Communications as Ikor

[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

  • 통제가능한 것에 집중하자

    [The PR Times기고문]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    흔히 위기관리는 불확실성과의 싸움이라는 말을 한다. 위기라는 것의 본래 특성이 많은 불확실성을 내포하고 있지만, 위기가 발생된 이후에는 더욱 더 많은 불확실성을 끌어 들이며 덩치를 키우기 때문이다. 또한 위기관리를 해야 하는 기업 스스로로 많은 불확실성에 기반한 의사결정을 내려야 하고, 그런 의사결정으로 매우 다양한 불확실성들을 관리해 나가야 하는 어려움을 겪는다.

    어떻게 보면 불가능한 것을 가능하게 만들려는 노력이 위기관리 같다. 불확실성에 기반하여 불확실성이 극에 달한 상황을 불확실한 정보에 의지해 의사결정하여 결국 다양한 불확실성을 잡는다는 것은 누가 봐도 불가능해 보인다. 일부에서 위기관리를 운칠기삼이라 이야기 하는 것도 이해가 간다.

    기업이 위기관리 노력을 하기 위해서는 이러한 불확실한 환경과 기반에 대한 정확한 이해가 첫 단추가 된다. 가끔 심각한 위기상황에 직면하여 대응에 어려움을 겪는 실무자들에게 “왜 그렇게 위기관리가 잘 안되는가?”라고 질문하는 VIP를 본다. 이는 VIP가 위기관리를 마치 규정되어 있는 스텝에 서로 발을 맞추는 ‘춤’과 같은 것으로 상상하기 때문이다. 왜 우리가 제대로 스텝을 밟고 있는데, 많은 변수들이 그 스텝에 따라 움직여주지 않는가 하는 생각을 하는 이유다.

    위기관리는 그런 규정된 스텝에 발을 맞추는 춤이라기 보다는, 수많은 변수와 운이 섞여 있는 포커게임과 같다. 지속해서 변수들이 생겨나고, 같은 테이블에 앉은 이해관계자의 입장과 변화가 석여 다시 변수로 작용되는 포커게임이다. 나만 혼자 규정에 맞추어 위기대응을 한다고 무조건 효과를 발휘하거나 문제가 해결되어 버린다는 약속은 어디에도 없다.

    그렇다면, 앞으로 위기관리는 이제 운에만 의지하면서 대응이 잘되기만 기도해야 하는 것일까? 사전에 심각한 위기가 발생되지 않도록 바라고 기도하는 것이 최선의 대응일까? 포커게임처럼 두둑한 배짱이 큰 밑천이 된다는 의미일까? 운이 좋은 회사였으니, 앞으로도 운이 좋을 것이라 생각해야 할까?

    불확실성과 싸우는 위기관리에 있어서 가장 중요한 대응 방식의 핵심은 통제가능성(controllable)과 통제불가능성(uncontrollable)을 신속하게 나누어 관리하는 것이다. 이번 글에서는 일반적으로 통제가능성 기반 대상에 대한 오해와 통제불가능성에 대한 이야기를 정리해 보고자 한다.

    첫번째, 직원들은 통제불가능하다.

    우리가 흔히 생각하기로 통제가능성에 해당하는 대상으로 직원을 꼽는다. 직원은 우리 회사에 속해 있기 때문에 회사가 충분히 통제가능하다는 생각을 하는 것이다. 위기가 발생되었을 때에도 그 통제가능해 보이는 직원들은 완전하게 제 역할을 잘 해낼 것이라 믿는다.

    하지만, 현실에서 위기발생 시 직원들은 통제가능성에 위치하는 대상이 아니다. 통제불가능성에 위치한다고 보는 것이 보다 적절한 시각이다. 최근 들어 그러한 직원들에 대한 통제불가능성은 더욱 더 커져간다.

    회사의 공식입장에 반하는 목소리를 내는 직원들이 계속 생겨났다. 블라인드나 소셜미디어에 회사의 위기관리에 대한 자신의 생각을 여과없이 쏟아낸다. 회사는 그로 인해 다시 더 어려운 위기관리 과제를 떠맡게 된다. 이러한 악순환은 반복된다. 직원들이 통제가능성 위치에 있다는 전제는 이미 현실과 맞지 않는 상상일 뿐이다. (노조는 이미 통제불가능성에 위치한다)

    그렇다고 직원들을 모두 통제불가능한 대상으로 묶어 놓는다면, 위기관리를 해야 할 주체가 없어지는 것을 의미하는데 어떻게 해야 하는가? 평시 직원들을 통제불가능한 대상으로 전제하고 그 직원들을 철저하게 훈련해야 한다. 지속적이고 반복적인 교육 및 훈련 기회의 제공을 통해 통제불가능한 직원들을 통제가능한 위치로 상당수 이동시키려는 노력이 필요한 것이다. 그것 또한 위기관리다.

    두번째, 언론은 통제불가능하다. 온라인은 더욱 더 그렇다.

    아주 예전에는 언론을 통제가능하다 생각하는 대기업이 있었다. 매체수가 지금보다 적고 단순했던 시절에는 어느 정도 가능했던 이야기다. 그러나 현재 언론을 통제가능하다고 말하는 사람은 없다. 그렇게 이야기하면 할수록 자신이 이상한 사람이 된다는 것을 스스로 느끼게 될 만큼 환경이 바뀌었다.

    온라인 여론을 통제할 수 있다고 믿는 사람들이 생겨났던 시절도 있었다 다양한 기술과 기법으로 온라인상 문제를 해결해 준다고 이야기하는 사람들도 있었다. 그러나, 이제 그런 주장은 일반인들에게도 통하지 않는 비상식이 되었다. 언론과 온라인 여론은 가장 정확하게 통제불가능성에 위치한 대상이다. 그 전제는 앞으로 변하지 않을 것이다.

    그렇다면 기업은 언론과 온라인 여론을 그냥 통제불가능한 것으로 간주하여 관리 노력을 포기해야 할까? 그렇지 않다. 위기관리에 있어 중요하게 개념을 분류해야 하는 것이 있다. 위기가 발생한 상황에 기업이 ‘반응’하는 것이 옳은 것인가 ‘대응’하는 것이 옳은 것인가 하는 개념의 분류다. 언론과 온라인 여론에는 ‘대응’하는 것이 맞다. 여기에서 대응이란 깊은 분석과 고민을 통해 전략적으로 커뮤니케이션 하는 것을 의미한다. 자극에 대한 반사작용과 같은 반응에는 깊은 분석과 고민이 없다.

    세번째, 정부부처와 정치권은 통제불가능하다.

    영화나 드라마에서 종종 목격되는 막후에서의 담판과 같은 일은 그리 흔하거나 상식적인 것이 아니다. 물론 위기 시 그러한 모종의 협의 과정을 거치는 일부 기업들도 있을 수는 있다. 우리가 모른다고 해서 그것이 존재하지 않는다고 이야기할 수 없는 것과 같다. 하지만, 우리가 위기관리를 할 때 모르는 것을 아는 것과 같이 생각해서 의지할 수는 없다.

    정부부처와 정치권은 철저하게 여론을 따라 움직이는 법이다. 그들은 그것을 정무감각이라고 한다. 특정 기업이 여론의 질타를 받으며 위기관리를 하고 있을 때 나서서 그 여론에 반하는 지원을 해 줄 정부부처나 정치권은 없다. 평소 좋은 일로 여론의 호감을 받을 때에는 지원을 약속하는 곳들이 많았어도 부정적인 상황에 기업이 처했을 때는 그런 약속을 동일하게 기대할 수는 없다.

    그렇다면 기업은 위기 시 그들로부터는 어떠한 지원도 기대하지 말아야 할까? 아무 노력도 하지 않는 것이 효과적인 대응일까? 그렇지 않다. 기업은 그들로 부터 좀더 넓고 깊은 정무감각을 배울 수 있다. 이 시점에서 어떻게 해야 여론을 관리해 나갈 수 있는지에 대한 열쇠를 얻을 수 있다. 위기관리에서 대관의 중요성이 나날이 커가는 이유가 그 때문이다. 단순하게 그들을 안정시키고 적대성을 관리하고 하는 것에서 한발 더 나아가 그들이 기업의 전략에 공감하며 정무감각에 기반한 조언을 해줄 수 있는 환경을 선제적으로 만드는 것이 중요하다.

    네번째, 시민단체, 환경단체, 비정부기관등도 통제불가능하다.

    기본적으로 이들은 정치단체다. 앞에서 이야기한 정규 정치단체들 보다 훨씬 선명성이 강하기 때문에 통제가능한 여지는 더욱 좁다. 실제 기업이 위기를 경험하면 가장 공격성 짙게 다가오는 부류가 이들이다. 이들을 통제가능하다고 보는 기업은 없다.

    대부분의 위기관리에서 기업은 이들을 무시하거나 외면하는 선택을 한다. 절대 통제불가능하므로 통제시도 조차 하지 않는 것이다. 그러나, 전략적으로 이들을 관리할 수 있는 방법은 명분의 싸움에서 기업이 승리하기 위한 노력을 다하는 것이다.

