성됩니다. 이 로드맵의 가장 큰 가치를 꼽자고 하면 무엇보다도 최고의사결정자들의 불안함을 상당 부분 경감시켜준다는 것입니다.

그분들에게는 갑작스럽게 맞닥뜨린 부정 이슈만으로도 놀란 마음이 생겼을 것입니다. 그에 더해 언론을 포함한 이해관계자 개입으로 시시각각 혼란한 상황이 전개되며 고통받다 보면, 그분들은 대부분 일희일비하게 됩니다. 모든 것이 혼란스럽게 느껴지기 때문이지요.

이때 정해진 로드맵이 제시된다면, 그분들은 심리적 안정감을 느끼게 됩니다. 우리가 상황을 통제하고 있다는 수준까지는 아니더라도, 최소한 앞으로 어떤 상황이 다가오고 있다는 예상은 가능 해 집니다. 그에 더해 그 상황을 잘 넘기기 위해서는 우리가 어떤 변수 관리를 해야 하는지 이해하게 됩니다. 혼란한 환경 속에서 스스로 통제 가능한 변수들을 찾아 내, 그에 집중할 수 있게 되는 것입니다.

로드맵은 절대 실제로 그대로 전개되지는 않습니다. 그리고 그런 목적으로 만드는 것도 아닙니다. 장거리 여행을 할 때 언제 어느곳에서 어떤 교통수단에 탑승할 것인지, 그 교통 수단은 목적지를 어디로 향하는지, 얼마의 시간이 예상되는지, 어느 휴게 지점을 지날 것인지를 알면 우리는 심리적 안정을 찾기 쉬워집니다. 그에 더해 탑승자인 우리는 무엇을 할 수 있고 할 수 없는지, 무엇을 하게 되면 어떤 상황이나 영향이 발생할지를 정리해 이해할 수 있다면 더욱 더 그 여행은 안정적인 여행이 될 수 있을 것입니다. 그러한 안정감이 바로 로드맵의 가장 큰 가치입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에 대해 사회적으로도 그렇고, 정치권에서도 그렇고 ‘악당’ 시각으로 바라보기 시작해 큰 일입니다. 저희 오너와 대표이사들도 여기저기 불려 다니기 시작했고요. 주변 조언해 주시는 분들이 일단 납작 엎드려서 살려주십시오 해야 겨우 살 수 있다고 하는데요? 이게 맞겠죠?”

컨설턴트의 답변

물론 정치적으로나 감정적으로 회사를 공격하는 측에서는 해당 회사가 납작 엎드려 제발 살려달라고 한다면 더 이상 극단적 압력까지는 가하지 않을 것입니다. 정치권에서까지 그러한 공격 방향을 잡았다는 것은 공격 측에 확실한 공격 명분이나 의지가 이미 있다는 의미이기 때문이지요.

공격받는 회사가 그에 대응하며 그들의 명분에 충분히 공감하는 커뮤니케이션을 하면, 그들의 공격의지는 감소될 수 있습니다. 공격측의 정치적 목적이 달성되었다고 보여 질 환경을 기업이 나서서 조성해 주는 것이 되기 때문입니다.

반대로 그들의 공격 명분에 이의를 제기하고, 나름대로의 법적 또는 합리적 논리로 대응하면서 공격측과 다투려 한다면, 오히려 그들의 공격의지는 더욱 자극될 것입니다. 그들은 최소한의 정치적 목적이라도 제대로 달성하기 위해 일부 무리한 추가 공격까지도 서슴지 않겠지요.

결론적으로 보면 사회적, 정치적 강한 압력이 회사에 가해질 때에는 ‘살려주십시오’하는 대응과 메시지가 전략적인 것일 수 있습니다. 하지만, 위기관리 전반의 관점에서 보면, 왜 회사가 그렇게 강력해진 이해관계자들의 압력의 중심에 설 수밖에 없었는가를 따져 볼 필요가 있을 것입니다.

회사 구성원 모두가 그런 상황을 방지할 수 있는 위기관리를 사전에 또는 미연에 할 수 있었는데 왜 하지 못했는지를 정확히 알아야 합니다. 사회적, 정치적 압력이 어느 하나의 사건이나 쟁점 때문에 갑작스럽게 형성되는 것은 현실적으로 어렵습니다. 압도적 압력이 단박에 형성되었더라도, 그 압력 형성의 이유는 비교적 장시간 동안 해당 회사의 유사한 문제들이 반복 누적되었기 때문일 것입니다.