    일시적으로 기업이 명분 없는 부정적 상황에 처했더라도 신속하게 입장을 바꾸고 조치를 취해 그들이 활용할 수 있는 명분을 먼저 쟁취하는 것이다. 그들이 기존에 가지는 명분보다 상대적으로 큰 명분을 취해 강조하는 것이 나은 대응이다. 그것이 그나마 그들이 아닌, 그들의 ‘영향력’을 통제가능하게 하는 전략이 된다.

    다섯번째, 주주와 투자자들도 통제불가능하다.

    주주와 투자자들이 우리 기업을 언제까지나 믿고 지원해 줄 것이라 생각하지는 않을 것이다. 그러나, 일단 투자자의 입장에서 초기에는 우리의 위기관리를 믿고 지원해 주기는 할 것이라 볼 수는 있다. 여기에서 핵심은 ‘초기’라는 기간이다. 부정적 위기가 발생되어 투자자들이 대규모의 손실을 입고 문제가 장기화되어 가면 갈수록 투자자들은 통제불가능한 위치로 대거 이동하게 되는 것이 당연하다.

    그렇기 때문에 위기관리에서 위기관리 기간을 최대한 단축시키라는 주문을 한다. 투자자의 손실을 최소화 하고 단기화하는 것이 어찌 보면 가장 큰 위기관리 의미가 될 수 도 있다. 기업이 그렇지 못한 경우 주주의 입장에서는 어떻게 든 위기관리의 전반을 점검하고 그에 대한 책임을 물어야 하는 상황을 고민하게 될 수도 있다. 기업 경영진으로서는 아주 직접적인 통제불가능성이자 위기인 셈이다.

    여섯번째, 거래처와 파트너사들도 통제불가능하다.

    수십년간 관계를 맺어온 거래처와 파트너사들은 평시에는 우리 기업을 응원하고 지원한다. 오랫동안 거친 파도를 함께 헤쳐 나왔다며 우리는 한팀이라 생각하는 관계도 분명 존재한다. 서로가 어려울 때 돕고 힘을 모아 실제 문제를 해결해 나왔기 때문이다.

    그러나, 아주 심각한 위기에 처한 기업이 위기대응을 하는 환경에서 거래처와 파트너사들은 자신들의 입지를 점점 고민하게 된다. 자칫 자사가 문제의 기업과 연계되어 있는 것으로 알려지는 것을 두려워 하게 될 수도 있다. 심지어 그런 정보가 공개되어 공중으로부터 대대적 공격을 받게 된 경우도 생겨났다. 위기관리를 해야 하는 주체가 아니었는데, 이내 위기관리를 하지 않을 수 없는 상황으로 내몰리게 된 것이다.

    그런 경우 그들을 계속 통제가능하다 볼 수는 없다. 그들 내부에도 수많은 이해관계자들이 존재한다. 최초 위기관리를 기업이 제대로 해내지 못해 그 피해와 영향이 거래처와 파트너사에게 까지 미치게 되면 그들은 언젠가 통제불가능한 대상이 될 수 있다는 것을 기억해야 한다. 그들 스스로도 통제하기 어려워하는 그들의 노조나 직원들이라도 우리 기업에게 공격성을 드러내게 될 것이다.

    일곱번쨰, 통제가능한 대상(플레이어)은 없다. 하나도 없다.

    이 개념을 정확하게 이해해야 그 다음으로의 진전이 가능하게 된다. 평소 통제가능하다 또는 통제가능할 것이라 막연하게 생각하던 습관을 빨리 버려야 한다. 우리를 둘러싼 모든 주변 대상은 모두 통제불가능하다는 생각을 해야 최대한 통제가능한 주제를 위해 관심과 투자를 집중하게 된다. 일부라도 가능할 통제 방법을 찾게 된다. 최소한 통제가능할 것이라 생각했던 대상에게서 배신감과 실망감이라도 느끼지 않게 된다.

    그럼에도 불구하고 유일하게 통제가능한 것을 꼽으라면 그것은 ‘메시지’다. 기업 내부에서 잘 합의된 메시지는 위기관리에서 아주 강력한 힘을 발휘하는 통제가능한 주제이자 대상이다. 여러 의사결정자들이 함께 모여 현 상황을 다각적으로 검토하고 ‘우리가 꼭 해야 할 일’을 찾아 그에 집중한 메시지를 뽑아 내는 노력이 필요한 이유가 그 때문이다.

    훌륭하게 마련된 메시지는 위기 시 여론을 바꾼다. 최소한 여론에 영향을 준다. 수많은 변수와 불확실성에서 통제불가능한 여러 이해관계자들을 직접 통제하려 애쓰는 것 보다 유일하게 통제가능한 메시지를 통해 그들에게 영향을 끼치려 노력하는 것이 좀더 나은 위기관리다.

    강력한 메시지는 통제불가능했던 이해관계자들을 통제가능한 위치로 이동시키는 위력 또한 발휘한다. 적절한 메시지는 해당 기업의 위기에 관심 없던 공중들까지도 움직인다. 여론에 분명한 영향을 주는 것이다. 전략적 위기관리란 전략적 메시지를 빼고는 의미가 성립되지 않는다. 유일하게 통제가능한 메시지를 더욱 소중하게 여기며 좀 더 큰 관심을 가져야 한다.

  • 성공적 CEO를 위한 위기관리 십계명

    [The PR Times기고문]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    기업이나 정부나 각종 기관 공히 마찬가지다. 위기가 발생되면 그 위기 발생에 대한 책임 보다는 위기관리를 제대로 하지 못한 책임이 더욱 중요 해 진다. 그렇기 때문에 CEO를 비롯한 최고경영책임자는 위기관리를 경영활동에 있어 높은 우선순위로 둔다.

    어쩔 수 없이 발생된 위기라도 CEO가 제대로 위기를 관리해 내면 그의 경영 역량은 높이 평가받는다. 반면 어처구니없는 위기인데도 CEO가 제대로 위기를 관리해 내지 못하면 그는 사회적 비웃음만 받게 된다. 기업의 위기가 딱히 기업 자체에게만 위기가 아닌 셈이다.

    임원이나 직원들은 심각한 위기가 회사에 발생되어도, 그 회사를 떠나버리면 그만이다. 제대로 위기관리를 하지 못했더라도, 새로 옮긴 회사에서 그에 대해 기억하거나 책임을 묻지는 않는다. 그러나 CEO는 다르다. 제대로 위기관리를 하지 못해 사회적으로 주목받은 CEO는 다른 새로운 기회를 찾기가 어려워진다.

    실제로도 우리 역사를 보면 국가적 위기를 제대로 관리하는 데 실패 해 권력을 내놓아야만 했던 불행한 케이스이 있다. 그 외에도 기업의 위기관리가 실패해 그에 대한 책임을 졌던 CEO들은 그보다 훨씬 수가 많다. 심지어 위기의 중심에 서서 위기를 촉발시킨 이후 경영권을 상실하거나, 큰 후폭풍을 경험한 기업 오너들도 존재하는 게 현실이다.

    기업 내부에서 그 누구보다도 위기관리에 관심을 가지고, 어떻게 해야 위기를 미연에 방지할 수 있을지 노심초사할 수밖에 없는 사람이 CEO다. 예기치 못했던 위기가 발생되면 최대한 사회적 공감대를 이끌어 내는 방식으로 위기를 관리해 내기 위해 지속 연습하고 실행하는 사람도 CEO다. 시종일관 위기관리 전반에 대해 책임을 지고 그 성패에 따라 자신의 역랑과 입지를 인정받게 되는 사람들도 CEO다. 그렇다면, 성공적 CEO가 꼭 지켜내는 위기관리 핵심 원칙은 무엇일까? 크게 열 가지로 추려 보자.

    첫째, 문제 해결자가 되자

    CEO는 문제 유발자(Problem maker)가 되지 말고, 문제 해결자(Problem solver)가 되어야 한다는 이야기는 아주 상식적인 경영원칙이다. 문제는 그 원칙을 지켜내는 것이 무척이나 어려워 보인다는 것이다. CEO의 일거수 일투족에 대해서는 지금이라도 위기관리 관점으로 기준을 세워 스스로 돌아보아야 한다.

    CEO가 문제 유발자가 되어 발생시킨 위기는 관리 예후가 대부분 좋지 않다. 좋지 않은 수준을 넘어 재앙적인 수준으로 결론이 난다. 기업을 둘러싼 이해관계자들도 가장 주목하고 강한 비판을 가하는 위기 유형이 CEO가 발생시킨 위기다. 자신이 문제 유발자가 돼 버린 위기 시에는 자신이 할 수 있는 위기관리가 극히 제한된다. 조직을 움직이기도 어렵다. 당연히 데미지컨트롤은 더욱 더 불가능 해 진다. 진정한 문제 해결자가 되기 위해서는 자신과 관련된 문제는 민감하게 경계해야 한다.

    둘째, 위기관리는 CEO가 하는 것이라 생각하자

    일단 사내 위기관리 교육이나 훈련 그리고 시뮬레이션 할 것 없이 CEO가 가장 먼저 그리고 나중까지 참여해야 한다. CEO가 사내에서 위기에 대하여 그리고 위기관리에 대하여 누구보다도 잘 알고 주변 임직원들에게 질문할 정도의 수준이 되어야 한다.

    질문의 요지는 딱 하나다. “만약에?(Wat if?)”라는 질문을 종종하는 것이 도움이 된다. 경쟁사를 비롯한 여러 업계 기업들이 현재 경험하고 있는 이슈나 위기 유형을 꾸준히 관찰하는 것이 중요하다. 그리고 그에 대해 계속해 사내 임직원들에게 질문해 보아야 한다. 만약에 우리라면? 만약 우리에게 저런 위기가 발생된다면? 우리는 준비가 되어 있는가? 이 질문들이 회사 위기관리 조직을 움직인다.

    셋째, 평상시 CEO의 위기관리 철학을 반복해 커뮤니케이션 하자

    위기가 발생된 다음 왜 임직원들이 자신의 생각을 제대로 이해하지 못하는지 한탄해서는 안 된다. 평소에 위기를 관리하기 위한 CEO 자신의 생각과 철학을 여러 임직원에게 반복해 커뮤니케이션 해 놓아야 한다. 예로 고객 관련된 위기 유형은 다양하다. 그렇다면 그 모든 유형에 대해 평소 CEO가 반복 커뮤니케이션 할 수 있는 위기관리 철학은 “어떤 유형이든 고객이 이로운 방향으로 신속히 해결하자”일 수 있다.

    이런 CEO 철학이 임직원들에게 골고루 이해되고 있다면, 고객과 관련한 위기는 실제 발생되더라도 초기 대응에 있어 정확성과 신속성을 띄게 된다. 지휘관의 의도(Commander’s intent)를 딱히 이야기하지 않아도 이심전심으로 문제 해결 방식을 일선에서 결정할 수 있게 권한이양이 되어 버리기 때문이다. 위기가 발생했을 때 하는 지시보다, 평시에 커뮤니케이션 하자.

    넷째, CEO 스스로 민감성을 극대화하자

    ‘자신이 결정한 내용이 내일 아침 신문 기사에 그대로 실려도 떳떳할 수 있어야 한다’는 이야기가 있다. 항상 여론과 사회적 책임에 주목하며 경영적 의사결정을 하라는 의미다. 그것이 가장 효과적인 사전적 위기관리 방식이기 때문이다. 위기가 일단 발생되면, 위기 발생 이전으로 현실을 돌리는 것은 불가능 해 진다. 위기관리 중 가장 성공적인 위기관리는 위기를 발생시키지 않는 위기관리다.

    그러기 위해서는 CEO가 스스로 가장 민감해야 한다. 물론 그의 민감성은 궁극적으로 조직 전체에 공유되어야 한다. 일부 경영진은 CEO가 너무 민감해서 피곤하다는 푸념을 하는 경우도 있지만, 항상 살피고, 조심스럽고, 떳떳하려 애쓰는 모습은 직원들에게 아무리 보여주어도 지나치지 않는다. 실제로 위기 유형이나 트렌드에 민감한 기업들이 위기관리는 잘한다. 무뎌서는 아무것도 하지 못한다.

    다섯째, 잘된 위기관리 매뉴얼보다 강력한 위기관리팀에 욕심을 내자

    위기는 사람이 발생시킨다. 위기가 발생되었을 때 그 위기를 키우는 것도 사람들이다. 그에 맞서 위기를 관리해 내는 것도 사람들이다. 더욱 정확히는 자사의 위기관리팀이다. CEO의 위기관리 철학과 전략을 그대로 받아 실행해 내는 고마운 존재들이다. 각 실무팀이 주요 이해관계자들을 마크 해 낸다. 홍보실과 같은 커뮤니케이션창구가 회사를 대변해 위기관리 커뮤니케이션을 해 낸다.

    위기관리 매뉴얼이라는 두꺼운 서류책이 위기를 관리하는 경우는 없다. 그렇다고 매뉴얼이 전혀 필요하지 않다는 의미는 아니다. 강력한 위기관리팀은 부단하게 훈련받은 팀이다. 그 훈련의 기조와 프로세스는 자사의 위기관리 매뉴얼에 따른다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 논의 같지만, 중요한 것은 사람이다. 위기관리팀에 투자하는 CEO가 되자.

    여섯째, 사회적 여론과 이해관계자들을 존중하자

    경영을 하면서 CEO는 많은 이해관계자들과 관계를 맺고, 상호간 이익을 주고받고 하며 성장해 왔을 것이다. 주변을 돌아보아 어느 한 이해관계자도 의미 없는 경우가 없다. 위기가 발생되면 그들의 이해관계와 영향력은 극대화된다. 폭발적으로 일희일비 흐름에 따라 움직인다. 친근했던 이해관계자가 낯설게 느껴지게 된다.

    그런 경우일수록 더욱 더 이해관계자의 입장에서 문제의 핵심을 바라볼 수 있어야 한다. 그들의 생각을 제대로 이해할 수 있다면, 그들이 원하는 방향과 방식으로 문제를 해결해 나갈 수 있게 된다. 이해관계자를 잘 알고 주목하는 CEO가 문제 해결을 쉽게 한다. 이해관계자와 반목하는 CEO는 다른 결과를 낳게 된다. 그들을 존경까지는 하지 못해도 존중은 해보자. 그래야 산다.

    일곱째, 위기관리는 과감하게 하자

    과감하게 문제를 해결해 버린 CEO는 이후 언론을 비롯해 여러 곳에서 좋은 평가를 받게 된다. 해당 위기는 일단 발생된 것이다. 그에 대한 대응과 관리 방식은 그 위기의 규모나 영향을 압도하는 수준이어야 한다. 그래야만 겨우 자사의 위기관리 노력이 이해관계자들과 공중의 눈에 띄게 된다. 일부에서는 회사는 위기인데 CEO가 스타가 되려 한다는 불만이 나오기도 하다.

    그래도 최대한 과감한 위기관리 방식에 베팅하는 것이 좋다. 사과를 해도 대대적으로 한 번에 끝내자. 기업도 살고 CEO도 산다. CEO가 결정할 수 있는 최대한의 대응 방식을 항상 고민해 보자. 우물쭈물, 스리 슬쩍, 좌고우면 등의 평가를 받아서는 안 된다. 빠르고 과감한 대응에 이길 여론은 없다.

    여덟째, CEO가 전략적 커뮤니케이션에 귀 기울이자

    내외부 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트들의 의견을 계속 물고 들으며 커뮤니케이션을 신중하게 실행하자. CEO가 신속하게 나서서 커뮤니케이션 해 해결해야 하는 경우가 있다. 그러나 어떤 경우에는 CEO가 성급하게 나서서는 안 되는 경우가 있다. CEO의 가시성을 처음부터 끝까지 가져가야 하는 경우도 있는 반면, 처음부터 선을 그어 커뮤니케이션 해야 하는 경우도 있다.

    수많은 경우의 수와 변수들을 통합적으로 분석하며, 많은 경험을 가진 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트들과 내부 커뮤니케이션 담당자들의 의견에 CEO는 의지해야 한다. 성공적 위기관리 커뮤니케이션 없는 상황관리는 실패한 위기관리로 기억된다. 위기 시에는 평소보다 훨씬 더 신중하게 귀 기울여가며 커뮤니케이션 해낼 수 있어야 산다.

    아홉째, 모든 책임은 CEO가 진다는 믿음을 주자

    위기가 발생되면 기업 구성원들은 누구나 자신과 관련 된 위기관리를 가장 먼저 가장 중요하게 생각한다. 자기 자신에게 피해가 갈 것이 예상되면 회사를 위한 위기관리에는 나서지 않을 가능성이 높아진다. 구성원이 각자도생으로 맞서게 되면 될수록 회사의 위기관리는 실패의 길을 가게 된다.

    이런 부정적인 환경을 방지하기 위해 CEO는 해당 위기관리 전반에 대한 책임을 나서서 지며 강조해 주어야 한다. 위기관리를 위해 투입되는 인력, 예산, 프로세스, 컴플라이언스 등에 대해 최대한 리더십을 발휘해 해결 해 주어야 한다. 마음 편하게 위기관리에 전심 다할 수 있는 임직원의 애사심은 그런 CEO 아래에서 발휘된다. 사후에도 일선에게 책임을 묻는 조치를 하는 것은 좋지 않다.

    마지막, 신뢰를 지키자

    CEO가 위기관리를 하기 위해 커뮤니케이션 해 약속한 내용은 뭐든 지켜내야 한다. 제대로 약속을 지켜내 그 결과를 추후 커뮤니케이션 할 수 있어야 신뢰를 얻게 된다. 임기응변이나 모면 중심의 약속이 아니었다는 확신을 여러 이해관계자들에게 주어야 한다. 그래야 CEO의 경영 역량이 다시 빛을 낸다.

    같거나 유사한 위기를 계속 반복하는 기업들을 돌아볼 필요가 있다. 대부분 그런 기업은 CEO가 제대로 약속을 지키지 않아서 유사한 위기가 재발되는 것이다. 지키지 않은 약속이 그대로 위기로 다시 드러나게 되면, 그 다음 위기는 어떻게 해도 성공시키기 어려워진다. 계속해서 악순환만 반복된다. 약속을 지켜 신뢰를 얻는 것이야 말로 궁극적인 위기관리다.