그렇다면 해당 기업에서 현재 위기관리를 리드하는 의사결정자라면, 왜 이전 여러 문제들이 있었을 때 정확하게 해당 이슈나 위기를 제대로 관리하지 못했는지를 살펴보아야 합니다. 왜 그런 실수와 실패들이 누적될 수밖에 없었는지를 돌아보아야 합니다. 왜 당시에는 각 문제에 대해 심각성을 느끼지 않거나 못했는지도 살펴야 합니다. 그때그때 대응의 의사결정에 기반이 된 기준이나 철학, 또는 원칙은 무엇이었는지를 궁금해해야 할 것입니다.

대부분 사회적, 정치적 압력을 받게 된 기업은 이상과 같은 위기관리 관점의 돌아봄보다, 단순하게 현재 상황에 대한 원인을 직관적으로 정의해 버리곤 합니다. 정권에 우리가 탄압받고 있다. 정치권에 미운 털이 박혀서 그런다. OOO의원이 우리를 죽이려 해서다. 특정 정치 성향 단체가 우리를 해하려 한다 등과 같은 발전적이지 않은 처방을 내려버리는 것이지요.

그런 단순 처방만 마구 내려지면, 현재 같은 곤란은 앞으로도 반복되고, 이어지게 될 것입니다. 그때마다 ‘살려주십시오’라는 유사한 대응만 할 수밖에 없게 되지요. 일부 사업을 정치적으로 포기해야 할 경우도 계속 생길 것입니다. 여러 의사결정자도 개인적으로 책임을 추궁당하겠지요. 그런 반복 속에서 계속 피해자로 자사를 포지셔닝 하는 것이 과연 발전적인 위기관리일까는 생각해 볼 필요가 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“조만간 경쟁사를 대상으로 하는 이슈관리가 시작될 것 같습니다. 저희가 공격 측이 될지, 방어측이 될지는 일단 이슈가 가시화되고 여러 대응이 시작되면 정해지겠지요. 공격과 방어 양측을 여러 번 경험하신 것 같은데, 어느 측의 대응이 상대적으로 더 어려운지요?”

컨설턴트의 답변

결론부터 말씀드리면 당연한 것 같지만, 방어하는 측이 공격하는 측보다 10배는 더 어려운 것 같습니다. 전쟁 상황을 상정해 보아도, 초기부터 방어 측의 소모 전력이나 피해가 큰 채 전쟁이 시작되기 때문에 보다 부담스럽습니다. 그에 더해 공격 측이 오랫동안 준비 해 왔고, 각종 공격자산을 집중해 초기 공격을 시행하면 방어 측의 방어 성공가능성은 급격하게 저하될 것입니다.

일단 공격하는 기업측의 가장 큰 무기는 ‘준비해왔다’는 것입니다. 상당시간과 인력을 투입해 특정한 공격을 차근차근 준비해 온 경우 방어 측에 상당한 피해를 입히는 것이 쉽지요. 반대로 방어 측에서는 준비된 공격을 받은 직후 부랴부랴 방어와 함께 반격 준비를 시작하게 되니 아무래도 공격 측에게 유리한 상황은 지속됩니다.

공격 측은 준비에 기반하여 방어 측에 대한 공격 시기나 형태 그리고 구체적 분야들을 확정해 놓고 이후에도 공격을 계속 이끌어 갑니다. 방어측은 그 각 시기나 형태 그리고 구체적 분야들에 대한 공격이 계속해서 낯설기 때문에 우왕좌왕 할 뿐이죠.

일정기간 공격과 방어의 구도가 이어지면, 공격측은 승기를 굳힐 수 있게 됩니다. 공격측은 지속해 다양한 시나리오와 변수 계산을 하면서 상황 통제까지 가능하게 됩니다. 특히 기업간 이슈관리 경쟁에서는 상황에 대한 공중 및 이해관계자 인식이 초기 형태로 굳어져 버리기만 하면, 시간이 감에 따라 방어 측 반격의 여지와 그것이 성공할 가능성은 급격히 줄어들게 됩니다.

반대로 방어 측이 공격 측과 싸움에 있어 일부 쉽다고 느껴지게 되는 경우는 공격 측의 준비된 공격이 부실한 전략이나 단기간 노이즈에 기반해 이루어진 경우입니다. 비유하자면 공격 측 공격이라는 것이 찻잔 속 태풍 같은 형태로 부글거리기만 할 뿐 강하고 길게 가지 못하는 성격을 띄는 경우지요. 이때 강한 방어측은 무시 전략으로 대응 아닌 대응을 합니다. 시간이 해결해 준다는 생각을 하는 것이지요.