    이상은 CEO가 성공적인 위기관리를 위해 명심해야 하는 위기관리 원칙이다. 흔히 일부 전문가들이 “위기는 곧 기회”라는 이야기를 하는데, 자사의 위기 시 기회를 얻는 곳은 경쟁사뿐이라는 생각을 해야 한다. 더구나 한국과 같은 기업 경쟁 구도에서는 경쟁사가 큰 실수를 해 주면 자사는 반사이익을 얻는 형국이 된다. 어처구니없는 자사의 실수를 민감하게 관리해야 하는 이유다.

    CEO로서 어쩔 수 없이 위기를 맞게 된 것은 그렇게 부끄러워해야 할 일이 아니다. 단, 그 위기를 제대로 관리해 내지 못한다면 그것은 장기간 부끄러워해야 할 수밖에 없는 일이 되어 버린다. CEO는 이 결과를 두려워해야 한다. 두려운 만큼 더욱 더 적극적으로 위기와 위기관리에 대한 생각을 다듬고, 연습하고, 훈련하고, 시뮬레이션 해 나가면서 우수한 위기관리팀에 투자해야 한다. 회사를 위하는 것이 곧 자신을 위하는 것이다.

  • 위기관리에서 ‘공감’의 의미

    [The PR Times기고문]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    기업이 경험하는 부정 이슈와 위기 상황에서 빠지지 않고 나오는 대응 조언이 있다면 바로 ‘공감(共感)’일 것이다. 공감이라는 단어는 일반적으로도 쓰이지만, 심리학이나 신경학, 철학 등에서도 자주 사용되는 단어인데, 대략의 정의는 다음과 같다. 공감이란 ‘대상을 알고 이해하거나, 대상이 느끼는 상황 또는 기분을 비슷하게 경험하는 심적 현상’을 말한다.

    이슈나 위기를 관리할 때 주목해야 할 것은 이슈나 위기는 어느 하나도 스스로 ‘터지지’ 않는다는 사실이다. 흔히 우리는 “위기가 터졌다”는 표현을 사용하는데, 그 위기는 스스로 터진 것이 아니다. 위기는 ‘사람이 터뜨린 것’이다. 모든 이슈나 위기에는 ‘사람’이 핵심이라는 의미다.

    문제를 발생시킨 사람이 있으니 그 문제는 문제가 된다. 그 이후에는 그 문제에 대해 인지하고 의견을 가지는 더 많은 사람들이 생겨나니 그 문제는 더 큰 문제로 자란다. 말 그대로 사회적 공분이 조성되어 버리면 특정한 영향력을 가진 사람들(이해관계자)이 개입된다. 이 정도 사람들의 상황이 되면 실제 위기가 시작된다.

    사람과 사람이 연결되고, 사람들에 의해 기업이 타격 받게 되는 구도에서, 공감이란 아주 중요한 위기관리의 무기가 된다. 그러나, 현장에서 컨설턴트들이 ‘공감’이라는 단어를 언급하면 대부분 경영진은 그 컨설턴트가 아카데믹하거나, 아마추어라는 시선을 보낸다. 일부 경영진은 “사람들에게 그렇게 공감만 해주면 무슨 사업을 벌 일 수 있는가?”하며 순진한 이야기를 하지 말라고 한다.

    여기에서 기업과 경영진이 가지는 ‘공감’에 대한 잘못된 인식을 엿볼 수 있다. 기업 경영에 있어서 공감이란 과연 어떤 의미이고 어떤 효과를 발휘하는 것일까? ‘공감’에 대한 오해를 정리해 가면서 위기관리에 있어 공감의 효과를 들추어 보자. 잘 못 알려진 공감이란 어떤 것들일까?

    첫째, 같이 눈물을 흘리고 슬퍼해 주는 것이 공감이다?

    자사 제품으로 피해를 입었거나 피해를 호소하는 소비자들이 생겼다고 치자. 회사에서 상황을 분석해 보니 해당 제품에 들어가지 말았어야 할 성분이 들어가 있다는 것을 알게 되었다. 이 사실이 드러나면 상당한 문제가 될 것이라는 예상을 하게 된다.

    이 상황에서 위기관리 컨설턴트는 ‘대표이사께서 피해 소비자들을 만나 공감하는 커뮤니케이션을 하시라”는 조언을 한다. 대표와 경영진들은 “공감? 그건 어떤 방식을 의미하나요? 궁금 해 한다. 일부는 대표가 소비자를 만나 손을 꼭 부여잡고 눈물을 흘리며 쾌차를 비는 것이 공감이라 이야기 한다. 일부는 큰 절을 해서 피해 소비자 가족에게 진정성을 보이라는 의미라고 한다. 어느 것이 맞는 것일까? 눈물과 큰절이 곧 공감을 의미하는 것일까?

    공감을 위해 대표이사가 가장 먼저 해야 할 것은 피해 상황에 대한 정확한 이해다. 피해를 입은 소비자 각각이 얼마나 심각한 상황인지를 구체적으로 확인해 이해해야 한다. 그렇게 그들의 피해를 제대로 이해하게 되면 자연스럽게 그들의 기분까지 이해할 수 있게 된다. 그들의 의견이나 반응을 예상하게 된다. 그 전반적 이해와 예상에 따라 자신의 커뮤니케이션 메시지, 행동, 반응을 의사결정 하라는 의미다. 이런 생각 없이 단순한 퍼포먼스를 공감으로 떠올리니 거부감이 드는 것이다.

    둘째, 공감한다고 말 하면 법적으로 문제가 된다?

    공감을 해서 법적으로 문제를 더 크게 만든 사례를 한번 찾아보라 하고 싶다. 여기에도 공감에 대한 오해가 있다. 공감을 책임 인정의 의미로 스스로 연결해 절대 공감해서는 안 된다는 결론을 내는 것이다. 이후 소송이 제기되었을 때 상대로부터 ‘이전에 대표가 우리 피해에 공감한 것을 보면 스스로 책임을 인정하는 것’이라는 주장을 들을까 봐 겁을 내는 것이다.

    부정적인 상황에서 상대를 이해하는 것을 책임에 대한 인정으로 볼 수 있을까? 그 상황에서 상대가 느끼는 상황이나 기분을 비슷하게 느껴보는 것이 스스로 길티(유죄)를 인정하는 것이 될까? 그에 따라 전략적인 커뮤니케이션 활동을 제대로 했는데, 법정에서 그로 인한 문제가 생기게 될까?

    차라리 법적 우려와 공감에 대한 오해로 절대 공감하지 않는 커뮤니케이션을 고집스럽게 하는 것이 법정에서 더 불리한 것은 아닐까? 공감 받지 못한 상대가 더욱 공격적으로 회사를 괴롭히거나 하지는 않을까? 공감하지 않는 회사의 태도를 바라보며 이슈를 접하는 공중이나 이해관계자들은 과연 어떤 감정을 가지게 될까? 그런 감정이 모여 회사에 어떤 영향력으로 되돌아올까? 공감해서 얻을 것과 공감하지 않아서 얻을 것 중 어떤 쪽이 더 회사에게 유리할 것인가를 따져 봐야 한다.

    셋째, 큰 사업을 위해서는 함부로 공감해서는 안 된다?

    대체 ‘함부로’하는 공감이란 어떤 의미인가? 공감은 정상적 인간과 정상적 인간 사이에서 당연한 것인데, ‘함부로’하는 공감이란 무슨 말인가? 잘못된 공감을 의미하는 것일까? 잘못된 공감은 스스로 상황을 이해하는 데에 오류가 있었거나, 상대를 이해하는 데에 문제가 있었거나, 그 이후 그 잘못된 이해에 기반해 진행한 커뮤니케이션이 실패했다는 결과일 것이다. 그렇다면 공감이 잘 못된 것이 아니라, 자사의 공감 노력이나 역량에 문제가 있었다는 이야기다. 공감은 아무 문제가 아니라는 거다.

    성공적 사업을 위해서는 더욱 더 공감 역량을 키우는 것이 맞다. 상당한 부정 상황이 발생해서 면밀히 분석해 이해 해 본 결과, 적절한 공감에 기반한 전략적 위기관리 실행이 없다면 회사가 사라지게 될 수도 있다는 예상이 나왔다고 치자. 이런 최악의 상황이 예상된다면 전략적인 경영진은 어떤 의사결정을 할까? 공감하는 것 뿐이다. 공감해서 사람들과 이해관계자들에게 정상참작을 받고, 전략적 위기관리 실행에 대해 적절하다는 평가를 받아야 한다.

    큰 문제는 있었지만, 회사가 저렇게 열심을 다해 공감하고 사후 문제 해결에 힘쓰는데 더 이상 회사를 비판할 필요가 있겠느냐는 여론을 만들어 내는 것이다. 그것이 곧 회사를 사라지게 하지 않는 위기관리가 된다. 반대로 그런 상황에도 불구하고 절대 공감하지 않겠다는 고집을 부린다면 그 결과는 어떻게 될지 예상해 보자.

    넷째, 공감이라는 것은 상당히 아마추어적인 것이다?

    공감 역량이 전혀 없는 사람이나 조직을 ‘공감 제로’라고 부른다. 공감제로란 크게 세가지 역량이 떨어지는 존재다. 첫째로 공감제로는 자신(자사)이 다른 사람들에게 어떻게 보이는지에 대한 이해력이 떨어지는 사람이나 기업이다. 앞의 예처럼 문제 제품을 팔았다가 피해를 입은 소비자들이 나왔다고 치자. 그 상황에서 피해자를 비롯해 그 가족과 여러 일반 소비자들이 우리 회사를 어떻게 바라보고 있을까를 전혀 이해하지 못한다면 위기관리는 어떻게 될까?