한발 더 나아가 실력 있는 방어 측은 재빨리 대응전략과 방식들을 구체화합니다. 경험 있고 훈련된 대응팀이 신속하게 꾸려지고 그들이 중심이 되어 반격 또는 프레임전환을 추진하게 됩니다. 공격 측보다 더 많은 예산을 투입해 공격 측의 최초 예상을 완전하게 바꾸어 버립니다.

일반적으로 공격보다 어려운 것이 방어일 수는 있습니다. 하지만, 공격이나 방어 모두 사람들이 모여 하는 것이기 때문에, 어떤 측이건 그 그룹을 구성하는 구성원의 역량, 경험, 팀워크, 전략성 등이 승패를 가늠합니다. 항상 어느 측이 더 어렵다 불리하다 이야기하기 보다는, 제대로 준비하지 않은 공격이나 아무런 준비 없던 방어가 어렵고 불리한 것일 뿐입니다. 제대로 철저하게 준비한 측이 승리하는 것이 불변하는 원칙이라고 봅니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“예전에 미국의 한 위기관리 케이스를 보니, 고객들이 팬덤이 되어 논란에 빠진 회사를 도와 주기도 하던데. 왜 부정 이슈나 위기가 발생하면 충성 고객을 비롯한 저희 팬덤은 회사를 위해 움직이지 않는 걸까요? 이슈나 위기관리를 위해 기업은 팬덤을 어떻게 바라보아야 할까요?”

컨설턴트의 답변

말씀대로 기업의 특정 팬덤은 부정 이슈나 위기 발생 시 상당한 영향력을 지닌 지원군이 되는 것은 사실입니다. 브랜드 충성도가 높고, 회사 자체에 좋은 인식을 하는 사람들은 아무래도 그 회사에 대하여 이슈나 위기 시 웬만해서는 극단적 의견을 표명하지는 않습니다.

그러나, 그러한 팬덤의 반응 형태는 ‘(일시적 또는 단기간의) 침묵’이나 ‘의견 표명의 유예’정도로 보시는 것이 적절합니다. 위기에 빠진 회사를 위해 팬덤이 실제로 규합되고, 특정한 지원 움직임까지 실행하게 되는 상황까지 이르기에는 전혀 다른 변수들이 작용해야 하기 때문입니다.

비유를 하자면 기업을 바라보는 고객 및 이해관계자 팬덤의 수준은 동내에서 서로 얼굴을 알고 긍정적인 인상을 가지고 눈인사를 건네는 정도의 관계 수준이라고 보는 것이 현실적일 것입니다. 평시 친근하고, 긍정적이며, 상호 우호적인 인식을 기반으로 상호 작용하는 관계 정도를 의미합니다. 물론 그 이상으로 친한 동네사람들도 일부는 있을 수 있겠지요.

그러나, 상황이 변화해서 친근한 동네 사람 같던 기업이 모종의 부정적 이슈나 위기에 연루되었다고 생각 해 보시지요. 계속해서 평시와 같은 관계 수준이 유지되기는 어려울 것입니다. ‘그 사람 그렇게 안 보았는데?’ ‘나는 그 사람이 그런 사람인지 몰랐네’ ‘아, 그 사람이 문제의 그 사람인가?’ ‘세상에, 보기와는 딴판이네?’ 같은 변화된 인식과 관계가 새로 등장하게 되겠지요.

문제는 그런 변화된 상황에서도 기업은 평시보다 훨씬 강한 기대를 동네사람들에게 투영하게 된다는 것입니다. ‘그 사람들이 우리에게 항상 인사를 건내 왔는데’ ‘바로 어제까지도 안부를 묻고 친절하게 이야기 나누었는데’ ‘사람들이 모두 우리를 좋아하는 것 같았는데’ ‘어떻게 하루 아침에 우리를 향한 자세를 바꿀 수 있을까’ 같은 기대를 유지하니 오히려 상황을 제대로 보기가 어렵게 됩니다.

기업이 고객을 비롯한 이해관계자 팬덤을 바라볼 때 단순히 ‘동네에서 얼굴을 알고 가볍게 눈인사 하는 사이’ 정도로 간주한다면, 의외로 이슈나 위기관리를 할 때 어떤 전략을 실행해야 하는지 쉽게 정할 수 있을 것입니다. 그들의 입장에서 기업을 보다 정확하게 바라볼 기회도 생기게 됩니다. 팬덤을 바라보며 꿈꾸던 자사의 기대를 떨칠 수 있다면, 보다 근본적인 팬덤 접근도 가능할 수 있을 것입니다.