    두번째로, 공감제로는 타인들과 상호작용하는 법을 잘 이해하지 못한다. 피해자가 생겨버린 부정 상황에서 피해자와 각종 이해관계자들과 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는지 모르는 것이다. 문제를 숨기거나, 문제를 인정하지 않고, 피해자를 공격하고, 어쩔 수 없이 겉으로 사과하고, 피해 복구나 문제 해결을 등한시하는 것과 같은 기괴한 행동이 이런 부족한 역량에 기반해서 나오는 것들이다.

    세번째로 공감제로는 상대와 이해관계자의 기분 혹은 반응을 예상하는 법을 전혀 인식하지 못한다. 대응을 기괴하게 하고서도 더욱 악화되는 소비자와 이해관계자 반응에 의아 해 한다. 우리는 하느냐고 했는데 왜 저런 반응이 계속되고 심지어는 악화까지 되는지 궁금해한다. 심지어 저들이 다른 생각이 있어서 우리 회사를 공격하는 것이라고 상상한다. 공감제로 사람과 기업의 전형적 특징이다. 그렇다면 과연 이런 공감 역량 부족이 프로다운 것인가? 공감이야 말로 제대로 훈련된 전략가들만 실행할 수 있는 프로페셔널한 위기관리 방식이다.

    다섯째, 공감이 문제를 해결해 주나?

    공감은 문제를 해결해 준다. 공감하지 않거나 공감하지 못하거나 제대로 공감을 지속하지 않으니 더 큰 문제가 생긴다. 공감 역량이 부족한 주체들이 문제를 더 크게 만든다. 그리고 그 이후에도 자신의 공감부족에 주목하기 보다 사람들의 다른 의도를 의심하며 정신 승리를 꿈꾼다.

    상대가 정치적 조직이기 때문에 자칫 공감했다가는 그들의 의도에 휘둘리게 된다며 공감해서는 절대 안 된다는 주장을 하는 경우도 있다. 여기에서 확인해야 할 것이 있다. 만약 상대의 주장과 커뮤니케이션이 사회적 주목을 받아 많은 사람들로부터 공감대를 얻고 있다면 그들은 상대적으로 공감대를 형성하지 못하는 자사보다 경쟁 우위에 있다는 의미다. 상황을 정확하게 분석해 보면 결국 회사가 공감해야 한다는 결론이 나온다.

    만약 상황을 분석해 보니, 상대측 주장과 커뮤니케이션이 사회적 공감대를 별로 얻고 있지 못하다면, 단순한 주장 수준이므로 회사가 공감할 필요가 없다는 의사결정으로 이어지게 될 것이다. 그들의 입장을 이해해 보아도 비슷한 결과라면 더욱 더 공감은 필요 없을 것이다. 공감하지 않아도 많은 사람과 이해관계자들이 부정적 여론을 형성하지 않을 것으로 예상되면 그 또한 적절한 의사결정이었던 것이다. 반대로 그 과정에서 문제가 더 커지겠다는 분석과 이해 그리고 예상이 계속되면 의사결정은 달라져야 한다. 공감이 문제를 해결해준다는 의미는 공감에 대한 전략적 의사결정이 문제를 해결해 준다는 의미와 같다.

    여섯 번째, 계속 공감만 하면 문제가 해결되나?

    그렇게 된다면 더 큰 문제다. 공감만 하고 문제를 해결하지 않는다면 말이다. 공감을 제대로 하게 되면 당연하고 자연스럽게 스스로 문제를 해결하는 수순을 밟게 된다. 공감만 하고 문제를 해결하지 않는다는 것은 그 공감이 제대로 된 공감이 아니었다는 의미일 뿐이다. 정확하게 상황을 이해하지도 않았고, 상대를 이해하지 않았고, 이후 상황을 현실적으로 예상해 보지도 못했다는 의미다.

    지속적 공감은 문제해결에 지속적으로 연결되어야 성공한다. 부정적 상황에 대한 단순 모면이나 회피 형식으로 공감하는 것이 실패의 원인이다. 동일한 문제를 반복해 만들어내는 기업의 공통점이 바로 잘못된 공감만 표현하고, 문제 해결 노력은 등한시하는 것이다. 또 다시 문제가 발생되면 똑같이 공감을 표현하거나 더 큰 공감으로 퍼포먼스만 강화한다. 그 이후로 다시 문제 해결 노력을 하지 않는다. 이런 악순환은 반복된다.

    당연히 지속적인 가짜 공감은 공감대를 저하시키게 된다. 더욱 더 크게 공감한다고 해도 그 진의는 계속해서 의심받는다. 문제 해결에 직접 연결되지 않는 공감은 단순한 퍼포먼스 일 뿐, 진정한 공감이 되지 않는다. 회사의 사후 상황 예상 역량에 치명적인 문제가 있다는 의미다. 문제 해결 노력을 제대로 하지 않으니 문제 해결이 안되는 것이다.

    기업과 경영진의 공감 능력 또는 역량은 성공적인 이슈 및 위기관리를 위해 아주 의미 있는 필요충분조건이다. 다른 사람의 생각이나 욕구, 감정과 같은 복잡한 심리 상태에 대해서 생각하고, 추론하는 능력은 기업의 핵심 역량과도 연결된다. 상품개발, 영업, 마케팅, 인사, 기획 등 거의 모든 부서들에게 요구되는 경쟁력이다.

    타인의 마음을 이해하는 능력이 발달한다면 다른 사람의 입장을 배려할 줄 아는 마음이 점점 더 커지는 것이 당연하다. 그런 이해와 배려가 회사와 경영진에게 충만하다면 어처구니없는 부정 이슈나 위기가 발생될 가능성은 현격하게 떨어진다.

    제대로 된 이슈관리와 위기관리를 어려워하며 힘들어 하는 기업 안에는 공감 능력과 역량이 부족한 의사결정그룹이 존재한다. 일부에는 신경학적 문제로 공감하지 못하는 사람들도 있을 수 있다. 그러나 대부분의 공감 부적응자들은 공감에 대한 오해와 편견을 가지고 있어 스스로 공감을 꺼려 한다.

    경영적으로나 전략적으로 공감은 ‘이해하고 예상하는 능력’이다. 기업과 경영진에게는 아주 소중한 경쟁력이다. 그런 의미에서 공감에 대한 관심은 더욱 더 커져야 한다. 이슈나 위기관리를 넘어 성공적인 기업 경영을 위해서도 공감 능력은 꼭 필요한 자산이다. 

  • 사업하는데 공분은 필수?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““저희 사업은 여러 이해관계자들이 관여되어 있어서, 말씀처럼 사회적 공분이 쉽게 일어날 수 있습니다. 저희 내부에서는 큰 사업을 할 때 어느 정도 노이즈는 안고 가야 한다는 공감대도 있습니다. 사업을 하는데 공분이나 갈등이 하나 없이 진행할 수는 없는 것 아니겠어요?”

    컨설턴트의 답변

    질문하신 취지에 공감합니다. 사회적으로 이해관계자가 다양하게 얽혀 있는 사업일수록 사회적 공분에 대한 취약성은 커지게 마련인 것은 사실입니다. 이전 케이스들을 보더라도 거의 모든 대규모 사업에는 일정수준 이상의 사회적 논란이 존재했던 것도 사실입니다. 따라서 말씀처럼 사업주체 내부에서는 미리 사회적 노이즈를 예상하고 그에 대한 면역력과 맷집을 키우려 노력하기도 하는 것 같습니다.

    그러나, 이슈관리 관점에서의 ‘사회적 공분’이라는 것은 해당 사업과 관련되어 있는 이해관계자의 분노(anger)만을 한정적으로 의미하지는 않습니다. 정확하게는 그들의 이해관계 기반 분노를 넘어서는 비이해관계자 또는 일반 공중에게 공유된 분노(public anger)를 의미하지요.

    예를 들자면, 어떤 특정 지역에서 환경관련 사업을 진행하는 데 있어 이에 반대하는 지역주민, 지자체, 지역 언론, 지역 NGO 등이 존재할 때, 이들의 분노를 공분(public anger)이라 정의하기는 어렵습니다. 따라서 이는 이해관계자 커뮤니케이션 관점과 수준에서 진행되어야 하는 과제로 정의됩니다. 질문에서 말씀하신 내용은 대부분 이런 상황을 염두에 두시는 것 같습니다.

    그러나, 기존 이해관계자 커뮤니케이션이 실패하고, 여러 여타 이슈가 새롭게 생성되면서, 해당 사업에 대한 일반공중의 관심이 촉발 성장하는 상황이 올 수 있을 것입니다. 이후 그에 대해서도 사업주체가 눈높이를 맞추는 것에 실패하게 되면 사회적 공분(public anger)이 생겨나게 되는 것이지요.