평시에 얼굴만 알고 가볍게 인사하던 사이와 같은 팬덤 관계를 전략적 이슈 및 위기관리를 통하여 ‘정말 깊이 알고 보니 괜찮은 기업’ ‘이번 상황을 관리하며 커뮤니케이션 하는 것을 보니 믿음이 가는 기업’ ‘평소에 생각하던 이미지 보다 훨씬 좋은 기업’ 정도로 재포지셔닝 할 수 있다면 이보다 좋은 기회는 없을 것입니다. 기업 스스로 자사의 팬덤에 대해 기대만 하기보다는, 이슈나 위기관리를 통하여 팸덤들의 기존 기대를 보다 강화시키는 방향으로 노력해보면 좋겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“컨설턴트께서는 이슈나 위기관리 시 이해관계자들과 공중에게 회사가 ‘어떻게 보여지는지’가 중요하다 하시는데요. 실무입장에서는 생각이 다릅니다. 우선 상황을 제대로 관리하고 회사 피해를 줄이는 것이 더 중요한 거 아닌가요? 보여지는 것에 왜 신경 써야 하는지요?”

컨설턴트의 답변

말씀대로 기업이 부정 이슈나 위기의 중심에 처하게 되었을 때를 기억해 보시지요. 많은 이해관계자들과 공중은 기업에게 이 상황에서 “귀사는 무엇을 할 것인가?”를 질문했을 것입니다. 그 ‘무엇’에 해당하는 것이 곧 ‘상황관리’에 대한 것입니다.

고객정보가 유출되었다면, 정해진대로 추가 유출 방지 작업을 하고, 관련기관에 신고하고 하는 상황관리 작업을 실행하지요. 제품에 유해물질이 섞여 들어갔다면, 바로 해당 사실을 공지하고, 관계기관에 보고하고, 적극적 리콜을 실시하는 것도 상황관리가 되겠습니다. 기업이 진행 한 관리 목적의 활동들을 상황관리라 하는 것이지요.

많은 분들은 그 상황관리가 곧 이슈나 위기관리라고 생각하시는 경향이 있습니다. 그러나, 조금 더 생각해 보시지요. 이해관계자와 공중이 ‘귀사는 무엇을 할 것인가?” “귀사는 무엇을 했는가?” “귀사는 앞으로 또 무엇을 하겠는가?”에 대한 다양한 질문에 답 하는 활동은 무어라 칭해야 할까요? 그것이 바로 이슈 또는 위기관리 커뮤니케이션입니다. 우리가 무엇을 실행해서 해당 이슈나 위기를 관리했다는 커뮤니케이션을 하는 것이지요.

만약 상황관리로서의 실질적 활동만 하고, 이해관계자들과 공중에게 적절하게 해당 상황관리 활동을 설명하거나 그들의 질문에 답하지 못한다면 어떨까요? 커뮤니케이션을 하기는 했는데, 이미 실행했던 상황관리 활동에 대해 적절히 커뮤니케이션 하기는 커녕, 정제되지 않은 메시지로 또 다른 이슈나 위기를 만들었다면 어떨까요? 이해관계자들과 공중이 해당 이슈나 위기가 제대로 관리되었다고 생각하게 될까요?

어떻게 보여지는가는 부정 이슈나 위기에 처한 기업이 어떻게 해당 상황을 제대로 관리하고, 적절하게 커뮤니케이션 했는지를 의미하는 총체적 잣대입니다. 어떻게 보여지는가는 중요하지 않다 생각하시는 분들은 기업이 이슈나 위기에 대응하면서 밖으로 어떻게 보여지는가에만 집중해 본질을 중요하게 생각하지 않고 있는 것이라는 선입견을 가지는 듯합니다. 하지만, 이해관계자들과 공중은 그렇게 단순한 대상이 아닙니다.

김연아 선수의 환상적인 스케이팅 퍼포먼스가 본질에 집중하지 않은 채 그렇게 보여 질 수는 없는 것입니다. 루치아노 파바로티의 그 멋진 퍼포먼스가 본질을 간과하며 이어졌다고 보는 사람도 없습니다. 세상 모든 것이 그렇듯 이슈나 위기관리에 있어서도 A or B 보다는 A and B라는 개념이 더 현실적인 것입니다. 이슈나 위기관리에 있어 상황관리를 잘하는 기업이 커뮤니케이션도 잘합니다. 상황관리를 제대로 하지 못하는 기업은 커뮤니케이션도 제대로 하지 못합니다. 어떻게 보여지는지는 그래서 더욱 중요한 것입니다. 그게 현실을 정확하게 반영하는 잣대입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.