    이러한 사회적 공분은 사실 사업주체가 예견하거나, 미리 맷집을 키워 놓는다고 대응 가능한 것은 아닙니다. 일단 자신들이 추진하는 사업이 사회적 공분의 대상이 되어 버리면, 그 이후부터는 예측 가능한 상황이라는 것은 극도로 제한됩니다. 생각보다 훨씬 더 많고 다양한 이해관계자와 영향력자들이 사회적 공분해소라는 명분을 업고 해당 사업에 개입하게 됩니다. 그에 영향을 받아 불확실성을 극대화하는 더 수많은 공중이 스스로 분노를 강화하고 장기화하게 됩니다.

    제가 말씀드린 사회적 공분이란 그런 것입니다. 핵심 사업을 진행함에 있어 관련 이해관계자들의 반대와 분노를 관리하는 것은 일반적 업무이자 절차라고 보아야 합니다. 사회적 공분이란 그런 모든 노력들이 무리하게 장기화되고 실패했을 때 새롭게 마주할 수 있는 더욱 위협적인 환경을 의미합니다. 이는 근본적으로 사업주체에게 전혀 불필요한 상황일 뿐 아니라, 사업 추진 자체를 무력화 할 수 있는 실질적 압력으로 작용됩니다. 이런 극단적 상황을 항상 경계하고 그런 상황이 조성되기 이전에 이슈를 관리하려 노력해야 한다는 것이 핵심입니다.

    그에 더해 말씀드리면, 사회적 공분이나 주변 이해관계자들의 강한 반대를 극복(?)하거나 견디면서 사업을 진행해 결국 성공하는 경우는 아주 희소합니다. 일부 정치적 결단에 의해 반강제적으로 진행되는 국가 사업 일부에 한정된다고 보고 있습니다. 그 외 일반 기업은 우선 사회적 공분에 대한 정확한 시각과 그에 대한 두려움을 공유하는 것이 성공적 이슈관리의 첫 단추라 할 수 있습니다. 애초 맞서 싸우거나, 외면 무시해서 이길 수 있는 것이 아니기 때문입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 미치광이와도 합의를?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““저희 회사에서는 가능한 문제를 최소화하기 위해 왠만한 고객 컴플레인이나 이해관계자 문제는 합의해서 잘 해결하려고 애쓰고 있습니다. 문제는 블랙컨슈머나 악의적으로 또는 직업적으로 협박을 일삼는 사람들인데요. 이런 소위 ‘미치광이’들과도 합의를 해야 할까요?”

    컨설턴트의 답변

    질문하실 때 사용하신 단어만 들어보아도 회사에서 그 사람들에 대해 어떤 감정을 느끼고 계신지 잘 알겠습니다. 실제 여러 기업들이 그런 사람들 때문에 협박아닌 협박을 받고 있기도 합니다. 일부는 그들을 대상으로 소송이나 여러 조치들을 강력하게 진행하기도 하고, 다른 일부는 말씀대로 조용히 그러나 어렵사리 합의해 문제를 종결시키기도 하지요.

    고민 주제는 어떤 사람들에게 까지 그런 합의 전략을 유지해야 하는가 같습니다. 말씀대로 진짜 미치광이와도 합의를 해야 하는지? 아니라면, 합리적인 사람과만 합의하고, 일정한 도를 넘는 사람과는 합의 없이 법적 대응이나 다른 압박책을 적용할 것인지를 고민하는 기업도 많을 것입니다.

    그러나, 이런 대응에 있어 기업측에서 생각의 방향을 조금 바꾸셔야 하는 것이 있습니다. 자사에게 협박을 해 오거나, 여러 컴플레인을 하며 문제화 하려는 사람들이 있을 때, 대부분의 기업은 그 사람을 먼저 봅니다. 그 사람이 어떤 매체의 어떤 기자인지, 어떤 정부관계자인지, 어떤 부처 실무자인지, 실제 고객인지, 고객이라면 정상고객인지 아니면 블랙컨슈머인지, 뒷정보를 캐 보며 프로인지 아마추어인지 까지 확인하려 하는 것이지요.

    물론 그런 상대에 대한 파악은 불필요한 것은 아닙니다. 하지만, 그 이전에 좀 더 비중 있게 생각해 보아야 하는 것은 그 상대가 제기하고 있는 이슈의 중대성 여부입니다. 제3자 시각에서 볼 때 그가 제기하는 이슈가 상당한 부정성을 가지는지, 그리고 그 부정성이 최악의 경우 어떤 새로운 상황을 만들어 낼 수 있는지를 따져 보는 것이 급선무라고 할 수 있습니다.

    쉽게 말하면, 문 앞에 강도가 서 있는데, 그 강도가 어린 아이인지, 덩치 큰 강패인지, 여성인지, 노인인지를 오랫동안 따지기 전에, 그 강도 손에 쥔 무기나 폭약이 어떤 것인지를 빨리 살펴보라는 것이지요. 돌맹이를 쥐고 있는지, 아니면 핵폭탄을 쥐고 있는지에 따라 대응을 결정해야 한다는 의미입니다. 즉, 그 상대의 문제제기로 인해 자사가 입을 수 있는 피해규모와 범위를 면밀하게 예상해 이해해야 대응 전략의 기반이 마련될 수 있습니다.

    여기에 어려움을 겪는 기업의 경우 그 상대가 미치광이라는 것에 중점을 두고 합의할 가치가 있는가? 합의한다고 해서 문제가 해결될 것인가? 저런 미치광이에게 어느정도 수준에서 합의 해야 하는가? 등의 부차적이고 상대적으로 덜 시급한 주제로 고민의 시간을 메꾸게 됩니다. 이는 실제 합의결과에 상당한 영향을 주게 되니 자사에게는 이득이 없습니다.

    사람을 보기 보다 먼저 그가 제기하는 이슈를 보십시오. 사람만 보면 감정이 먼저 생깁니다. 그 감정이 그가 제기하는 이슈의 중대성을 가리게 됩니다. 감정으로 대응해서는 그런 사람들을 이길 수 없습니다. 상대가 정상이 아니라고 하기전에, 먼저 회사가 더욱 정상적 판단을 하려 노력하십시오. 제기한 이슈가 별것 아니라면, 합의는 필요 없을 수도 있습니다. 그러나, 그 반대라면 합의는 그 누구와도 시도해 보는 것이 곧 이슈관리이자 위기관리 일 수 있습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 갑옷을 챙겨 입어야 한다?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““수십년간 기업 이슈관리 현장에서 많은 인사이트를 얻으셨을 텐데요. 현재 기업 임원들에게 최근 이슈관리 관점에서 가장 강조하고 싶은 것이 있다면 어떤 것일까요? (기업 임원들은) 갑옷을 챙겨 입어야 한다는 말씀도 하시길래 궁금해 질문 드립니다.”

    컨설턴트의 답변

    중국 명나라 시대 명장 척계광은 자신의 병법서 ‘기호신서’에서 다음과 같이 말했습니다. “갑옷은 생명을 유지하는 근본으로써 사용되는 것이니, 적의 창칼에 맞닥뜨려서도 똑바로 서서 패하지 않는 바탕이 되는 것이다.” 전쟁터에서는 군졸 모두 갑옷을 입었을 때 생명을 유지하기 쉽고, 생명을 유지할 수 있어야 제대로 된 싸움을 해서 궁극적으로 승리할 수도 있다는 의미가 되겠습니다.

    최근 기업에게 고통을 주는 부정 이슈 케이스들을 보면, 그 중 상당수가 해당 기업 임원들이 적절한 갑옷(생명 유지를 위한 최소한의 개념적 준비)을 갖추지 않아 발생된 것이라는 특징이 있습니다. 이슈발생 환경과 커뮤니케이션 환경이 이전과 완전하게 달라졌는데도 불구하고, 그에 맞춰진 적절한 갑옷을 마련해 입지 못해서 문제를 발생시키고 있다는 의미입니다.

    그와 반대로 임원 주변에서 이슈발생 원점이 되는 여러 이해관계자들은 이미 상당한 수준의 갑옷을 현실적으로 갖춰 입고 있는 것이 현실입니다. 갑옷을 입지 않은 임원과 갑옷을 입고 무장되어 있는 이해관계자들의 싸움이라면 그 결과는 매번 뻔한 것이 당연합니다.

    임원들에게 현재 절실한 개념적 갑옷이란, 변화된 이슈발생 환경과 이해관계자들에 대한 이해가 그 기반이 됩니다. 구체적으로는 임원 주변 모든 사람들이 기자가 된 환경을 이해해야 합니다. 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션의 경계가 사라졌고, ‘우리끼리’와 비밀이 사라져 버렸습니다. 임원이 한 말이 언제든 온라인과 언론에 게재되고 엄청난 버즈를 일으킬 수 있게 된 것입니다.

    그럼에도 불구하고 많은 임원은 아직도 내부와 외부가 달리 존재한다 생각하고 있습니다. ‘우리끼리’의 말이 저 멀리 온라인이나 언론매체에 당장 실릴 수 있다 믿지 않습니다. 직원 커뮤니케이션을 앞두고는 언론사 기자와 커뮤니케이션 하는 것만큼 주의해서 준비하지 않습니다. 직원들이 질문할 수 있는 아주 민감한 주제에 대해서도 내 자신이 아는 대로 생각한 대로 이야기하려고 합니다. 튼튼한 갑옷을 입어야 하는데, 오히려 ‘허심탄회’라는 이름의 누드 차림으로 직원들 앞에 서려 하는 것입니다.

    임원들이 챙겨 입어야 할 최소한의 갑옷은 다음과 같은 소재들로 만들어집니다. 하루빨리 전략적으로 침묵하는 법을 배울 것. 모든 커뮤니케이션은 완벽하게 준비해서만 할 것. 중요한 메시지는 주변 3인 이상에게 사전 리뷰 받아 볼 것. 커뮤니케이션 이전에 최대한 호감을 얻을 것. 타사 임원들 케이스에서 반면교사를 찾아 스스로 개선해 놓을 것, 개인의 메시지가 아니라 회사의 메시지만 말할 것, 매번 새로운 메시지가 아니라 같은 메시지를 천번이라도 말할 것. 이런 소재들로 만들어진 갑옷을 챙겨 입어야 자신과 회사가 함께 안전해질 수 있습니다.

    이렇게 제대로 된 갑옷은 내부는 물론 외부 커뮤니케이션에 있어서도 아주 유효하고 안전한 기능을 발휘합니다. 임원들의 적절한 커뮤니케이션 습관들이 모여 회사의 적절한 커뮤니케이션 체계가 됩니다. 훌륭한 회사는 훌륭하게 커뮤니케이션 합니다. 반대로 훌륭하게 커뮤니케이션 하지 못하는 회사는 훌륭한 회사가 아닐 가능성이 높습니다. 습관과 체계에 서로 다름이 있다는 의미입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기업이 정치를 따라하면?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““이번 정국과 관련해서 사내에서 정치인들의 커뮤니케이션 전략과 레토릭을 유의 깊게 분석해 보고 있습니다. 이슈나 위기관리 관점에서 배울만한 점과 그렇지 않은 점을 분별해 보는 것이지요. 전문가들은 업계과 정계 커뮤니케이션간에는 다름이 있다고 하던데, 어떤 게 다를까요?”

    컨설턴트의 답변

    아주 중요한 주제를 질문해 주셨습니다. 결론을 먼저 말씀드리면, 기업은 가능하면 정치 분야에서 실행되는 커뮤니케이션 현상을 절대 따라하지 않는 것이 좋다는 말씀을 드리고 싶습니다. 기업 커뮤니케이션과 정치 커뮤니케이션은 서로 비슷한 듯 하지만, 전혀 다른 성격의 것이기 때문입니다.

    우선 기업과 정치는 여론에 기반해 존재, 성장한다는 점은 비슷하다고 보여집니다. 하지만, 정치는 권력이라는 하나의 목적을 가지고 여론을 다루는(handling) 데 비해, 기업은 자사의 경영적 목적을 가지고 여론을 따르고(following), 최소한 거스르지 않는다(serving)는 특성이 있습니다.

    그 과정에서 정치분야에서는 적대적 또는 반대 여론에 맞서 견디는 맷집도 중요하게 생각합니다. 하지만, 기업에서는 그런 맷집을 가질 이유가 상대적으로 적고, 그런 맷집이 강하다 해서 경영적 목적을 달성할 수 있는 것도 아닙니다. 따라서 여론을 대함에 있어 기업은 정치분야 보다는 취약성과 민감성을 드러냅니다. 기업측에서 볼 때 그래야 더 전략적인 것이지요.

    또한 정치 분야는 자신들을 지지하는 여당과 같은 세력이 활동의 기반이 됩니다. 그들 때문에 때때로 반대 여론과 싸울 수 있고, 비판도 견뎌낼 수 있습니다. 여당과 같은 이해관계자들이 자신을 지지하는 한 정치적 목적 달성을 위해서는 무엇이듯 할 수 있다고 믿지요.

    그러나 기업에게는 정치분야와 유사하게 자사를 지지하는 여당 같은 세력을 구성하기는 어렵고 불가능하기까지 합니다. 충성고객 또는 소비자로 대변되는 지지 그룹은 정치분야와 비교할 때 상당히 취약합니다. 언제든 어제의 충성고객이 오늘의 불매운동 참여자가 될 수 있습니다. 따라서, 충성고객을 믿고 정치분야 같은 행동을 하거나 커뮤니케이션을 해서는 낭패 볼 확률이 높습니다.

    문제는 그런 기본적 다름과 차이를 이해하지 않고, 정치인의 커뮤니케이션 전략이나 스킬을 따르거나, 흉내 내려는 기업에게 발생됩니다. 일반적 기업은 이미 그런 방식의 커뮤니케이션을 금기로 여기고 있지만, 일부 그렇지 못한 기업에서는 종종 정치 이슈나 위기관리 커뮤니케이션이 자사에게 적절한 벤치마킹 주제라 착각하는 것 같습니다.

    심지어 그런 일부 기업은 사내의 커뮤니케이션 리더십을 정부 관료 출신이나 국회 출신 인사에게 일임하기도 합니다. 산전수전 다 겪은 경험자들이니 자사의 이슈나 위기관리에 큰 역량을 발휘할 수 있으리라 믿는 것입니다. 그런 경우 부정 이슈나 위기가 발생되면 해당 기업의 커뮤니케이션은 상당히 이색적인 톤앤매너를 띕니다. 문제 해결에 도움이 되기 보다는 그 반대의 결과로 이어지는 경우가 많습니다.

    기업 커뮤니케이션과 정치 커뮤니케이션은 같은 포유류이기는 하지만 원숭이와 고래가 서로 다르듯 전혀 다른 형태와 존재로 보시는 것이 맞습니다. 원숭이가 심해 바다를 오래 헤엄치며 문제를 해결할 수 없고, 고래가 위험을 피해 높은 나무로 달려 올라가지 못하는 것과 같습니다. 특히 기업의 리더가 정치인의 커뮤니케이션 방식을 그대로 따라하거나, 비슷하게 활용하게 되면, 수백 미터 바닷속에 가라앉아 버린 원숭이와 수십 미터 나무위에 걸린 고래와 같은 결과로 이어질 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 메시지가 이상한데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““저희 경쟁사의 이슈관리 방식을 계속 모니터링하고 있습니다. 그 회사는 상당히 특이한 메시지를 통해 이슈관리를 해 보려 하는 것 같은데요. 저희 내부에서도 그 메시지 내용이나 전달방식이 이해 가지 않는다는 반응이 많습니다. 왜 저런 이상한 메시지로 커뮤니케이션하는 걸까요?”

    컨설턴트의 답변

    이슈나 위기관리를 위해 기업이나 조직이 커뮤니케이션 할 때, 정상적이고 그나마 성공적인 관리 실행을 하는 곳의 메시지에는 공통된 특징이 있습니다. 일단, 메시지가 예상과 크게 어긋나지 않는다는 것입니다. 이해관계자나 일반공중이 생각했던 그대로의 메시지를 기업이 전달하는 것이지요. 그 메시지에는 흔히 일컬어지는 창조성이나, 특이성, 획기적인 그 무언가는 없습니다. 예상 그대로의 메시지가 정해진 효과를 발휘하는 것이지요.

    두번째 메시지 특징은 어느 한쪽의 이해관계에도 치우치지 않으려 노력한 메시지라는 것입니다. 심지어 반박이나 반론을 제시할 때에도 상대측을 최대한 자극하지 않으려 배려하는 모습이 메시지에 담겨 있곤 합니다. 제3자가 보았을 때 해당 기업이나 조직이 공손하고 신중하다는 느낌을 가지게 되는 메시지지요. 이런 효과를 노린 전략적 메시지인 것입니다.

    세번째 메시지 특징은 대부분의 메시지 근간에 수용과 이해 그리고 개선의 의지가 깔려 있습니다. 해당 기업이나 조직이 굳이 그렇게 까지 하지 않아도 되지 않는가 할 정도로 여론을 받아들이고 이해하고 있다는 포지션을 유지합니다. 어느 하나라도 미비한 부분이 있었다면 개선의 의지도 계속 커뮤니케이션 하지요. 이를 통해 혼란스럽거나, 화가 나 있거나, 부정적 이미지를 떠 올리고 있는 이해관계자들과 공중에게 좋은 사람(good person)의 이미지를 전달하는 것입니다. 이해관계를 따지고, 주판을 튕기고, 머리 굴리는 모습을 보이지는 않는 것이지요.

    마지막으로 좋은 메시지의 특징은 항상 신뢰 가는 메시지와 메신저가 있다는 것입니다. 누구든 메시징은 할 수 있습니다. 심지어 회사나 조직의 공식 허가가 없어도 홍보담당자가 애드립을 통해 멋있어 보이는 메시지를 전달할 수도 있습니다. 하지만, 중대한 이슈와 위기가 발생했을 때, 누가 어떤 메시지를 전달하는 가는 아주 중요한 의미를 가지게 됩니다. 신뢰할 수 있는 메시지인가? 그 메신저는 믿을 만한 사람인가? 이것이 핵심이 되곤 합니다.

    질문에서 언급하신 것처럼, 이상의 메시지 특징으로부터 어긋나는 메시지, 즉, 이상한 메시지가 목격되었을 때에는 그 분석을 위해 다른 시각을 투여해야 합니다. 그 메시지를 잘 분석해서, 그 메시지의 실제 타겟이 누구인지를 찾아보면 이해가 가능합니다. 그 메시지의 실제 타겟이 이슈나 위기에 관련된 핵심 이해관계자인지? 내부 구성원인지? 자사 VIP인지? 등에 따라 그 일반적이지 않은 메시지의 의미를 찾을 수 있습니다.

    이슈나 위기관리 커뮤니케이션을 위기관리 주체가 잘 몰라서 못하는 경우는 없습니다. 알고 있어도 제대로 하지 못하는 이유가 항상 있습니다. 메시지가 그 리트머스입니다. 메시지를 보면 그 회사나 조직이 무엇을 어떻게 하고 있는지 가늠할 수 있습니다. 이상한 메시지가 계속된다면, 그에 대한 이해도 가능하게 됩니다. 메시지는 거짓말을 하지 못합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 잘 쓰인 공식성명서(official statement)란?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““이슈나 위기 대응을 위한 커뮤니케이션 방식으로 입장문, 사과문, 해명문 등을 포함하는 공식입장문 형식의 포맷화를 준비하고 있습니다. 각 형식에서 다루는 케이스가 달라 정형화된 기준 포맷을 정하는 것은 어렵겠지만, 잘된 공식성명서라는 것은 대략 어떤 모습인가요?”

    컨설턴트의 답변

    이슈나 위기에 대한 대응방식으로 기업이나 조직이 커뮤니케이션 하는데 있어 중추역할을 하는 것이 말씀하신 공식성명서(official statement)입니다. 이것에는 케이스 유형 및 대응 전략에 따라 사과를 목적으로 하는 사과문, 해명을 목적으로 하는 해명문, 그리고 자사 입장을 설명하는 입장문 등으로 나뉠 수 있습니다.

    대별된 이 세가지 공식성명서에 공통 적용되는 가이드라인은 세가지입니다. 첫째, 이슈와 위기를 관리하는 기업이나 조직이 ‘현재’ (확인하여) 알고 있고, 그에 기반해 해당 기업이나 조직이 ‘현재’ 커뮤니케이션 하고 싶은 모든 것을 담아야 합니다. 단, 여기에서 ‘모든 것을 담으라’는 조언이 글을 최대한 구체적으로 길게 써야 한다는 의미는 아닙니다. 글의 분량이나 형식은 핵심이해관계자의 이해수준을 절대 넘어서면 안 되겠지요.

    첫 조언에서는 ‘현재’라는 의미에 주목해야 합니다. 기업이나 조직이 알고 있는 것 중 ‘현재’ 알려져 있는 정보를 정확하게 적시한다는 의미입니다. ‘미리’ 또는 ‘더욱 풍부하게’ 또는 ‘더욱 구체적으로’라는 조언 대신 ‘현재’라는 건조한 조언을 강조하고 있다는 것을 기억하십시오.

    둘째는, 자사(조직) ‘입장’을 정해 커뮤니케이션 해야 합니다. 위에서 언급한 자사가 커뮤니케이션 하고 싶은 것 중 가장 중요한 부분이 자사의 입장(position)입니다. 이에 따라 상황에 대한 수용, 사과, 반박, 비판, 적극 대응, 개선, 재발방지 등 여러 가치들이 핵심 이해관계자에게 커뮤니케이션 되기 때문입니다. 입장이 빠진 글은 제대로 된 공식성명서가 될 수 없습니다. 일부 하소연, 불만 토로, 협박, 협조 요청, 비아냥으로까지 해석되는 기업이나 조직의 대응 글이 최근 목격되는데, 이런 실행은 보다 심각한 결과를 초래하는 것이 당연합니다.

    셋째는, 현 상황에 기반해 예상되는 모든 질문에 대한 답이 공식성명서 안에 적절하게 들어가 있어야 합니다. 공식성명서를 제대로 읽은 기자를 포함한 이해관계자라면, 공식성명서를 통해 중요한 궁금증이 대부분 해소될 수 있어야 합니다. 만약, 이해관계자들이 공식성명서를 읽고도 이해되지 않거나, 중요 질문에 대한 답을 찾지 못하거나, 심지어 새로운 의문이 생겨 질문이 추가된다면 그 공식설명서는 불완전한 것입니다. 사전에 기업이나 조직의 예상질문에 대한 분석과 고민이 부족했다는 의미지요.

    잘된 공식성명서는 이후 불필요한 논란을 새로 만들어 내지 않습니다. 그 성명서에 의해 핵심 이해관계자의 의혹, 분노, 혼란이 상당부분 정리됩니다. 그들이 해당 기업이나 조직의 생각(입장)을 이해하게 됩니다. 더 나아가, 그 생각을 신뢰, 지지하게 됩니다.

    공식성명서 하나만으로도 뜨거웠던 논란이 진화되고, 이해관계자의 오해가 풀리며, 상황이 안정되어 나가는 방향의 전환이 가능해야 하는 것입니다. 그 만큼 신중하게 분석하고 고민해 커뮤니케이션 해야 하는 대응 방식입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 여론전으로 상대를 제압하면?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““일단 이번 경쟁사와의 싸움에는 여론전이 중요하다는 생각이 듭니다. 언론과 온라인을 통한 여론전으로 상대측의 다양한 시도를 무력화시킨다는 전략이지요. 경험적으로 보실 때 여론전을 통해 상대측을 제압해 이번 이슈를 관리할 수 있을 것으로 보시나요? 어떻게 보시나요?”

    컨설턴트의 답변

    여론전에 대해서는 지난번에도 잠깐 말씀을 드렸습니다만, 실행전에 몇 가지 확인하실 것이 있습니다. 일단 모든 이슈관리가 곧 여론전을 의미하지는 않습니다. 여론전 없이 이슈를 관리해 낼 수 있는 방법도 있고, 여론전을 통할 필요가 아예 없는 경우도 많습니다. 또한 여론전을 시작하면 더욱 문제가 심각 해 지는 경우도 있습니다.

    현장에서 보면 사실 적절한 주제나 구도가 아님에도, 일단 언론이나 온라인 등에 먼저 커뮤니케이션 해서 상대측과 여론전에 돌입하는 불필요한 상황도 흔합니다. 대부분 그런 경우 소모전에 서로가 지치게 되는 반면, 어느 한쪽이라도 중간에 발을 빼는 것이 쉽지 않게 되는 이상한 경험을 하게 됩니다.

    여론전을 결정할 때 가장 중요하다고 볼 수 있는 것은, 이슈관리를 위해 자사가 바라보는 핵심 이해관계자 유형과 특성에 대한 확인입니다. 누가 이번 이슈를 관리하는데 있어 가장 직접적이고 유효한 영향력을 가지고 있느냐를 판별하는 것이지요. 그에 따라 여론전이 필요한 경우와 필요 없는 경우가 갈립니다.

    만약 특정 규제기관이나 전문가 집단이 당면한 이슈관리에 있어 핵심 이해관계자라는 판단이 있다면, 여론전을 통해 그들에게 영향을 미치거나 이해를 도모하는 것은 적절하지 않은 시도일 것입니다. 오히려 해당 이슈가 여론화되어 그들에게 압력으로 전해진다면, 그들이 객관적으로 판단하는데 어려움을 겪게 될 수도 있으며, 문제가 더욱 복잡다단하게 악화할 수도 있게 됩니다.

    여론전이 필요하거나 유효할 수 있는 경우라면, 이슈관리를 위한 이해관계자의 유형과 범위가 다양하고 거대한 경우입니다. 또한 이슈관리를 위해 일정수준 이상 사회적 쟁점화가 필요한 경우일 수도 있습니다. 그런 다각적 이해관계자 접근이나 사회적 쟁점화가 가능하지 않다면, 당면 이슈를 관리하기 어려운 경우에 한해서만 여론전이 의미가 있습니다.

    그러나, 실제 케이스를 보면 종종 여론전을 우선 택하는 무조건적인 실행이 눈에 띕니다. 회사와 특정 이해관계자가 먼저 문제를 해결해야 하는 주제를 가지고 무리하게 여론전에 돌입해 일이 더 꼬이게 되는 경우도 많습니다. VIP께서 특히 관심을 가지신다는 생각에 대대적 여론전을 벌여 실제 커뮤니케이션 타겟이 이슈관리를 위한 핵심 이해관계자가 아니라 VIP가 되어버리는 웃지 못할 경우도 있는 것이 현실입니다. 상대측을 압도하겠다는 단순한 생각에 경쟁적으로 여론전에 돌입하는 경우도 종종 있습니다. 서로 누가 먼저 그리고 대대적으로 상대를 비판하고 반박하는지에 모든 신경을 쓰면서 실제 이슈는 일선의 관심사에서 밀리는 경우도 흔합니다.

    여론전에 나서고 싶은 경우라도, 관리해야 할 이슈와 그에 따른 핵심 이해관계자를 깊이 분석해 보시기 바랍니다. 전략적으로 ‘모두에게 커뮤니케이션 하거나, 아무에게나 커뮤니케이션’ 하게 될 수밖에 없는 것이 여론전이라는 생각을 하십시오. 따라서 여론전은 기본적으로 소모전이며 사후 큰 피해의 흔적을 남기게 됩니다. 자칫 감정적, 심리적 그리고 경쟁적으로 뛰어들어서는 안 된다는 생각을 하셔야 합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.